เมื่อ ”เทคโนโลยี” ที่ธุรกิจวันนี้ใช้เป็นอาวุธในการแข่งขันนั้นเป็นสิ่งที่ตามทันกันได้ เช่น อินเทอร์เน็ต โซเชียลมีเดีย ฯลฯ แต่สิ่งที่ธุรกิจเหนือชั้นกว่าคู่แข่ง คือ เรื่องของ “คน”
แต่มีธุรกิจจำนวนไม่น้อย กลับไม่ให้ความสำคัญในเรื่องของคนหรือบุคลากรมากเท่าที่ควร บางแห่งหันไปเน้นการลดต้นทุนหรือไม่ใส่ใจ ทำให้พนักงานไม่เต็มใจทำงาน ส่งผลให้ผลลัพธ์ในการดำเนินธุรกิจไม่สามารถเกิดผลได้อย่างเต็มที่
ทั้งๆ ที่แท้จริงแล้ว “คน” หรือ “พนักงานในบริษัท” คือส่วนสำคัญและทรงพลังที่สุดที่จะทำให้อาวุธที่ใช้เกิดประโยชน์ได้มากที่สุด เพราะเมื่อบริษัทมีเครื่องมือพร้อม และมีคนที่แข็งแกร่ง มีความสุข ผลงานที่ออกมาจะดีกว่า
นอกจากนี้ สิ่งที่เห็นได้ชัดเจนคือ “ความไม่ยั่งยืน” ของธุรกิจในปัจจุบันเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว ยกตัวอย่าง หลายธุรกิจ เช่น “อูเบอร์” ซึ่งถือว่าเป็นยูนิคอร์นของสตาร์ทอัพกลับต้องขายหุ้นหรือลดขนาดของธุรกิจ
เพราะเมื่อบริษัทคิดแค่การเติบโตอย่างรวดเร็วและขยายธุรกิจให้ได้มากที่สุด ผลเสียที่เกิดขึ้นตามมาก็คือคนทำงานอย่างไม่มีความสุข ขณะที่ลูกค้าหรือสังคมต้องหาทางเลือกใหม่ และเสียโอกาสได้ใช้บริการจากแท็กซี่ที่ดีไปเรื่อยๆ ทำให้เห็นว่าแม้ผู้บริหารหลายคนต้องการแก้ปัญหาสังคม แต่ทำไมธุรกิจจึงอยู่ได้เพียงไม่กี่ปี คำตอบคือเมื่อมี ”อุดมการณ์” แต่ไม่ได้ดูแล “คน” ให้ดี จึงก้าวไปไม่ได้อย่างที่ต้องการ ในทางตรงข้ามถ้าบริษัทหรือธุรกิจดูแลพนักงานให้ดี เชื่อว่าจะขับเคลื่อนองค์กรไปได้รวดเร็วขึ้น
อีกหนึ่งปัจจัยที่ทำให้บริษัทต้องให้ความสำคัญกับ “คน” เพราะเมื่อ “ชนชั้นกลาง” เพิ่มมากขึ้น รายได้และความคิดของคนเปลี่ยนไป เช่น วัยรุ่นหรือคนรุ่นใหม่สามารถซื้อกาแฟสตาร์บัคส์ได้ทุกวันเป็นเรื่องปกติ เพราะฉะนั้น ถ้าชี้ให้เห็นว่าเขาได้ทำประโยชน์เพื่อคนอื่นและสังคมจะเป็นแรงจูงใจให้คนรุ่นใหม่อยากทำงานด้วย เพราะทุกคนอยากมีชีวิตที่ดีขึ้น ดังนั้น วันนี้บริษัทต่างๆ จึงต้องเปลี่ยนแปลงเพื่อจูงใจหรือรักษาคน “เจนวาย” ซึ่งจะเป็นกำลังสำคัญและเป็นอนาคตให้อยู่ในองค์กรได้อย่างมีความสุข
ดร.กฤตินี พงษ์ธนเลิศ รองประธานหลักสูตรบริหารธุรกิจมหาบัณฑิต คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย มองว่า แม้ว่า “ศาสตราจารย์ ฟิลิป คอตเลอร์” ปรมจารย์ด้านการจัดการธุรกิจ จะพูดถึงหัวใจและจิตวิญญาณของการดำเนินธุรกิจไว้ในหนังสือ Marketing 3.0 แต่แนวทางของ ”ศาสตราจารย์ โคจิ ซากาโมโต้” กูรูด้านการบริหารจัดการธุรกิจและที่ปรึกษาบริษัทในญี่ปุ่นเป็นโมเดลที่เรียบง่ายมาก และมีตัวอย่างที่ละเอียดมากมาย ทั้งการตั้งคำถามและหาคำตอบ คือ why และ how ทำให้นำมาใช้ได้ง่าย
นอกจากนี้ ประเทศญี่ปุ่นยังมีบริษัทที่มีอายุเกินหนึ่งร้อยปีมากที่สุดในโลก คือมีมากกว่า 21,000 บริษัท ขณะที่ประเทศเยอรมันซึ่งอยู่อันดับสองมีบริษัทที่อายุเกินหนึ่งร้อยปีเพียง 7,000 บริษัท เท่านั้น จึงเป็นการพิสูจน์หรือยืนยันถึงความสำเร็จของญี่ปุ่นในการสร้างบริษัทที่ยั่งยืนได้มากกว่า
สรุปแนวคิดของศาสตราจารย์ ซากาโมโต้ ได้ว่า “ธุรกิจส่วนใหญ่จะคุ้นชินกับคำว่า maximize profit การทำกำไรให้สูงที่สุด ทำให้เกิดการหั่นราคากับซัพพลายเออร์หรือเปลี่ยนมาซื้อกับซัพพลายเออร์ที่ถูกกว่า
ในส่วนของลูกค้าก็มองว่า ไม่จำเป็นต้องผลิตสินค้าตามที่ลูกค้าต้องการ หากสินค้านั้นมีต้นทุนสูงเกินไป รวมทั้งทำซีเอสอาร์เพียงเพราะเป็นสิ่งที่ใครๆ ก็ทำ
โดยธุรกิจอาจลืมคิดไปว่าต้องใช้ต้นทุนด้านการตลาดอย่างมาก เพื่อสื่อสารให้เข้าถึงลูกค้าและทำให้สินค้านั้นขายได้ดี เพราะสินค้าของบริษัทมีคุณภาพอยู่ในระดับกลางๆ ไม่แตกต่างหรือโดดเด่นกว่าคู่แข่ง
ผลจากการ switching cost ทำให้บริษัทต้องคุยกับซัพพลายเออร์รายใหม่ ต้องเผชิญกับการสูญเสียพนักงาน เพราะต้องทำงานหนักแต่ได้ค่าตอบแทนต่ำ และพนักงานเก่าเกิดความเบื่อหน่ายกับการสอนงานซ้ำๆ ให้พนักงานใหม่เพราะบริษัทไม่มีการฝึกอบรม ในขณะที่ผู้บริหารกลับได้ค่าตอบแทนสูง จึงไม่มีใครอยากอยู่กับบริษัทแบบนี้
อีกสองสิ่งที่สำคัญมากๆ ซึ่งบริษัทจะเสียไป แต่ไม่ค่อยมีการพูดถึงคือ หนึ่ง “ความสัมพันธ์” ทั้งกับพนักงานที่ไม่รักองค์กร และซัพพลายเออร์ที่ถูกกดราคา สอง “ความสุข” เมื่อพนักงานที่อยู่อย่างไม่มีความสุข ทำให้ผู้บริหารยากที่จะกระตุ้นให้ได้ผลงานที่ดี ขณะที่ลูกค้าก็ไม่อยากจะซื้อสินค้าหรือใช้บริการกับบริษัทเช่นนี้เพราะไม่มีจุดเด่นพิเศษ จึงเป็นสิ่งที่บริษัทต้องระวังเมื่อเน้นแต่เรื่องกำไรและยอดขายมากเกินไป
ดังนั้น สิ่งที่ ”ศาสตราจารย์ซากาโมโต้” แนะนำคือ การพลิกแนวคิด “เน้นความสุขก่อน” โดยเริ่มจาก “พนักงานและครอบครัวพนักงาน” เพราะเมื่อทำให้พนักงานมีความสุขจะทำให้เกิดแรงกระตุ้นและความกระตือรือร้นในการทำงาน
จากนั้นคือ “ซัพพลายเออร์และครอบครัวซัพพลายเออร์” ซึ่งจะอยากร่วมมือด้วยเพราะได้รับการดูแลที่ดี และการสร้างความสุขให้ “ลูกค้า” ซึ่งผลที่ได้คือจะทำให้ลูกค้าอยากสนับสนุนและเกิดการบอกต่อ
ยกตัวอย่าง รองเท้าผู้สูงอายุที่สามารถซื้อเป็นข้างตามขนาดของเท้าโดยไม่เพิ่มราคาคือคิดราคาแบบหารสอง เพราะบริษัทผู้ผลิตพบว่าผู้สูงอายุมีปัญหาเท้าบวมหนึ่งข้างทำให้มีขนาดของเท้าสองข้างไม่เท่ากัน ทำให้บริษัทได้รับจดหมายเป็นคำชื่นชมจากลูกค้านับพันคนในแต่ละปี
ขณะที่ในยุคนี้บริษัทสามารถใช้เงินซื้อโฆษณาได้เหมือนๆ กัน แต่จะทำอย่างไรให้ลูกค้ารักและบอกต่อเอง ซึ่งจะทำให้ไม่ต้องเสียค่าการตลาดเลย
เมื่อบริษัททำดีโดยสร้างความสุขให้ทุกคน ยอดขายจะตามมา ทำให้บริษัทมีเงินไปช่วยเหลือสังคม ซึ่งสังคมจะเกิดความรักและเชื่อมั่นตอบแทนกลับมา ขณะที่ส่วนสุดท้ายคือ “ผู้ถือหุ้น” ก็อยากจะลงทุนต่อไปเพราะเห็นว่าบริษัทสร้างความสุขและเกิดผลดีดังกล่าว การสร้าง “ความสุข” เช่นนี้จึงนำมาสู่ความยั่งยืนของธุรกิจนั่นเอง
เปิดกรณีศึกษาบาร์บีคิวพลาซ่า
กรณีศึกษาจาก “Food Passion” บริษัทคนไทย ธุรกิจเอสเอ็มอีขนาดกลางตัวอย่างดีๆ ที่เพิ่งจะได้รางวัล Thailand Best Employer เมื่อปี 2560 หนึ่งในสิบบริษัทที่สร้างความสุขให้องค์กรได้สำเร็จ
ธุรกิจครอบครัวที่ทำกิจการร้านอาหาร “บาร์บีคิวพลาซ่า” และ “จุ่มแซ่บฮัท” มานานถึง 31 ปี จนกระทั่งเมื่อ 6-7 ปีก่อน เมื่อ “ชาตยา สุพรรณพงศ์” Chief Engagement Officer ผู้บริหารและทายาทรุ่นที่สอง เริ่มคิดถึงแนวทางที่จะเติบโตต่อไปในอนาคต และพบจุดเปลี่ยนเมื่อได้อ่านหนังสือเรื่อง “Start with Why” ที่ว่าด้วยเรื่องของการดำเนินธุรกิจจากความเชื่อว่าเหตุแห่งการดำรงอยู่ของธุรกิจคืออะไร ทำให้แนวคิดในการทำธุรกิจเปลี่ยนไปจาก “ธุรกิจขายอาหาร” มาเป็น “ธุรกิจที่ดูแลผู้คนให้มีความสุข โดยมีมื้ออาหารเป็นสื่อกลาง”
จุดเริ่มอยู่ที่การเปลี่ยนแนวคิดขององค์กร ซึ่งเป็นเหมือนการหา “higher purpose” หรือ ”เป้าหมายที่ยิ่งใหญ่” โดยเริ่มที่ตนเองก่อนว่าอะไรคือแรงผลักดันสำคัญที่ทำให้อยากตื่นไปทำงานในทุกๆ เช้า รวมถึงตัวพนักงานเองด้วย เพราะไม่อยากให้พนักงานทุกคนคิดเพียงแค่ต้องตื่นมาเพื่อทำงานของตัวเองไปวันๆ เท่านั้น แต่ต้องการให้ทุกคน “ส่งมอบความสุข” และ “สิ่งที่ดีที่สุดให้ผู้คนหรือลูกค้า โดยมีมื้ออาหารเป็นสื่อกลาง”
จึงต้องเริ่มที่ดูแลให้ “พนักงาน” มีความสุข เพราะเมื่อบริษัทดูแลพนักงานจนมีความสุขจริงๆ ก็จะสามารถทำให้ลูกค้ามีความสุขและเกิดความประทับใจมาใช้บริการบ่อยๆ ส่งผลให้ยอดขายดี มีกำไร และธุรกิจแข็งแรง ซึ่งเมื่อธุรกิจแข็งแรงก็จะยิ่งทำให้กลับไปดูแลพนักงานได้ดีขึ้นอีก เป็นวงจรที่ดีเช่นนี้ต่อไปเรื่อยๆ
ความสุข ที่เป็น ”นามธรรม” ได้ถูกเปลี่ยนมาเป็น ”รูปธรรม” ด้วยการให้สวัสดิการที่เรียกว่า “ความสุขที่จับต้องได้ หรือ Happy 4 plus 4” คือ “กินดี –พักสบาย–กายแข็งแรง–แบ่งปันความรู้” และ “จิตดี–ครอบครัวดี–มีเงินใช้–ให้สังคม”
เป้าหมายของเธอ คืออยากเป็นแบรนด์ที่คนรักและสร้างแรงบันดาลใจ โดยไม่จำเป็นต้องเป็นแบรนด์ที่ขายดีที่สุด
ด้วยวิสัยทัศน์เช่นนี้ทำให้กิจกรรมต่างๆ ในทุกส่วนขององค์กรถูกขับเคลื่อนผ่านแก่นความคิดนี้ เช่น กิจกรรมเล็กๆ จากโครงการ “กินดี กินข้าวหม้อเดียวกัน” โดยให้พนักงานที่อยู่คนละแบรนด์มากินข้าวด้วยกัน เพื่อให้เกิดความรักความผูกพันกัน
โครงการ “พักสบาย” ด้วยการแบ่งพื้นที่ในร้านซึ่งมีต้นทุนจากค่าเช่าที่สูงมาทำห้องพักพนักงานให้สามารถผ่อนคลายจากการทำงาน
รวมถึง กิจกรรมดีๆ เพิ่มเข้ามาอีกคือ “แก๊งส่งสุข” ซึ่งเมื่อไปที่สาขาใดพนักงานทุกคนในสาขานั้นจะได้พัก 1ชั่วโมง โดยแก๊งนี้จะเข้าไปทำงานแทน ผลที่ได้คือยอดขายดีขึ้น เพราะพนักงานมีพลังมีประสิทธิภาพสูงขึ้นจากการได้พัก แม้บริษัทจะเสียพื้นที่ขายไป
นอกจากนี้ ยังมีพนักงานซึ่งเป็นผู้พิการตาบอดที่มีความสามารถในการนวดออกไปทำหน้าที่นวดให้กับพนักงานในที่ต่างๆ ไม่ว่าจะเป็น ที่ร้าน ที่โรงงาน หรือที่สำนักงาน สิ่งเหล่านี้เป็นตัวอย่างกิจกรรมที่สร้างความสุขให้กับพนักงานในแบบฟู้ดแพชชั่น
ทำให้พนักงานรู้สึกว่าได้ทำกิจกรรมดีๆ ที่ได้ “higher purpose” คือทั้งความสนุกร่วมกัน ได้สุขภาพที่ดี และได้ทำสิ่งที่ดีให้สังคม
รวมถึงโครงการ “แบ่งปันความรู้” เช่น “เงินดี” เป็นกิจกรรมให้ความรู้ทางการเงิน สร้างวินัยการออม กิจกรรม ”ครอบครัวดี–สังคมดี” เช่น “สูงวัยไม่เกษียณ” หรือ “ค่ายเพาะสุข” ซึ่งเป็นการดูแลไปถึงครอบครัวของพนักงาน ลูกๆ ที่อยู่ต่างจังหวัด ด้วยกิจกรรมต่างๆ นี่คือส่วนหนึ่งของ ”ความสุขที่จับต้องได้”
อย่างไรก็ตาม ความท้าทายของบริษัทหรือธุรกิจทั่วไปซึ่งมักจะคิดว่า การทำสิ่งเหล่านี้เป็นต้นทุน คำนวณผลแทนแทนเชิงธุรกิจ (ROI) ได้ยาก และเป็นเรื่องที่ต้องโน้มน้าวผู้ถือหุ้นให้คล้อยตาม
ดังนั้น บทเรียนที่ได้จากการทำคือ “ทำโดยไม่ใช้เงินหรือใช้เงินน้อยที่สุด” เช่น โครงการ “เพื่อนก้อน” คือการให้ผู้บริหารและพนักงานทุกคนทักทายกันเมื่อพบหน้ากัน เป็นการเปิดโอกาสให้ได้สัมผัสมือกัน และนำมาซึ่งความรู้สึกที่ดีต่อกัน
ข้อดีของโครงการนี้คือสามารถทำได้ตลอดและพัฒนาให้ดีขึ้นได้อีก ไม่ใช่โครงการที่ทำเพียงครั้งเดียวแล้วจบ เป็นตัวอย่างที่เรียกว่า “quick win” ซึ่งเมื่อดีจริงจะกลายเป็น “snow ball” คือเริ่มจากจุดเล็กๆ ที่ต้องไม่ใช้เงินและสำเร็จได้อย่างรวดเร็ว จนกลายเป็นวัฒนธรรมของทั้งองค์กร
มีคำถามจากบริษัทที่สนใจเรื่องการทำกิจกรรมพนักงานว่าต้องใช้เงินมากน้อยเพียงใด คำตอบคือแน่นอนว่าต้องมีการลงทุน แต่ไม่ต้องใช้เงินมากก็ได้ สิ่งสำคัญคือต้องรู้ว่าทำเพื่ออะไร สำหรับฟูดแพชชั่นทำเพื่อสร้างความผูกพันของพนักงานต่อองค์กร ต่อลูกค้า และต่อสังคม
เมื่อพนักงานมีความผูกพันต่อองค์กรแล้วจะเกิด 3 สิ่งที่ดี คือ
- พนักงานจะพูดถึงองค์กรในทางที่ดีให้กับคนรอบๆ ข้าง
- พนักงานจะอยู่กับองค์กรนานขึ้น ทำให้องค์กรได้พนักงานที่รักองค์กรและมีความเชี่ยวชาญในงาน
- พนักงานจะทำงานด้วยความทุ่มเทมาก
ทั้งสามเรื่องไม่ใช่สิ่งที่จะบังคับให้เกิดขึ้นได้ หรืออาจจะใช้กลยุทธ์กระตุ้นให้เกิดได้ และจะเกิดขึ้นเองอย่างเหนียวแน่น
ผลจากการทุ่มเทเพื่อสร้างความสุขความผูกพันของพนักงาน ทำให้ในปี 2560 บริษัทฯ ได้เป็นหนึ่งใน Thailand Best Employer ที่จัดอันดับโดย Aon Hewitt เพราะมีผลประกอบการเติบโตมาตลอดแม้ในช่วงเศรษฐกิจชะลอตัว เป็นการยืนยันความเชื่อที่ว่า “เมื่อเราตั้งต้นว่า ถ้าสร้างความสุขให้พนักงานได้มากพอ ผลลัพธ์ทางธุรกิจจะดีตามมาเอง”
“ในช่วงเวลาดีๆ อะไรก็ดีหมด พนักงานก็ยังอยู่กับองค์กรแน่นอน แต่ในช่วงยากลำบาก จะพิสูจน์ว่าองค์กรนั้นจะอยู่รอดได้หรือไม่ ซึ่งจากประสบการณ์ที่เคยผ่านวิกฤตมา ยืนยันได้ว่าบริษัทที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแรงจะช่วยให้ผ่านวิกฤตนั้นมาได้ ซึ่งความผูกผันของพนักงานต่อองค์กรไม่ว่าจะเป็นองค์กรขนาดใดก็มีต้นทุนเท่ากัน คือ เวลา ซึ่งแต่ละองค์กรต้องใช้ในการสร้างความผูกพันอย่างต่อเนื่องสม่ำเสมอ” การสร้างความผูกพันของพนักงานที่ผู้บริหารจากฟู้ดแพชชั่น “ชาตยา” ย้ำเตือนว่าสำคัญที่สุด
เบทาโกร ช่วยชุมชน–ลูกค้าใช้ต่อยอดธุรกิจ
เช่นเดียวกับ เบทาโกร วนัส แต้ไพสิฐพงษ์ ประธานคณะกรรมการบริหาร แห่ง เบทาโกร กรุ๊ป ผู้ผลิตวัตถุดิบ เนื้อหมู เนื้อไก่ ไข่ รวมถึงอาหารแปรรูป บอกว่า สิ่งที่เบทาโกรให้ความสำคัญเป็นอย่างมาก คือการใส่ใจลูกค้า โดยเฉพาะเรื่องความปลอดภัย
จึงเข้าไปช่วยร้านอาหารดูแลเรื่องของการปรุง เพื่อให้มั่นใจว่าผู้บริโภคจะได้รับประทานอาหารที่สะอาด ปลอดภัย และการเข้าช่วยเหลือชุมชน โดยเข้าใจถึงความต้องการ และแก้ไขปัญหาทั้งระบบแบบองค์รวม เพื่อให้สามารถพึ่งพาตัวเองได้ในระยะยาว
จากการช่วยเหลือชุมชนนี้เอง ทำให้เข้าใจถึงสิ่งแวดล้อมความเป็นอยู่ของพนักงาน ซึ่งเป็นคนในชุมชน นำมาปรับปรุงแนวปฏิบัติในการดูแลพนักงาน การลงพื้นที่ไปช่วยเหลือลูกค้าหรือชุมชน ทำให้มีมุมมองในการบริหารกว้างมากขึ้น เป็นประสบการณ์ที่มีคุณค่า และช่วยให้ต่อยอดธุรกิจ.
