เพราะผ่านมา 5 ปี มูลค่าหลักทรัพย์ตามราคาตลาด (มาร์เก็คแคป) ช่อง 3 จาก 101,000 ล้านบาท  ณ เดือนพ.ค.2562  เหลืออยู่ 17,500 ล้านบาท ความมั่งคั่งที่หายไปจากราคาหุ้นที่ลดลง และผลประกอบการปี 2561 ขาดทุน 330 ล้านบาท  ไตรมาสแรกปีนี้ก็ยัง ขาดทุนอีก 128 ล้านบาท

ทำให้ตระกูล “มาลีนนท์” ต้องเปลี่ยนมายด์เช็ต ด้วยการเปิดทางให้ “มืออาชีพ” เข้ามาบริหารแทน แม้พยายามมาแล้วครั้งหนึ่ง แต่รายได้ยังคงรูดลง ค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้น จนเกิดภาวะขาดทุนต่อเนื่อง 

ทำให้ต้องปรับโครงสร้างอีกระลอก นำมืออาชีพเข้ามาบริหารงานเป็นครั้งที่ 2 ด้วยการดึงตัว บี๋–อริยะ พนมยงค์ เอ็มดีหนุ่มจาก ไลน์ ประเทศไทย ผู้ซึ่งไม่มีใครคาดคิดว่าจะเป็นคนนี้ หลังรับตำแหน่ง President  หรือ กรรมการผู้อำนวยการ คนแรกของกลุ่มบีอีซี จึงเป็นจุดเริ่มของ Big step ที่จะเกิดขึ้นอีกครั้ง

“ผมตัดสินใจอยู่พักใหญ่ หลายคนทักว่าอยู่ดีๆ ทำไมถึงเลือกที่จะไป ทั้งๆที่ทำงานไลน์ ประเทศไทย ก็ไปได้ดี ช่วงที่ บีอีซี และช่อง 3  เรียกเข้ามาคุยด้วย ผมมองว่าน่าสนใจ” หากแจกแจงเหตุผล ก็มาจาก “ความท้าทาย” เป็นโจทย์ใหญ่ และต้องบอกว่า “ไม่ง่าย”

อีกปัจจัยมาจากการมีโอกาสได้พบกับครอบครัว “มาลีนนท์” ก็รู้สึกว่ามี Chemistry เข้ากันได้ คุยกันค่อนข้างลงตัว ถือเป็นจุดสำคัญ เพราะไม่ว่าจะไปทำงานที่ไหน สิ่งสำคัญที่ต้องดูคือเจ้าของ และครั้งนี้  คือการเปิดโอกาสสำคัญให้คนนอกเข้ามาในตำแหน่งบริหารสูงสุดครั้งแรก

“ผมได้รับการชักชวนจากบอร์ดบริหาร และตลอดชีวิตการทำงานที่ผ่านมา การพบปะพูดคุยกับครอบครัวมาลีนนท์ ต้อง ทำการบ้านมากที่สุดในชีวิต ผมได้วางกลยุทธ์และนโยบายการทำงานไว้ในใจ เมื่อได้พูดคุยและเช็คเสียงกับสิ่งที่ต้องการทำในบีอีซี พบว่าครอบครัวมาลีนนท์เปิดโอกาสให้ทำงานเต็มที่ และรู้สึกว่าน่าจะทำอะไรที่ ช่อง 3 ได้อีกเยอะ จึงตัดสินใจมา”

นอกจากนี้ ถือเป็นการเดินในเส้นทางมืออาชีพ สวนทางจากคนอื่น ที่ส่วนใหญ่ จะออกไปทำงานให้กับบริษัทต่างประเทศในระดับริจินัล แต่ “อริยะ” ต้องการกลับมาทำงานให้บริษัทไทย หลังทำงานให้ google บริษัทอเมริกา  จากนั้นก็ต้องการช่วยบริษัทเอเชีย จึงมาทำงานกับ LINE ประเทศไทย และมาถึงจุดที่ต้องนำประสบการณ์ที่สั่งสมมาช่วยบริษัทไทย

7-8 ปี ที่ผ่านมามักมีโอกาสขึ้นเวที พูดเรื่อง  transformation , disruption , Innovation มาอย่างต่อเนื่อง และต้องคอยบอก บริษัทอื่นๆ ให้ปรับตัวเปลี่ยนแปลง วันนี้ในฐานะ กรรมการผู้อำนวยการ บีอีซี ก็มาถึงเวลา “ได้ลงมือทำจริงในสิ่งที่คอยบอกให้คนอื่นทำ”

อีกประการสำคัญเขามองว่าทั้ง “บีอีซี” และ “ช่อง 3” ยังมีพื้นฐานที่ดี Asset ที่มีคือ Content  ที่ทุกคนยอมรับว่า “ละคร” ช่อง 3 โดดเด่น และยอมรับในฝีมือผู้จัดของช่อง 3  รวมทั้งยังมี Asset “ดารา”  จำนวน 200-300 คนที่อยู่กับช่อง 3

ทั้งหมดเป็นเหตุผลและความท้าทายใหม่ ที่มาลงตัวกับ “บีอีซี” ของ “อริยะ”

หลังเริ่มงาน ตั้งแต่วันที่ 18 เม.ย.ที่ผ่านมา รวมเวลา 1 เดือนเศษ กับการรับฟังความคิดเห็นของทีมงานเป็นหลัก  มาวันนี้  “อริยะ” พร้อมเปิดแผนขับเคลื่อน บีอีซี และช่อง 3  ภายใต้กลยุทธ์การทำงาน 6 เสาหลัก (strategic pillars)  คือ “อนาคต” ของช่อง 3

1. TV Plus สื่อออฟไลน์และออนไลน์ต้องเดินไปคู่กันเพราะไม่มีอุตสาหกรรมไหนที่ทำออนไลน์หรือออฟไลน์อย่างเดียวเพราะเวลานี้แม้แต่ยักษ์อีคอมเมิร์ซยังต้องซื้อธุรกิจรีเทล

“อริยะ” บอกว่า แม้เขาจะเป็นผู้บริหารที่มาจากฝั่งเทคโนโลยีแต่ก็ไม่ได้หมายความว่าการบริหารจะมุ่งไปที่ฝั่งดิจิทัลทั้งหมด เพราะ “ทีวีและออนไลน์” ต้องอยู่ด้วยกัน และหารายได้ ด้วยการ bundle ทุกช่องทาง

2. Distribution หรือ ช่องทาง หัวใจหลักของ ช่อง 3 คือ Content & Entertainment Platform ขณะที่แพลตฟอร์ม ทั้ง TV, OTT ในประเทศและต่างประเทศ คือ “ช่องทาง” ที่อนาคตยังเห็นการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา จึงไม่สามารถยึดติดได้ว่า “ช่อง 3” คือ ทีวี  แต่คือธุรกิจ Content ที่สามารถกระจายเนื้อหาไปทุกช่องทาง ทั้ง ทีวีและโอทีที เพื่อเข้าถึงกลุ่มผู้ชมในแต่ละช่องทาง

พื้นฐานง่ายๆ คือ ผู้ชมหรือลูกค้าอยู่ตรงไหน เราก็ต้องอยู่ตรงนั้น โดยทีวียังเป็นหนึ่งในช่องทางสำคัญ  และช่อง 3 ไม่ใช่แค่ทีวี แต่เป็นมากกว่านั้น

3. ทรัพย์สินทางปัญญา (Intellectual Property : IP)  ตลอดอายุ 49 ปี ของช่อง 3 มี IP จำนวนมาก กลุ่มหลัก คือ “ละคร” เมื่อมีกระแสละครดัง ระดับ talk of the town หรือละครแห่งชาติ ที่ทุกคนพูดถึง ตัวอย่าง บุพเพสันนิวาส ก็มีความต้องการของผู้ประกอบการที่สนใจนำ IP ไปใช้งานจำนวนมากเพราะเป็นเรื่องที่อยู่ในกระแสสนใจของผู้คน จุดนี้เป็นสิ่งที่ช่อง 3 ต้องทำให้ดีขึ้น เพื่อโอกาสหารายได้เพิ่มขึ้น

4. กลุ่มศิลปิน ดารา ที่มีจำนวน 200-300 คน ถือเป็นพันธมิตรสำคัญของช่อง 3 ที่จะทำงานร่วมกันให้มากขึ้น ในการสร้างธุรกิจใหม่ๆ ร่วมกัน เป็น ecosystem รูปแบบใหม่ ที่เติบโตไปด้วยกัน จากการสร้างแหล่งรายได้ใหม่ ให้กับ ศิลปิน พันธมิตร และบีอีซี

5. Content ปัจจุบัน “ละคร” เป็นคอนเทนต์หลักที่โดดเด่นและทำรายได้หลักให้ช่อง 3  แต่นอกจากนี้จะขยายเพิ่มเติมไปยังคอนเทนต์อื่นๆ ที่ช่อง 3 มีศักยภาพ และทำได้ดีโดยเฉพาะ “ข่าว” ซึ่งเป็นอีกพื้นที่สำคัญของแหล่งรายได้  รวมทั้ง กีฬาและ บันเทิง รวมทั้งการสร้างคอนเทนต์ในพื้นที่ใหม่ๆ เพิ่มเติม   

6. Technology เป็นพื้นฐานสำคัญในอนาคตของ บีอีซี  โดยเฉพาะ “แฟลตฟอร์ม” ทั้ง Mello ที่มีอยู่ในปัจจุบันและการทำงานร่วมกับพันธมิตรอื่นๆ

วางเป้า 3-4 ปี ต้องเห็นรายได้ธุรกิจใหม่ 

ปัจจุบันรายได้หลักของ บีอีซี มาจาก “ทีวี” 90%  แต่หลังจากวางยุทธศาสตร์ 6 เสาหลัก การขยายธุรกิจและสร้างแหล่งรายได้ใหม่ เพื่อลดความเสี่ยงจากธุรกิจทีวี แผนดำเนินการที่จะเป็นการทรานส์ฟอร์ม ช่อง 3 ไปยังยุทธศาสตร์ใหม่จะสรุปภายในไตรมาส 2 และเริ่มปฏิบัติในไตรมาส 3

กระบวนการเปลี่ยนแปลงการขยายธุรกิจทั้ง 6 เสาหลัก จะเริ่มเห็นความชัดเจนของโปรดักท์และบริการใหม่ๆ ออกมาอย่างต่อเนื่อง รวมทั้งตัวเลขรายได้ เชื่อว่า 3-4 ปีจากนี้  ธุรกิจที่ไปต่อไปในแต่ละ 6 เสาหลัก จะสร้างรายได้ให้องค์กรเป็นสัดส่วนไม่น้อยกว่า 10%  ที่กำหนดตัวเลขสัดส่วนไว้เช่นนั้น เพราะหากเป็นตัวเลขที่ต่ำกว่า 10% องค์กรและคนทำงานจะไม่ให้ความสำคัญในการขับเคลื่อน

“ในธุรกิจเทคโนโลยี การพัฒนาโปรดักท์และเซอร์วิสใหม่ๆ ออกมาทำตลาด มีทั้งสำเร็จและไม่สำเร็จ หากไม่สำเร็จก็ทิ้งและพัฒนาใหม่ หลักคิดเดียวกันการวางกรอบสร้างแหล่งรายได้ใหม่ไว้ 6 เสาหลัก ก็อาจมีทั้งที่เวิร์กและไม่เวิร์ก หากไม่เวิร์กก็ปรับและพัฒนาใหม่”

คนเดียวไม่รอด ต้อง Partnership และ Consolidation 

การทำงานในทุกๆ อุตสาหกรรม วันนี้ จะมี 2 คำ ที่จะเห็นมากขึ้น คือ Partnership และ Consolidation  โดย Partnership นั้นจะไม่ใช่แค่จับมือถ่ายรูปออกสื่อเท่านั้น แต่

Partnership ของ บีอีซี จะต้องร่วมมือกันขับเคลื่อนธุรกิจ  เพราะในยุคนี้ “การเดินคนเดียวอาจไปไม่รอด และเป็นสิ่งทุกอุตสาหกรรมเห็นเหมือนกัน”

เช่นเดียวกับ Consolidation ที่เป็น Global Trend เพราะโอกาสที่จะไป “คนเดียว” ยากขึ้นเรื่อยๆ  สะท้อนได้จากทิศทางที่ผ่านมา จะเห็นการ “ควบรวม” ของธุรกิจต่างๆ มากขึ้น  จากเดิมที่อาจเป็นคู่แข่งหรือพาร์ทเนอร์กันก็ได้

นโยบายการ Consolidation  เป็นแผนระยะยาว ทั้งการวางกลยุทธ์ด้านแพลตฟอร์มและพันธมิตร ที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจของบีอีซี  ดีลที่จะเกิดขึ้นต้องเป็นการจับมือร่วมกัน “ทรานส์ฟอร์ม” ธุรกิจของช่อง 3  หากทำแล้วต้องเห็น “อิมแพ็ค” และเป็นบิ๊กสเต็ปสำคัญชองกลุ่มบีอีซี

2 โจทย์ใหญ่ปี 62

สำหรับการทำงานปีนี้ มี 2 โจทย์สำคัญ คือ Short term การทำให้ตัวเลขรายได้ให้กลับมา “บวก” หลังจาก บีอีซี เผชิญตัวเลข “ขาดทุน” ต่อเนื่อง

“แผนระยะสั้นต้องทำให้ บีอีซี  มีรายได้เป็นบวก เพื่อส่งสัญญาณให้กับตลาด พันธมิตร พนักงาน ผู้จัด  และทุกคน ที่ทำงานกับช่อง 3 ว่า เรากำลังกลับมา”

สิ่งที่ทำได้เร็ว คือ การเร่งสร้างรายได้จากสิ่งที่มีอยู่แล้ว จากแพลตฟอร์มออนไลน์ และการขายลิขสิทธิ์คอนเทนต์ในตลาดโลกที่มีแนวโน้มเติบโตชัดเจนและเป็นสิ่งที่ บีอีซี ทำได้ดี

อีกโจทย์คือการวางกลยุทธ์ “ระยะยาว” ที่ต้องเริ่มลงมือจากวันนี้เช่นกัน  ด้านการพัฒนาเทคโนโลยีและแพลตฟอร์มใหม่ๆ รวมกับพันธมิตร หรือการควบรวมกิจการ

ช่อง 3 ต้องกลับมาท็อปฟอร์ม

การเข้ามานำทัพช่อง 3 ของ “อริยะ” เป็นจังหวะที่มีคำสั่ง คสช. มาตรา 44 เปิดโอกาสให้ทีวีดิจิทัล “คืนใบอนุญาต” ได้  และรู้กันไปแล้วว่า บีอีซี คืนไลเซ่นส์2 ช่อง  คือ ช่อง 13 Family และช่อง 28 

อริยะ บอกว่าสาเหตุของการตัดสินใจคืน 2 ช่อง  เพื่อต้องการกลับมาโฟกัสช่อง 3 HD  หรือ ช่อง 33  ที่เป็นช่องหลัก เพราะมีฐานผู้ชมแข็งแกร่ง

แม้ช่อง 28  จะมีเรตติ้งอยู่ในกลุ่มท็อปเทน  แต่การตัดสินใจต้องมองภาพรวม เม็ดเงินโฆษณาถดถอยทุกปี  อีกทั้งต้องมองไปล่วงหน้า 10 ปี  เพื่อคาดการณ์สิ่งที่จะเกิดขึ้น  จึงเป็นเหตุผลในการคืนใบอนุญาตทีวีดิจิทัล 2 ช่อง เพื่อหันมาทุ่มเทให้กับช่อง 3 ด้วยเป้าหมาย Make Channel 3 Great Again

ส่วนเรื่องของการลดคน ที่เป็นผลจากการคืนช่องนั้น อริยะ บอกว่าไทม์ไลน์การคืนช่องยังต้องใช้เวลาอีก 4 เดือน  ช่วงนี้เป็นจังหวะจัดทำแผนพนักงานของทั้งช่อง 13 และ ช่อง 28 ซึ่งไม่ได้หมายความว่าคนที่อยู่ใน 2 ช่องนี้ต้องออกทั้งหมด เพราะต้องกลับไปดูที่กลยุทธ์หลักของช่อง 3 กำลังจะขับเคลื่อน  เมื่อมีความชัดเจนเรื่องกลยุทธ์ก็สามารถสรุปเรื่องกำลังพล เร็วเช่นกัน  แต่สิ่งสำคัญไม่ว่าใครจะอยู่หรือจากไป เป็นสิ่งที่บีอีซี ต้องดูแลทุกคนให้ดี จากปัจจุบันมีพนักงาน 1,700 คน

การเข้ามานำทัพ “บีอีซี” ในจังหวะที่สามารถ “คืนใบอนุญาต” ทีวีดิจิทัลได้ ในมุมของ “อริยะ” มองเป็นโอกาส เพราะถือเป็นจุดที่ “พลิกล็อก” สำหรับช่อง 3 และหากสามารถเดินต่อได้ถูกทาง ก็น่าจะเห็นสัญญาณที่ดี

เชื่อว่าหากเดินตามกลยุทธ์ 6 Pillars ที่วางไว้ได้  เพราะยังอีกหลายพื้นที่ที่ ช่อง 3 ยังไม่ได้เข้าไปหาประโยชน์อย่างเต็มที่  โดยเฉพาะฝั่งออนไลน์ที่ยังมีโอกาสเติบโตอีกมาก วันนี้ ช่อง 3 ไม่ได้มองช่องทางการหารายได้เพียงแค่ทีวี แต่ยังมีพื้นที่ใหม่ๆ ในอุตสาหกรรมสื่อให้สร้างรายได้

หากเราสร้างบิสสิเนส โมเดล การหารายได้ใหม่ๆ ขึ้นมาได้ เราจะเป็นผู้นำ

ปรับผังช่อง 3 ไตรมาส 3 

ตามกรอบเวลาการคืนใบอนุญาตทีวีดิจิทัล 2 ช่อง จะมีถึงเดือน ส.ค. ก่อนจะยุติดออกอากาศทั้ง 2 ช่อง ในจังหวะเวลานี้ จึงเป็นช่วงการดูผังรายการของช่อง 13 และ ช่อง 28  ว่าจะนำรายการใดนำมาไว้ที่ ช่อง 3  ซึ่งจะมีการปรับในช่วงไตรมาส 3 นี้เช่นกัน  นอกจากจะมีทั้งรายการของ 2 ช่องที่คืนใบอนุญาตแล้ว จะมีรายการใหม่เข้ามาเพิ่มเช่นกัน 

หากมองภาพรวมของทีวี หรือ Competitive Landscape ในประเทศไทย แม้ทีวีดิจิทัล คืนใบอนุญาต 7 ช่อง ยังเหลือผู้ประกอบการอีก 15 ช่อง หากมองในมุมการแข่งขัน ไม่เกิดการเปลี่ยนแปลงใดๆ  เพราะช่องเรตติ้ง “ท็อปเทน” ยังเป็นช่องเดิม ครอบคลุมผู้ชม 85% และครองสัดส่วน 80% ของเม็ดเงินโฆษณา

ดังนั้นการแข่งขันของทีวีดิจิทัลที่เหลืออยู่จึงไม่เปลี่ยนแปลง แต่จะเพิ่มดีกรีมากขึ้น เพราะทุกช่องที่เหลือต้อง “อยู่ให้รอด” ช่วงครึ่งปีหลังจะเริ่มเห็นกลยุทธ์ของแต่ละช่องออกมาชัดเจนมากขึ้น

ขณะที่เม็ดเงินโฆษณาโดยรวมในอุตสาหกรรมสื่อ “หดตัวลง” ทุกปี  ไม่ใช่มาจากปัญหาเรื่อง สื่อดิจิทัลมา Disrupt สื่อออฟไลน์   แต่ปัจจัยหลักมาจากสถานการณ์เศรษฐกิจ เมื่อกำลังซื้อลดลงยอดขายสินค้าลดลง ก็ต้องลดต้นทุน สิ่งที่ตัดง่ายที่สุดในทุกยุคทุกสมัย คือ “งบโฆษณา” แม้บางส่วนจะไหลมาที่ดิจิทัล แพลตฟอร์ม แต่ไม่ใช่ทั้งหมด

ออนไลน์ช่อง 3 ยอด 6,000 ล้านวิว ติดกลุ่มท็อป

ในส่วนของออนไลน์ เมื่อดูจากยอดคนดูผ่านแพลทฟอร์มออนไลน์ของช่อง 3 ปีที่ผ่านมา สูงถึง 6,000 ล้านวิว ถือเป็นข้อมูลขนาดใหญ่มาก เป็นตัวเลขที่อยู่อันดับท็อปของประเทศไทย และสร้างความอุ่นใจในการต่อยอดหารายได้

แม้ยอดวิวจะเยอะ แต่ทำรายได้คิดเป็นสัดส่วนแค่ 5% ของรายได้ทั้งหมด ถือว่ายังทำรายได้ได้น้อย หลังจากนี้ต้องทำให้ดีมากขึ้น

“คนส่วนใหญ่ก็ไม่รู้ว่า ในโลกออนไลน์ ช่อง 3 มีฐานผู้ชมขนาดใหญ่  หลังจากนี้จึงเป็นอีกหน้าที่ต้องสร้างความเข้าใจให้นักการตลาดเห็นว่า กลุ่มลูกค้าที่สินค้าและแบรนด์ต่างๆ ต้องการ อยู่กับ ช่อง 3 แต่บริโภคคอนเทนต์จากแพลตฟอร์มที่ต่างกันตามพฤติกรรมแต่ละวัย”

เป้าหมายของช่อง 3 คือการเป็นที่ 1 ไม่ใช่แค่โลกทีวีอย่างเดียว แต่ต้องไปได้ไกลมากกว่านั้น นั่นคือในโลกออนไลน์ ที่ตัวเลขแสดงให้เห็นแล้วว่า ช่อง 3 มียอดวิวออนไลน์กว่า 6,000  ล้านวิวในปีที่ผ่านมา วันนี้อันดับ (ranking) ของเรตติ้งช่อง 3 เป็นเบอร์ 2 แต่นั่นคือผู้ชมที่ดูผ่านจอทีวีเท่านั้น แต่หากนำยอดออนไลน์มารวมด้วยจะมีฐานผู้ชมที่เพิ่มขึ้น แต่อันดับเรตติ้งก็ไม่สำคัญเท่าการแปลงสิ่งที่มีอยู่กลับมาเป็น “รายได้” และบีอีซี จะให้ความสำคัญกับเรื่องนี้มากที่สุด

ออฟไลน์-ออนไลน์ไปด้วยกัน

กลยุทธ์ของบีอีซี ต่อจากนี้จะมุ่งไปที่คอนเทนต์ “ออฟไลน์และออนไลน์” โดยคิดมาจากพื้นฐานของผู้บริโภค  มีกลุ่มเป้าหมายอยู่ 2 กลุ่ม และมีพฤติกรรมชัดเจน

อายุ 35 ปีขึ้นไป  คิดเป็นสัดส่วน 73% ของผู้ชมผ่านหน้าจอทีวีช่อง 3  ดูทีวีเป็นสื่อหลักที่บริโภคมากสุดใน 1 สัปดาห์

อายุ 34 ปีลงมา สัดส่วน 71-80%  ของผู้ชมดูคอนเทนต์ช่อง 3 ผ่านสื่อออนไลน์  แต่สื่อหลักที่บริโภคมากสุดใน 1 สัปดาห์ จะมีทั้งออนไลน์และทีวี

“พฤติกรรมการบริโภคคอนเทนต์ของผู้ชมวันนี้เปลี่ยนไปตามแพลตฟอร์ม แต่สิ่งที่บริโภคไม่ได้เปลี่ยนไป ต้องถือเป็นโอกาสของช่อง 3 ที่ผู้ชมยังนิยมดูละครเป็นหลัก และเราโดดเด่นในเรื่องนี้มากที่สุด”

สำหรับความเชื่อที่ว่า OTT จะมา Disrupt ทีวี  หากดูจากพฤติกรรมผู้ชมคอนเทนต์ทีวี 2 กลุ่มหลัก OTT วันนี้ก็ไม่ใช่ “อนาคต” ของทีวี อย่างเดียว เพราะสุดท้ายแล้วก็คือการเสพย์คอนเทนต์เดียวกันไม่ว่าจะมาจากช่องทางใด  แต่แตกต่างกันที่พฤติกรรมการบริโภค

จากการเข้าสู่สังคมสูงวัยของประเทศไทย ก็เป็นอีกปัจจัยสำคัญที่ “ทีวี” ยังต้องมีอยู่ การดูผ่านออนไลน์ ต้องจ่ายค่าอินเทอร์เน็ต ซึ่งไม่ใช่ทุกคนจะจ่ายได้ ขณะที่ “ทีวี”ยังเป็นช่องทาง”ดูฟรี” ดังนั้นทั้งออฟไลน์และออนไลน์จะต้องไปด้วยกัน

หากทรานส์ฟอร์มสำเร็จถือเป็น “รายแรก”

ก่อนตัดสินใจมาร่วมงานกับ บีอีซี  อริยะ บอกว่าได้พยายามหารูปแบบการทรานส์ฟอร์มทีวี ที่ประสบความสำเร็จในต่างประเทศ เพื่อศึกษาแนวทางการทำงาน แต่ก็ไม่มีตัวอย่างให้ดู

การที่ต้องก้าวมาเป็นแม่ทัพ ช่อง 3  นอกจากการสร้างรายได้ระยะสั้นและวางแผนระยะยาวแล้ว การเดินหน้า  transformation องค์กร ซึ่งเป็นเรื่องที่ทำยาก ในอุตสาหกรรมทีวีเอง ยังไม่มีใครทรานฟอร์มได้สำเร็จ จึงเป็นอีกความท้าทาย

หากทรานส์ฟอร์มช่อง 3  ให้กลับมายิ่งใหญ่เหมือนเดิมได้ จะถือเป็นรายแรกของของโลก และสามารถใช้เป็น case study ช่องทีวีต่างๆ ทั้งในไทยและทั่วโลกที่กำลังเผชิญปัญหาอยู่เช่นกัน

ต้องเริ่มด้วยการ “ฟัง”

หากมองเรื่องประสบการณ์การทำงานในวัยอายุ 45 ปี  “อริยะ” บอกว่าเป็นวัยที่สามารถบริหารคนสื่อสารได้กับทั้งผู้ใหญ่ และคนรุ่นใหม่  เพราะมีประสบการณ์การทำงานที่เรียนรู้เรื่องคนมามากพอสมควร  เพราะทำงานมากับทุกสัญชาติ  จึงสามารถทำงานและเข้าใจกับทุกกลุ่มได้

ตามหลักการทำงานแล้วก็คงต้องเริ่มจากการ “ฟัง” ให้มากที่สุดก่อน  เพราะหากไม่เริ่มต้นจากการฟัง แต่ลุยเปลี่ยนทุกอย่าง คนทำงานคงไม่เคารพการตัดสินใจ

แต่การเข้ามาทำงานในสถานการณ์ที่ “ทุกคน” คาดหวังจะเห็นผลที่เร็ว ปี 2562 ถือเป็นปีที่สำคัญ อย่างน้อยก็ต้องทำให้เห็นผล

โดยปกติการทำงาน 3 เดือนแรกเป็นช่วง Honeymoon เป็นช่วงที่ต้องเรียนรู้ธุรกิจ ทีมงาน และวางกลยุทธ์ หลังจากนั้นก็ต้องลงมือทำแผน  เมื่อไรที่เริ่มเห็นผลที่ดี ก็จะมี momentum เริ่มสร้างแรงบันดาลใจและความเชื่อในสิ่งที่พูดว่าเป็นเรื่องที่ทำได้จริง และทำให้เกิดพลังในการทำงาน

ดังนั้นการทำงานในปีแรกเป็นปีที่สำคัญ  ต้องทำทั้งเรื่องการวางแผนกลยุทธ์  แผนการฟื้นตัวระยะสั้น การบริการจัดการเรื่องบุคลากร เป้าหมายที่ต้องการเห็น คือแผนที่ลงมือทำเริ่มเห็นผล และส่งสัญญาณบวก จากการเปลี่ยนแปลงที่ดี  ถือเป็นกำลังใจให้พนักงานบีอีซี ที่อยู่กันมานาน มีความรักความผูกพันกับช่อง 3  และทุกคนอยากเห็น “บีอีซี” กลับมาเติบโตอีกครั้ง.

การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างผู้บริหารครั้งนี้ ด้วยการดึง “มืออาชีพ” ที่โดดเด่นในอุตสาหกรรมเทคโนโลยีและดิจิทัลแพลตฟอร์ม เป็นความพยายามครั้งสำคัญในการนำพาองค์กรสื่อทีวี 49 ปี ก้าวสู่น่านน้ำใหม่ในยุค Digital Disruption ที่ทำให้ผลประกอบการปี 2561 บีอีซี เวิลด์ หรือช่อง 3 ต้องเผชิญกับคำว่า “ขาดทุน” ครั้งแรกนับตั้งแต่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ ในปี 2539

อีกทั้งความมั่งคั่งของ “มาลีนนท์” ตระกูลเศรษฐีติดอันดับของประเทศไทย “ลดลง” จากราคาหุ้นบีอีซี ที่ “ดิ่งหนัก” นับตั้งแต่เริ่มต้นยุคทีวีดิจิทัล ในปี 2557 มูลค่าหลักทรัพย์ตามราคาตลาด (Market Cap) บีอีซี อยู่ที่ 102,000 ล้านบาท ราคาหุ้น 51 บาท จบปี 2561 มาร์เก็ตแคปลดลงมาอยู่ที่ 9,640 ล้านบาท ราคาหุ้น 4.82 บาท ล่าสุด วันที่ 6 มีนาคม 2562 ราคาหุ้นขยับขึ้นมาที่ 6.60 บาท มาร์เก็ตแคปจึงมาอยู่ที่ 13,200 ล้านบาท

การเข้ามานำทัพช่อง 3 ของ “บี๋ อริยะ พนมยงค์” ครั้งนี้จึงถือเป็น “โจทย์ยากและท้าทาย” ที่ต้องพลิกฟื้นรายได้และก้าวสู่ยุคดิจิทัลเต็มรูปแบบ

ส่งสัญญาณ Go Digital

รติ พันธุ์ทวี นายกสมาคมโฆษณาแห่งประเทศไทย มองในมุมการเปลี่ยนแปลงของสื่อทีวี ต้องถือเป็นการปรับตัวในยุค Digital Disruption ที่น่าสนใจมากของ “ช่อง 3” ที่มีอายุ 49 ปี เป็นสัญญาณที่บ่งชี้ว่า “สื่อทีวี” ต้อง Go Digital เต็มรูปแบบ และเป็นเวลาที่เหมาะกับการ “ทรานส์ฟอร์ม” เพราะปัจจุบันคนไทยเข้าถึงอินเทอร์เน็ตแล้ว กว่า 82% วันนี้สื่อออนไลน์เรียกว่าเป็นสื่อแมส เข้าถึงคนจำนวนมากรองจากทีวี ที่เข้าถึงครัวเรือนไทยทั่วประเทศ

การได้คุณบี๋ อริยะ มานั่งบริหารที่ช่อง 3 ถือเป็นการได้บุคลากรสายตรงด้านเทคโนโลยี ที่จะมาเป็นหัวเรือใหญ่ เปลี่ยนจากแอนะล็อกสู่ดิจิทัลอย่างเป็นรูปธรรม

การเคลื่อนไหวของสื่อใหญ่ช่อง 3 ในครั้งนี้ ยังสะท้อนมาจากพฤติกรรมการเสพสื่อของคนไทยที่เปลี่ยนจากแอนะล็อกสู่ดิจิทัล แต่จะกินระยะเวลานานหรือสั้น “คงไม่มีใครตอบได้ว่า เมื่อไหร่คนไทยจะ Go Digital ทั้งหมด” แต่การเปลี่ยนแปลงของช่อง 3 ที่ดึงมืออาชีพด้านเทคโนโลยีและดิจิทัลเข้ามาเสริมทัพ เป็นการยืนยันได้ว่าประชากรออนไลน์เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในทุกวัย และมีพฤติกรรมเสพคอนเทนต์ทีวีผ่านจออื่นๆ มากขึ้น

สำหรับ คุณบี๋ อริยะ เองต้องถือเป็นการเปลี่ยนแปลงที่ท้าทายมากเช่นกัน เพราะเป็นยุคที่ภูมิทัศน์สื่อไทยเปลี่ยนจากแอนะล็อกสู่ดิจิทัล ที่ต้องเผชิญการแข่งขันจากคู่แข่งในอุตสาหกรรมทีวีและแฟลตฟอร์มยักษ์ใหญ่จากต่างประเทศ บนสนามแข่งขันไร้พรมแดน รวมทั้งการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริโภค แต่เชื่อว่าประสบการณ์ที่อยู่ในยุทธจักรนี้มานาน เป็นคนที่ปั้นไลน์ทีวีให้เป็นที่รู้จักและได้รับความนิยม

ส่วนช่อง 3 เองต้องถือว่าเป็นสื่อที่มีคอนเทนต์ในมือจำนวนมาก และเมื่อมีคอนเทนต์ที่ดีแล้ว การทำงานหลังจากนี้น่าจะเป็นการต่อจิ๊กซอว์ในการ “เข้าถึง” ผู้ชมในทุกช่องทาง ซึ่ง “ความสามารถ” ในการเข้าถึงคนดูในยุคนี้ จึงกลายเป็นโจทย์สำคัญของอุตสาหกรรมสื่อทุกประเภทเช่นกัน

ที่ผ่านมา “ทีวี” เป็นสื่อที่เข้าถึงคนจำนวนมากอยู่แล้ว แต่ในยุคที่มี “ตัวเลือก” หลากหลายทั้งแพลตฟอร์มและคอนเทนต์ สื่อทีวีจึงมาถึงยุคที่ต้องปรับตัววิ่งเข้าหาผู้ชม จากสนามแข่งขันที่เปลี่ยนไปตามเทคโนโลยี ซึ่งการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมการเสพสื่อและเม็ดเงินโฆษณาออนไลน์ที่เติบโต ทำให้โครงสร้างการหารายได้ของสื่อต้องปรับตัวตาม และต้องสร้างโอกาสในแหล่งรายได้ก้อนใหม่ผ่านดิจิทัลแพลตฟอร์ม

“สื่อทีวี” ถึงจุดเปลี่ยน

รติ มองว่าสำหรับสื่อทีวีเอง ต้องบอกว่ามาถึง “จุดเปลี่ยน” สำคัญ จากพฤติกรรมผู้บริโภคเสพคอนเทนต์แบบ “มัลติสกรีน” ดังนั้นการใช้งบโฆษณาและการสื่อสาร ก็ต้องการใช้สื่อที่เข้าถึงผู้บริโภคอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพสูงสุดในทุกช่องทาง เมื่อ “แพลตฟอร์ม” เปลี่ยนไป รูปแบบการนำเสนอจึงต้องเปลี่ยนตาม

ปัจจุบันคนไทยเข้าถึงอินเทอร์เน็ตกว่า 80% ของประชากร กลายเป็นอีกสื่อหลักที่เข้าถึงคนจำนวนมาก กระบวนการสื่อสารของแบรนด์ต่างๆ จึงต้องผสมผสานการใช้สื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด โดย “ทีวี” เป็นตัวจุดพลุ เพื่อทำให้เกิดการรับรู้ (Awareness) ส่วนสื่อดิจิทัลและออนไลน์ ทำหน้าที่ให้รายละเอียด เจาะลึกรายเซ็กเมนต์และทำการตลาดแบบรายบุคคลได้ดี   

ปัจจุบัน “ทีวี” ยังครองเม็ดเงินโฆษณาสูงสุดกว่า 50% ของอุตสาหกรรมโฆษณา และเป็นสื่อที่ยังเรียกราคาค่าโฆษณาต่อนาทีได้ “สูง” ขณะที่ออนไลน์ เป็นสื่อที่มีการเติบโตต่อเนื่องในอัตรากว่า 20% ทุกปี หากสื่อต่างๆ ปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลง จะสร้างโอกาสหารายได้จากทุกแพลตฟอร์ม

“การเข้ามาบริหารช่อง 3 ครั้งนี้ของคุณบี๋ อริยะ จึงมีความน่าสนใจมาก และถือเป็นตัวช่วยที่ดี แต่ก็เป็นโจทย์ยากและท้าทายเช่นกัน”

แก้โจทย์โปรดักต์-ช่องทาง

ไตรลุจน์ นวะมะรัตน นายกสมาคมมีเดียเอเยนซี่ และธุรกิจสื่อแห่งประเทศไทย (MAAT) กล่าวว่า ที่ผ่านมาช่อง 3 มีความพยายามมาต่อเนื่องในการดึงผู้เชี่ยวชาญเข้ามารับมือการเปลี่ยนผ่านของอุตสาหกรรมสื่อทีวี ที่มีโจทย์ยากจากการแข่งขันสูงด้วยจำนวนช่องทีวีดิจิทัลที่เพิ่มขึ้น และการขยายตัวของสื่อออนไลน์ การดึงมืออาชีพ คุณบี๋ อริยะ เข้ามาในครั้งนี้ จึงเป็นการเข้ามาดูโครงสร้างองค์กรและภาพรวมทั้งหมด

โจทย์ที่ต้องแก้วันนี้ คือ การสร้างโปรดักต์ หรือคอนเทนต์ ให้มีความโดดเด่น โดยเฉพาะ ละครและข่าวที่เป็นจุดขายของช่อง 3 ให้กลับมามีผู้ชมมากขึ้น เพราะในยุคที่ทีวีมีจำนวนมาก หลายช่องจึงพัฒนาคอนเทนต์ละครและข่าวได้อย่างโดดเด่นเช่นกัน อีกทั้งต้องหากลยุทธ์ที่ “ล้ำหน้า” กว่าคนอื่น เพื่อพลิกฟื้นรายได้กลับมา

“ช่อง 3 ต้องสร้างโปรดักต์ อย่างละครบุพเพสันนิวาส ให้ได้จำนวนมากในแต่ละปี หรือสร้างรายการข่าวให้น่าสนใจเหมือนยุค สรยุทธ สุทัศนะจินดา เพื่อเรียกเรตติ้งและเม็ดเงินโฆษณาทีวีกลับมา เพราะยังเป็นเค้กก้อนใหญ่กว่า 5-6 หมื่นล้านบาทต่อปี”

พร้อมทั้งพัฒนาการตลาดและช่องทางออนไลน์ เพื่อสร้างอีกแหล่งรายได้ใหม่ ผ่านแพลตฟอร์มของตัวเองทั้งเว็บไซต์และแอปพลิเคชั่น Mello เพราะเม็ดเงินโฆษณาสื่อดิจิทัลเติบโตทุกปี ปีละกว่า 20% แต่ส่วนใหญ่จะอยู่ในแพลตฟอร์มต่างชาติ 70-80% ขณะที่แพลตฟอร์มดิจิทัลของกลุ่มโลคอล ได้ส่วนแบ่งมาราว 20% เท่านั้น “การเข้ามาปรับโครงสร้างช่อง 3 ครั้งนี้ ต้องเรียกว่ามีทั้งโอกาสและความท้าทาย”

“แบรนด์” หั่นงบโฆษณทีวี

ขณะที่ ศิวัตร เชาวรียวงษ์ นายกสมาคมโฆษณาดิจิทัล (ประเทศไทย) หรือ DAAT และ ประธานกรรมการบริหาร กรุ๊ปเอ็ม ประเทศไทย กล่าวว่า ปี 2018 ต้องบอกว่าสื่อมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมาก โดยเฉพาะสื่อทีวี ที่ครองเม็ดเงินก้อนใหญ่ของอุตสาหกรรมกว่า 50% เพราะเริ่มเห็นสัญญาณลูกค้า “แบรนด์ใหญ่” เริ่มตัดงบโฆษณาทีวี ขณะที่แบรนด์ที่มีงบระดับกลาง บางรายตัดทิ้งทั้งหมดหรือไม่ใช้สื่อทีวีเลย ส่วนแบรนด์เล็กหรือเอสเอ็มอี ไม่เคยใช้งบโฆษณาทีวีอยู่แล้ว และใช้สื่อออนไลน์เป็นหลักเท่านั้น

งบโฆษณาทีวีเริ่มลดลง จากเดิมเป็นสื่อที่อยู่สบาย นั่งรับออเดอร์โฆษณาอย่างเดียว แต่วันนี้ต้องบอกว่าเหนื่อยจากการเปลี่ยนแปลงของอุตสาหกรรมสื่อและผู้บริโภค

อีกทั้งการขยายตัวของประชากรออนไลน์ในทุกวัยและดิจิทัลแพลตฟอร์ม ทำให้ผู้ประกอบการทุกรายไม่ว่าจะเป็นรายเล็กหรือใหญ่อยู่ในสนามแข่งขันเดียวกัน “แบรนด์ใหญ่” จึงถูกกดดันจากแบรนด์เล็กหลายๆ แบรนด์ที่เข้ามาแย่งแชร์ลูกค้า แม้แต่ละรายจะดึงเงินจากกระเป๋าผู้บริโภคไปได้ไม่มาก แต่เมื่อรวมกันหลายๆ แบรนด์เล็ก นั่นเท่ากับกำลังซื้อถูกดึงไปแล้ว และเงินอาจไม่เหลือถึงแบรนด์ใหญ่

ช่วงที่ผ่านมาจึงเห็นจากการจัดสรรงบการตลาดและสื่อสารของแบรนด์ใหญ่ ที่เป็นผู้ใช้งบโฆษณาติดอันดับอุตสาหกรรมโฆษณาไทย ย้ายเม็ดเงินโฆษณาจากออฟไลน์ ก้อนใหญ่คือทีวี ไปสื่อออนไลน์ หากกลุ่มนี้เปลี่ยนมาออนไลน์มากขึ้น สัดส่วนเม็ดเงินโฆษณาดิจิทัลจะขยายตัวเพิ่มขึ้นอีก ปัจจุบันหลายแบรนด์ใหญ่ยังใช้งบทีวีเกิน 50% ของงบรวม แต่เห็นสัญญาณลดลง

ด้วยสถานการณ์การเปลี่ยนแปลงทั้งพฤติกรรมผู้ชมทีวีและการใช้งบโฆษณาสื่อทีวีที่ปรับตัวลดลง “ช่องทีวี” เป็นธุรกิจใหญ่ต้องกระจายความเสี่ยง สร้างแหล่งรายได้ทั้งออฟไลน์และออนไลน์ ที่ผ่านมาเห็นความพยายามของการสร้างแพลตฟอร์มออนไลน์ ผ่านแอปพลิเคชั่นดูทีวี ของหลายสถานีโทรทัศน์มาอย่างต่อเนื่อง แต่ก็ยังไม่ได้รับความนิยมเหมือนแพลตฟอร์มยักษ์ใหญ่ข้ามชาติอย่าง “ยูทูบ” เป็นเหตุที่ทำให้เม็ดเงินโฆษณาดิจิทัลไหลไปที่แพลตฟอร์มข้ามชาติจำนวนมาก เพราะไม่มีแพลตฟอร์มโลคอลที่แข็งแรงพอที่จะแย่งเม็ดเงินโฆษณามาได้มาก ขณะเดียวกัน เฟซ บุ๊ก ยูทูบ กูเกิล ไลน์ เองก็ไม่ได้อยู่เฉย แต่มีเครื่องมือๆ มาสนับสนุนช่องทางการสื่อสารและการตลาดให้กับแบรนด์มากขึ้น

สื่อทีวีในยุคนี้ จึงต้องรักษาฐานรายได้เดิมและเพิ่มโอกาสการหารายได้ใหม่จากดิจิทัลแพลตฟอร์ม จึงเห็นการปรับตัวของช่อง 3 ด้วยการดึง คุณบี๋ อริยะ เข้ามานั่งในตำแหน่ง President ซึ่งถือเป็นคนที่มีความรู้และประสบการณ์สูง

“จะมีใครที่เป็นทั้ง คันทรี แมเนเจอร์ ของกูเกิลและไลน์ ในฝั่งมีเดียและแพลตฟอร์มยุคใหม่ คุณบี๋ ถือเป็นเบอร์หนึ่ง จากประสบการณ์การทำงานที่ผ่านมา แม้จะเป็นโจทย์ยาก แต่ซีอีโอหลายคนชอบความท้าทายและชอบแก้ปัญหา และช่อง 3 เองถือว่ามีของ ไม่ใช่ไก่กาในอุตสาหกรรมสื่อ”

โบรกชี้สัญญาณดี

การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการบริหารของ BEC ด้วยการแต่งตั้ง President คนใหม่ ได้รับเสียงตอบรับที่ดีจากโบรกเกอร์   

บล.โนมูระ พัฒนสิน มองว่าการแต่งตั้ง “อริยะ พนมยงค์” กรรมการผู้จัดการ LINE ประเทศไทย เป็นกรรมการผู้อำนวยการ โนมูระ มีมุมมองว่าเป็นสัญญาณดี (Slightly Positive) เพราะ อริยะ เป็นผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จในธุรกิจดิจิทัลมาก่อน จึงมีโอกาสที่จะเห็น BEC บริหารคอนเทนต์ได้มีประสิทธิภาพขึ้นด้วยการนำคอนเทนต์ที่มีไปเผยแพร่ในแพลตฟอร์มออนไลน์ ที่อริยะมีความเชี่ยวชาญ

แต่ยังไม่สามารถประเมินมูลค่าเพิ่มจากประเด็นข้างต้นได้ ต้องติดตามแผนธุรกิจและผลการปฏิบัติงาน อย่างน้อย 3-6 เดือน

อย่างไรก็ตาม มองว่าผลการดำเนินงานของ BEC มีความเสี่ยงจาก Digital Disruption และการแข่งขันรุนแรงในธุรกิจสื่อทีวี คาดผลประกอบการฟื้นตัวค่อยเป็นค่อยไปในปี 2019 เป็นกำไร 88 ล้านบาท และปี 2020 กำไร 127 ล้านบาท

หลังจากประกาศแต่งตั้ง President คนใหม่ของ BEC เมื่อวันที่ 4 มีนาคม พบว่าราคาหุ้นวันที่ 5 มีนาคม ปรับขึ้น 6% บล.ฟินันเซีย ไซรัส มองว่าด้วยประสบการณ์จาก LINE ประเทศไทย และแวดวงไอที จึงมีความคาดหวังว่า อริยะ จะเข้ามาแก้สถานการณ์ช่อง 3 ได้ แต่ต้องใช้เวลาพิสูจน์ ในการเพิ่มรายได้หลักจากโฆษณาทีวี ที่มีสัดส่วนรายได้ 82-85% ซึ่งได้รับผลกระทบจาก Technology Disrupt, เรตติ้งที่ฟื้นช้า และการเพิ่มรายได้ Non-Ad คือรายได้ออนไลน์และการขายคอนเทนต์ไปต่างประเทศ

โดยยังคงประมาณการกำไร BEC ปีนี้ที่ 311 ล้านบาท ฟื้นจากฐานต่ำมากในปี 2018

ทางด้าน บล.ซีจีเอส-ซีไอเอ็มบี มองว่าการแต่งตั้ง อริยะ เป็นกรรมการผู้อำนวยการคนใหม่ มีผลวันที่ 2 พฤษภาคมนี้ ซึ่งมีประสบการณ์การทำงานในธุรกิจดิจิทัล จึงเชื่อว่าจะช่วยเรื่องการปรับโครงสร้างองค์กร BEC และเป้าหมายการรุกแพลตฟอร์มดิจิทัล โดยกลยุทธ์ปัจจุบันของ BEC คือ 1. การเพิ่มส่วนแบ่งตลาดทั้งช่องทางออฟไลน์และออนไลน์ 2. การลดค่าใช้จ่าย และ 3. การหาโอกาสทำธุรกิจในต่างประเทศ.

ข่าวเกี่ยวเนื่อง

• คอนเฟิร์ม! แล้ว ช่อง 3 แต่งตั้ง บี๋-อริยะ พนมยงค์ นั่งกรรมการผู้อำนวยการ มีผล 2 พ.ค. นี้
• ช่อง 3 รายได้วูบ ขาดทุนเป็นครั้งแรก 330 ล้าน
• 5 นาทีเท่านั้น กับ อริยะ พนมยงค์
• เปิดหมดใจ “ประชุม มาลีนนท์” น้องเล็กผู้เข้ามาคุมอาณาจักรช่อง 3 ในวันที่เจอ “โจทย์” ยาก

ประชุม มีพี่น้องทั้งหมด 8 คน ผู้ชาย 4 และผู้หญิง 4 คน โดยที่เขาเข้ามารับหน้าที่บริหารสูงสุด หลังจากที่บรรดาพี่ชายทั้ง 3 คนผ่านงานใหญ่เหล่านี้มาทั้งหมดแล้ว

“พอเรียนจบมา อายุ 20 กว่าๆ ก็เข้ามาทำงานที่ช่อง 3 ช่วงนั้นคุณประวิทย์ดูแลงานด้านการตลาด ส่วนคุณประชา เป็นผู้ดูแลด้านการผลิต และคุณอัมพร เป็นผู้ช่วยคุณประชา โดยที่ผมเข้ามาทำงานในแผนกของการผลิตรายการ เป็นผู้ช่วยคุณเกียรติก้อง วัฒนสุข ได้เรียนรู้งานผลิตมากมาย ในการช่วย classified งานละครให้มีความหลากหลายมากขึ้น

ช่วงนั้น ช่อง 3 ถือเป็นช่องแรกๆ ที่ปรับรูปแบบละครแบบไม่ต้องมีการบอกบทระหว่างแสดง เพราะคุณประชาต้องการให้เป็นมาตรฐานสากล แล้วพอเราเริ่มเปลี่ยนแปลง ปรากฏว่าทำได้ดี ละครเราเป็นที่นิยม ช่องคู่แข่งก็ทำตาม

โดยพี่น้องมาลีนนท์จะเข้ามาทำงานตามความสนใจ อย่างคุณประชา แสดงความสนใจในเรื่องการผลิต ก็ดูแลการผลิต ในขณะที่คุณประวิทย์ เรียนจบด้าน Industrial Engineer แต่ก็เข้ามาดูแลเรื่องงานขายโฆษณาของสถานี ส่วนตัวคุณประชุมเองนั้น เรียนจบบริหารธุรกิจ การตลาด แต่มีความสนใจเรื่องไอที

ผมทำงานได้ไม่นาน เกิดป่วย จึงหยุดไป และในภายหลังด้วยความสนใจงานด้านไอที ผมก็เลยฉีกไปทำงานใหม่ๆ

ประชุมกล่าว 

โดยช่วงปี 2533 ที่วิชัยได้มอบหมายให้ประชา และประชุม เข้ามาทำธุรกิจสื่อสาร โดยจ้างผู้เชี่ยวชาญจากต่างประเทศ เพื่อวางแผนเข้าสู่ธุรกิจสื่อสารโทรคมนาคม ทั้งธุรกิจเพจเจอร์ รวมถึงธุรกิจมือถือ

“เราก็พยายามหาทางเข้าประมูลโครงการสื่อสาร เพราะเราก็มีชื่อเสียงจากธุรกิจทีวีอยู่แล้ว แต่ลูกโป่งแตกเสียก่อน คิดแล้วก็โชคดี ถ้าหากตอนนั้นเราได้โปรเจกต์ใหญ่มา จะกลายเป็นว่าเราจะได้หนี้ก้อนใหญ่ทันที” ประชุมกล่าวถึงอดีตด้วยรอยยิ้ม

เมื่อไม่ได้ทำธุรกิจโทรคมนาคม จึงหันมาศึกษาธุรกิจเคเบิลทีวี แต่เมื่อผลวิเคราะห์ออกมา พบว่าไม่คุ้ม โครงการนี้ก็ต้องเลิกไปเช่นกัน

ต่อมาประชุมได้กลับเข้ามาช่วยงานในช่อง 3 โดยเข้าไปรับผิดชอบบุกเบิกงานด้านไอที เพราะมีความสนใจส่วนตัว โดยวางระบบไอทีของกลุ่มบีอีซีทั้งหมด ตั้งแต่เริ่มทำบัญชี และการขาย

“มีวันหนึ่งคุณพ่อ (วิชัย) เรียกผม และคุณแคทลีน (ลูกสาวคุณประชา) มาคุยเรื่องการขยายงานในด้านเทคโนโลยี ในฐานะที่คุณพ่อท่านเป็นพ่อค้า ที่มองเห็นกระแสการเปลี่ยนแปลงของวงการธุรกิจ เป็นจุดเริ่มต้นที่ผมเข้ามาทำ ที่ BECi“

บีอีซี ไอ คอร์ปอเรชั่น จัดตั้งขึ้นเมื่อปี 2543 มีวัตถุประสงค์คือทำธุรกิจมัลติมีเดีย และอินเทอร์เน็ต

ประชุมบอกว่า การที่สนใจทำธุรกิจอินเทอร์เน็ต เพราะเวลานั้น Time Warner ยักษ์ใหญ่วงการมีเดียของอเมริกาเข้าไปซื้อกิจการบริษัทอื่นๆ กลายเป็นบริษัทด้าน entertainment และ telecom รายใหญ่ระดับโลกรายหนึ่ง

ตั้งเป้าหา professional ช่วยบริหารกลุ่มช่อง 3

การเปลี่ยนแปลงชีวิตในหน้าที่การงานครั้งใหญ่ของประชุม จากที่ดูแลงานด้านไอที ต้องเข้ามารับตำแหน่ง CEO บริษัท หลังจากการเสียชีวิตของพี่ชายคนโต “ประสาร มาลีนนท์”

ที่ผ่านมาตำแหน่ง CEO ของกลุ่มช่อง 3 เป็นของลูกชายของตระกูลมาลีนนท์มาตั้งแต่ยุคของประวิทย์ มาลีนนท์ มาจนถึง ประสาร มาลีนนท์ ยกเว้น ประชา มาลีนนท์ จึงเป็นโอกาสของน้องชายคนเล็กของครอบครัว

การเข้ามาที่ตำแหน่งตรงนี้ของผม มันเป็นเรื่องของจังหวะมากกว่า อย่างที่ทุกคนก็รู้กัน ผมเข้ามาเพราะคุณประสารเสียชีวิต และตำแหน่งนี้ว่างลง

โดยการเข้ามารับตำแหน่งใหญ่ของประชุมนั้น ได้รับการสนับสนุนอย่างเต็มที่ของบรรดาพี่สาวทั้ง 4 คน ที่เป็นกลุ่มผู้ถือหุ้นใหญ่ของกลุ่มช่อง 3

จากข้อมูลที่รายงานต่อตลาดหลักทรัพย์ฯ ล่าสุด 4 สาวพี่น้อง นิภา – รัตนา – อัมพร มาลีนนท์ และ รัชนี นิพัทธกุศล, ถือหุ้นรวมกัน 27.78% รองลงมาคือกลุ่มครอบครัวประสาร ที่ถือหุ้นรวมกัน 5.90%, กลุ่มประชุม ถือหุ้น 4.165% และกลุ่มประชา 2.52% โดยที่กลุ่มประวิทย์ขายหุ้นทิ้งไปหมดแล้ว แต่ตอนที่ประชุมเข้ามารับตำแหน่งนั้น กลุ่มประวิทย์ยังถือหุ้นรวมกันอยู่ประมาณ 5.88%

การมารับตำแหน่งของน้องคนเล็ก เป็นช่วงที่ “ท้าทาย” ของช่อง 3 อย่างมาก นอกจากแข่งขันกับทีวีดิจิทัลด้วยกันถึง 25 ช่องแล้ว แถมช่อง 3 ยังประมูลมาถึง 3 ช่อง ซึ่งเป็นภาระต้นทุนที่หนักหน่วงแล้ว ยังต้องเผชิญกับการแข่งขันจากสื่อออนไลน์ที่กำลังมีบทบาทมากขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งเป็น “เวที” แข่งขันใหม่ที่ช่อง 3 ยังไม่คุ้นเคย จึงเห็นตรงกันว่า ถึงเวลาที่ต้องการ “มืออาชีพ” จากภายนอกเข้ามาช่วยกอบกู้สถานการณ์ 

“ช่วงที่คุณประสารยังอยู่ ทางครอบครัวได้มีการคุยกันเรื่องการหาผู้บริหารมืออาชีพมาช่วยเราบริหาร มีการ search หา professional กันมานาน แต่ก็ยังไม่ได้ทำสักที จนกระทั่งได้โอกาสเมื่อผมมารับตำแหน่ง”

ประชุมได้รับการสนับสนุนอย่างเต็มที่จากพี่น้องฝ่ายผู้หญิง 4 คน โดยเลือกกลุ่มผู้บริหารมืออาชีพกลุ่มแรก นำทีมโดยสมประสงค์ บุญยะชัย อดีตผู้บริหารมือดีจากเอไอเอสค่ายมือถือยักษ์ใหญ่ของไทย พร้อมๆ กับการปรับโครงสร้างทีมผู้บริหารมืออาชีพจากภายนอก ในรูปแบบ Group C level 13 คน รวมทั้งยังได้ว่าจ้างที่ปรึกษาอีกจำนวนหนึ่ง เข้ามาศึกษาธุรกิจขององค์กร

แต่การเปลี่ยนแปลงไม่สามารถทำได้โดยง่าย เพราะส่วนใหญ่ไม่คุ้นเคยกับธุรกิจมีเดีย แข่งขันสูง ทำให้ผลประกอบการปี 2560 ของกลุ่มช่อง 3 ยังไม่ดีขึ้น โดยปี 2560 บีอีซี เวิลด์ หรือกลุ่มช่อง 3 มีกำไรจากผลประกอบการเพียง 61 ล้านบาทเท่านั้น จากปี 2559 ที่ยังมีกำไรอยู่ที่ 1,218 ล้านบาท

ในปี 2561 บรรดาผู้บริหารมืออาชีพที่เข้ามา ทยอยลาออก หรือพ้นจากตำแหน่งไป

ประชุมบอกว่า “การหาผู้บริหารมาแต่ละครั้ง ล้วนมีวัตถุประสงค์ ทีมแรกที่เข้ามานั้น เพื่อรักษา Market Share และ Constructive (สร้างสรรค์ธุรกิจใหม่ๆ) มากขึ้น“

เมื่อถามว่าประเมินผลงานของทีมผู้บริหารมืออาชีพชุดแรกเป็นอย่างไร ประชุมบอกว่า “ผมเป็นส่วนหนึ่งของทีมนี้ในฐานะ CEO ดังนั้น พูดยาก เพราะถ้าพูดว่าดี ก็กลายเป็นการยกตัวเอง แต่บรรดาผู้ถือหุ้นและคนทำงานทั้งหมดทราบเรื่องดี ว่าโจทย์ทั้งหมดมันยาก มัน dynamic มาก”

ประชุมยังบอกอีกว่า ผู้บริหารที่ทยอยลาออกไปนั้น ถือว่าเป็นการเปลี่ยนแปลง ที่บางคนก็ไปด้วยเรื่องส่วนตัว บางคนก็มองว่านี่ ไม่ใช่ career path ของเขา ทุกอย่างเป็นการปรับด้วยเหตุผลของแต่ละคนเอง บางครั้งเราอยากให้เขาอยู่ทำงานแต่เขาเลือกที่จะไป

โดยจากนี้ โครงการสร้างผู้บริหารในกรุ๊ป C ยังมีอยู่ แต่อาจจะมีการปรับวิธีคิด และรูปแบบการทำงานให้สมบูรณ์มากยิ่งขึ้น

ปัจจุบัน ตำแหน่งผู้บริหารในกรุ๊ป C Level จากทั้งหมด 13 คนลดลงเหลือเพียง 8 คน ได้แก่ ประชุม มาลีนนท์ Chief Executive Officer, อัมพร มาลีนนท์ Chief Operating Officer, พิริยดิส ชูพึ่งอาสน์ Chief Financial Officer, รณพงษ์ คำนวณทิพย์ Chief Commercial Officer, ชาคริต ดิเรกวัฒนชัย Chief Corporate Affair Officer, นพดล เขมะโยธิน Chief Investment Officer, น้ำทิพย์ พรหมเชื้อ Chief Strategy Planning Officer และ สมรักษ์ ณรงค์วิชัย Chief Production Officer

ส่วน สมประสงค์ ที่จากเดิมเคยเป็น ประธานคณะกรรมการบริหาร และจำเป็นต้องลาออกมาเป็นแค่บอร์ดบริษัท เพราะงานรัดตัว ไม่ค่อยมีเวลา แต่ตอนนี้ก็ยังเข้ามาช่วยอยู่ใน committee ชุดต่างๆ และยังมีอีกหลายคนที่จะมาช่วยดูเรื่องงาน Audit เพื่อความถูกต้อง เช่น การจ่ายค่าตอบแทนผู้บริหาร เพื่อให้เป็นธรรมและถูกต้องตามระเบียบของตลาดหลักทรัพย์ฯ

สำหรับการรับผู้บริหารใหม่เข้ามาช่วยงานนั้น ประชุมบอกว่า “ผู้บริหารที่อยากได้นั้น เขาต้องสามารถ drive ให้การทำงานเป็นไปตามเป้าได้ ต้องมีความเชี่ยวชาญหลากหลาย Factor มากที่สุด รู้ทั้งเรื่องการตลาด มีเดีย การสร้าง Network และต้องเป็นคนที่สามารถผลักดันการทำงานให้เดินหน้าไปได้อย่างรวดเร็ว ต้องช่วยหา Partner ได้เร็วด้วยเช่นกัน”

เรามีการปรับตลอดเวลา เรามองที่โจทย์ ไม่ใช่คน ถึงจะบอกได้ว่าจะต้องการคนเก่งแบบไหนเข้ามา ต้องคอยติดตามกันต่อไปละกัน ผมคงตอบไม่ได้ในตอนนี้ จะต้องปฏิบัติตามขั้นตอนของตลาดหลักทรัพย์ฯ

เป้าหมาย ลดต้นทุน หารายได้ใหม่ 

ประชุมบอกว่า ภาพรวมบริษัทมีโจทย์ใหญ่ๆ คือการต้องพยายามหารายได้ให้มากขึ้น และพยายามคุมค่าใช้จ่ายไปด้วย เพื่อให้บริษัทยังคงทำกำไร

“ถ้าไม่มีกำไร เราก็ไปต่อไม่ได้ เพราะเราเป็นผู้ประกอบการรายใหญ่ จึงต้องควบคุมค่าใช้จ่าย ต้นทุน ในขณะที่บรรดารายเล็กๆ เขาก็ต้อง focusที่เงินสดมากกว่า”

ประชุมมองว่า ปัญหาของวงการทีวีดิจิทัลตอนนี้ คือการมี supply มากกว่า demand จากการที่ที่มีทีวีดิจิทัลหลายช่องมากเกินไป และยังมีสื่อ OTT ออนไลน์เข้ามาแข่งขันอีก เป็นเรื่องของเทคโนโลยี disrupt ที่ทุกคนจะต้องรับ และปรับตัวให้ได้

“เมื่อแกนของช่อง 3 คือคอนเทนต์และดารา ดังนั้นจะต้อง Utilize ให้ได้เกิดรายได้สูงสุดได้ อาจจะต้องนำเอาเรื่องเทคโนเข้ามาช่วยเสริม ทุก channel ทำอย่างไรที่จะเอาคอนเทนต์ของเรา มา broadcast ให้เข้าถึงคนดูทั่วประเทศให้ได้มากที่สุด”

โดยรวม ช่อง 3 และ 7 ยังเป็น leader แต่ความห่างของคู่แข่งไม่ได้ไกลแบบเมื่อก่อนแล้ว ทุกคนต่างกำลังวิ่งแข่ง ดังนั้นทุกช่องจะต้องมีความพร้อมและความสามารถในการแข่งขัน

“กลุ่ม BEC ไม่ใช่มีแค่ช่อง 3 ช่อง 28 หรือช่อง 13 แต่เรายังมี OTT แพลตฟอร์ม Mello และมีช่องทางที่จับมือกับพาร์ตเนอร์ที่จับมือกับ LINE, YouTube และยังมี Tencent ในประเทศจีน กลยุทธ์ของเราคือ มีทั้ง synergy กับพาร์ตเนอร์ และยังเป็น Friend-emy  (friend + enemy) โดยที่เราจะทำตัวเป็น Media Content Provider”

ดังนั้นเป้าหมายในปีนี้ของกลุ่ม BEC คือ จะต้อง Utilize asset ทุกด้านให้เป็นประโยชน์มากที่สุด รวมถึงช่องทาง OTT รับจ้างผลิตคอนเทนต์ และที่สำคัญจะต้องบริหารศิลปิน นักแสดงในสังกัดช่องทำให้เป็นเม็ดเงินมากสุด โดยจะหารูปแบบในการทำโมเดล ที่ต่อยอด สร้างอีเวนต์ คอนเสิร์ต เป็นงานที่เพิ่มรายได้ให้ทั้งช่อง และดาราเองก็ได้ด้วยจากกิจกรรมทั้งรูปแบบ on ground และ online ซึ่งเชื่อว่ากลุ่มช่อง 3 เป็นช่องหลัก ที่มีประสบการณ์มากที่สุด มี resource มากที่สุดช่องหนึ่ง

“จริงๆ แล้วสนามรบปีนี้และปีที่แล้ว เป็นเรื่องการทำตลาด ที่เริ่มมีการแข่งขันเรื่อง product คอนเทนต์ ทำให้แต่ละช่องใช้กลยุทธ์ต่างกัน บางช่องสร้างรายการขึ้นใหม่ บางช่องนำมาจากช่องอื่น แต่เราจะต้องพยายามฉีกหนีคู่แข่งออกไปให้ได้ เพราะฝีเท้าคู่แข่งไล่หลังมาแล้ว เราทำตัวให้เบาขึ้น วิ่งไกลขึ้น และอดทนมากขึ้น”  

“หม้อข้าว ยังมีอยู่แค่หม้อเดียว แต่มีคนกินมากขึ้น ก็จะเกิดคนตัวใหญ่ และคนตัวเล็กที่แตกต่างกัน”  

สำหรับชีวิตส่วนตัวของประชุม มาลีนนท์ นั้น ประชุมบอกเองว่า เขาไม่ใช่คนชอบเข้าสังคม แต่เนื่องจากหน้าที่และความรับผิดชอบ ทำให้เขาต้องทำงานตามหน้าที่

“Personal life ของผมที่ผ่านมา ไม่เข้าสังคมมาก ผมเป็นคนชอบเก็บตัว ไม่ชอบไปไหน แต่ตอนนี้ผมก็ปรับตัวได้แล้ว และก็อยู่กับมันได้ วันเวลาว่างของผม ก็ไปไหว้พระ ไปเที่ยวบ้าง เพราะผมชอบเดินทาง แต่ช่วงนี้มีปัญหาเรื่องสุขภาพส่วนตัว ทำให้ไม่สามารถเดินทางไปได้มาก” 

ล่าสุด ได้ปรับสัดส่วนผู้ถือหุ้นในครอบครัว โดยกลุ่ม ”ประวิทย์ มาลีนนท์” ตัดสินใจขายหุ้นในส่วนของลูกชาย “วรวรรธน์ มาลีนนท์“ ออกไปแล้ว

หลังจากประกาศถอนตัว เมื่อครั้งมีบทบาทสำคัญในการบริหารช่อง 3 มาอย่างยาวนาน เมื่อ 19 พฤศจิกายน 2559 แล้วส่งไม้ต่อให้น้องชายคนเล็ก “ประชุม มาลีนนท์” เข้ามาบริหารแทนตั้งแต่ 21 มีนาคม 2560

 แม้ “ประวิทย์” จะไม่ได้ยุ่งเกี่ยวกับการบริหารธุรกิจในกลุ่มทั้งหมด หลังประกาศถอย แต่เป็นที่รู้กันว่าคนในองค์กร ทั้งผู้บริหาร ผู้ผลิตและดารานักแสดง ต่างยังให้ความนับถือในฐานะ “นาย” ผู้สร้างอาณาจักร ทั้งเป็นผู้สนับสนุนการสร้างภาพยนตร์เรื่อง “นาคี” และงานละครดัง ๆ นับไม่ถ้วน

กลุ่ม “ประวิทย์” ขายหุ้นช่อง 3 เหลือเพียง 4.41%

รายงานจากสำนักงานคณะกรรมการกำกับหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์ (ก.ล.ต.) ได้รับรายงานการขายหุ้นของ BEC โดยนายวรวรรธน์ มาลีนนท์ ลูกชายประวิทย์ มาลีนนท์ จำนวน 29.393 ล้านหุ้นเมื่อวันที่ 27 กุมภาพันธ์ที่ผ่านมา ทำให้กลุ่มของประวิทย์เหลือหุ้นอยู่ใน BEC ทั้งหมดเพียง 4.41 % เท่านั้น จากเดิมถืออยู่ 5.88% เท่ากับพี่น้องคนอื่น ๆ

จากข้อมูลที่แจ้งตลาดหลักทรัพย์ฯ เมื่อ 25 สิงหาคม 2560 กลุ่มนายประวิทย์ถือหุ้นผ่านลูกสาวและลูกชายทั้ง 4 คน ได้แก่ อรอุมา วรวรรธน์ วิลิภา และชฎิล ในสัดส่วนคนละ 1.47% รวมเป็น 5.88% แต่วันที่ 27 กุมภาพันธ์ 2561 ได้แจ้งการขายหุ้นในส่วนของลูกชาย (วรวรรธน์) เรียบร้อยแล้ว

แม้การเทขายหุ้นออกไปในสัดส่วนที่ไม่มากมายอะไร แต่ก็สะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ภายในครอบครัวอีกครั้ง

พี่น้อง 3 สาว กลายเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่สุด  

ดังนั้น กลุ่มที่ถือครองหุ้นเพิ่มขึ้นคือ พี่น้องท้องเดียวกันและเป็นผู้หญิงทั้งหมด ประกอบด้วย รัตนา, นิภา และอัมพร โดยทำการแจ้ง ก.ล.ต.ในวันรุ่งขึ้นคือวันที่ 28 กุมภาพันธ์ 2561 โดยบุคคลทั้งสามได้เป็นผู้ซื้อหุ้นเพิ่มคนละ 11.538 ล้านหุ้น

เท่ากับว่า บทบาทของสามสาวพี่น้อง “มาลีนนท์” จะมีมากขึ้น

ย้อนดูตัวเลขสัดส่วนหุ้นที่แจ้งตลาดหลักทรัพย์ฯ เมื่อ 27 สิงหาคม 2560 “รัตนา” 8.41 % “นิภา” และ “อัมพร” ถือหุ้น 5.88% เมื่อเกิดการเปลี่ยนแปลงซื้อขายหุ้น (28 กุมภาพันธ์ 2561) จึงส่งผลให้ “รัตนา” ถือหุ้นเพิ่มเป็น 8.98% ส่วนสองคนหลังถือเพิ่มเป็นคนละ 6.46%

หากรวมจำนวนหุ้นที่ถืออยู่ของ 3 พี่น้องจะเป็นจำนวน 21.9% จากเดิม 20.17%

นักวิเคราะห์หลักทรัพย์ชี้ว่า “การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ ยิ่งตอกย้ำให้เห็นชัดว่า อำนาจการบริหารทั้งหมดของบริษัทในขณะนี้ได้อยู่ในมือของ 3 สาวพี่น้องตระกูลมาลีนนท์เรียบร้อยสมบูรณ์”

ปัจจุบัน “อัมพร” นั่งในตำแหน่ง COO ดูแลการผลิตที่เป็น “หัวใจ” หลักของช่อง

ขณะที่ “รัตนา“ ดูแลด้านการเงิน แต่เพิ่งลาออกจากตำแหน่ง CFO และนั่งเป็นบอร์ดบริษัทเพียงตำแหน่งเดียว

ตระกูล “มาลีนนท์” ถือหุ้นรวม 44.56%

กล่าวถึงครอบครัวมาลีนนท์ มีสมาชิกทั้งหมด 8 คน เป็นชาย 4 คน ได้แก่ ประสาร, ประวิทย์, ประชา และประชุม ส่วนผู้หญิง 4 คนคือ รัตนา, นิภา, อัมพร และรัชนี นิพัทธกุศล ทั้ง 8 คนรวมรุ่นลูก ถือหุ้นทั้งหมด 44.56% (ข้อมูล ณ วันที่ 7 มีนาคม 2561)

ซึ่งกลุ่ม “ประสาร” ถือหุ้น 5.90%, กลุ่ม “ประชา” 2.52% , กลุ่ม “ประวิทย์” 4.41%,  กลุ่มของ “ประชุม” 3.95%, กลุ่มของ “รัชนี“ 5.88%, รัตนา 8.98% ส่วนนิภาและอัมพร ถือเพิ่มเป็นคนละ 6.46%

เป็นที่รับรู้กันว่า ตระกูลมาลีนนท์ ในบรรดาลูกชายลูกสาวทั้งหมด ได้รับการจัดสรรหุ้นจาก “วิชัย” ผู้เป็นพ่อในสัดส่วนเท่า ๆ กัน และทุกคนมีสิทธิมีเสียงโหวตได้เท่ากันหมด

ช่วงที่ “ประวิทย์” รับหน้าที่บริหารธุรกิจในเครือทั้งหมด เขาสั่งสมบารมีไว้มาก ด้วยบุคลิกที่อ่อนน้อม ใจดี เข้าหาได้ง่าย ทำให้เขาผูกใจคนไว้มาก โดยเฉพาะพวกดารา ผู้จัด ต่างเคารพนับถือ ในฐานะ “นาย” ตัวจริง

ช่วงนั้นช่อง 3 รุ่งเรืองและร่ำรวยมาก ติดอันดับตระกูลเศรษฐีรวยหุ้นของเมืองไทย บรรดาพี่น้องแฮปปี้อยู่กันอย่างสงบสุข

แต่วันเวลาไม่เหมือนเดิม ทุกสิ่งเริ่มเปลี่ยน โดยเปลี่ยนมือผู้บริหารในตระกูลเมื่อวันที่ 1 สิงหาคม 2555 “ประสาร” เข้ามารับตำแหน่งแทน “ประวิทย์” ที่ลาออกจากเก้าอี้ “กรรมการผู้จัดการ” ด้วยเหตุผลเรื่องสุขภาพ แต่เขายังคงมีอำนาจและบารมีอยู่เบื้องหลัง พร้อมช่วยเหลืองานอยู่บ้าง

“ประสาร” เป็นพี่ชายคนโตที่พี่น้องทุกคนรัก เป็นพี่ใหญ่ที่ช่วยแก้ปัญหาความบาดหมางในกลุ่มพี่น้องด้วยกัน เพราะทุกคนเกรงใจ แม้จะเจอสถานการณ์การแข่งขันดุเดือดของทีวีดิจิทัล

แต่ที่สุด “ประสาร” ก็จากไปด้วยโรคมะเร็งเมื่อเดือนตุลาคม 2559 ทิ้งความโศกเศร้า พร้อมข่าวลือที่ปะทุขึ้นในเรื่องความขัดแย้งของคนภายในครอบครัว

โดยมีเรื่องราวของ “ผลประโยชน์” เข้ามาเกี่ยวข้อง และถึงขั้นลือหนักว่า “ผู้บริหารบางคนมีส่วนได้ส่วนเสียในบริษัทที่รับผลิตงานให้กับช่องด้วย”

ทำให้ต้องจัดทัพใหม่ของคนในตระกูลอีกครั้ง แล้ว “ประชุม” น้องเล็กก็ขึ้นกุมบังเหียนแทน โดยได้รับการสนับสนุนจากบรรดาพี่น้องผู้หญิงทั้งหมด พร้อม ๆ กับการลาออกจากทุกตำแหน่งรวมถึงในบอร์ดของ “ประวิทย์” เมื่อ 19 พฤศจิกายน 2559

ขณะเดียวกัน “ประชุม” เดินหน้าจัดทีมผู้บริหารใหม่ โดยดึง “สมประสงค์ บุญยะชัย” อดีตซีอีโอของอินทัช เข้ามาเป็นกรรมการ BEC ตั้งแต่ 18 มกราคม 2560 และรับตำแหน่งประธานกรรมการบริหารเมื่อ 27 เมษายน 2560

การมาของ “สมประสงค์” มาพร้อมกับการจัดทัพโครงสร้างผู้บริหารใหม่อีกครั้ง โดยวางระดับบริหาร Chief Executive มากกว่า 10 คน

แต่เมื่อประกาศผลประกอบการของกลุ่ม BEC ที่แจ้งตลาดหลักทรัพย์ฯ ปรากฏว่า ผลการดำเนินงานปี 2560 มีรายได้รวม 11,035 ล้านบาท แต่มีกำไรเพียง 61 ล้านบาท รายได้รวมลดลง 10% จากปี 2559 ที่เคยได้ 12,265.8 ล้านบาท แต่กำไรลดลงถึง 95% เป็นตัวเลขรายได้และกำไรน้อยที่สุดตั้งแต่มีทีวีดิจิทัล

พร้อมแจ้งอีกว่า “สมประสงค์” ขอลาออกจากตำแหน่งประธานกรรมการบริหาร เนื่องจากมีภาระหน้าที่ด้านอื่น ๆ ไม่สามารถมีเวลาให้กับบริษัทได้เต็มที่ แต่ยังคงเป็นกรรมการบริษัทต่อไป มีผลวันที่ 1 มีนาคมที่ผ่านมา

ขณะเดียวกันมีข่าวทาบทาม “วรรณี รัตนพล” ประธานบริหาร ไอพีจี มีเดียแบรนด์ส ประเทศไทย เข้ามานั่งตำแหน่งแทน แต่ยังรอการตัดสินใจอยู่

“จุฬางกูร” ดอดถือหุ้น 5.02% 

ที่น่าสนใจ เมื่อ 27 กุมภาพันธ์ 2561 มีการแจ้งตลาดหลักทรัพย์ฯ ด้วยว่า “ทวีฉัตร จุฬางกูร” ได้เข้ามาซื้อหุ้นอีก 0.42% รวมกับของเดิมที่มีอยู่ เท่ากับมีหุ้นใน BEC ทั้งหมด 5.02%

ทวีฉัตร จุฬางกูร เป็นทายาทหมื่นล้าน “ซัมมิทกรุ๊ป” เป็นบุตรชายของ “สรรเสริญ จุฬางกูร” เป็นหลานชายของ “สุริยะ จึงรุ่งเรืองกิจ” อดีตรัฐมนตรีว่าการกระทรวงคมนาคม ในสมัยอดีตนายกรัฐมนตรีเซียนหุ้นรายใหญ่คนหนึ่ง รวมถึงเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่นกแอร์

ช่อง 3 ในวันนี้จึงเป็นที่ถูกจับตา เหมือนละครโรงใหญ่ที่ผ่านร้อนผ่านหนาว โดยมีตัวละครเป็นผู้ขับเคลื่อน.

เพราะจุดพลิกของ “ทีวีดิจิทัล” 24 ช่อง นำพาคู่แข่งรายใหม่ๆ เข้ามาชิงเค้กโฆษณาจนเค้กเหลือก้อนเล็กลง จากพฤติกรรมคนดูที่เปลี่ยนไป และแพลตฟอร์มออนไลน์ก็ขยายอิทธิพลมากขึ้นเรื่อยๆ

ศึกด้านละครก็เช่นกัน “ช่อง 7” ไม่ใช่คู่แข่งทางตรงที่ผลัดกันแพ้ชนะอีกต่อไป แต่ยังมี “ช่องวัน ช่อง 8 ช่องจีเอ็มเอ็ม แกรมมี่” ก็ตีโอบเข้ามา และเริ่มสร้างความนิยมในหมู่คนดู ซึ่งเป็นกลุ่มคนเมืองและคนรุ่นใหม่ๆ ขณะที่ช่อง Work Point ก็มาแรงจัด โดยเฉพาะรายการวาไรตี้ และกำลังขยายฐานไปสู่ละคร

หากย้อนไปปี 2559 มาถึงปีนี้ เรตติ้งละครหลังข่าวของช่อง 3 ไหลรูดมาตลอด มีเพียง “นาคี” ละครเรื่องเดียวที่ทำเรตติ้งพุ่งถึง 10 ส่วนล่าสุด “สายลับจับแอ๊บ” ที่ออนแอร์เมื่อ 21 มิถุนายน จนถึง 26 กรกฎาคม ทำได้แค่ 1.963 จึงต้องรีบอวสานก่อนกำหนด ในวันที่ 3 สิงหาคม ซึ่งมีแค่ 13 ตอน จากปกติ ออนแอร์ 15 ตอนขึ้นไป

สำหรับ “รายการข่าว” ที่เคยเป็นหัวใจของการสร้างรายได้รองจาก “ละคร” หลังจากขาดพิธีกรที่ชื่อ “สรยุทธ สุทัศนจินดา” เรตติ้งก็ทรุดฮวบ คู่แข่งช่องข่าวและช่องวาไรตี้ต่างแจ้งเกิด ทั้งช่วงชิงส่วนแบ่งตลาดคนดูไปได้เร็วขึ้น ส่งผลให้รายได้จากโฆษณารายการข่าวหายไปถึง 80%    

3 ช่องทีวีดิจิทัล ที่ประมูลมาได้ แทนที่จะเป็น “โอกาส” กลับกลายเป็น “ต้นทุน” ที่ช่อง 3 ต้องแบกรับ เพราะไม่สามารถหารายได้มาหล่อเลี้ยงได้ทัน

ส่งผลให้รายได้รวมของช่อง 3 ตั้งแต่ปี 2557 ลดลงเรื่อยๆ จาก 16,300 ล้านบาทในปี 2557 ติดลบ 1.89% ปี 2558 รายได้ลดลง 16,000 ล้านบาท ติดลบ 2.22% มาปี 2559 รายได้เหลือ 11,151 ล้านบาท หายไป 3,045.5 ล้านบาท ติดลบ 21.5%

ขณะที่กำไรสุทธิปี 2559 ลดเหลือ 1,767 ล้านบาท เทียบปี 2558 ที่เคยมีกำไรสุทธิถึง 2,982.71 ล้านบาท เท่ากับกำไรหายไป 59.15% ราคาหุ้นก็ลดลงต่อเนื่องจาก 60 บาทเหลือ 16 บาท

นอกจากคู่แข่งมากหน้าหลายตา “ช่อง 3” ยังต้องเผชิญกับ “สื่อออนไลน์” ที่ดูดคนดูจากหน้าจอทีวีมาเป็น “มัลติชาแนล” ที่กลายเป็นโอกาสให้แพลตฟอร์มออนไลน์ใหม่ๆ มีบทบาทมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นเฟซบุ๊ก ยูทิวบ์ ไลน์ทีวี และยังมีแพลตฟอร์มอย่าง “โอทีที” จากไทยและต่างประเทศ ดาหน้าเข้าแย่งชิงคนดูและโฆษณา

วินาทีนี้ “ทีวี” จึงคลายอิทธิพลลง

กล่าวถึง “โฆษณาทีวี” จากเดิมตลาดเป็นของ “ผู้ขาย” แต่วันนี้อยู่ในมือ “ผู้ซื้อ” แทน

จากโฆษณาช่วงไพรม์ไทม์ที่เอเยนซี่โฆษณาต้องจองล่วงหน้ากันเป็นเดือนๆ ก็เหลือเวลาให้เลือกมากมาย ค่าโฆษณาจึงต้องลดและแถม ประเมินว่าไพรม์ไทม์ และนอน-ไพรม์ไทม์ของช่อง 3 เหลือไม่น้อยกว่า 40%

คลื่นแห่งการเปลี่ยนแปลงที่มาเร็วกลายเป็นแรงกดดันที่ทำให้ตระกูล “มาลีนนท์” ต้องเร่ง “ยกเครื่ององค์กร” โดยเปิดทางให้ “มืออาชีพ” เข้ามาบริหาร การเปลี่ยนแปลงรอบนี้ต่างจากอดีต เพราะไม่สามารถยึดติดอยู่กับ “สูตรสำเร็จ” แบบเดิมได้ เพราะช่อง 3 ต้องเผชิญกับโจทย์ใหม่ที่ใหญ่และท้าทายกว่าเดิม การจะผลักดันให้องค์กรที่มีอายุ 47 ปีให้เปลี่ยนแปลงแบบทันทีทันใดคงเป็นเรื่องยาก เพราะที่นี่มีพนักงาน 2,000 คนที่อยู่ในวัยเกษียณเกือบครึ่งหนึ่ง

ตระกูล “มาลีนนท์” เข้าใจสถานการณ์ขององค์กรตัวเองดี จึงตัดสินใจปรับโครงสร้างครั้งใหญ่ก่อนหน้านี้เมื่อปี 2555 โดยดัน “ประสาร มาลีนนท์” รองประธานกรรมการบริหาร และกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ หรือ “พี่ใหญ่” ของตระกูล ขึ้นมารักษาการแทน “ประวิทย์ มาลีนนท์” ในตำแหน่ง MD

แม้ไม่มีตำแหน่ง แต่ประวิทย์ซึ่งคนช่อง 3 เรียกติดปากว่า “นาย” ก็ยังคงมีบทบาทสำคัญในรายการต่างๆ ทั้งละคร รวมถึงการดูแลผู้จัดละคร และดารา

มาปี 2559 ประสาร ลาออกจากตำแหน่ง จึงแต่งตั้งให้ สุรินทร์ กฤตยาพงศ์พันธุ์ ขึ้นแทน จนปลายปีที่แล้ว ประสารเสียชีวิตลง ประชุม มาลีนนท์ น้องชายคนเล็กที่ดูธุรกิจไอที และเทคโนโลยี ได้รับความเห็นชอบจากพี่ๆ ในตระกูล ให้ขึ้นเป็น “แม่ทัพ” คนใหม่ของบีอีซีเวิลด์

เมื่อพี่น้องมาลีนนท์ที่ถือหุ้นในสัดส่วนเท่าๆ กัน ได้เทเสียงไปที่น้องชายคนเล็ก “ประวิทย์” จึงได้ยื่นใบลาออกในทุกตำแหน่งเมื่อ 19 พฤศจิกายน 2559

นับเป็นการทิ้งบทบาททั้งเบื้องหน้าและเบื้องหลังอย่างสิ้นเชิง เพื่อเปิดทางให้ “ประชุม” พิสูจน์ฝีมือเต็มที่

มาถึงต้นปี 2560 ช่อง 3 เริ่มให้น้ำหนักกับการดึงมืออาชีพเข้ามาบริหาร โดยมีชื่อ สมประสงค์ บุญยะชัย อดีตซีอีโอชื่อดังจากเอไอเอส และอินทัช โฮลดิ้งส์ เข้ามานั่งเป็นกรรมการบริหาร แทน เทรซี่ แอนน์ มาลีนนท์ ซึ่งเป็นลูกสาวของประชา มาลีนนท์

จากนั้นบอร์ดบีอีซีเวิลด์เริ่มส่งสัญญาณการเปลี่ยนแปลง ด้วยการแต่งตั้ง สมชัย บุญนำศิริ อดีตกรรมการผู้จัดการ บริษัทหลักทรัพย์จัดการกองทุน (บลจ.) กรุงไทย ที่เป็นกรรมการอิสระของช่อง 3 ให้ดำรงตำแหน่งประธานกรรมการบริษัท ส่วน ประชุม มาลีนนท์ ขยับจากกรรมการบริษัท ขึ้นเป็นรองประธาน

จากนั้นแค่เดือนเดียว “ประชุม” ก็ขึ้นรับตำแหน่ง “ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร” Group Chief Executive Officer บริษัท บีอีซี เวิลด์ จำกัด (มหาชน) พร้อมจัดทัพใหม่แต่งตั้งให้ “สมประสงค์” ขึ้นนั่งประธานคณะกรรมการบริหาร แล้วดึงมืออาชีพเข้ามาเสริมทัพสร้างความแข็งแกร่ง

เช่น “อาภัทรา ศฤงคารินกุล” อดีตผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ สายงานเทคโนโลยีสารสนเทศ เอไอเอส ซึ่งเธอเคยเป็นที่ปรึกษาให้กับ “ประชุม” ช่วงที่บริหารบริษัทลูกของช่อง 3 มาก่อน

ตามติดด้วยลูกหม้อค่ายเอไอเอสเหมือนกัน “ภัทรศักดิ์ อุตตมะโยธิน” อดีตผู้อำนวยการ ส่วนงาน HR เข้ามาเป็น “หัวหน้าคณะผู้บริหารด้านทรัพยากรบุคคล” รวมถึง “วรุณเทพ วัชราภรณ์” อดีตผู้ช่วยกรรมการผู้อำนวยการ มารับตำแหน่งเป็น “ที่ปรึกษาด้านการตลาด” ขึ้นตรงต่อ “ประชุม” โดยตรง

ล่าสุด “น้ำทิพย์ พรมเชื้อ” ผู้บริหารจากอินทัช ตัดสินใจมาช่วยช่อง 3 อีกคน ในตำแหน่ง หัวหน้าคณะผู้บริหารวางกลยุทธ์ Chief Strategy Officer หรือ CSO มีผลเมื่อ 3 กรกฎาคมที่ผ่านมา

นี่จึงเป็น “ที่มา” ของกระแสข่าวว่า “ช่อง 3 ถูกเอไอเอสเทคโอเวอร์” จนช่อง 3 และเอไอเอสต้องออกหนังสือยืนยันปฏิเสธข่าว แม้แต่ตัวประวิทย์เองยังส่งไลน์ส่วนตัวถึงผู้จัดและดาราว่า ไม่ใช่เรื่องจริง

ขณะเดียวกัน คนของช่อง 3 ทยอยลาออก เช่นข่าวลือที่เป็นจริงคือการลาออกของ “สุรินทร์ กฤตยาพงศ์พันธุ์” ที่ย้ายข้ามค่ายไปเป็น “ผู้อำนวยการใหญ่ ช่องพีพีทีวี” จะมีผลในเดือนสิงหาคมที่จะถึงนี้ ส่งผลให้ “ประชุม” ควบตำแหน่ง MD และ Group CEO ไปโดยปริยาย

ต้องยอมรับว่า การผ่าโครงสร้างครั้งใหญ่ของช่อง 3 รอบนี้ เกิดแรงกระเพื่อมถึงทีมงานเดิม รวมทั้งกลุ่มผู้จัดละคร ดาราศิลปิน ที่อยู่กับช่องมานาน

โดยเฉพาะทีมงานขายและการตลาดต้องปรับตัวให้เร็วที่สุด จากฝ่ายตั้งรับมาเป็นฝ่ายรุก จากที่เคยรอรับโทรศัพท์จากลูกค้า วันนี้ต้องคิดทำแพ็กเกจจูงใจและออกไปขายโฆษณา

ช่อง 3 ต้องใช้ความพยายามทุกวิถีทางในการหารายได้ใหม่ๆ เช่น เปิดหน่วยงานบริหารศิลปินเพื่อหารายได้เพิ่ม จากเดิมที่ให้ศิลปินดาราในสังกัด รับงานอีเวนต์ เป็นพรีเซ็นเตอร์ได้เอง ก็เปลี่ยนใหม่โดยให้ช่องรับงานแทน แล้วแบ่งรายได้ตามสัดส่วนที่เหมาะสม

นับเป็นครั้งแรกที่ช่อง 3 ขอแบ่งเปอร์เซ็นต์จากดาราในสังกัด

แล้วที่น่าจับตา เร็วๆ นี้จะมี “มืออาชีพ” จากบริษัทบันเทิงข้ามชาติเข้ามาร่วมฝ่าวิกฤตด้วย โดยจะได้รับมอบหมายให้ดูแลเรื่องบริหารศิลปิน และหาโอกาสสร้างรายได้จากการเปิดตลาดในต่างประเทศ

พร้อมกับเดินหน้าควบคุมค่าใช้จ่ายจากการผลิตละคร ลดการตุนเรื่องเพื่อรอออกอากาศ รวมถึงต้องหาสปอนเซอร์ไว้ล่วงหน้าให้มากพอก่อนจะผลิต

เพื่อรับมือกับสื่ออนไลน์ “ช่อง 3” กำลังจริงจังกับการสร้างแพลตฟอร์ม mello เป็นของตัวเอง เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับอนาคต เปรียบแล้วก็เหมือนละครบทใหม่ที่ต้องสร้างสรรค์อย่างสุดความสามารถ

47 ปีบนเส้นทางธุรกิจทีวี

“ช่อง 3” จะพลิกวิกฤตให้เป็นโอกาสใหม่ได้หรือไม่ ต้องภาวนาและน่าจับตา !!!