“พนักงานดีแทคจะต้องไม่คิดว่าตัวเองเป็นบริษัทที่ประสบความสำเร็จแล้ว ต้องไม่คิดว่าบริษัทตัวเองยิ่งใหญ่ หรือดีแล้ว เราต้องคิดว่ายังมีเรื่องให้เรียนรู้อีกมาก ความคิดแบบนี้ทำให้เราไม่หยิ่ง ยโส แต่ทำให้เรารู้สึกอ่อนน้อมถ่อมตน และเปิดกว้างมากขึ้น”
ซิคเว่ เบรคเก้ ซีอีโอของดีแทค อธิบายแนวคิดการบริหารคนของดีแทค จนเป็นที่มาของกลยุทธ์ล่าสุดที่พาพนักงานและผู้บริหารดีแทคจำนวนหนึ่งเยี่ยมชมโรงงานผลิตรถยนต์โตโยต้า จังหวัดฉะเชิงเทรา เมื่อวันที่ 26 กุมภาพันธ์ 2008 และในเดือนต่อมาวันที่ 17 มีนาคม ผู้บริหารระดับสูง 14 คน (Management Committee) ไปดูงานการบริหารพนักงานของสตาร์บัคส์ประเทศไทย
“ซิคเว่” เลือกดูงานของธุรกิจรถยนต์และกาแฟ และเป้าหมายต่อไปอาจเป็นธุรกิจไอศกรีม iBerry โดยไม่มีแผนไปดูงานบริษัทที่ทำธุรกิจสื่อสารขนาดใหญ่ระดับโลกเหมือนอย่างที่บริษัทสื่อสารไทยหลายแห่งเคยทำมาก่อน ซึ่ง “ซิคเว่” บอกว่า อย่างที่รู้กันโดยทั่วไปว่าบริษัทสื่อสารขนาดใหญ่มีสูตรความสำเร็จไม่ต่างกันนัก และมักภาคภูมิใจในตัวเอง
แต่เวลานี้ดีแทคต้องการเรียนรู้จากธุรกิจที่แตกต่างออกไป และเป็นธุรกิจที่อยู่ในไลฟ์สไตล์ของคนในปัจจุบัน เพื่อให้ดีแทคสามารถพัฒนาธุรกิจในปัจจุบัน และสร้างฐานความรู้ขยายธุรกิจใหม่ในอนาคตเป็นอย่างดี อย่างที่เห็นดีแทคเริ่มจากธุรกิจโทรศัพท์มือถือ และกำลังเข้าสู่ธุรกิจบรอดแบนด์อินเทอร์เน็ต และต่อไปคือการเพิ่มเติมจากธุรกิจหลัก แต่ทั้งหมดคือธุรกิจที่ต้องให้บริการลูกค้า
“ธุรกิจมีความเคลื่อนไหวเร็ว ดังนั้นเราต้องเรียนรู้จากคนอื่น เพื่อให้เราสามารถต่อยอดได้เร็ว”
แนวคิดนี้ “ซิคเว่” บอกว่าการอ่านหนังสือด้านการบริหารจัดการไม่เพียงพอ เพราะส่วนใหญ่บอกเล่าผ่านทฤษฎี แต่การดูงาน และเรียนรู้จากเรื่องจริงที่เกิดขึ้นทำให้เข้าใจได้มากกว่า
ตั้งแต่กลางปี 2007 “ซิคเว่” บอกว่าเขามีความคิดว่าต้องทำอะไรสักอย่างในดีแทค เพราะสถานการณ์ของธุรกิจโทรศัพท์มือถือไม่ค่อยดีนัก จากตัวเลขของผู้ใช้โทรศัพท์มือถือต่อจำนวนประชากรทั้งหมด (Penetration Rate) เริ่มนิ่งเพราะตลาดเริ่มอิ่มตัว ขณะที่รายได้ต่อเลขหมายไม่กระเตื้อง แม้ดีแทคจะมีส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้น และบางช่วงมีลูกค้าเพิ่มมากกว่าเจ้าตลาดอย่างเอไอเอส แต่ก็สถานการณ์ยังไม่น่าไว้วางใจ
ช่วงนั้น “ซิคเว่” เชิญ “ตัน ภาสกรนที” เจ้าพ่อชาเขียว มาบรรยายที่ออฟฟิศดีแทค เพื่อให้พนักงานได้เรียนรู้ถึงการต่อสู้ ฝ่าฟัน จนสามารถสร้างโออิชิเป็นเจ้าตลาด “ชาเขียว” และเป็นตัวอย่างที่ดีในการต่อสู้ช่วงที่ธุรกิจชาเขียวแข่งขันกันอย่างรุนแรง ซึ่งหากจะจำกันได้โออิชิมีเวลาไม่นานนักในการทำตลาดชาเขียวแบบสบายๆ เพราะมีแบรนด์ชาเขียวเกิดใหม่ทุกสัปดาห์ในช่วงนั้น
พละกำลังของชาวดีแทคดูเซื่องซึม เพราะความเป็นเบอร์ 2 ในธุรกิจสื่อสารมานาน จนกลายเป็นความจำนนต่อการเป็นมวยแรง และยิ่งไปกว่านั้นภาพของดีแทค คือการมี “ซิคเว่” เป็นผู้ขับเคลื่อนหลัก ไม่ใช่รันด้วยระบบ แคมเปญการวิ่ง 10 กิโลเมตรเมื่อวันที่ 3 กุมภาพันธ์ 2008 ที่ทีมผู้บริหารนำโดย “ธนา เธียรอัจฉริยะ” รองซีอีโอ คิดขึ้นหวังปลุกให้พนักงานดีแทคหลายร้อยคนขึ้นมาซ้อมและวิ่ง อย่างน้อยเพื่อเอาชนะตัวเอง แต่ก็ยังมีจำนวนไม่ถึงครึ่งของทั้งบริษัท และที่สำคัญยังคงเป็น “ซิคเว่” ที่วิ่งเร็วสุดและเข้าเส้นชัยเป็นคนแรกภายในเวลาไม่ถึง 50 นาที
การเดินทางไปดูงานจากธุรกิจที่แตกต่างและประสบความสำเร็จสูงอย่างโตโยต้า และสตาร์บัคส์ จึงเป็นประสบการณ์ที่พนักงานดีแทคควรเรียนรู้ เพื่อเปรียบเทียบกับสิ่งที่ตัวเองเป็นอยู่
โตโยต้าเป็นธุรกิจที่ผลิตสินค้าที่จับต้องได้คือรถยนต์ ธุรกิจจะเติบโตเพียงใดขึ้นอยู่กับคุณภาพของสินค้า บริการ และราคา ส่วนสตาร์บัคส์มีสินค้าเพียงแค่ “กาแฟ” แต่สตาร์บัคส์กลายเป็นแบรนด์ที่คนชื่นชอบทั่วโลก เพราะบริการจากพนักงานของสตาร์บัคส์
การบริหารงานภายใต้ปรัชญา KAIZEN ทำให้โตโยต้าประสบความสำเร็จ KAIZEN ซึ่งหมายถึงการปรับปรุงทุกขั้นตอนการทำงานให้ดีขึ้น และสม่ำเสมอ ทำให้โตโยต้าผลิตรถได้เร็วตอบสนองลูกค้าได้ต่อเนื่อง และหลากหลายกลุ่มเป้าหมาย “ซิคเว่” เชื่อว่าดีแทคสามารถนำหลักนี้มาปรับใช้ให้การทำงานเร็วขึ้น เพื่อให้สินค้าที่มีอยู่คือ “ซิม” และ “บริการ” บนซิมโทรศัทพ์มือถือสำเร็จได้เช่นเดียวกับโตโยต้า
สำหรับสตาร์บัคส์ ที่ “ซิคเว่” สัมผัสด้วยตัวเองมานาน เพราะเป็นลูกค้าตัวจริง ต้องซื้อดื่มจากสาขาในหมู่บ้านนิชดาธานี ก่อนมาทำงานทุกวัน อย่างที่เขาเขียนไว้ในพ็อกเกตบุ๊กเล่มแรกในไทย “my life as a coach” ว่าเขาไม่ได้ดื่มเพราะรสชาติ หรือความโก้เก๋ของแบรนด์ แต่เพราะชอบวิธีบริการ
“บอกไม่ได้ว่าทำไมถึงชอบ มันแค่รู้สึกดีที่ได้เดินเข้าไปในร้าน และเจอพนักงาน ที่คุ้นเคยและพร้อมให้บริการตลอดเวลา”
ที่มาของความหลงใหลในเสน่ห์ “คาปูชิโน่ร้อน” ของสตาร์บัคส์ “ซิคเว่” สรุปว่า มาจากวิถีของสตาร์บัคส์ที่ไม่ได้มองว่าตัวเองอยู่ในธุรกิจกาแฟ แต่เป็นธุรกิจบริการ ซึ่งมี “คน” เป็นหัวใจ ซึ่งสินค้าจะดีเพียงใด แต่ถ้าไม่สามารถนำเสนอบริการที่โดนใจ “คน” ธุรกิจก็ไม่ประสบความสำเร็จ
“ซิคเว่” เชื่อว่า สินค้าที่ดีแบบโตโยต้าหากผสานกับบริการที่ดีจากพนักงานที่รักการให้บริการแก่ลูกค้า อย่างสตาร์บัคส์ และการเรียนรู้จากธุรกิจที่เจ้าของสร้างขึ้นเอง(Entrepreneur) จนประสบความสำเร็จ จะสร้างภูมิคุ้มกันที่ดีให้กับดีแทคเพื่อเติบโตในอนาคต
แต่ความเชื่อเพียงคนเดียวนั้นไม่เพียงพอ หรือการถ่ายทอดความเชื่อด้วยคำพูดต่อทีมผู้บริหาร และพนักงานย่อมไม่ได้ผลนัก “ซิคเว่” จึงต้องลงมืออย่างที่เห็น ต้องไปพร้อมกับทีมผู้บริหารเพื่อนั่งฟัง นั่งรถไปดูงานนอกสถานที่ หรือแม้กระทั่งฟิตร่างกายเพื่อวิ่ง 10 กิโลเมตร ย้ำให้เห็นว่าดีแทคยังไม่ใช่ “บิ๊ก” และต้องปรับปรุงอีกหลายอย่าง
ทั้งหมด “ซิคเว่” กำลังพยายามผลักดันให้ดีแทคบรรลุเป้าหมาย ที่ย้ำตลอดเวลาว่าดีแทค จะไม่ใช่บริษัทเทคโนโลยี ไม่ใช่แค่ธุรกิจโทรศัพท์มือถือ ไม่ใช่แค่บริษัทที่เชี่ยวชาญด้านการตลาด แต่ดีแทคจะเป็น “People Business”
นี่คือคำตอบที่จะทำให้ดีแทคหมดจุดอ่อน และแข็งแรงกว่าปัจจุบัน
โมเดล Human Touch
ฟีลิกซ์ เดวาคูมารัน ไมเคิล กรรมการผู้จัดการ บริษัทสตาร์บัคส์ คอฟฟี่ (ประเทศไทย) ต้อนรับทีมผู้บริหารดีแทคทั้งหมด 14 คนในระดับ Management Committee ที่มาเยี่ยมชมการบริหารงานของสตาร์บัคส์ บอกว่าเป็นครั้งแรกที่เขาต้อนรับคณะผู้บริหารของธุรกิจอื่นมาดูงานของสตาร์บัคส์ในไทย ถือเป็นการแลกเปลี่ยนประสบการณ์ที่ดีระหว่างดีแทคและสตาร์บัคส์ เพราะโดยส่วนตัวเขาชื่นชมในความสำเร็จของ “ซิคเว่” และ “ดีแทค” อย่างมากเช่นกัน
ประเด็นสำคัญที่บอกเล่ากับของทีมผู้บริหารดีแทคคือเรื่องของ “คน” ซึ่ง “ฟีลิกซ์” บอกว่าไม่ว่าจะเป็นธุรกิจโทรศัพท์มือถือ หรือกาแฟ หัวใจคือ “คน” หรือพนักงาน ซึ่งสตาร์บัคส์ถือว่าเป็น “พาร์ตเนอร์” สำคัญของธุรกิจ กาแฟ หรือ ซิมโทรศัพท์มือถือ คือ Touch Point ที่ลูกค้าสัมผัสสินค้าของบริษัทได้ แต่สิ่งสำคัญที่จะทำให้ลูกค้ารักในแบรนด์คือ Human Touch หรือความสัมผัสที่สื่อถึงกันได้ระหว่างพนักงานกับลูกค้า
