ผู้เล่นหลักอย่าง Krungsri Consumer หรือกรุงศรี คอนซูมเมอร์ ยอมรับว่า การแข่งขันสูงขึ้นจริง อย่างไรก็ตาม อธิศ รุจิรวัฒน์ ประธานคณะเจ้าหน้าที่ด้านกรุงศรี คอนซูมเมอร์ มองว่า ศึกนี้ไม่ได้วัดกันจำนวนลูกค้า แต่ต้องวัดกันระยะยาวที่ End Point ว่าลูกค้าจะกลับมาจ่ายแค่ไหน
เมื่อเกมสินเชื่อไม่ได้มีแค่ธนาคารอีกต่อไป
ครึ่งปีแรกของปี 2569 กรุงศรี คอนซูมเมอร์ยังสามารถสร้างการเติบโตได้ในหลายด้าน โดยมีบัญชีลูกค้าใหม่ 284,100 บัญชี เพิ่มขึ้น 4% จากช่วงเดียวกันของปีก่อน ยอดใช้จ่ายผ่านบัตรเครดิต 196,700 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 3% และยอดสินเชื่อใหม่ 47,200 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 4%
ขณะที่ยอดสินเชื่อคงค้างอยู่ที่ 134,200 ล้านบาท ลดลง 1%
ด้านคุณภาพสินเชื่อ อัตราส่วนหนี้ที่ค้างชำระเกิน 90 วัน หรือ NPL อยู่ที่ 1.1% สำหรับบัตรเครดิต และ 1.9% สำหรับสินเชื่อส่วนบุคคล ซึ่งบริษัทระบุว่าต่ำกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม
ตัวเลขเหล่านี้สะท้อนภาพหนึ่งว่า ธุรกิจยังโตได้ แต่การเติบโตในยุคนี้ไม่ได้ง่ายเหมือนเดิม โดยเฉพาะเมื่อการแข่งขันกำลังขยับจากผู้เล่นเดิมเข้าสู่ผู้เล่นดิจิทัล
Virtual Bank กำลังเข้ามาพร้อมความคาดหวังว่าจะสามารถใช้เทคโนโลยี ข้อมูล และต้นทุนโครงสร้างที่แตกต่างจากธนาคารแบบเดิม เพื่อสร้างรูปแบบการให้บริการทางการเงินใหม่ ขณะที่ BNPL และสินเชื่อผ่อนชำระบนแพลตฟอร์มต่าง ๆ กำลังสร้างประสบการณ์ใหม่ให้ผู้บริโภค
ในมุมของ อธิศ เชื่อว่า การแข่งขัน “แรงขึ้นแน่นอน” แต่ไม่ได้หมายความว่าผู้เล่นรายใหม่จะประสบความสำเร็จโดยอัตโนมัติ เพราะท้ายที่สุดแล้ว ธุรกิจสินเชื่อไม่มีใครวัดกันแค่จำนวนลูกค้าที่สมัครเข้ามา
“เกมนี้ไม่ได้วัดกันที่ผลของลูกค้ามาสมัครเท่าไหร่ ต้องวัดระยะยาวที่ End Point ว่าเมื่อเจอเศรษฐกิจไม่ดี แล้วเขาไม่มีเงินจ่าย กี่เปอร์เซ็นต์เป็นหนี้ศูนย์ และจบแล้วมีกำไรเท่าไหร่”
Virtual Bank แข่งได้ด้วยต้นทุน แต่สุดท้ายต้องชนะที่ “Risk Management”
การเข้ามาของ Virtual Bank อาจทำให้การแข่งขันในตลาดสินเชื่อเข้มข้นขึ้น โดยเฉพาะใน 2 เรื่องสำคัญ
หนึ่ง คือ ต้นทุนที่ถูกกว่า
สอง คือ การพิจารณาสินเชื่อด้วยวิธีการใหม่
ทั้งสองเรื่องถือเป็นจุดแข็งที่สามารถสร้างความแตกต่างได้ หากผู้เล่นสามารถใช้เทคโนโลยีและข้อมูลเพื่อประเมินความเสี่ยงของลูกค้าได้แม่นยำกว่าเดิม
แต่ในมุมกรุงศรี คอนซูมเมอร์ หัวใจของธุรกิจสินเชื่อไม่มีหลักประกันยังคงเป็นเรื่องเดิม นั่นคือ การบริหารความเสี่ยง
“หัวใจของการปล่อยสินเชื่อไร้การค้ำประกันคือ การบริหารความเสี่ยงที่แข็งแกร่ง”
เหตุผลสำคัญคือ สินเชื่อประเภทนี้ไม่ได้มีหลักทรัพย์ค้ำประกัน หากลูกค้าไม่สามารถชำระหนี้ได้ ผู้ให้สินเชื่อต้องรับความเสี่ยงโดยตรง ดังนั้น การแข่งขันอาจเริ่มต้นจากว่าใครเปิดบัญชีง่ายกว่า ใครสมัครเร็วกว่า หรือใครเสนอวงเงินได้ดีกว่า แต่ในระยะยาว สิ่งที่จะตัดสินความอยู่รอดคือ คุณภาพของพอร์ตสินเชื่อ
กรุงศรี คอนซูมเมอร์จึงมองเกมนี้จากประสบการณ์ที่อยู่ในตลาดมานานกว่า 20 ปี ตั้งแต่ช่วงวิกฤตต้มยำกุ้งจนถึงโควิด และผ่านการเห็นผู้เล่นต่างชาติเข้ามาทำตลาด ก่อนท้ายที่สุดหลายรายต้องถอนตัวออกจากประเทศไทย
บทเรียนที่บริษัทเห็นคือ การเปิดประตูรับลูกค้าให้กว้างขึ้นต้องมาพร้อมกับการสร้างระบบหลังบ้านให้แข็งแรงขึ้น เพราะการสร้างสินเชื่อด้วยจุดขายเรื่อง “ง่าย” อาจช่วยเร่งการเติบโตในช่วงแรก แต่ไม่ได้หมายความว่าจะสร้างธุรกิจที่ยั่งยืน
“ยิ่งเปิดประตูกว้างเท่าไหร่ ยามเราก็ยิ่งต้องแกร่งเท่านั้น”
เป้าหมาย 6% อาจไกลขึ้น เมื่อครึ่งปีแรกโต 3%
แม้ครึ่งปีแรกจะยังเติบโต แต่โจทย์สำคัญของกรุงศรี คอนซูมเมอร์อยู่ที่เป้าหมายทั้งปี
บริษัทตั้งเป้ายอดใช้จ่ายผ่านบัตรเครดิตปี 2569 ที่ 420,000 ล้านบาท เติบโต 6% ขณะที่ยอดบัญชีลูกค้าใหม่ตั้งเป้า 627,000 บัญชี เพิ่มขึ้น 9% ยอดสินเชื่อใหม่ 98,000 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 4% และยอดสินเชื่อคงค้าง 147,000 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 3%
แต่เมื่อผ่านครึ่งปีแรก ยอดใช้จ่ายผ่านบัตรเติบโต 3% ทำให้การจะขยับไปถึง 6% ในช่วงที่เหลือของปีไม่ใช่เรื่องง่าย
บริษัทเองยอมรับว่า ขนาดธุรกิจของกรุงศรี คอนซูมเมอร์ใหญ่ขึ้นมากแล้ว ทำให้การเติบโตเพียง 1% ก็ต้องใช้มูลค่าธุรกรรมจำนวนมาก ขณะที่เศรษฐกิจไทยยังมีความไม่แน่นอน
“เราต้องยอมรับว่าไซส์ของเรามันใหญ่มาก การจะโตสัก 1% มันค่อนข้างใหญ่”
ครึ่งปีแรกที่เติบโตประมาณ 3% จึงทำให้การผลักดันให้ถึงเป้าหมายทั้งปีเป็นเรื่องท้าทาย โดยบริษัทมองว่าต้องหวังแรงส่งจากไตรมาส 3 และไตรมาส 4 เข้ามาช่วย อย่างไรก็ตาม สิ่งที่น่าสนใจคือ กรุงศรี คอนซูมเมอร์ไม่ได้มองว่าการไปให้ถึงเป้าหมายจำเป็นต้องหมายถึงการเร่งทุกสินเชื่อพร้อมกัน แต่ต้อง เปลี่ยน Mix ของพอร์ต
จากบัตรเครดิต 70% สู่เป้าหมาย 60:40
หนึ่งในกลยุทธ์สำคัญของกรุงศรี คอนซูมเมอร์คือการปรับสัดส่วนระหว่างธุรกิจบัตรเครดิตกับสินเชื่อส่วนบุคคล
ปัจจุบันพอร์ตหลักยังอยู่ที่บัตรเครดิตประมาณ 70% ขณะที่สินเชื่อส่วนบุคคลมีสัดส่วนน้อยกว่า
แต่หากมองในแง่รายได้ สินเชื่อทั้งสองประเภทมีโครงสร้างผลตอบแทนแตกต่างกัน โดยสินเชื่อบัตรเครดิตมีอัตราดอกเบี้ยประมาณ 16% ขณะที่สินเชื่อส่วนบุคคลอยู่ที่ประมาณ 25%
นั่นทำให้การขยับน้ำหนักไปยังสินเชื่อส่วนบุคคลมากขึ้นสามารถช่วยเพิ่มรายได้และกำไรได้
เป้าหมายในใจของบริษัทจึงอยู่ที่สัดส่วนประมาณ 60% บัตรเครดิต : 40% สินเชื่อส่วนบุคคล
แต่ปัญหาคือ สินเชื่อส่วนบุคคลก็มีความเสี่ยงด้านเครดิตสูงกว่าเช่นกัน
การจะเร่งสินเชื่อส่วนบุคคลจึงไม่ใช่เพียงการเพิ่มงบลงทุนหรือเพิ่มโปรโมชั่น เพราะยิ่งปล่อยมากขึ้น ก็ยิ่งต้องรับความเสี่ยงจากหนี้เสียมากขึ้น
“ถ้าเราไปทุ่มลงทุนกับสินเชื่อส่วนบุคคลมากกว่า ก็มีความเสี่ยงจะเกิดหนี้ศูนย์มากกว่า”
นี่จึงเป็นเหตุผลว่าทำไมบริษัทจึงยังไม่ได้เร่งเปลี่ยนพอร์ตทันที แม้จะรู้ว่าการเพิ่มสัดส่วนสินเชื่อส่วนบุคคลมีศักยภาพในการสร้างรายได้มากกว่า
โจทย์คือเศรษฐกิจยังไม่เอื้อให้บริษัท “เสี่ยงเต็มที่” และเป้าหมาย 60:40 จึงเป็นเกมระยะยาวที่บริษัทมองไว้ประมาณ 3 ปี
“เอาชัวร์” ไม่ได้แปลว่าปิดประตูใส่ลูกค้ากลุ่มใหม่
แม้บริษัทจะระมัดระวังเรื่องคุณภาพสินเชื่อมากขึ้น แต่ไม่ได้หมายความว่าจะไม่ต้องการลูกค้ากลุ่มใหม่
ในทางกลับกัน กรุงศรี คอนซูมเมอร์กำลังทดลองผ่อนคลายเกณฑ์การพิจารณาสินเชื่อสำหรับลูกค้าบางกลุ่ม เพื่อขยายการเข้าถึงสินเชื่อ
สินเชื่อส่วนบุคคลเองมีลูกค้าหลัก 2 รูปแบบ ได้แก่ กลุ่มที่ได้รับเงินสดโดยตรง และกลุ่มที่ได้รับวงเงินในรูปแบบบัตรกดเงินสด ซึ่งแต่ละผลิตภัณฑ์มีวิธีพิจารณาความเสี่ยงแตกต่างกัน
กลยุทธ์ต่อจากนี้จึงไม่ใช่การเปิดให้ทุกคนเข้าถึงสินเชื่อเหมือนกัน แต่เป็นการใช้ข้อมูลเพื่อหา “กลุ่มที่มีความเสี่ยงในระดับที่บริหารจัดการได้”
นี่สอดคล้องกับแผนการทำ Customer Segmentation ที่บริษัทกำลังเดินหน้า ทั้งกลุ่มครอบครัวที่มีลูก กลุ่มคนแต่งงานแต่ไม่มีลูก กลุ่มคนโสด ไปจนถึงกลุ่มลูกค้าธุรกิจ
เป้าหมายคือทำให้ผลิตภัณฑ์และข้อเสนอเฉพาะเจาะจงมากขึ้น แทนที่จะใช้ผลิตภัณฑ์แบบเดียวกับลูกค้าทุกคน
แล้ว BNPL จำเป็นแค่ไหนสำหรับกรุงศรี?
อีกหนึ่งคำถามคือ เมื่อ Buy Now, Pay Later กำลังได้รับความสนใจจากตลาด กรุงศรี คอนซูมเมอร์จำเป็นต้องกระโดดเข้ามาเล่นเกมนี้หรือไม่
คำตอบในเวลานี้คือ ยังไม่จำเป็น
เพราะหากมองจากฐานลูกค้าของบริษัท คนที่มีบัตรเครดิตอยู่แล้วแทบไม่จำเป็นต้องใช้ BNPL เพิ่ม
ในมุมของผู้ประกอบการ BNPL จึงมีบทบาทสำคัญในฐานะเครื่องมือ เร่งการหาลูกค้าใหม่ มากกว่าจะเป็นผลิตภัณฑ์ที่เข้ามาทดแทนบัตรเครดิตโดยตรง
“ถ้าพี่มีบัตร พี่ก็ไม่จำเป็นต้องใช้ เพราะถ้าดูในไส้ในไม่ต่างกัน ดีไม่ดีบัตรดีกว่า ผ่อนได้นานกว่า”
เพราะบัตรเครดิตของธนาคารขนาดใหญ่มีโปรแกรมผ่อนชำระอยู่แล้ว ทำให้ฟังก์ชันของ BNPL กับบัตรเครดิตบางส่วนทับซ้อนกัน
จึงไม่น่าแปลกที่ธนาคารรายใหญ่จำนวนมากไม่ได้เร่งสร้าง BNPL ขึ้นมาเป็นผลิตภัณฑ์หลักของตัวเอง ส่วนผู้เล่นที่เคยใช้ BNPL เป็นจุดขายสำคัญ ปัจจุบันหลายรายก็ไม่ได้เดินเกมในรูปแบบเดิมอีกแล้ว
อย่างไรก็ตาม กรุงศรี คอนซูมเมอร์ไม่ได้หมายความว่าจะประมาทคู่แข่ง แต่เลือกมองว่า ฐานลูกค้าที่มีอยู่แล้วคือพื้นที่ที่บริษัทสามารถสร้างการเติบโตได้มากกว่า
หากจะใช้ BNPL เพื่อเจาะกลุ่มที่ไม่มีบัตรเครดิต บริษัทก็ต้องอยู่ภายใต้ข้อกำหนดของธนาคารแห่งประเทศไทยเช่นเดียวกัน ทำให้ไม่ได้สามารถเปิดเกมได้อย่างอิสระ
4 บัตร 4 กลยุทธ์ เพื่อโตในตลาดที่ไม่เหมือนเดิม
กลยุทธ์ดังกล่าวถูกนำไปใช้แตกต่างกันในแต่ละแบรนด์
1. บัตรเครดิตกรุงศรี: เจาะลูกค้าแบบเฉพาะกลุ่ม
บัตรเครดิตกรุงศรีจะต่อยอดผลิตภัณฑ์ที่แบ่งตามระดับลูกค้า ตั้งแต่กลุ่ม Wealth ไปจนถึงลูกค้าทั่วไป พร้อมใช้ข้อมูลเชิงลึกทำ Customer Segmentation เพื่อเจาะกลุ่มที่มีศักยภาพมากขึ้น
ทั้งกลุ่มครอบครัวที่มีลูก กลุ่มคนแต่งงานแต่ไม่มีลูก กลุ่มคนโสด และกลุ่มลูกค้าธุรกิจ
ในช่วงครึ่งปีแรก บัตรเครดิตกรุงศรีทั้ง 4 ประเภทมีจำนวนบัญชีลูกค้าใหม่เพิ่มขึ้น 53% และยอดใช้จ่ายผ่านบัตรเพิ่มขึ้น 4%
ครึ่งปีหลังจึงจะเน้นการปรับสิทธิประโยชน์ให้เฉพาะเจาะจงมากขึ้น พร้อมออกผลิตภัณฑ์ใหม่สำหรับกลุ่มลูกค้าเฉพาะ
2. เซ็นทรัล เดอะวัน: ใช้ Data + Ecosystem สร้างความถี่ในการใช้จ่าย
สำหรับ Central The 1 จุดแข็งอยู่ที่การเชื่อมข้อมูลระหว่างกรุงศรี คอนซูมเมอร์กับ The 1 เพื่อทำความเข้าใจพฤติกรรมลูกค้าแบบรอบด้าน
กลยุทธ์ T1 Dynamic Points ถูกออกแบบให้คะแนนและสิทธิประโยชน์เปลี่ยนไปตามพฤติกรรมการใช้จ่ายของลูกค้า ทั้งการเพิ่ม Surprise Day และขยายหมวดสินค้าและร้านค้าภายใน Central Ecosystem
ผลคือครึ่งปีแรกยอดใช้จ่ายผ่านบัตรเติบโต 7% และบัญชีลูกค้าใหม่เพิ่มขึ้น 7%
ครึ่งปีหลังจะยังเน้นหมวดจำเป็น เช่น น้ำมัน ซูเปอร์มาร์เก็ต และโรงพยาบาล ซึ่งตอบโจทย์ทั้งการกระตุ้นการใช้จ่ายและการช่วยลดภาระค่าครองชีพ
3. กรุงศรีเฟิร์สช้อยส์: ดัน Personal Loan แต่ต้องคุม Risk
สำหรับ Krungsri First Choice กลยุทธ์จะชัดเจนที่สุดในเรื่องสินเชื่อส่วนบุคคล
บริษัทจะเดินหน้าทั้งสินเชื่อเงินสดและสินเชื่อผ่อนชำระ พร้อมขยายร้านค้าพันธมิตรไปยังธุรกิจที่หลากหลายขึ้น ทั้งแว่นตา สัตว์เลี้ยง สุขภาพและความงาม
รวมถึงพัฒนาบริการใหม่ เช่น การสแกน QR Code เพื่อผ่อนชำระที่ร้านค้าพันธมิตร
นี่คือพื้นที่สำคัญในการเพิ่มน้ำหนักสินเชื่อส่วนบุคคลในพอร์ต แต่ต้องทำควบคู่กับการคัดกรองลูกค้าและการบริหารความเสี่ยง
4. บัตรเครดิตองค์กร: เปิดตลาดใหม่จากลูกค้าธุรกิจ
อีกหนึ่งพื้นที่ที่บริษัทมองเห็นโอกาสคือกลุ่มลูกค้าองค์กร ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของแผนขยายฐานรายได้ในช่วงครึ่งปีหลัง
นั่นทำให้ Growth Engine ของกรุงศรี คอนซูมเมอร์ไม่ได้จำกัดอยู่ที่การแย่งลูกค้าบัตรเครดิตรายบุคคลจากคู่แข่ง แต่พยายามขยายไปยังตลาดที่ยังมีโอกาสเติบโต