– ต้องแน่ใจว่าได้กำจัดพวก “บ่อนทำลาย” แล้ว
A.G. Lafley
CEO ของ Proctor & Gamble ตั้งแต่ปี 2000
•ปัญหาที่ยากที่สุดในชีวิต : Lafley ต้องพยายามเรียกความเชื่อมั่นศรัทธาจากทีมบริหารและพนักงานทั้งบริษัทที่มีอยู่ถึง 100,000 คน เมื่อเขาได้รับตำแหน่งผู้นำสูงสุดของบริษัทแห่งนี้ เนื่องจากเขาเป็นคนที่แทบไม่มีใครรู้จักมาก่อน และในวันที่เขาได้รับตำแหน่ง ราคาหุ้นของบริษัทถึงกับตกรูดลง ส่วนในวันที่เขากล่าวสุนทรพจน์ในอีกไม่กี่วันถัดมา ราคาหุ้นก็ตกรูดลงอีก Lafley ต้องตระเวนเดินทางไปยังสาขาทั่วโลก และได้พบกับคนที่วิพากษ์วิจารณ์เขาจำนวนมาก
•การถูกวิจารณ์ : Lafley มักกล่าวถึงสิ่งที่เขาเรียกว่า “ลำดับขั้นของการมีส่วนเกี่ยวข้อง” อยู่บ่อยๆ โดยที่ขั้นสูงสุดคือคนที่เชื่อมั่นศรัทธาในตัวคุณและการกระทำของคุณอย่างแท้จริง ส่วนขั้นต่ำสุดคือพวกบ่อนทำลาย ส่วนตรงกลางนั้นรวมคนทุกประเภท ตั้งแต่พวกที่รู้สึกเคลือบแคลงหวาดระแวงในตัวคุณ พวกที่รอจะถือหางฝ่ายที่ได้เปรียบ และพวกรอดูสถานการณ์ทั้งหลาย
วิธีจัดการขอ Lafley คือ กำจัดพวกบ่อนทำลาย เสริมสร้างความเข้มแข็งให้แก่กลุ่มที่ศรัทธาในตัวเขา และทำให้พวกที่รอดูสถานการณ์หันมาเข้าข้างเขา
•การสื่อสาร : Lafley ไม่นิยมใช้อีเมล เขาชอบการสื่อสารแบบเห็นหน้ามากกว่า ส่วนสถานที่อาจจะเป็นที่ร้านอาหารหรือห้องประชุม และเขาจะพูดน้อยมาก โดยใช้เวลาอย่างน้อยครึ่งหนึ่งถึงสองในสามในการให้ความเห็น ตั้งคำถามและตอบคำถาม ซึ่ง Lafley บอกว่า การฟังคนอื่นให้มากกว่า ทำให้เขาเข้าถึงความคิดจิตใจของคนอื่นได้อย่างแท้จริง
•ผู้นำคนโปรด : อดีตประธานาธิบดี Abraham Lincoln ซึ่งต้องเผชิญอุปสรรคมากมาย แต่ยังคงยืนหยัดอย่างมุ่งมั่น ที่จะรักษาประเทศสหรัฐฯไม่ให้แตกแยกออกเป็นเสี่ยงๆ
– การเป็นผู้นำก็เหมือนกับการเป็นพ่อแม่ ต้องรู้จักปล่อยมือให้ลูกเติบโตเอง
Carley Roney
The Knot
ผู้ร่วมก่อตั้งและบรรณาธิการบริหารตั้งแต่ปี 1996
•ปล่อยมือ : Roney กล่าวว่า ผู้นำต้องรู้จักปล่อยวาง และนั่นคือการแสดงความไว้วางใจในทีมงานของคุณ Roney เห็นว่า การเป็นผู้นำก็เหมือนกับการเป็นพ่อแม่ ต้องรู้จักที่จะปล่อยมือเพื่อให้องค์กรเติบโตด้วยตัวมันเอง เหมือนกับว่ามันมีชีวิตของมันเอง Roney ชี้ว่า คุณจะต้องแน่ใจว่า คุณได้สร้างองค์กรที่สามารถจะปฏิบัติงานและเดินหน้าไปได้ ไม่ว่าจะมีหรือไม่มีคุณก็ตาม
•ละทิฐิ : สิ่งที่ท้าทายผู้นำที่สุด คือการจัดสมดุลระหว่างความเชื่อมั่นกับทิฐิ ในขณะที่ผู้นำจะต้องมีความเชื่อมั่นอย่างเต็มเปี่ยมในสิ่งที่คุณเชื่อว่าถูกต้อง แต่ขณะเดียวกัน ผู้นำจะต้องไม่กลัวที่จะยอมรับ หากว่าสิ่งที่คุณเชื่อหรือคิดนั้นผิด Roney ยกตัวอย่างว่า ถ้าหากเธอได้บอกกับทีมงานไปแล้ว ถึงเทรนด์แฟชั่นของฤดูกาลนี้ แต่ต่อมากลับพบว่า สิ่งที่เธอได้บอกกับทีมงานไปนั้นมันผิดหมด เธอก็จะไม่ลังเลที่จะละทิ้งทิฐิของการกลัวเสียหน้า และยอมรับว่า ที่เธอคิดนั้นมันผิด Roney ชี้ว่า ตราบใดที่คุณให้ความสำคัญสูงสุดต่อผลิตภัณฑ์ของคุณ เรื่องอื่นก็สำคัญน้อยลงไปเอง
•ผู้นำคนโปรด : Vaclav Havel ประธานาธิบดีคนแรกของสาธารณรัฐเช็ก ซึ่งสามารถทำให้ประชาชนเชื่อมั่นว่า พวกเขาสามารถกำหนดชะตาชีวิตของตนเองได้
– คนที่เป็นผู้นำเหมือนเอาตัวเองไปแขวนอยู่บนเส้นด้าย และคุณควรจะกลัว
Kevin Sharer
Amgen
CEO ตั้งแต่ปี 2000
•ผู้นำในกองทัพ : เมื่อครั้งเป็นทหารเรือ Sharer เคยเป็นผู้บัญชาการเรือดำน้ำนิวเคลียร์ซึ่งมีผู้ใต้บังคับบัญชา 80 คน ในขณะที่เขามีอายุเพียงยี่สิบต้นๆ และนั่นคือการได้ฝึกความเป็นผู้นำสูงสุดแบบสดๆ ผ่านการทำงานจริง ต่อมาเมื่อเขาทำงานที่ General Electric ภายใต้ผู้นำผู้ยิ่งใหญ่อย่าง Jack Welch เขามีโอกาสได้เห็น Welch ในช่วงเวลาที่กำลังรุ่งเรืองสุดขีด และมีโอกาสได้เรียนรู้ความเป็นผู้นำจากบรมครูของผู้นำอย่าง Welch อย่างใกล้ชิด เขายังคงจำได้ไม่ลืม ถึงวันที่ Wilch ประกาศก้องกลางที่ประชุมซึ่ง Sharer เป็นหนึ่งในผู้ฟังว่า GE จะต้องก้าวขึ้นเป็นบริษัทที่มีมูลค่าตลาดสูงสุดเป็นอันดับหนึ่งของโลก ซึ่งในเวลานั้นความยิ่งใหญ่ของ IBM ดูเหมือนจะไม่มีใครจะโค่นลงได้ Sharer จำได้ว่า เมื่อได้ยินคำประกาศของ Welch เขาคิดอยู่ในใจว่า เขาก็ไม่รู้เหมือนกันว่า มันเป็นความกล้าหาญหรือว่า Welch กำลังเพ้อเจ้อหรือเพ้อฝันกันแน่ ที่กล้าประกาศเช่นนั้น แต่เขาบอกตัวเองทันทีว่า เขาขอเอี่ยวด้วยคนกับความฝันของ Welch
•สิ่งที่ผู้นำทุกคนต้องมี : ความกล้า เพราะคุณกำลังพยายามจะทำให้คนทั้งองค์กร เกิดความความมุ่งมาดปรารถนาที่จะทำในสิ่งใหม่ๆ และอะไรที่ใหม่คือสิ่งที่น่ากลัว คนที่เป็นผู้นำ ก็เหมือนกับคุณเอาตัวเองไปแขวนอยู่บนเส้นด้าย เอาตัวคุณเองเป็นเดิมพันของการพยายามจะสร้างการเปลี่ยนแปลง และคุณควรจะรู้สึกกลัวที่ต้องตกอยู่ฐานะเช่นนี้
•การรับฟังข้อมูลสะท้อนกลับ : Sharer เห็นว่า ผู้นำจะต้องได้รับข้อมูลสะท้อนกลับที่สร้างสรรค์อย่างสม่ำเสมอ เพื่อดึงตัวเองให้ติดอยู่ในความสุขสบาย โดยเฉพาะเมื่อคุณเป็นผู้นำระดับ CEO ตัว Sharer เองจะออกรายงานที่เขาเขียนทบทวนผลงานและประสิทธิภาพการทำงานของตัวเองทุกปี ขณะเดียวกัน เขาก็จะเขียนจดหมายยาว 2 หน้าถึงผู้บริหารในทีมของเขาทุกคนในช่วงปลายปี เพื่อสรุปผลงานและประสิทธิภาพของพวกเขา รวมทั้งระบุว่า เขาต้องการให้ผู้บริหารแต่ละคนมุ่งเน้นในเรื่องใดในปีหน้า
•อยากเป็นที่รักหรือที่กลัวเกรง : Sharer ไม่ชอบทั้งสองอย่างและคิดว่าควรจะเป็นที่ไว้วางใจจะดีกว่า เพราะความกลัวจะทำให้พนักงานฝ่อและไม่กล้าแสดงความสามารถ จึงรับประกันได้เลยว่า องค์กรที่พนักงานมีแต่ความกลัวนั้นจะมีประสิทธิภาพต่ำกว่าศักยภาพที่แท้จริง ส่วนปัญหาของการเป็นผู้นำที่คนรักคือ การที่พนักงานรักคุณไม่ได้หมายความว่าเขาจะเคารพคุณด้วย
•ผู้นำคนโปรด : พลเรือเอก Lord Nelson ซึ่งเคยเป็นแม่ทัพบัญชาการรบ ซึ่ง Sharer ได้เรียนรู้ความเป็นผู้นำทั้งหมดจากเขา
– ความเครียดเกินไปคือสิ่งที่แย่ที่สุดที่ผู้นำจะทำให้ตัวเอง
Carol Bartz
Autodesk
CEO ตั้งแต่ปี 1992
•เรียนรู้จากข้อดีข้อเสียของคนอื่น : Bartz เชื่อว่า ทุกคนมีความเป็นผู้นำโดยธรรมชาติ แต่คุณสามารถจะปรับแต่งรายละเอียดเพื่อให้เป็นสไตล์เฉพาะตัวของคุณเองได้ ซึ่ง Bartz ทำโดยใช้วิธีสังเกตข้อดีและข้อเสียของคนอื่นๆ เพื่อเก็บมาปรับปรุงความเป็นผู้นำของตัวเธอเอง เพราะเธอไม่ชอบแนวคิดการฝึกความเป็นผู้นำด้วยการใช้ครูหรือผู้ฝึกสอน
•สิ่งที่ผู้นำต้องมี : ถ้าคุณไม่รู้สึกตื่นเต้นจริงๆ คุณจะทำให้คนอื่นๆ รู้สึกตื่นเต้นได้อย่างไร ใครๆ ย่อมจับได้ว่าคุณไม่ได้รู้สึกตื่นเต้นจริงๆ ก็เหมือนกับที่เด็กๆ หรือสุนัขของคุณสามารถรู้สึกได้ทันที หากคุณไม่ชอบพวกเขา
•ความผิดพลาดครั้งใหญ่ที่สุด : การเครียดเกินไปเป็นสิ่งที่แย่ที่สุดที่คุณจะทำให้ตัวเอง ผู้นำควรมีอารมณ์ขัน อย่างไรก็ตาม ผู้ที่เพิ่งก้าวขึ้นเป็นผู้นำใหม่ๆ มักจะเครียดเกินไป เนื่องจากพวกเขาเป็นที่จับตามอง และมักรู้สึกว่า ตัวเองจะต้องมีคำตอบที่ถูกต้องเสมอ เพื่อที่จะรักษาภาพลักษณ์ของตน แต่ Bartz เชื่อว่า คุณควรจะภาคภูมิใจกับความเป็นตัวคุณที่เป็นธรรมชาติก็เพียงพอแล้ว
•ผู้นำคนโปรด : Bill Clinton หากคุณได้คุยกับอดีตประธานาธิบดีสหรัฐฯ ผู้นี้ เขาจะทำให้คุณรู้สึกเหมือนเป็นคนที่สำคัญที่สุดที่อยู่ในที่นั้น
– ความซื่อสัตย์คือคุณสมบัติพื้นฐานของผู้นำ
Stanley O’Neal
Merrill Lynch
CEO ตั้งแต่ปี 2003
•การทำงานเป็นทีม : O’Neal แนะนำให้หาคนที่ดีมากๆ มาอยู่รอบๆ ตัวคุณ และพยายามทำให้ทุกคนมีจุดประสงค์ร่วมกัน ด้วยการกำหนด “ภารกิจเป้าหมาย” และสร้างสภาพแวดล้อมที่จะทำให้ทุกคน มีโอกาสที่จะได้รู้และเข้าถึงศักยภาพทั้งหมดที่ตัวเองมีอยู่อย่างเต็มที่ O’Neal ทำงานที่ Merrill มากว่า 19 ปี และเคยทำงานมาแล้วแทบทุกตำแหน่งที่มีอยู่ในบริษัท ซึ่งเป็นความรู้ในเชิงลึกที่เขาคิดว่า ไม่มีสิ่งใดจะมาทดแทน
•การค้นหาผู้นำในอนาคต : มองหาคนที่ซื่อสัตย์ ซึ่ง O’Neal คิดว่า เป็นคุณสมบัติพื้นฐานของผู้นำ นอกจากนั้นก็มีความชัดเจนในความคิด O’Neal เห็นว่า วิธีการที่คนคนหนึ่งใช้จัดการกับปัญหาหรือโอกาสที่ผ่านเข้ามา เป็นสิ่งที่สำคัญกว่าบทสรุปหรือผลสุดท้ายที่เกิดขึ้นกับปัญหาหรือโอกาสนั้นๆ เพราะวิธีการที่เขาใช้จะบอกให้คุณรู้ว่า เขาจะเผชิญหน้ากับสถานการณ์อื่นๆ ที่จะเจอในอนาคตอย่างไร
•อยากเป็นที่รักหรือที่กลัวเกรง : O’Neal กล่าวว่า ไม่มีคนที่สติดีคนใดที่อยากจะเป็นที่เกรงกลัว ความกลัวเป็นความรู้สึกด้านลบ และเป็นสิ่งที่ขัดขวางการแสดงความสามารถของคน สิ่งที่ผู้นำควรจะอยากได้ น่าจะเป็นการได้รับความเคารพมากกว่า
•ผู้นำคนโปรด : Martin Luther King Jr. ผู้นำชนผิวดำต่อต้านการเหยียดผิวในสหรัฐฯ O’Neal ซึ่งเป็นคนผิวดำ เติบโตมาในสภาพแวดล้อมของการถูกเหยียดผิว เขาคิดว่า King เองก็มีความกลัวไม่ผิดไปจากมนุษย์คนอื่นๆ เพียงแต่เขาไม่ยอมให้ความกลัวเอาชนะเขาได้
– กล้าพูดถึงความผิดของตัวเอง
Hank Paulson
ldman Sachs
CEO ตั้งแต่ปี 1998
•การถ่อมตัว : Paulson เริ่มทำงานที่ Goldman Sachs ตั้งแต่ปี 1974 และได้เห็นทั้งคนที่ประสบความสำเร็จและคนที่ล้มเหลวมามาก เขาคิดว่าสิ่งที่ทำให้คุณเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จได้คือการมีจิตใจที่เปิดกว้าง สามารถถามในสิ่งที่ตนไม่รู้และยอมรับคำแนะนำของคนอื่นได้ มีความถ่อมตน และจัดคนให้เหมาะกับงาน
•การเป็นผู้นำพนักงาน 20,000 คน : วัฒนธรรมองค์กรคือกุญแจสำคัญ Paulson ลงมือสอนบทเรียนเรื่องความรับผิดชอบและการเป็นผู้นำ ให้แก่ผู้บริหารของ Goldman ทั่วโลก 1,200 คนไปแล้ว 26 ครั้งในปีนี้ โดยแต่ละครั้งกินเวลา 6 ชั่วโมง และมีผู้บริหารเข้ารับฟังการอบรมครั้งละ 300 คน เขาจะเริ่มการสอนด้วยการเล่าถึงความผิดพลาดของตัวเอง และของบริษัท นอกจากนี้ Paulson ยังกล่าวในการปฐมนิเทศพนักงานใหม่ทุกปี และให้ความสำคัญกับการสื่อสารภายในองค์กรอย่างมาก สำหรับองค์กรขนาดใหญ่ที่มีพนักงาน 20,000 คนอย่าง Goldman
•การถูกวิจารณ์ : สิ่งที่ Goldman ทำมาเป็นประจำหลายปีติดต่อกันแล้วคือ การที่ผู้นำจะถูกทบทวนประเมินการทำงานแบบ 360 องศา พนักงานของที่นี่สามารถเดินเข้าไปหาผู้บริหารเพื่อที่จะบอกว่า มีพนักงานกี่คนที่ทบทวนประเมินการทำงานของคุณ และมีกี่คนที่ไว้วางใจคุณ และอีกกี่คนที่บอกว่า คุณไม่ยอมฟังพวกเขา
•ผู้นำคนโปรด : อดีตนายกรัฐมนตรี Zhu Rong-ji ของจีน ซึ่งสามารถบริหารการเปลี่ยนแปลงได้อย่างน่าทึ่ง
– อนาคตไม่ได้เกิดขึ้นเอง แต่มันเกิดจากการตัดสินใจในอดีต
Paul Tagliabue
NFL Comminssioner
ตั้งแต่ปี 1989
•การเป็นผู้นำเจ้าของทีมอเมริกันฟุตบอล 32 ทีม : Tagliabue กล่าวว่า เมื่อต้องการที่จะให้เจ้าของทีมฟุตบอลทั้งหมดลงมือกระทำเรื่องใด เขาจะไม่พยายามชักจูงให้คนเหล่านั้นเปลี่ยนใจ แต่จะพยายามแสดงให้เห็นว่า พวกเขาจะได้ผลประโยชน์อะไรในการลงมือกระทำเรื่องนั้น หลายปีมาแล้วเขาได้พบข้อความโดนใจในหนังสือชื่อ Supreme Court นั่นคือประโยคที่ว่า ปัญหาที่ท้าทายของศาลสูงสหรัฐฯ คือ “การจดจำอนาคต และจินตนาการถึงอดีต” ใช่แล้ว คุณต้องจินตนาการถึงอดีต เพื่อที่จะหาความสัมพันธ์ของมันกับอนาคตที่คุณกำลังจะสร้างขึ้น เพราะอนาคตไม่ได้เกิดขึ้นด้วยตัวของมันเอง แต่มันเป็นผลมาจากการตัดสินใจที่เกิดขึ้นในอดีต
•ปัญหาที่ยากที่สุด : คือการตัดสินใจในปี 1992 เกี่ยวกับการให้อิสระแก่นักกีฬาอเมริกันฟุตบอลอาชีพ ที่จะเซ็นสัญญากับทีมใดก็ได้ และการกำหนดเพดานรายได้ ซึ่งจะเป็นกรอบใหม่ให้แก่นักกีฬาอเมริกันฟุตบอล ก่อนหน้านั้นบรรดาเจ้าของทีมได้บริหารทีมมา 70 ปีด้วยความเชื่อว่า กีฬาคนชนคนนี้จะไม่มีทางประสบความสำเร็จ หากยอมให้นักกีฬามีอิสระเรื่องการเซ็นสัญญา และพวกเขายังคิดว่า นักกีฬาที่ดีที่สุดไม่ควรจะย้ายทีมบ่อย และตลาดนักกีฬาโดยรวมจะได้ประโยชน์
•ผู้นำคนโปรด : Winston Churchill ผู้กล้าทวนกระแส และมีความสามารถเรียนรู้จากอดีต***
แปลและเรียบเรียงจาก ฟอร์จูน 12 ธันวาคม 2548
