ทุกทางตันมีทางออก ทุกตลาดมีช่องว่าง


13-09-2011 00:00:00

ท่ามกลางการแข่งขันทางธุรกิจที่ทุกแบรนด์ต่างก็พยายามเพิ่มและรักษาส่วนแบ่งการตลาดของตัวเอง จนกลายเป็นว่าทั้งตลาดมีแบรนด์ใหญ่ที่แทบจะยึดมาร์เก็ตแชร์ไปจนหมด แต่สำหรับ ดร.วิเลิศ ภูริวัชร อาจารย์ประจำคณะพาณิชยศาสตร์ และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย กลับเชื่อว่า “ทุกทางตันมีทางออกอยู่เสมอ” เหมือนกับคำกล่าว “There must be light at the end of tunnel”

แบรนด์เล็กต้องหาช่องว่าง

สำหรับเครื่องมือที่จะช่วยให้แบรนด์ผ่าทางตันของธุรกิจนั้นๆ ได้ก็คือ “ผู้บริโภค” นั่นเอง เพราะปัจจุบันผู้บริโภคมีความต้องการหลากหลาย แตกต่างกันออกไป จนถึงยุคที่นักการตลาดสามารถมองหา Unmet Want หรือ Unmet Need ที่แบรนด์เดิมไม่สามารถตอบโจทย์เสมอ ขอเพียงเข้าใจอคอนซูเมอร์โดยละเอียด เข้าใจเรื่องวาระ โอกาส และพฤติกรรมของผู้บริโภค

อาจารย์วิเลิศเริ่มต้นวิเคราะห์เคสความสำเร็จของบิ๊กโคล่า โดยสรุปถึงจุดอ่อนของแบรนด์ใหญ่ว่าจะมักมีลักษณะร่วมกัน 2-3 ประการ

  1. อยู่ในตลาดมานาน และพยายามเจาะตลาดผู้บริโภคกลุ่มแมส ซึ่งทำอย่างไรก็ตอบสนองได้ไม่หมด
  2. สิ่งที่แบรนด์ทำมาอาจจะตอบโจทย์ลูกค้าได้ดีในอดีต อาจจะไม่ตอบโจทย์ลูกค้าในปัจจุบัน เพราะลูกค้ามีความเปลี่ยนแปลงไปแล้ว
  3. ลูกค้ารู้จักคุ้นเคยกับแบรนด์เดิมแล้วจนอาจเกิดความรู้สึกเบื่อ ถ้าหากว่าไม่มีอะไรใหม่ออกมานำเสนอ

จากลักษณะของแบรนด์ใหญ่ทั้งหมดนี้ ทำให้เกิดช่องว่างทางการตลาดที่แบรนด์ใหญ่ไม่สามารถตอบสนองได้หมด (Gap of Unmet Want) ซึ่งเมื่อแบรนด์เล็กหาช่องว่างให้เจอ แล้วตอบสนองได้ก็จะประสบความสำเร็จ

“ถ้าหาช่องว่างให้เจอ แล้วทำได้เหมือนกันแต่ดีกว่าก็ชนะเลิศ” นี่คือสูตรปั้นแบรนด์เกิดใหม่ในตลาดที่มีแบรนด์ใหญ่อยู่แล้ว

บิ๊กโคล่าชนะที่ไซส์

ในกรณีของบิ๊กโคล่า เป็นตัวอย่างของการอธิบายทฤษฎีดังกล่าว โดยแบรนด์น้ำดำหน้าใหม่รายนี้ ศึกษาพฤติกรรมผู้บริโภคโดยละเอียด ทำให้ในช่วงแรกที่บิ๊กโคล่าวางจำหน่ายสินค้าสู่ตลาด เลือกขาย “ไซส์ใหญ่” กว่าแบรนด์อื่นที่มีอยู่ในตลาด ซึ่งสร้างความแตกต่าง โดยเฉพาะสำรับการดื่มจากแพ็กเก็จจิ้งแบบ “กระป๋อง” ที่ยกดื่มเลย ส่วนบิ๊กโคล่ากลับผลิตสินค้าปริมาณมาก ให้ผู้บริโภคซื้อกลับไปดื่มที่บ้าน หลังอาหาร แล้วดื่มแทนน้ำ

“เวลากินจากกระป๋องคนก็จะเปิดฝาแล้วกินเลย แต่ถ้ากินแบบไซส์ใหญ่ คนกินต้องแบบใส่น้ำแข็งใส่แก้ว และทำให้รสชาติ Dilute จนรสชาติไม่ใช่เรื่องสำคัญ เวลาดื่มก็ไม่รู้สึกถึงความแตกต่างจากเครื่องดื่มรสชาติดเดิมที่เคยดื่มจากโค้กกับเป๊ปซี่” ดร.วิเลิศแสดงความเห็น

เมื่อพฤติกรรมการเวลาดื่มเป็นเวลาหลังอาหารและกินที่บ้าน การวางจุดเด่นอีกอย่างนั่นคือ “ปราศจากกาเฟอีน” ของบิ๊กโคล่า จึงกลายเป็นความสอดคล้องที่แบรนด์ได้ประโยชน์ เพราะการดื่มหลังอาหารในตอนเย็น ทำให้ไม่ต้องการกาเฟอีน ต่างจากการดื่มเพื่อดับกระหายระหว่างวัน ที่ต้องการกาเฟอีนเพื่อเพิ่มความกระปรี้กระเปร่า แถมการลดกาเฟอีนในสินค้าช่วยประหยัดต้นทุนการผลิตในอีกทางหนึ่ง ที่สำคัญที่สุด คือ กลายเป็นจุดขายที่ถูกชูขึ้นมาเพื่อสร้างภาพลักษณ์ด้านสุขภาพ ที่เจาะกลุ่มเด็กกับคนรักสุขภาพได้ดีกว่าแบรนด์เดิมที่มีอยู่ในตลาด

ส่วนเรื่องราคาก็ตั้งราคาถูกกว่าแบรนด์ใหญ่ เพื่อสร้างแรงจูงใจผู้บริโภคกลุ่มหลัก (Primary Target) ที่บิ๊กโคล่าอยากใช้เป็นฐานลูกค้ากลุ่มแรก

“ผู้บริโภคกลุ่มที่เซนซิทีฟเรื่องราคา แล้วต้องการปริมาณในการบริโภคก็คือคนต่างจังหวัด ซึ่งการบุกที่ตลาดต่างจังหวัดก่อน ทำให้องค์กรไม่เสี่ยง ถ้าวางขายทั่วประเทศจะเสี่ยงและต้องใช้เงินเยอะกว่า”

รอเวลาแล้วค่อยสร้างแบรนด์

บิ๊กโคล่ารอเวลาให้ฐานลูกค้าของตัวเองในต่างจังหวัดเข้มแข็งแล้วค่อยเข้าสู่ตลาดในเขตกรุงเทพ พร้อมๆ กับการสร้างแบรนด์อย่างจริงจัง ด้วยรูปแบบที่แตกต่างจากที่เคยทำมาโดยสิ้นเชิง

“การทำแบรนด์ต้องการการมีประสบการณ์ร่วม และการจะทำให้คนมีประสบการร์ร่วมกับแบรนด์ได้ ต้องการเวลาสักระยะหนึ่ง รอให้เป็นที่รู้จักของผู้บริโภค จนเกิดการบอกต่อ จากต่างจังหวัดสู่หัวเมือง แล้วจากหัวเมืองเข้ากรุงเทพฯ แล้วพอทำไปสักพักองค์กรมีกำไรแล้ว ก็เอาไปใช้ทำการตลาดในระดับแมส มีการทำโฆษณา”

นอกจากจะทำแบรนดิ้ง ประสัมพันธ์แบรนด์มาขึ้น ด้วยการปรับภาพลักษณ์ให้มีความมันสมัยมากขึ้น ในช่วงเวลาเดียวการปรับไซส์ให้เล็กลง เพื่อจับไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภคอีกกลุ่มหนึ่ง จากที่เคยประสบความสำเร็จในต่างจังหวัดด้วยขวดขนาด 535 มิลลิลิตร เมื่อมาถึงขั้นตอนที่จะจับกลุ่มเป้าหมายคนรุ่นใหม่ บิ๊กโคล่าก็วางจำหน่ายไซส์ 360 มิลลิลิตร เฉพาะในคอนวีเนียน สโตร์ 7-11 เท่านั้น ส่วนการตลาดก็สร้างภาพลักษณ์อินเตอร์เนชั่นแนลแบรนด์ ภาพการสนับสนุนทีมชาติอังกฤษ

แบรนด์ใหม่แจ้งเกิดได้ทุกที่

ไม่ใช่จำกัดแค่ธุรกิจน้ำดำเท่านั้น การแจ้งเกิดของแบรนด์ใหม่ท่ามกลางแบรนด์ใหญ่ที่ครองตลาดมาอย่างยาวนานมีอยู่ทุกยุคทุกสมัย

ครั้งหนึ่งเมื่อ “เบอร์ดี้” ต้องการต่อสู่ในตลาดกาแฟ ซึ่งเนสท์เล่ครองตลาดทั้งกาแฟผง และกาแฟ 3in1 แถมยังมีมอคโคน่า แบรนด์เบอร์ 2 ในตลาดที่แข็งแรงไม่แพ้กัน เบอร์ดี้จึงใช้วิธีการสร้างรูปแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ (Product Form Competition) วางจำหน่ายกาแฟสำเร็จรูปในบรรจุภัณฑ์แบบกระป๋อง แล้วยึดครองความเป็นเจ้าตลาด ชนิดที่เนสท์กาแฟกับมอคโคน่าเข้ามาทีหลังไล่ไม่ทัน เพราะแย่งชิงการรับรู้จากผู้บริโภคไปแล้ว ด้วยส่วนแบ่งตลาดประมาณ 70% ในปี 2553

นอกจากนี้ยังมีเคสของกาแฟชนิดอื่นๆ ที่พยายามเข้ามาในตลาดกาแฟด้วยการใส่ฟังก์ชัน หรือผสามสารอาหารต่างๆ เพื่อตอบสนองความต้องการที่หลากหลายของผู้บริโภค เช่น กลุ่มกาแฟลดน้ำหนัก

ในธุรกิจร้านอาหาร ประเภทสุกี้ เป็นอีกกรณีศึกษาที่แบรนด์ใหม่แจ้งเกิดได้เช่นกัน ถึงแม้ว่าจะมี MK เป็นเจ้าตลาดที่พบเห็นสาขากว่า 300 สาขาทั่วประเทศ แต่ก็มีแบรนด์ใหม่ๆ อย่างชาบูชิ และซูกิชิเข้ามาอยู่เคียงคู่ได้

“MK เป็นตลาดแมส เวลาเข้าร้าน MK เราจะเห็นโต๊ะหนึ่งเป็นกลุ่มครอบครัว แล้วก็มีวัยรุ่นอีกโต๊ะ อีกโต๊ะก็เป็นคู่รัก ซึ่งทั้งหมดมา MK แล้ว MK ก็ตอบโจทย์ได้แบบกลางๆ วัยรุ่นต้องการร้านที่มีสีสัน ส่วนคู่รักก็ต้องการความเป็นส่วนตัว ดังนั้นก็เลยเกิดซูกิชิ, ชาบูชิ ที่วัยรุ่นกว่า ด้วยวิธีแบบ MK ไปไหน แบรนด์พวกนี้ก็ไปตั้งอยู่ข้างๆ ด้วย นี่คือวิธี ทำให้เหมือนกัน แต่ทำให้ดีกว่า ต่อไปสุกี้ก็จะมีทางเลือกมากขึ้น ส่วน MK เองก็ปรับตัวเองไปจับตลาดบน เป็นเอ็มเคโกลด์ ใช้วิธีมัลติแบรนดิ้ง ถ้าหากว่าปล่อยสถานการณ์แบบนี้ไปเรื่อยๆ ก็จะเสียแชร์ให้คู่แข่งขัน” ดร.วิเลิศ ยกตัวอย่างกรณีศึกษาจากหลายอุตสาหกรรม แต่ก็ใช้วิธีการเดียวกัน

ท้ายสุดอาจารย์จากภาควิชาการตลาดย้ำให้เห็นว่า รายใหญ่ทั้งหมดล้วนมีช่องว่าง คนที่อยากแข่งขันกับแบรนด์ใหญ่ คุณไปหาดีๆ มันต้องมีช่องว่างอยู่เสมอ และเป็นทุกกลุ่มอุตสาหกรรม สมัยก่อนใช้สบู่ลักส์กันทุกคน เดี๋ยวนี้มีทางเลือก มีสบู่อาบน้ำฟอร์ เมน แล้วถึงจุดหนึ่งมันก็มี ฟอร์ เมน วัยรุ่น, ฟอร์ เมน สำหรับ Metrosexual แล้วก็จะมีแตกแยกย่อยไปอีกมากมาย ซึ่งภาษาการตลาดเรียกว่า Fragmented

ติดตามทุกข่าวสารได้ผ่านช่องทาง LINE
Add friend ที่ @Positioningmag
เพิ่มเพื่อน

ติดตามผ่านช่องทาง Twitter