“แอร์เอเชีย” ยังบินได้

การวางตำแหน่งตลาด กำหนดยุทธศาสตร์ และบริหารจัดการของความเป็นโลว์คอสต์แอร์ไลน์ที่ชัดเจนมาตั้งแต่ต้น ทำให้ไทยแอร์เอเชีย น่าจะเป็นสายการบินเดียวที่มีโอกาสรอดมากที่สุดในยามนี้

ก่อนหน้านี้ ทศพล แบเลเว็ลด์ ซีอีโอของไทยแอร์เอเชีย อาจเครียดจัดจนนอนหลับไม่เต็มตื่น จากปัญหาการเมืองรุมเร้าตกเป็นจำเลยสังคมว่าเป็น “นอมินี” ซื้อหุ้นไทยแอร์เอเชียจากชินคอร์ป แถมผลกำไรติดลบ

แต่ในขณะที่คู่แข่งในธุรกิจกำลังต้องกุมขมับกับปัญหาน้ำมันแพงหฤโหด เขากลับ บอกว่า “เมื่อคืนผมนอนหลับสบายดี” เพราะลู่ทางบินเข้าตลาดหุ้นปลายปีหน้าของไทยแอร์เอเชียกำลังสดใส โดยมีส่วนแบ่งตลาดในประเทศเพิ่มขึ้นจาก 40% เป็น 80% ในยามที่วันทูโกและนกแอร์คู่แข่งกำลังสำลักวิกฤต จนแทบจะเปลี่ยนสโลแกนจาก “ใครๆ ก็บินได้” มาเป็น “แอร์เอเชียเท่านั้นที่บินได้”

แต่กว่าส่วนแบ่งจะเพิ่มขึ้น 40% ทศพลยืนยันกับ “POSITIONING” ว่าไทยแอร์เอเชียก็ “เหนื่อย” ท่ามกลางมรสุมราคาน้ำมันพุ่งพรวด เพราะ “ไม่มีใครไม่ได้รับผลกระทบจากราคาน้ำมันแพง” โดยเฉพาะช่วงกุมภาพันธ์ – เมษายนที่ผ่านมา ทว่า “กัดฟันสู้” เข้าไว้ เพราะวิกฤตจะกำหนดว่า “ใครจะอยู่” ท่ามกลางโอกาสทางการตลาดยังเต็มเปี่ยม

สำหรับผู้แข็งแกร่ง พิษน้ำมันจะช่วยขยายตลาดสายการบินต้นทุนต่ำให้ยิ่งเปิดกว้าง ที่แต่ก่อนอาจมุ่งเจาะลูกค้า “รถไฟ” และ “รถทัวร์” มาถึงตอนนี้กำลังเข้าถึงตลาด “รถยนต์” ซึ่งทศพลเชื่อว่าถ้ามี “แคมเปญโดน ราคาดี” คนจะเปลี่ยนจากขับรถไปกลับกรุงเทพ-เชียงใหม่ หันมานั่งเครื่องบินถูกกว่า และเปลี่ยนใจจาก “สายการบินที่ขึ้นราคา เพราะสู้ราคาน้ำมันไม่ไหว” ทั้งหมดนี้เขาคาดว่าจะเพิ่มโอกาสทางการตลาดในประเทศจาก 10 ล้านคนขยายได้ถึง 50 กว่าล้านคน

แต่นั่นหมายความว่า แอร์เอเชีย ต้อง “ฟิต” ตัวเองอย่างหนักให้ “อยู่รอด” เพื่อสร้างโอกาสให้มากกว่าคู่แข่ง โดยการ “หั่นเนื้อร้าย” ยกเลิกเส้นทางบินไม่คุ้มค่าน้ำมันกรุงเทพ-เซียะเหมินไม่กี่เดือนที่ผ่านมา

ลดพนักงานหน้าที่ซ้ำซ้อน พร้อมๆ กับ “รีดไขมัน” ด้วยการลดค่าใช้จ่ายทุกทาง (อ่านรายละเอียดเพิ่มเติมในล้อมกรอบ) จนสามารถลดต้นทุนเพิ่มได้กว่า 20 ล้านบาท/เดือน ตั้งแต่เมษายนที่ผ่านมา

กลยุทธ์ประหยัดต้นทุนยังรวมไปถึงการคิดค่าใช้จ่ายลูกค้ายิบย่อยที่ทศพลบอกว่า “อะไรที่คุณไม่ใช้ ก็ไม่ต้องจ่าย” หรืออีกด้านหนึ่ง อะไรที่นอกเหนือจากการโดยสารก็ต้องควักกระเป๋าจ่ายเพิ่ม เช่น เก็บค่าสัมภาระกระเป๋าใบละ 50 – 100 บาท รวมทั้งซื้อตั๋วผ่าน Call Center บวกเพิ่ม 20 บาท และเก็บค่าธรรมเนียมน้ำมันเพิ่ม ฯลฯ แม้หลายคนรู้สึกว่าช่าง “เคี่ยวและโหด” แต่ช่วยลดค่าใช้จ่ายอีกโข แถมเป็นการ “ลดต้นทุน” ที่นำมาซึ่ง “รายได้” อีกทาง

นอกจากนี้ยังเค้นหาวิธี “เพิ่มผลกำไรสูงสุด” เช่น ปรับราคาตั๋วเพิ่ม (แต่ต้องถูกกว่าคู่แข่งเสมอ) ขายแพ็กเกจท่องเที่ยว ดันยอดขายอาหารและของที่ระลึกในเครื่องบินเพิ่มเป็น 2 เท่า ตั้งเป้ารายได้จาก 17 บาท/หัวเป็น 25 บาท/หัว ที่คาดว่าจะเพิ่มอย่างน้อย 15% ภายใน 5 ปีข้างหน้า ตลอดจนขายประกันการเดินทางของ AIG รวมไปถึงการขายตั๋วแบบ Xpress Boarding จ่ายเพิ่มจากตั๋วปกติ 150 – 250 บาท ให้คนอยากขึ้นเครื่องเลือกที่นั่งก่อน เป็นต้น

การใช้ระบบบริหารจัดการสไตล์ “โลว์คอสต์” ขนานแท้ แก้ไขปัญหาตั้งแต่ต้นทาง ทำให้ไทยแอร์ เอเชียปรับตัวทันท่วงทีและลดต้นทุนเพิ่มได้ประมาณ 20% ส่งผลให้บริษัทยังคงมีกำไรและจำนวนผู้โดยสารตามเป้า หรือประมาณ 2 ล้านกว่าคน ในช่วง 6 เดือนวิกฤตที่ผ่านมา

เครือข่ายสร้างโอกาส

“เครือข่ายการบิน” ของ แอร์เอเชีย ที่มีใน 3 ประเทศ มาเลเซีย-อินโดนีเซีย-ไทย เป็นอีกความแตกต่าง ทำให้ไทยแอร์เอเชียมี “ความได้เปรียบทางการแข่งขัน” (Competitive Advantage) เหนือคู่แข่งโลว์คอสต์ในประเทศ เพราะการ Positioning การเป็นเครือข่ายโลว์คอสต์แอร์ไลน์ในภูมิภาคนี้ ทำให้สามารถผนึกกำลังลดค่าใช้จ่ายและสร้างแบรนด์ร่วมกันได้มากกว่า ซึ่งแตกต่างไปจากนกแอร์ แม้จะเป็นบริษัทลูกของการบินไทย แต่นกแอร์ที่อยู่ในสภาพของ “ไฟท์ติ้งแบนด์” ของการบินไทยเท่านั้น ซึ่งการให้ความสำคัญแตกต่างไปจากเครือข่ายสายการบินแอร์เอเชีย

ยิ่งเมื่อต้องต่อกรกับราคาน้ำมัน เครือข่าย “แอร์เอเชีย” จึงสามารถสร้างอำนาจต่อรองและได้ส่วนลดมากขึ้นในการซื้อน้ำมันล่วงหน้า หรือ “Hedge” ซึ่งแอร์เอเชีย “Hedge” น้ำมันปริมาณ 50-100% เป็นเวลา 3 หรือ 6 เดือนตามความเหมาะสม ช่วยลดบาดแผลที่จะเกิดจากราคาน้ำมันผันผวนได้ดี ขณะที่นกแอร์ไม่มีการ “Hedge” หรือถ้าพึ่งพาการบินไทย ก็ “Hedge” น้ำมัน ปริมาณ 10 – 30% เท่านั้น

นอกจากนี้เมื่อเศรษฐกิจในประเทศตกต่ำและกำลังซื้อหดหาย ไทยแอร์เอเชียยังมีเที่ยวบินต่างประเทศ ของแอร์เอเชียในมาเลเซียและอินโดนีเซีย ส่งต่อผู้โดยสารต่างประเทศมาให้อย่างต่อเนื่อง ชดเชยรายได้จากในประเทศที่หายไป ทศพลบอกว่า “เน็ตเวิร์ค มี 200 กว่าเมืองทั่วโลก” จึงเป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่เหนือคู่แข่งที่มีแต่สายการบินในประเทศเท่านั้น

ความเป็นเครือข่ายยังเกื้อหนุนให้ลูกค้าทั่วโลกจดจำแบรนด์ได้โดยใช้งบประมาณน้อยกว่า เช่นการเป็นสปอนเซอร์สโมสรฟุตบอลแมนเชสเตอร์ยูไนเต็ด รวมทั้งล่าสุดคือฟอร์มูล่าวัน ไนท์เรซ ส่งผลให้ลูกค้าต่างชาติยิ่งหลั่งไหลมานั่งเครื่องบินของไทยแอร์เอเชียเพิ่มขึ้น อย่างที่ทศพลยกตัวอย่างเส้นทางภูเก็ต ที่บินวันละ 8 เที่ยวต่อวันว่า “ผู้โดยสาร 80% เป็นฝรั่ง”

ไทยแอร์เอเชีย ใช้โอกาสนี้ทยอยเปลี่ยนเครื่องโบอิ้ง 727 ที่มีอยู่ 14 ลำ ไปเป็นการซื้อเครื่องรุ่น A320 ใหม่เอี่ยม นับเป็นจุดเปลี่ยนสายการบินต้นทุนต่ำ ที่มักจะใช้วิธีเช่าหรือซื้อเครื่องบินที่ใช้แล้วเพื่อลดต้นทุน การขยับของไทยแอร์เอเชียครั้งนี้ จึงเป็นการพลิกวิกฤตให้เป็นโอกาส สร้างแรงจูงใจให้ลูกค้า ด้วยเครื่องบินใหม่ ที่สามารถสร้างความมั่นใจในเรื่องความปลอดภัย และยังกินน้ำมันน้อยกว่า

ภายใน 5 ปีข้างหน้า ไทยแอร์เอเชียจะมีเครื่องบินทั้งสิ้น 40 ลำ เพิ่มศักยภาพและสานฝันทำตลาดต่างแดนในภูมิภาคที่มีโอกาสการตลาดถึง 543 ล้านคน โดยจะเน้นบุกตลาดใหม่ จีน อินเดีย ปากีสถาน และศรีลังกา นอกจากนี้ยังจะมี Tune Hotel โรงแรมราคาประหยัดแต่มีดีไซน์ในเครือของแอร์เอเชีย เพื่อเพิ่มรายได้จากแพ็กเกจท่องเที่ยว

กลยุทธ์ “รีดไขมัน”

บนกำแพงในห้อง Call Center ของไทยแอร์เอเชีย มีจดหมายภายใน ที่ลงนามโดย ทศพล ไปยังพนักงาน ระบุว่า “นับแต่นี้ จะไม่มีการจ้างงานใหม่” หลังจากปรับลดพนักงานที่ไม่จำเป็นออกไปบ้างแล้ว ที่เขาบอกว่า “ลดค่าใช้จ่ายไม่ถึง 1%”

ด้วยราคาน้ำมันที่พุ่งเพิ่ม 4 เท่า เมื่อเทียบกับเมื่อครั้งก่อตั้งสายการบิน เนื้อความของเขาเปี่ยมไปด้วยลีลา “โน้มน้าว” ให้พนักงานเข้มแข็งอดทนร่วมฝ่าวิกฤตเพื่อรักษา “หม้อข้าวของเราทุกคน” ให้ได้ …มิเช่นนั้น “เราอาจมีจุดจบเหมือนสายการบินอื่นที่ต้องปิดตัวลงช่วงไม่กี่เดือนที่ผ่านมา”

นักบิน – หาวิธีประหยัดน้ำมันสูงสุด เปลี่ยนแปลง Cost Index (วิธีการบิน)
พนักงานต้อนรับบนเครื่องบิน – ปรับกลยุทธ์การขาย เพิ่มยอดขายอาหารให้ได้ 2 เท่า สิ่งที่ต้องไม่เหลือคืออาหาร เพราะ “เป็นความสูญเสียที่ต้องโยนลงถังขยะ”
In Flight – โหลดอาหาร เครื่องดื่ม และสินค้าให้เพียงพอทุกเที่ยวบิน โดยเฉพาะเที่ยวบินช่วงค่ำ
Guest Service and Ramp – ปรับตารางทำงานและลดการทำงานล่วงเวลา เช่น ขนกระเป๋าทุกใบไม่ให้ตกหล่น รวมทั้งดับเครื่องยนต์และปิดแอร์เมื่อจอดรถ ไม่ใช้รถตู้โดยไม่จำเป็น “ต่อไปนี้จะไม่มีรถตู้บริการ VIP หรือแม้แต่ตัวผมเอง”
Flight Operation – ทบทวนเส้นทางบิน หาสนามบินสำรองที่ช่วยประหยัดน้ำมันเพิ่มขึ้น
Engineer – หาวิธีใช้อะไหล่และซ่อมบำรุงให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด ลดการใช้รถในลานจอด
Commercial – เพิ่มยอดขายจากเคาน์เตอร์และตัวแทนจำหน่าย เช่น ขาย Xpress Boarding และประกันภัยมากขึ้น ขณะเดียวกันก็ลดรายจ่ายจากโฆษณาและสันทนาการต่างๆ ให้ได้อย่างน้อย 10%
แผนกอื่นๆ – (เช่น ฝ่ายการเงิน, บุคคล, ฝึกอบรม, ควบคุมคุณภาพ) หาทางประหยัดรายจ่ายในแผนก

จดหมายฉบับนี้เขียนตอนน้ำมันมีราคา 130 เหรียญต่อบาร์เรลได้ไม่นาน ก็ต้องตอกย้ำด้วยสารอีกฉบับหลังจากราคาน้ำมันพุ่งพรวดขึ้นไปอยู่ที่ 170 เหรียญว่า “ถ้าคุณคิดว่าประหยัดแล้ว ผมขอบอกว่ายังไม่พอ ต้องหาวิธีประหยัดมากกว่านี้…ถ้าคุณคิดว่าทำดีแล้ว ผมขอบอกว่ายังไม่ดี คุณต้องทำให้ดีกว่านี้อีก”

ผู้โดยสาร
14 ล้านคน – จำนวนผู้โดยสารในประเทศขั้นต่ำของแอร์เอเชียในปี 2551
พนักงาน
1400 คน – จำนวนพนักงานโดยรวมของไทยแอร์เอเชีย
200 คน – จำนวนกัปตัน
220 คน– จำนวนลูกเรือ
5 คน – หัวหน้าแผนก
2 – 3 คน – พนักงานระดับ Manager
10 คน – จำนวนพนักงานที่ถูกคัดออกในช่วงวิกฤตที่ผ่านมา* (ทศพลบอกว่า “ไม่ถึง 10 คน”)
ต้นทุนของไทยแอร์เอเชีย
50 % – ต้นทุนที่เป็นส่วนของน้ำมัน (30% ต้นทุนน้ำมันในอดีต ณ ราคา 36 เหรียญ/บาร์เรล)
10 % – ต้นทุนส่วนพนักงาน
10 – 12 ชั่วโมง – จำนวนชั่วโมงบินต่อ 1 ลำ
Load Factor (อัตราบรรทุก/จำนวนผู้โดยสาร) ของไทยแอร์เอเชีย
60 – 65% – Load Factor ที่ถือว่า “คุ้มทุน”
90% – Load Factorของเที่ยวบินกรุงเทพ-โฮจิมินห์
74 – 78% – Load Factor ของเที่ยวบินกรุงเทพ-สิงคโปร์
73% – Load Factor โดยเฉลี่ยของเที่ยวบินทั่วไปของแอร์เอเชีย

ช่องทางการซื้อตั๋วของไทยแอร์เอเชีย
65% – จากอินเทอร์เน็ต (จะเพิ่มเป็น 80% ภายใน 3 ปีข้างหน้า)
20% – จาก Call Center
15% – จากช่องทางอื่นๆ เช่น เคาน์เตอร์ สำนักงานขาย

ตลาดสายการบินในประเทศ
1) Low Cost (ตั๋วราคาถูก) เช่น ไทยแอร์เอเชีย นกแอร์ (ราคาตั๋วแพงกว่าไทยแอร์เอเชีย ประมาณ 2 -300 บาท ต่อเที่ยว)
2) Full Fare (ตั๋วราคาปกติ) หรือ Hi-end เช่นการบินไทย
3) Super Hi-end (ตั๋วราคาแพงพิเศษ) เช่น บางกอกแอร์เวย์ส

Fleets ในเครือข่าย AirAsia
ประเทศ จำนวนฝูงบินปัจจุบัน จำนวนฝูงบินใน 5 ปีข้างหน้า
มาเลเซีย 30 40
ไทย 14 40
อินโดนีเซีย 10 40
ทั้งหมดนี้จะเป็นเครื่องบินแอร์บัส เอ 320 รองรับผู้โดยสาร 180 คน (เครื่องเก่าโบอิ้ง 737-300 บรรจุได้ 148 คน)

Timeline ThaiAirAsia

ปี 2546
– กำเนิดไทยแอร์ เอเชีย 12 พฤศจิกายน มีกลุ่มชินคอร์ปถือหุ้น 51% และแอร์เอเชียมาเลเซีย ถือหุ้น 49%

ปี 2547
– 13 มกราคม เปิดตัวด้วยโปรโมชั่น ราคาเริ่มต้น 99 บาท จำนวน 20,000 ที่นั่ง ใช้สโลแกน “ใครๆ ก็บินได้”
– 2 กุมภาพันธ์ เที่ยวบินปฐมฤกษ์ “คาราบาวแดง” สำหรับผู้บริหารและสื่อมวลชน เส้นทาง กรุงเทพ-เชียงใหม่ พบปัญหาที่ปีก ต้องกลับดอนเมืองร่อนลงฉุกเฉิน
– 3 กุมภาพันธ์ เปิดเส้นทางบิน เชียงใหม่ ภูเก็ต หาดใหญ่ ขอนแก่น ด้วยเครื่องบินจากมาเลเซีย 3 ลำในระยะแรก
– ยกเลิกเส้นทาง นครราชสีมา ช่วงกลางปี

ปี 2549
– ชินคอร์ปประกาศขายหุ้นทั้งหมดให้กลุ่มเทมาเส็ก โฮลดิ้งส์ (Temasek Holdings) ของสิงคโปร์ ต่อมาทศพล แบเลเว็ลด์ รับซื้อกิจการไทยแอร์เอเชียจากชินคอร์ป จนถูกหาว่าเป็น “นอมินี” แม้เจ้าตัวจะบอกว่านำบ้านไปจำนองและเป็นหนี้เกือบ 800 ล้านเพื่อถือหุ้นไทยแอร์เอเชีย 28.5%
– เสียค่าปรับให้กรมการขนส่งทางอากาศ 4,000 บาทต่อวัน เพราะมีชาวต่างชาติถือหุ้นเกินกำหนด
– ย้ายศูนย์กลางการบินไปที่ท่าอากาศยานสุวรรณภูมิ
– มีกำไร 50 ล้านบาท มีลูกค้าบินปีละ 7 – 8 ล้านคน

ปี 2550
– มีเครื่องบินเป็นของตัวเอง 14 ลำ บินได้จริง 13 ลำ และเครื่องบินสำรอง 1 ลำ
– ย้ายออฟฟิศไปอยู่ใกล้สนามบินสุวรรณภูมิ เป็น Crew Center ไปด้วยในตัว

ปี 2551
– ยกเลิกเส้นทางกรุงเทพ – เซียะเหมิน เพราะใช้น้ำมันเยอะขาดทุนอ่วม ลดเส้นทาง หาดใหญ่ 1 เที่ยว และ สุราษฎร์ฯ 1 เที่ยว แต่เพิ่มเที่ยวบิน ภูเก็ต เชียงราย และ เชียงใหม่ อย่างละ 1 เที่ยว
– คิดค่าสัมภาระผู้โดยสารใบละ 50 บาท และเพิ่มเป็น 100 บาท ตั้งแต่ 6 สิงหาคม
– เปลี่ยนเครื่องบินโบอิ้ง 737 เป็นแอร์บัส เอ 320