“ช่องทางขาย” จุดเปลี่ยนสำคัญ 2 ยักษ์มือถือ โนเกีย และซัมซุง ต้อง “ยกเครื่อง” ครั้งใหญ่ สะท้อนว่า แม้โปรดักส์จะดีเท่าใด โปรโมชั่นจะแรงขนาดไหน ราคาจะโดนใจเพียงใด แต่หากขาดช่องทางจำหน่ายที่ดี โอกาสแป๊กย่อมเกิดได้ง่าย โนเกียถึงกับจัดทัพใหม่ ดึงผู้บริหารที่เชี่ยวชาญช่องทางขายขึ้นกุมบังเหียนโนเกียประเทศไทย ขณะที่ “ซัมซุง” ก้าวไปถึงขั้นโละทิ้งระบบดิสทริบิวเตอร์ ลงทุนสร้างระบบขายเอง สะท้อนได้ว่าเดิมพันครั้งนี้ไม่ธรรมดา
การให้ความสำคัญกับ “ช่องทางการจำหน่าย” ทั้งสองค่ายต่างสะท้อนออกมาอย่างเห็นได้ชัด ตั้งแต่การเลือกผู้บริหารมาขับเคลื่อนองค์กร ซึ่งทั้ง “ซัมซุง และโนเกีย” เพิ่งแต่งตั้งผู้บริหารที่เชี่ยวชาญกลยุทธ์ช่องทางการจัดจำหน่ายทั้งสิ้นมาคุมองค์กร
“โนเกีย” ฟินแลนด์เลือก “ชูมิท คาพูร์” เป็นผู้จัดการทั่วไป บริษัทโนเกีย (ประเทศไทย) จำกัด ตั้งแต่วันที่ 1 มีนาคม ซึ่งตลอด 2 เดือนที่ผ่านมา “คาพูร์” ได้พบปะกับดิสทริบิวเตอร์ และไมโครดิสทริบิวเตอร์หลายราย เพื่อจัดระบบการจัดจำหน่ายใหม่ของโนเกียที่เริ่มมาตั้งแต่ 1 กุมภาพันธ์ 2009 ให้เข้าที่ เพราะโดยธรรมชาติหลังปรับระบบแล้ว มีตัวแทนขายบางรายได้ประโยชน์ บางรายเสียประโยชน์ ทำให้ยอดขายยังไม่วิ่ง ส่งผลให้เดือนกุมภาพันธ์ยอดขายตกลงไปเกือบ 20%
แต่ถึงกระนั้น “คาพูร์” ก็มีความมั่นใจว่าเขาจะทำยอดขายและดึงมาร์เก็ตแชร์ของโนเกียในไทยกลับคืนมา เช่นเดียวกับทีมงานของโนเกีย ที่หวังว่าประสบการณ์ด้านกลยุทธ์ช่องทางการจัดจำหน่ายของเขา นับตั้งแต่ทำงานที่พีแอนด์จีมา 12 ปี และอีก 4 ปีที่โนเกีย กับตำแหน่งสุดท้ายก่อนมาในเมืองไทย คือ “ผู้อำนวยการด้านการพัฒนาช่องทางการจำหน่ายและการค้าปลีก” โนเกีย เอเชียแปซิฟิก จะช่วยได้
สำหรับ “ซัมซุง” เตรียมพร้อมมาตั้งแต่ปลายปี 2008 ด้วยการแต่งตั้ง “อาณัติ วัดจินดา” เป็น Country Manger ของบริษัทไทยซัมซุง อิเลคโทรนิคส์ จำกัด เป็นการโดดข้ามค่ายที่น่าจะสามารถสร้างความแข็งแกร่งให้ซัมซุงได้ไม่น้อย เพราะเขาเคยเป็นผู้จัดการฝ่ายบริหารธุรกิจค้าปลีก หรือ Retail Program Manager ของโนเกียมาก่อน
“แบ่งโซน” โมเดลเฉพาะโนเกีย
“โนเกีย” แม้จะเป็นเบอร์ 1 มาตลอด แต่เมื่อมีมาร์เก็ตแชร์หายไปมากกว่า 10% ในช่วง 1 ปีที่ผ่านมา เนื่องจากโดนกระแสความนิยมเฮาส์แบรนด์ที่ผลิตจากจีน ซึ่งพัฒนาโปรดักส์ได้ถูกใจลูกค้ามากกว่าด้วยฟังก์ชันทั้งความเป็นทัชโฟน สองซิม และทีวีมือถือ ที่สำคัญคือราคาถูก ดีลเลอร์ และรีเทลอยากขาย เพราะได้มาร์จิ้นสูงกว่า ขณะที่ “โนเกีย” แม้ว่าแบรนด์จะเป็นที่รู้จัก แต่ด้วยระบบเดิมที่ไม่มีการแบ่งเขตพื้นที่การขาย ทำให้เกิดการแข่งขันตัดราคาระหว่างดีลเลอร์ จนเมื่อถึงผู้ค้ารายย่อยตามตู้ต่างๆ แทบจะไม่เหลือกำไร
“โนเกีย” จึงต้องวิธีการบริหารช่องทางใหม่ โดยเลือก “ดิสทริบิวเตอร์” รายใหญ่ 3 รายหลัก คือ
บริษัทยูไนเต็ด ดิสทริบิวชั่น บิซซิเนส (UD) บริษัทเอ็มลิ้งค์ เอเชีย คอร์ปอเรชั่น (MLINK)และบริษัทไวร์เลส ดีไวซ์ ซัพพลาย (WDS) ซึ่งต่างเกี่ยวพันอยู่ในเครือบริษัทผู้ให้บริการโทรศัพท์มือถือทั้งสิ้น โดย UD กับค่ายดีแทค MLINK และ WDS แนบแน่นอยู่กับเอไอเอส รวมไปถึงทีดับบลิวแซด คอร์ปอเรชั่น (TWZX) ที่เป็นจิ๊กซอว์กับกลุ่มนี้
สูตรใหม่นี้ โนเกียแบ่งพื้นที่ขายเป็น 3 โซน ให้ 3 ดิสทริบิวเตอร์ แบ่งพื้นที่กันทำตลาด โดย UD คุมพื้นที่ภาคเหนือ-อีสาน MLINK คุมภาคใต้ กลาง ตะวันออก และ WDS พื้นที่กรุงเทพฯ และโมเดิร์นเทรด ซึ่งดิสทริบิวเตอร์แต่ละราย จะเป็นผู้กระจายสินค้าให้กับเชนสโตร์ เช่น เจมาร์ท บลิสเทล อีกทอดหนึ่ง การแก้ไขด้วยวิธีนี้ ก็เพื่อแก้ปัญหาการตัดราคา ราคาขายทุกที่จะเท่ากันหมด
“โนเกีย” ยังก้าวอีกขั้นด้วยการทำงานใกล้ชิดกับดิสทริบิวเตอร์มากขึ้น โดยร่วมเลือก “ไมโครดิสทริบิวเตอร์” จากเดิมปล่อยให้ดิสทริบิวเตอร์จัดการ โดยวัดจากผลงานยอดขายเป็นหลัก โดยมีบริษัทที่เป็นกลางร่วมวัดผล หากทำยอดได้ตามเป้าก็มีรางวัลตอบแทน แต่หากหลุดเป้า จะเปลี่ยนตัวทันที เพราะไมโครดิสทริบิวเตอร์ถือเป็นด่านสำคัญในการส่งสินค้าต่อให้กับรีเทลเป็นจุดสุดท้าย
“โนเกียปรับตัวมากขึ้น พูดคุยกับพวกเรามากขึ้น มีทีมตลาดวางแผนร่วมกันและความใกล้ชิดนี้ยังทำให้สปีดในการปรับเปลี่ยนโปรโมชั่นทันกับการแข่งขัน เพราะจริงๆ พวกเราก็อยากขายโนเกียอยู่แล้ว เพราะคนยังชอบแบรนด์ แม้มาร์จิ้นจะให้น้อยกว่า แต่หากขายออกได้บ่อยกว่า รวมๆ แล้วก็ยังกำไร” ดิสทริบิวเตอร์รายหนึ่งให้ความเห็นกับ POSITIONING
โนเกีย ต้องเต็มที่กับช่องทางการจัดจำหน่าย เพราะขณะที่ฝ่ายอื่นต้องลดค่าใช้จ่าย คุมจำนวนพนักงาน แต่ฝ่ายขายกลับรับพนักงานเพิ่มขึ้นหลายตำแหน่ง เพื่อเสริมให้ช่องทางการจัดจำหน่ายนี้แข็งแรงมากยิ่งขึ้น เพราะแม้ตลาดโทรศัพท์มือถือจะชะลอตัว แต่โอกาสยังมีอีกมาก อย่างที่ “คาพูร์” เน้นว่าโทรศัพท์มือถือในปัจจุบันถือเป็นสินค้าจำเป็น เช่นเดียวกับสินค้าอุปโภคบริโภคในบ้านแล้ว เพราะฉะนั้นโนเกียจึงต้องมุ่งมั่นสร้างความแข็งแกร่งให้กับช่องทางการจัดจำหน่าย เพราะหากทุกอย่างสมบูรณ์ แต่ถ้าเข้าไม่ถึงกลุ่มผู้ซื้อก็ไม่มีความหมาย
Direct Trade ซัมซุงคุมเอง
จากคลังสินค้าของ “ซัมซุง” ส่งถึง “ฮับมาสเตอร์” ส่งต่อ “รีเทล” ทันที คือกลยุทธ์ Direct Trade ที่ “มนาเทศ อันนวัฒน์” หัวหน้ากลุ่มธุรกิจสื่อสารการตลาด และองค์กร บริษัท ไทยซัมซุง อิเลคโทรนิคส์ จำกัด บอกว่าใช้มาระยะหนึ่ง และด้วยกลไกการสร้างช่องทางขายด้วยตัวเอง ทำให้ปี 2008 ซัมซุงมีส่วนแบ่งตลาด 21% และเป้าหมายปีนี้ได้ไม่ต่ำกว่า 35%
จุดเปลี่ยนที่สำคัญของช่องทางจำหน่ายของ “ซัมซุง” ในครั้งนี้ คือ การตัดพ่อคนกลางที่เป็น “ดิสทริบิวเตอร์” ออก โดยซัมซุงติดต่อ “ไมโครดิสทริบิวเตอร์” หรือที่ซัมซุงเรียกว่า “ฮับมาสเตอร์” ในแต่ละจังหวัด และรีเทลด้วยตัวเองเอง
ส่วนสาเหตุที่ “ซัมซุง” ต้องลงทุนลงแรงทำถึงเพียงนี้ เพราะเคยได้รับบทเรียนจากการพึ่งพาดิสทริบิวเตอร์เพียงรายเดียว คือ TWZ มาแล้ว ด้วยคดีฟ้องร้องที่เริ่มจากซัมซุงให้ TWZ เป็นผู้จัดจำหน่ายรายเดียว (Single Brand Distributor) แต่ต้องรับสินค้าล็อตใหญ่ ที่แม้จะขายไม่หมดก็ต้องรับเพิ่ม พร้อมโอนเงินและทรัพย์สินจนกลายเป็นคดีฉ้อโกง ศาลสั่งจำคุกผู้บริหารซัมซุงมาแล้ว แม้จะผ่านไปแล้ว 2 ปีคดีความยังไม่สิ้นสุด และยังคงมีการฟ้องร้องกลับจากซัมซุง
บทเรียนครั้งนั้น ทำให้ TWZ หันไปทำธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ และเน้นขายเฮาส์แบรนด์ของตัวเองเป็นหลัก มากกว่าจะนำธุรกิจตัวเองไปเสี่ยงกับอินเตอร์แบรนด์เหมือนที่ผ่านมา
ขณะที่ซัมซุง ก็ต้องลงมือล้างไพ่ระบบช่องทางจำหน่ายใหม่ เปลี่ยนชนิดหน้ามือเป็นหลังมือ เลิกพึ่งดีลเลอร์ ใช้วิธีเขายตรง โดยอาศัยประสบการณ์จากการทำตลาด “เครื่องใช้ไฟฟ้า” ซึ่งเป็นระบบขายตรงมาใช้ในการขายมือถือ
วิธีนี้ทำให้ซัมซุงควบคุมตลาดได้ใกล้ชิด แม้ว่าจะต้องแลกมาด้วยเงินลงทุนและลงแรง ทั้งเรื่องของ คน และการเทรนพนักงานจำนวนมาก เพื่อดูแลฮับมาสเตอร์ 65 รายแล้วยังมีรีเทล หรือร้านค้าปลีกอีกกว่า 300 แห่งทั่วประเทศ แต่ละแห่งมีพนักงานประสานงานกับรีเทลอย่างใกล้ชิด มีการตกแต่งหน้าร้าน จัดโปรโมชั่น การวางเครื่องจริงให้ลูกค้ามีประสบการณ์การใช้จริง
ซัมซุงได้เตรียมความพร้อมมาตั้งแต่ปี 2007 โดยลงทุนทั้งระบบซอฟต์แวร์และฮาร์ดแวร์ ที่เรียบกว่า Samsung Channel Sale Information (SCSI) ซึ่งเป็นระบบเดียวกับสินค้าเครื่องใช้ไฟฟ้าของซัมซุงใช้อยู่ ที่ “มนาเทศ” บอกว่าไม่สามารถเปิดเผยตัวเลขลงทุนได้ แต่ยืนยันว่ามูลค่าสูงจนต้องได้รับเงินสนับสนุนจากบริษัทแม่จากเกาหลี นอกเหนือจากนี้ที่สำคัญคือการเพิ่มคนเกือบ 200 คน ทั้งในระดับผู้บริหารที่เชี่ยวชาญเรื่องช่องทางการจัดจำหน่ายจากมือถือแบรนด์อื่นๆ และพนักงานฝ่ายขาย
SCSI เป็นระบบที่สามารถรายงานข้อมูลยอดขายได้แบบ Real time ซึ่งทุกเช้าทั้งทีมผู้บริหารของซัมซุงสามารถกดดูยอดขายจากคอมพิวเตอร์ส่วนตัวที่ส่งมาจาก 5,000 ร้านค้าผ่านโทรศัพท์มือถือ ซึ่งครอบคลุมพื้นที่ขาย 70% ของทั่วประเทศ และจะมีการสรุปยอดในแต่ละสัปดาห์ จากเดิมที่ “ซัมซุง” ต้องใช้ข้อมูลวิจัยจากบริษัทวิจัยจีเอฟเค ที่รายงานเดือนละครั้ง นอกจากนี้ยังมีระบบ Barcode Scanner ที่สามารถตรวจสอบการกระจายสินค้าจากดีเลอร์ถึงลูกค้าได้ ซึ่งจะทำให้การจัดส่งสินค้าจากส่วนกลางมีประสิทธิภาพมากขึ้น
“มนาเทศ” บอกว่า ในระยะยาวแล้วถือว่าคุ้ม เพราะโมเดลนี้ทำให้ซัมซุงสามารถเข้าใจลูกค้าและเข้าถึงลูกค้าได้ง่ายขึ้น มีความยืดหยุ่นคล่องตัว โดยเฉพาะการกำหนดราคาให้ทันกับการแข่งขัน และที่สำคัญยังสามารถแก้ไขปัญหาที่ตัวแทนจำหน่ายกระจายสินค้าไม่ทั่วถึง หรือเลือกขายเฉพาะแบรนด์เบอร์ 1 ในตลาด ซึ่งโมเดลขายตรงนี้เป็นโมเดลแรกที่ซัมซุงใช้ในประเทศไทย หากสำเร็จ ซัมซุงอาจต่อยอดและนำไปใช้ในประเทศอื่นด้วย
การปรับตัวของ 2 แบรนด์ยักษ์มือถือระดับครั้งนี้ สะท้อนได้ว่า ขอวัดดวงกึ๋นกันที่ Place หรือช่องทางจำหน่าย เม็ดเงินกว่า 30,000 ล้านบาทของตลาดมือถือ มีหรือ “โนเกีย และซัมซุง” จะยอมเพลี่ยงพล้ำได้ง่ายๆ
จังหวะนี้ต้อง “ชูมิท คาพูร์”
“ชูมิท คาพูร์” วัย 38 ปี รับตำแหน่งผู้จัดการทั่วไป บริษัทโนเกีย (ประเทศไทย) จำกัด อย่างเป็นทางการเมื่อวันที่ 1 มีนาคม 2009 ด้วยประสบการณ์การทำงานที่โดดเด่นเกี่ยวกับการตลาด และการบริหารช่องทางการจัดจำหน่าย ด้วยคุณสมบัติที่เขาบอกว่า หากนิยามตัวเองเป็นมือถือของโนเกียแล้ว เขาคือรุ่น E71 ซึ่งเป็นรุ่นที่มีคุณสมบัติเพียบพร้อมสำหรับการทำงาน และดีไซน์ดี
“คาพูร์” จบการศึกษาระดับปริญญาตรี (เกียรตินิยม) สาขาเศรษฐศาสตร์ วิทยาลัยพาณิชย์ศรีราม กรุงนิวเดลี ประเทศอินเดีย และประกาศนียบัตรชั้นสูง ด้านบริหารธุรกิจสาขาการตลาด การเงินจากสถาบันบริหารจัดการอินเดีย เมืองลัคเนาว์ อินเดีย
เริ่มทำงานที่บริษัทพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิล (พีแอนด์จี) เป็นเวลา 12 ปี ในแผนกการตลาด บริหารช่องทางจำหน่าย และพัฒนาธุรกิจของพีแอนด์จีในประเทศ อินเดีย ไทย มาเลเซีย เยอรมนี และอินโดนีเซีย มีตำแหน่งล่าสุด คือ รองผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาธุรกิจลูกค้า พีแอนด์จี ประเทศอินเดีย และยังมีหน้าที่บริหารศูนย์นวัตกรรมร้านค้าปลีก หรือ High Frequency Store Innovation ซึ่งมีหน้าที่พัฒนากลยุทธ์ให้กับร้านค้าปลีกแบบดั้งเดิมทั่วโลก
เริ่มงานกับโนเกียเมื่อ 4 ปีที่แล้ว เริ่มในตำแหน่งหัวหน้าฝ่ายบริหารจัดการช่องทางการจำหน่าย และค้าปลีกโนเกีย เอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ออสเตรเลีย และนิวซีแลนด์ และตลาดเกิดใหม่ในภูมิภาคเอเชีย เป็นผู้อำนวยการด้านการพัฒนาช่องทางการจำหน่ายและค้าปลีก โนเกียเอเชีย แปซิฟิก ดูแลการกำหนดราคา ดำเนินการ และติดตามกลยุทธ์ช่องทางการจำหน่ายในประเทศต่างๆ ทั่วเอเชีย
ประสบการณ์ของ ”คาพูร์” คือการ Put the right man on the right job เพื่อแก้เกมให้โนเกียในเวลานี้
โมเดล Direct trade ซัมซุง
ตอบโจทย์
1.ตัดปัญหาความสัมพันธ์กับ Distributor หลังเกิดคดีฟ้องร้องกับ TWZ
2.สัมผัสลูกค้าโดยตรงผ่านรีเทล
3.ปรับเปลี่ยนโปรโมชั่นได้เร็ว
จุดแข็งที่ทำให้ใช้โมเดลนี้ได้ : ซัมซุงมีสินค้าเครื่องใช้ไฟฟ้าที่ใช้ระบบขายตรง จึงนำ Know how มาปรับใช้ได้
โมเดลแบ่งโซน”โนเกีย”
ตอบโจทย์
1.แก้ปัญหาการตัดราคาของรีเทลในพื้นที่เดียวกัน ทำให้ผลตอบแทนต่อรีเทลดีขึ้น
2.คุมสต๊อก และจัดส่งสินค้าลงพื้นที่ได้ตรงกับปริมาณความต้องการของผู้ซื้อ
3.ร่วมเลือกไมโครดิสทริบิวเตอร์ที่มีประสิทธิภาพ
จุดแข็งที่นำโมเดลนี้มาใช้ได้ : แบรนด์โนเกียยังแข็งแกร่ง ทำให้ดิสทริบิวเตอร์ให้ความร่วมมือเต็มที่
