สาวิตรี รินวงษ์
ครบ 1 ปีที่ "โรเบิร์ต แคนเดลิโน" เข้ามาเป็นแม่ทัพคนใหม่ในตำแหน่ง ประธานกรรมการบริหาร กลุ่มบริษัทยูนิลีเวอร์ในประเทศไทย หลังจากที่ผ่านมา ภายในองค์กร "ฝุ่นตลบ" เพราะมีการปรับเปลี่ยนผู้บริหาร ทีมงานมืออาชีพทั้งการตลาด การขายขยับโยกย้ายไปอยู่องค์กรอื่นๆ ทำให้ "โรเบิร์ต" ที่เข้ามากุมบังเหียนขับเคลื่อนธุรกิจสินค้าอุปโภคบริโภคเบอร์ 1 ของไทย ยังไม่เคยบอกเล่าวิชั่นหรือทิศทางการดำเนินธุรกิจในประเทศไทยเลย
กระทั่งล่าสุด "โรเบิร์ต" ได้ออกมาเปิดครั้งแรกต่อสื่อ พร้อมเผย "วิสัยทัศน์" ขององค์กร ตอกย้ำการเป็น "ผู้นำ" ตลาดคอนซูเมอร์ที่อยู่ในไทยมายาวนานถึง 85 ปี เริ่มต้นจากการผลิตสบู่ป้อนผู้บริโภค รวมถึงผลิตถวายการใช้งานภายในรั้วในวังด้วย
ระดับโลก "ยูนิลีเวอร์" ป้อนสินค้าให้ผู้บริโภคใช้สินค้าสารพัดแบรนด์ทั้ง ซันซิล เรโซนา ลักส์ คนอร์ วอลล์ ลิปตัน มากถึง 2,500 ล้านครั้ง ใน 190 ประเทศทั่วโลก ขณะที่ไทยก็ไม่น้อยหน้า
เพราะสินค้าของยูนิลีเวอร์มีอัตราการบริโภคในครัวเรือน (Penertration Rate) สูงถึง 99% จากทั้งหมด 24.7 ล้านครัวเรือน ผู้บริโภคไทยใช้ผลิตภัณฑ์อยู่ที่ 3 ครั้งต่อวัน และมีการใช้ซ้ำมากถึง 99% เป็นอัตราที่สูงมากทีเดียว ทำให้การผลักดันการเติบโตต้องออกแรง! มากขึ้นเรื่อยๆ
ปัจจุบันสินค้าที่ยูนิลีเวอร์ทำตลาดในไทยหลักๆ มี 3 กลุ่ม ได้แก่ สินค้าความงามและเครื่องใช้ส่วนบุคคล (Beauty and Personal Care) สัดส่วน 40% ตามด้วยสินค้าเครื่องใช้ภายในครัวเรือน (Home Care) 39% และอาหารและไอศกรีม 21% และมีสินค้าที่เป็น "แชมป์" ในหมวด (Category) ต่างๆ มากถึง 7 หมวด เช่น ผลิตภัณฑ์ซักผ้าโอโม, บรีส, น้ำยาล้างจานซันไลต์, สบู่ลักส์, โจ๊กคนอร์ และไอศกรีมวอลล์ เป็นต้น แต่ก็มีสินค้าบางรายการที่ "แผ่ว" และถูกคู่แข่ง "แซงหน้า"
การเข้ามาของ "โรเบิร์ต" จึงท้าทายมากทั้งแก้โจทย์ในองค์กร และหาทางสร้างการเติบโตให้กับธุรกิจอย่างต่อเนื่อง ในการเปิดตัว "ผู้นำคนใหม่" อย่างเป็นทางการ "โรเบิร์ต" จึงประกาศ "วิสัยทัศน์ 2022 Growing Together" เคลื่อนยูนิลีเวอร์ในประเทศไทยให้โตจากนี้ไปด้วย กลยุทธ์ 3Ps จะถูกนำมาใช้เคลื่อนยูนิลีเวอร์ในประเทศ ประกอบด้วย Purpose People Performance “ถ้าเรามองว่าองค์กรยิ่งใหญ่ โดยไม่ทำอะไร เราก็โตต่อไม่ได้”
++ แบรนด์มี Purpose กลยุทธ์เร่งโตเร็วกว่า 50% Purpose
หรือการสร้างธุรกิจให้เติบโตอย่างมีเป้าหมาย ยูนิลีเวอร์ประเทศไทย ยึดเข็มทิศโกลบอล (Goal) อย่าง แผนการดำรงชีวิตอย่างยั่งยืน (Unilever Sustainable Living Plan - USLP) มาปฏิบัติ ทั้งให้ความสำคัญกับแบรนด์และสินค้าที่ทำให้วิถีชีวิตที่ยั่งยืน เพราะหลังพบว่า 7 ปีที่เดินเกมดังกล่าว
ยอดขายสินค้าโตเร็วกว่า 50% เมื่อเทียบกับสินค้าเดิม และคิดเป็นสัดส่วน 60% ของการเติบโตโดยรวมของบริษัทด้วย
ส่วนแบรนด์ที่มี Purpose ในไทยชัดเจนมาก ยกให้ “คนอร์” คัพโจ๊ก ที่จัดโครงการ “คนอร์โจ๊ก School Program” ส่งเสริมให้เด็กไทย และคนไทยหันมารับประทานอาหารเช้ามากขึ้น เพราะเป็นมื้อสำคัญ ปีนี้ยังทุ่มงบ 50 ล้านบาท สานโครงการต่อเพื่อสร้างพฤติกรรมให้เด็กไทยกินมื้อเช้า 4 ล้านคนภายในสิ้นปีนี้ จากปี 2553 มี 1 แสนคน
กิจกรรมดังกล่าวยังส่งผลให้ “คนอร์” คัพโจ๊กเป็นผู้นำตลาดอย่างเหนียวแน่น จากตลาดรวมมูลค่าประมาณ 2,000 ล้านบาท
นอกจากนี้ สินค้าที่ผลิตจะต้องมุ่งลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมลง 50% จึงเห็นสินค้าสูตร “เข้มข้น” จับตลาดพรีเมียมออกสู่ตลาดมากขึ้น เช่น คอมฟอร์ทน้ำเดียว บรีสสูตรเข้มข้น บรรจุภัณฑ์สินค้าที่นำมารีไซเคิลได้ ทำให้ผู้บริโภคอยากซื้อสินค้าและสะสม ปัจจุบันโรงงานสินค้าในไทยลดปริมาณของเสียเป็นศูนย์ (Zero waste) แล้ว นอกจากจะได้ใจผู้บริโภคที่อยากมีส่วนร่วมรักษ์โลก การใช้วัตถุดิบจนไม่เหลือขยะยังลดต้นทุนให้บริษัท ส่งผลต่อการทำ "กำไร" ได้ดีขึ้นด้วย
รวมถึงการปรับปรุงสภาพความเป็นอยู่ของคนให้ดีขึ้น จากการมีงานทำ มีรายได้ เพื่อโตไปพร้อมบริษัท โครงการต่างๆที่ยูนิลีเวอร์ทำมีทั้ง “พี่ติมวอลล์” ดึงคนมาเป็นเจ้าของธุรกิจไอศกรีมวอลล์เป็นของตัวเอง สร้างรายได้เฉลี่ย 10,000-37,500 บาท ทำให้บริษัทก็มีรายได้และส่วนแบ่งการตลาดเพิ่ม เพราะคนเหล่านั้นเป็น “ช่องทางจำหน่ายและกระจายสินค้า” ที่ดี เข้าถึงกลุ่มเป้าหมายทุกตรอกซอกซอย
โครงการ “ร้านติดดาว” แปลงร้านโชห่วยให้น่าเข้าน่าซื้อ มีการจัดโปรโมชั่น และโปรโมตสินค้าเพื่อดันยอดขายให้โต ปัจจุบันมีร้านค้าเข้าโครงการแล้ว 10,500 รายทั่วประเทศ ดันยอดซื้อสินค้าที่ศูนย์จำหน่ายโต 12% แต่เพราะมีคนเข้าและออกโครงการเท่าๆ กัน ทำให้ต้องแก้เกมใช้โครงการ “เดอะ มาสเตอร์” เพื่อเป็นโมเดลหัวหอกขยายร้านติดดาวโต 10% ในอนาคต
“แบรนด์ที่มี Purpose จะโตเร็วกว่าแบรนด์ไม่มีเป้าหมาย เช่นเดียวกับบริษัทที่มีเป้าหมายชัดในการทำธุรกิจยั่งยืน จะโตกว่าบริษัทที่ไม่มี Purpose 2-3 เท่า (อ้างอิงจากดัชนีชี้วัดบริษัทในตลาดหลักทรัพย์ของ S&P 500) ซึ่ง Purpose เหมือนดาวเหนือที่จะพาเราไปถึงจุดหมาย
++โตด้วยสินค้าใหม่ แตกไลน์ Category อีกกลยุทธ์
ที่จะทำให้วิชั่นเป็นดังหวัง คือการทำ Performance หรือสร้างศักยภาพทางธุรกิจขององค์กร ให้น้ำหนักการออกสินค้ารูปแบบ (Platform) ใหม่ แบรนด์เดิมลุย “แตกไลน์” Category ใหม่ๆ เป็นต้น เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมาย และ “โรเบิร์ต” ยังหมายมั่นเพิ่ม Penertration Rate ให้ครบทุกครัวเรือน
วันนี้อัตราการบริโภคสินค้าเราสูง 99% แต่ผมก็อยากรู้ว่าอีก 1% ที่เหลือยังไม่ใช้สินค้าเราอยู่ตรงไหน
สำหรับ “สินค้าใหม่” ยูนิลีเวอร์จัดเต็มมาก เฉพาะไตรมาส 2 โชว์โปรดักต์ไฮไลต์พรึ่บ! เช่น กลุ่ม Personal Care นำเข้าแชมพูพรีเมียม “ลักส์ ลูมินิค มอยซ์เจอร์ เฟรช แชมพู” จากญี่ปุ่นมาทำตลาด โดยเน้นประโยชน์และความหอมเป็นจุดขาย
กลุ่ม Home Care มีผลิตภัณฑ์ซักผ้าคอมฟอร์ทแนชเชอรัล “ครั้งแรก” กับสินค้านวัตกรรม “ผงซักฟอกคอมฟอร์ท” และซันไลต์ เนเจอร์ กลุ่มอาหารส่งโจ๊ก ซุปก้อน "คนอร์ เนเชอรัล" จับกลุ่มเป้าหมยใหม่ และกลุ่มไอศกรีมมีเอเชียนดีไลท์ รสชาติไทยๆ เจาะตลาด เน้นทำตลาดผลิตภัณฑ์ระงับกลิ่นกาย เพราะยังเข้าถึงครัวเรือนแค่ 60% เป็นต้น
“เราเป็นเจ้าตลาดสินค้า 7 หมวด มีสินค้าเข้าถึงคนจำนวนมาก หน้าที่เราจึงต้องทำให้เค้กมีก้อนใหญ่ขึ้น โดยผลิตสินค้าดีขึ้น เน้นประโยชน์มากขึ้น ทำแพลตฟอร์ม ตลอดจนขยาย Category ให้ใหญ่ขึ้น”
นอกจากนี้ ความน่าสนใจของสินค้าใหม่ครั้งนี้ "โรเบิร์ต" ให้ความสำคัญกับการใช้ทีมงานคนไทย ผลิตสินค้าไทยๆ เพื่อตอบโจทย์ "ผู้บริโภคชาวไทย" หรือ (Local Consumer)โดยเฉพาะ เช่น คอมฟอร์ทเนเชอรัล และคนอร์เนเชอรัล
"การผลิตสินค้าเพื่อตอบโจทย์ผู้บริโภคท้องถิ่น เป็นเรือธงในการทำตลาดของยูนิลีเวอร์ทั่วโลก เพราะเราเชื่อว่าไม่มีผู้บริโภคที่เป็นโกลบอล ตลาดที่แตกต่างกัน จึงต้องทำสินค้าโดยคนประเทศนั้นๆ เพื่อคนในประเทศ แต่ในไทยมีสินค้าออกมาเยอะ เพราะเรามีเอเยนซี่ช่วยคิด"
สินค้าพร้อม ต้องออกหมัดการทำตลาดด้วย ซึ่ง “โรเบิร์ต” นำประสบการณ์ทำงานระดับโลกมาใช้ด้วย อย่าง แชมพู “โดฟ” จะเห็นแคมเปญใหม่ “Love Your Hair” ทำให้ผู้หญิงมั่นใจในความงามของตัวเอง มากกว่าโฟกัสสินค้าทำให้ผมสวย ซึ่งกลยุทธ์นี้ใช้กับซันซิล
++ยกระดับคนในองค์กรสู้ศึกคอนซูเมอร์
กลยุทธ์สุดท้าย People สร้างคุณค่าให้บุคลากร บริษัทให้ความสำคัญเป็นลำดับแรก เพราะเป็น “หัวใจ” เคลื่อนธุรกิจ ระดับโลกยูนิลีเวอร์เป็นบริษัทเบอร์ 1 ที่คนอยากร่วมงานมากสุด ทิ้งห่างบริษัทคอนซูเมอร์คู่แข่งเกือบ “เท่าตัว” ยิ่งเทียบทุกอุตสาหกรรม ไม่ว่าจะเป็น เทคโนโลยี อาหารและเครื่องดื่ม เรียกว่านำโด่ง
ในไทยก็ต้องการเป็นเหมือนโกลบอล จึงมุ่งสร้างความสุขในการทำงานให้พนักงาน สร้างแบรนด์องค์กให้เป็นที่รู้จักและครองใจกลุ่มคนรุ่นใหม่ เพื่อดึง “หัวกะทิ” มาร่วมงาน จัดฝึกอบรมพนักงานผ่านโครงการต่างๆ ส่งพนักงานไปทำงานต่างประเท เพื่อเพิ่มองค์ความรู้และความสามารถมากขึ้น ทำให้พนักงานรักองค์กรเหมือนกับตัวเอง ที่เป็นลูกหม้อทำงานให้บริษัทมา 21 ปี ในหลายประเทศทั้งแคนาดา สหรัฐฯ เป็นต้น
อย่างไรก็ตาม การเข้ามาบริหารยูนิลีเวอร์ประเทศไทย 1 ปี โรเบิร์ตบอกว่าสิ่งที่ท้าทายมากสุดในเวลานี้ คือ ธุรกิจค้าปลีกที่เป็นช่องทางจำหน่ายสินค้า ที่มีความหลากหลายมาก ทั้งห้างขนาดใหญ่ ร้านสะดวกซื้อ ร้านโชห่วย ออนไลน์ ภูมิทัศน์สื่อเปลี่ยน ทำให้พฤติกรรมการซื้อสินค้าเปลี่ยน เดิมที่เคยขับรถไปซื้อสินค้าจากร้านใหญ่ ตอนนี้เน้น “สะดวก” และ “ร้านใกล้บ้าน” เป็นหลัก เพราะถูกจริตกับผู้บริโภคอย่างมาก กลับกันต้องตามไปขายสินค้าให้ผู้บริโภคผ่านหน้าจอด้วย
ทำให้ต้องตามสปีดการเปลี่ยนแปลงให้ทัน สำหรับภาพรวมตลาดสินค้าอุปโภคบริโภคไตรมาสแรก มีสัญญาณบวกจากยอดขายทำได้ดีกว่าที่คาด แต่ตลาดคงไม่โตเท่าจีดีพีที่ 4% เนื่องจากอัตราการบริโภคสูงมากแล้ว.