ทรัพย์สิน 600 ล้านล้าน จะถูกส่งต่อในอีก 6 ปี

พีระพัฒน์ เหรียญประยูร Managing Director – Wealth Planning and Non-Capital Market Head, Private Banking Group ธนาคารกสิกรไทย เปิดเผยว่า ภายในปี 2573 ผู้มีสินทรัพย์สูงทั่วโลกจะส่งต่อความมั่งคั่งมูลค่าสูงถึง 18.3 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐ หรือราว 662 ล้านล้านบาท

โดยเมื่อเทียบเป็นรายภูมิภาคพบว่า อเมริกาเหนือ เป็นภูมิภาคที่มีการ ส่งต่อความมั่งคั่งมากสุดในโลก ตามมาด้วยยุโรป เอเชีย ตะวันออกกลาง และละตินอเมริกา หากเจาะเฉพาะในภูมิภาค เอเชีย พบว่า ผู้มีสินทรัพย์สูงอยู่ที่ 70,000 ราย คาดว่าจะมีการส่งต่อทรัพย์สินรวม 2.5 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐ หรือประมาณ 90 ล้านล้านบาท

ธุรกิจกงสีที่อยู่รอดถึงรุ่น 4 มีไม่ถึง 3%

อย่างไรก็ตาม การส่งต่อธุรกิจครอบครัวเหมือนจะง่าย แต่ก็ไม่ได้ง่ายอย่างที่คิด เพราะทั่วโลกมีธุรกิจครอบครัวเพียง 30% ที่อยู่รอดในรุ่น 2 และมีเพียง 12% ที่ส่งต่อไปรุ่น 3 ส่วนที่ รอดไปถึงรุ่น 4 มีเพียง 3% และจากการสำรวจยังพบอีกว่า 50% ของคนที่มีธุรกิจส่วนตัว ไม่มีการสื่อสารเรื่องการส่งต่อธุรกิจครอบครัว

“การระบาดของโควิด ทำให้ครอบครัวในเอเชียเริ่มตระหนักรู้ถึงความสำคัญในการส่งต่อทรัพย์สิน เนื่องจากความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้น แต่แม้จะตระหนักมากขึ้น กลับมีเพียงแค่ 50% ของเจ้าของธุรกิจที่วางแผนคุยกับเจนถัดไป”

5 ปัจจัยอ่อนไหวที่อาจทำธุรกิจล่ม

สำหรับ ความอ่อนไหวของโครงสร้างธุรกิจครอบครัว ที่อาจทำให้ธุรกิจล่มสลายมีอยู่ 5 ปัจจัยหลัก ได้แก่

• ขาดมุมมองจากผู้เชี่ยวชาญ: หลายบ้านจะกำหนดทิศทางธุรกิจมาจากครอบครัว ซึ่งทำธุรกิจด้วยความเคยชิน ไม่มีมุมมองของผู้เชี่ยวชาญหรือตลาด ทำให้ธุรกิจกงสีบางบ้านไม่ได้ปรับตัว และตายในที่สุด
• พึ่งพาผู้บริหารมากกว่าระบบองค์กร: เจ้าของธุรกิจมักจะแทรกแซง แทนที่จะปล่อยให้องค์กรทำงานตามระบบที่ควรเป็น เช่น เจ้าของลงไปดูฝั่งการขายเอง และไม่ได้ทำตามนโยบายบริษัท ทำให้ตัวธุรกิจอ่อนไหว และเมื่อวันที่ลูกหลานมาสานต่อจะถูกคาดหวังว่า เจ้าของบริษัทจะทำได้เหมือนรุ่นก่อนที่มาช่วยไกด์แนวทางทั้งหมด แทนที่จะปล่อยให้ธุรกิจเดินหน้าไปได้เอง
• ปัญหาความโปร่งใส ระบบการตรวจสอบหละหลวม จนเป็นเหตุให้เกิดการฉ้อโกง: หลายบ้านมองว่าธุรกิจก็คือทรัพย์สินส่วนหนึ่ง จึงมีการโยกเงินมาใช้จ่ายส่วนตัว ทำให้ไม่ได้บริหารจัดการอย่างเป็นระบบ
• จะให้โอกาสลูกหลานหรือมืออาชีพ: ถือเป็นประเด็นที่ท้าทายอย่างมาก โดยบางครอบครัวให้มืออาชีพมาดูแล บางบ้านให้โอกาสคนในครอบครัว และบางบ้านทำแบบไฮบริด ซึ่งก็จะยิ่งท้าทาย เพราะมีเรื่องของตัวชี้วัด, การเติบโต, ผลตอบแทน เป็นต้น
• การจัดการบัญชีไม่เป็นระบบ: การจัดการบัญชีรวมถึงแผนธุรกิจอย่างเป็นระบบ จะช่วยให้ลูกหลานอยากกลับมาสานต่อธุรกิจมากขึ้น

“ปัจจัยที่ทำให้รุ่นถัดไปจะมารับช่วงต่อคือ เขาต้องการรู้ว่าจะต้องรับอะไรจากครอบครัว และอยากเข้ามาก็ต่อเมื่อมีการบริหารจัดการอย่างเป็นระบบ นอกจากนี้ เขาอยากมีอำนาจในการตัดสินใจไม่ใช่แค่ให้คนที่อาวุโสกว่าตัดสินใจ เพราะทายาทบางส่วนไม่ได้อยากรับช่วงต่อ เพราะเขาก็มีสิ่งที่อยากทำ”

คนไทยยังอยากให้ลูกหลานเป็น CEO

สำหรับแนวคิดของครอบครัวคนไทยส่วนใหญ่ยัง เชื่อในการส่งต่อธุรกิจให้คนในครอบครัว เมื่อเทียบกับทั่วโลกหรือในเอเชียที่เริ่ม เปลี่ยนความคิดเเล้ว ทำให้ธุรกิจครอบครัวในเอเชียเริ่ม ปล่อยให้มืออาชีพ โดยมองว่า ในเมื่อรวยแล้ว ทำไมไม่ให้โอกาสเขาไปทำอะไรที่อยากทำ

“เขามองแล้วว่าลูกเราเก่งพอจะแข่งกับคนนอกหรือเปล่า ซึ่งในต่างประเทศ เขาอยากให้ลูกหลานเป็น ผู้ที่หุ้นที่ดีพอ และปล่อยให้มืออาชีพทำไป แต่ต้องอ่านงบบัญชีเป็น ดังนั้น ถ้าอยากมานั่งทำธุรกิจก็ได้ หรือไม่ทำก็ได้ แต่ธุรกิจต้องยังเติบโตได้”

อย่างเช่น ซัมซุง ที่เลือก ลูกที่เก่งที่สุด เอามืออาชีพมานั่งทุกตำแหน่งในบ้าน และเปลี่ยนนโยบายจาก Top Down มาเป็น Bottom Up และสุดท้าย แยกธุรกิจกับครอบครัวอย่างชัดเจน โดยมีการจัดระบบบัญชีและภาษีเทียบเท่าบริษัทในตลาดตั้งแต่แรก และวางบัญชีเป็นมาตรฐานโปร่งใส

Gen 2 ไป 3 จะเริ่มเปลี่ยนผ่านยากขึ้น

อย่างไรก็ตาม ในประเทศไทยยังไม่มีการเก็บข้อมูลครอบครัวอย่างจริงจังว่ามีกี่ครอบครัวที่ส่งต่อธุรกิจให้ลูกหลาน และไม่สามารถประเมินมูลค่าการส่งต่อได้ เพราะธุรกิจส่วนใหญ่จะนำสินทรัพย์กระจายในหลาย ๆ ธนาคาร แต่ปัจจุบันเป็นช่วงเปลี่ยนผ่านของ Gen 1 ไป Gen 2

ซึ่งการส่งต่อจาก Gen 1 ไป 2 จะยังทำได้ง่าย เพราะมีความใกล้ชิดกัน เนื่องจากเป็นรุ่นพ่อสู่ลูก หรือพี่น้อง แต่รุ่น 2-3 ที่เป็นรุ่นลูกพี่ลูกน้องจะยากขึ้น เพราะไม่ได้ใกล้ชิดกันเหมือนก่อน และ ธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิม เป็นธุรกิจที่ ดูแลยากที่สุด เพราะการบริหารจัดการยังเป็นแบบดั้งเดิม และมีปัญหาด้านการลงบัญชีและภาษี เนื่องจากคู่ค้าไม่ได้อยู่ในระบบ Vat นี่จึงเป็นโจทย์ที่ยากมาก ที่จะช่วยให้เขาก้าวผ่านและเข้ามาอยู่ในระบบ

ปัจจุบัน KBank Private Banking มีบริการ Family Business Transformation ที่จะช่วยกำหนดกติกา, เป้าหมาย, ทิศทาง, การจัดการโครงสร้างและระบบฝั่งธุรกิจครอบครัว โดยปัจจุบันมีลูกค้า KBank Private Banking ที่ใช้บริการประมาณ 12-15% จากลูกค้าทั้งหมด 12,000 บัญชี โดยภายในสิ้นปีคาดว่าสัดส่วนจะเพิ่มขึ้นเป็น 17%

“เรามีโอกาสได้ไปบ้านญาติทางใต้ที่หาดใหญ่ ได้ไปเที่ยวและไปชิมซาลาเปาโกอ้วนที่นั่น ปรากฏว่ามันอร่อยมาก มากจนเราคิดว่าสิ่งนี้สามารถนำมาขายที่กรุงเทพฯ ได้นะ” ก้อย-สุรีย์พร พูนศักดิ์ไพศาล เล่าถึงความประทับใจแรกที่มีต่อสินค้าและคิดต่อยอดนำมาขยายสาขา

สุรีย์พรอธิบายว่า ถ้าเรียกเธอเป็น ‘ทายาทเจน 2’ อาจจะไม่ถูกเสียทีเดียว เพราะทายาทตัวจริงคือ “โก้-วีรพงษ์ ศิรินรากุล” ซึ่งเป็นลูกชายแท้ๆ ของ “โกอ้วน” แต่เธอเข้ามามีส่วนร่วมกับแบรนด์เพราะมีการแต่งงานกันในหมู่ญาติจนสองตระกูลได้มารู้จักกัน

ร้านซาลาเปาโกอ้วนแต่ดั้งเดิมเป็นร้านรถเข็นริมทางที่โกอ้วนเริ่มขายเมื่อราว 40 ปีก่อน ขายอาหารประเภทซาลาเปานึ่ง ซาลาเปาทอด ก่อนที่โก้-วีรพงษ์ รุ่น 2 จะเป็นผู้ขยายร้านให้ใหญ่ขึ้นจนเป็นตึกแถว และสร้างโรงงานขนาดเล็กขึ้นมาผลิตซาลาเปาเพื่อให้ร้านขายได้มากขึ้น

เมื่อสุรีย์พรเห็นโอกาสที่เป็นไปได้ของซาลาเปาโกอ้วนในกรุงเทพฯ จึงปรึกษากับเจ้าของแบรนด์ตัวจริง ทั้งสองฝ่ายเห็นตรงกันว่าไอเดียนี้น่าสนใจ

นั่นจึงเป็นจุดเริ่มต้นให้ซาลาเปาโกอ้วนได้เข้ากรุง โดยทางวีรพงษ์ยังกุมความลับของสูตรสินค้า เป็นผู้ผลิต และจัดส่งสินค้าแช่เย็นมาให้สุรีย์พรทำการตลาดขายที่กรุงเทพฯ

สาขาแรกของซาลาเปาโกอ้วนในกรุงเทพฯ เปิดเมื่อปี 2559 ที่โรงพยาบาลรัตนิน ถ.อโศกมนตรี เปิดเป็นร้านแบบมีที่นั่งถึง 6 โต๊ะ (*ปัจจุบันสาขานี้ปิดไปแล้ว)

“ตอนมาเปิดสาขาแรก เราไม่ได้ตั้งใจว่าจะมีการขยายสาขาอะไรมากมาย แต่พอเปิดไปได้ 2-3 ปี มีลูกค้าเข้ามามากและเริ่มเป็นที่รู้จัก ก็เริ่มมีศูนย์การค้าเข้ามาชวนให้ไปเปิดสาขาบนห้างฯ คือ ไอคอนสยาม กับ เซ็นทรัลเวิลด์ เมื่อโอกาสมาเราก็เลยตัดสินใจไปทั้ง 2 สาขา” สุรีย์พรกล่าว

‘ลองผิดลองถูก’ กว่าจะเข้าใจ ‘คนกรุงเทพฯ’

โปรไฟล์ของสุรีย์พรนั้นแข็งแรงด้านการตลาด ด้วยเรียนจบด้านการตลาดมาโดยตรงและมีประสบการณ์ในเอเจนซี่โฆษณาชื่อดังของไทยมาประมาณ 5 ปีก่อนที่จะมาเริ่มพัฒนาแบรนด์ซาลาเปาโกอ้วน

แต่การทำธุรกิจร้านอาหารคือการเรียนรู้ใหม่ของเธอเช่นกัน ก่อนที่จะติดตลาดและเดินได้แข็งแรง มีหลายอย่างที่ต้องปรับตัว

“เราเปิดไปแล้วถึงเพิ่งจะรู้ว่าพฤติกรรมคนกรุงเทพฯ ที่มีต่อร้านซาลาเปาไม่เหมือนกับคนหาดใหญ่เลย แถมคนกรุงเทพฯ ยังไม่รู้จัก ‘ซาลาเปาทอด’ ที่เป็นของซิกเนเจอร์ของร้านเราด้วย” สุรีย์พรกล่าวถึง 2 โจทย์ใหญ่ที่ต้องแก้และปรับตัว

เราเปิดไปแล้วถึงเพิ่งจะรู้ว่าพฤติกรรมคนกรุงเทพฯ ที่มีต่อร้านซาลาเปาไม่เหมือนกับคนหาดใหญ่เลย แถมคนกรุงเทพฯ ยังไม่รู้จัก ‘ซาลาเปาทอด’ ที่เป็นของซิกเนเจอร์ของร้านเราด้วย

โจทย์ใหญ่ ‘หาโมเดลร้านที่พอดี’

“โมเดลขนาดร้าน” กลายเป็นโจทย์ใหญ่ที่ต้องขบคิดทันที เพราะสาขาแรกที่เปิดด้วยพื้นที่ใหญ่นั่งได้ถึง 6 โต๊ะ เป็นการลอกเลียนร้านที่หาดใหญ่ตามพฤติกรรมคนใต้ที่มักจะมา ‘แฮงเอาต์’ นั่งเล่นๆ คุยกันที่ร้านซาลาเปา

แต่คนกรุงเทพฯ มองว่าซาลาเปาเป็นอาหารจำพวก ‘ฟาสต์ฟู้ด’ เป็นของทานรองท้องในเวลาเร่งด่วน ไม่ใช่ร้านสำหรับนั่งเล่น พื้นที่ร้านจึงใหญ่เกินไปโดยไม่จำเป็น

หลังจากนั้นจึงเป็นการค้นหาโมเดลขนาดร้านให้พอดีกับพฤติกรรมคนกรุง

สุรีย์พรเคยลองปรับมาตั้งแต่แบบเล็กสุด ร้าน kiosk เล็กๆ เพียง 3×3 เมตร แต่ปรากฏว่าไซส์ร้านที่เล็กเกินไปมีผลต่อแบรนด์ ทำให้แบรนด์ถูกมองว่าต้องลงไปแข่งในราคาที่ถูกลงซึ่งไม่ตรงกับจุดขายทางการตลาดที่ตั้งไว้

ต่อมาจึงลองทำเป็นร้าน food truck ที่ลูกค้าสามารถเดินเข้ามาในร้านได้ ปรากฏว่าโมเดลนี้ก็ ‘ไม่เวิร์ก’ เพราะซาลาเปาที่ทอดสดในร้านจะมีกลิ่นน้ำมันติดตัวลูกค้า สร้างความรู้สึกที่ไม่ดี

สุดท้ายโมเดลร้านที่ถูกต้องมาจบที่ kiosk ขนาดกลาง พื้นที่ 15-20 ตารางเมตร เป็นร้านที่เน้นซื้อกลับบ้าน บางสาขาอาจมีมินิบาร์นั่งได้ 2-3 ที่นั่ง ไว้สำหรับลูกค้าที่ต้องการทานด่วนที่ร้านด้วยเช่นกัน ถือเป็นโมเดลแบบที่พอดีกับความต้องการคนกรุงเทพฯ มากที่สุด

‘ซาลาเปาทอด’ ของอร่อยที่อยากให้ชิม

อีกโจทย์หนึ่งคือเรื่องคนกรุงไม่รู้จัก ‘ซาลาเปาทอด’ ทั้งที่สินค้าตัวนี้เป็น ‘ซิกเนเจอร์’ ของร้าน

“มาช่วงแรกคนกรุงเทพฯ ไม่รู้จัก และกลัวว่าจะอมน้ำมัน คนมองว่าคงจะไม่อร่อยเลยไม่สั่ง” สุรีย์พรอธิบายโจทย์ที่ต้องเผชิญ

แม้ว่าซาลาเปานึ่งปกติก็ขายได้ แต่สุรีย์พรมองว่าต้องผลักดัน ‘ซาลาเปาทอด’ ให้สำเร็จ เพราะเป็นไฮไลต์เมนูที่อร่อยที่สุดของโกอ้วนที่อยากให้ลูกค้าชิม และยังเป็นเมนูที่จะสร้างความแตกต่างจากร้านซาลาเปาอื่นๆ ซึ่งจะทำให้ขายได้ในระยะยาว

เธอจึงต้องทำการตลาด จัดโปรโมชันต่างๆ เพื่อให้ลูกค้ามีโอกาสได้ลองชิมซาลาเปาทอด ได้เข้าใจว่าเมนูนี้อร่อยอย่างไร

สุดท้ายความพยายาม 7 ปีประสบความสำเร็จ จากวันแรกยอดขายจากซาลาเปาทอดมีเพียง 20% ของยอดขายรวม ปัจจุบัน 50% ของยอดขายมาจากซาลาเปาทอด กลายเป็นเมนูที่ลูกค้ามักจะสั่งเสมอ

เรื่อง ‘คน’ ยากที่สุด…จึงขอขยายแบบค่อยเป็นค่อยไป

ปัจจุบัน “ซาลาเปาโกอ้วน” ขยายสาขาอย่างต่อเนื่องจนมี 20 สาขาในกรุงเทพฯ-ปริมณฑล และ 1 สาขาในต่างจังหวัด (ไม่รวมหาดใหญ่) ที่ศรีราชา แต่สุรีย์พรบอกว่า ร้านของครอบครัวเธอ ‘ไม่รีบ’ ไม่มีเป้าหมายว่าต้องเปิดปีละกี่สาขา เน้นมองหาทีละโซนๆ ที่ต้องการเปิดเพิ่ม

รวมถึงไม่มีการเปิดรับแฟรนไชซีอย่างเป็นทางการ เพราะตั้งใจจะขยายด้วยตนเองเป็นหลัก ยกเว้นบางโซนที่จำเป็นต้องมีพาร์ทเนอร์จึงจะรับพิจารณาเป็นกรณีไป

เหตุเพราะการทำร้านซาลาเปาโกอ้วน แม้จะมีสินค้าสำเร็จส่งมาจากหาดใหญ่ แต่การนำมาอุ่นร้อนหรือมาทอดที่ร้านก็เป็นอีกหนึ่งจุดตัดสินว่าอาหารจะออกมา ‘อร่อย’ หรือไม่ รวมถึงงานบริการต่างๆ ก็มีผลต่อแบรนด์โดยรวม ทำให้เธอต้องการขยายอย่างช้าๆ และไปด้วยตนเอง เพื่อควบคุมร้านและพนักงานให้ได้มาตรฐาน

กิจการครอบครัวที่ ‘ไปรุ่ง’ ด้วยการให้เกียรติกัน

จากเส้นทางที่ผ่านมาทั้งหมด สุรีย์พรสรุป 3 กุญแจสำคัญที่เธอมองว่าทำให้ “ซาลาเปาโกอ้วน” ติดตลาดได้อย่างทุกวันนี้ คือ

1)เชื่อในสินค้าของตัวเองว่ามีความแตกต่างและรสชาติอร่อยจริง

2)สร้างแบรนด์ให้คนรู้จักให้ได้

3)ควบคุมคุณภาพให้ได้ หากทำให้อร่อยคงมาตรฐานเดิมไม่ได้ จะไม่เร่งขยายตัว

ส่วนในแง่ของการบริหารธุรกิจของซาลาเปาโกอ้วน เมื่อมีการขยายเข้ากรุงเทพฯ ทำให้กิจการครอบครัวแห่งนี้เริ่มมีผู้บริหารหลายคนดูแล แต่สามารถบริหารความสัมพันธ์ให้สามัคคีกันจนกิจการเติบโตได้ดี ส่วนนี้สุรีย์พรอธิบายด้วยคำว่า “ให้เกียรติกัน” เป็นปรัชญาหลักในการทำงาน

“เราแบ่งหน้าที่กันชัดเจน และเราต้องให้เกียรติกันในความเชี่ยวชาญของแต่ละคน” สุรีย์พรกล่าว “อย่างก้อยจะให้เกียรติในการทำโปรดักส์ ในสูตรอาหารของคุณโก้ (วีรพงษ์) เพราะเขาทำมานานก่อนเรา เขารู้มากกว่าเราในส่วนนี้ ส่วนเราทำด้านการตลาด ด้านแบรนด์ เขาก็ปล่อยเราทำเลยนะ เพราะพวกเรารู้ว่าเราทำเพื่อเป้าหมายเดียวกัน”

อ่านเรื่องอื่นๆ ที่น่าสนใจ

• Holiday Pastry จากร้านขนมออนไลน์ ของ “ไท้ วสุวัส – อิน สาริน” สู่รายได้ 100 ล้านใน 3 ปี
• GROOV.store ร้านขาย Gadget ออนไลน์ในไทย กับเคล็ดลับขยายธุรกิจไปต่างประเทศ

นายกฤษณ์ ณรงค์เดช นายกรณ์ ณรงค์เดช ร่วมด้วย นายทิชา ป้อมค่าย ทนายครอบครัว จัดแถลงข่าวต่อสื่อมวลชนถึงความคืบหน้าของคดีหมายเลขดำที่ 1708/2564 กรณีที่สำนักงานอัยการสูงสุดเป็นโจทก์ ยื่นฟ้องนายณพ ณรงค์เดช และคุณหญิงกอแก้ว บุณยะจินดา กับพวกในข้อหาปลอมเอกสาร และใช้เอกสารปลอม ต่อศาลอาญากรุงเทพใต้ ตั้งแต่ปี 2564

ล่าสุดเมื่อวันที่ 28 กันยายน 2566 ศาลอาญากรุงเทพใต้ได้มีคำพิพากษาเป็นคดีหมายเลขแดงที่ อ1753/2566 โดยศาลมีคำสั่งพิพากษาว่า เอกสารจำนวน 5 ฉบับเป็นลายเซ็นปลอม กล่าวคือ

1) สัญญาซื้อขายหุ้นวินด์ ที่นายเกษม ทำกับบริษัท เคพีเอ็น เอนเนอยี (ประเทศไทย) จำกัด

2) หนังสือแต่งตั้งตัวแทน ที่นายเกษม รับเป็นตัวแทนของคุณหญิงกอแก้วในการซื้อหุ้นวินด์

3) ตราสารการโอนหุ้น ที่นายเกษม โอนหุ้นของบริษัทโกลเด้นมิวสิค ให้แก่คุณหญิงกอแก้ว

4) ใบซื้อขายหุ้น ที่นายเกษม ขายหุ้นบริษัทโกลเด้นมิวสิค ให้แก่คุณหญิงกอแก้ว

5) คำประกาศเจตนารมณ์ในการเป็นทรัสต์ ที่นายเกษมประกาศว่า หุ้นบริษัทโกลเด้นมิวสิคเป็นของคุณหญิงกอแก้ว และผลประโยชน์ใด ๆ ที่เกิดขึ้นจากหุ้นต้องตกเป็นของคุณหญิงกอแก้ว

เมื่อเป็นเอกสารลงลายเซ็นปลอม ศาลจึงมีคำพิพากษาให้ริบเอกสารทั้ง 5 ฉบับดังกล่าว การถือเป็นทรัพย์ที่มีไว้จะเป็นความผิดหรือโดยนำไปใช้ก็จะมีความผิดเช่นกัน

อย่างไรก็ตาม คดีนี้ศาลได้ยกฟ้องจำเลย เนื่องจากฝ่ายโจทก์ (นายเกษม) ไม่สามารถยืนยันระบุได้ว่าจำเลยคนใดเป็นผู้ทำเอกสารปลอม

นายทิชา ทนายครอบครัวอธิบายเพิ่มเติมว่า ผลตัดสินนี้จึงถือได้ว่านายเกษมไม่เคยเป็นตัวแทนหรือนอมินีของคุณหญิงกอแก้วในการซื้อหุ้นวินด์ เอนเนอยี ตามที่นายณพ และคุณหญิงกอแก้วได้กล่าวอ้างมาตลอด และเมื่อเอกสารเกี่ยวกับการโอนหุ้นบริษัทโกลเด้นมิวสิคระหว่างนายเกษมและคุณหญิงกอแก้วเป็นเอกสารปลอม การโอนหุ้นจึงไม่มีผลทางกฎหมาย ตกเป็นโมฆะ

หลังจากนี้ ครอบครัวณรงค์เดชจะใช้คำพิพากษาแจ้งต่อนายทะเบียนในเขตปกครองพิเศษฮ่องกงให้ทราบและเปลี่ยนแปลงชื่อผู้ถือหุ้นในทะเบียนบริษัท เนื่องจากผลของคดีทำให้การโอนหุ้นของบริษัท โกลเด้นมิวสิค ลิมิเต็ดไปให้คุณหญิงกอแก้วเป็นโมฆะ นายเกษมยังคงเป็นผู้ถือหุ้น 99.99% ในโกลเด้นมิวสิค

โดยนายกฤษณ์ ณรงค์เดชเสริมว่า ปัจจุบันบริษัท โกลเด้นมิวสิค ลิมิเต็ดถือหุ้นอยู่ในบริษัท วินด์ เอนเนอยี โฮลดิ้ง จำกัด (WEH) เป็นสัดส่วน 38% ถือเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ที่สุด

นอกจากการเปลี่ยนแปลงชื่อผู้ถือหุ้น นายทิชากล่าวว่า ผลพิพากษาคดีนี้จะมีผลเกี่ยวเนื่องกับคดีอื่นๆ อีกนับสิบคดีที่ยังอยู่ในชั้นศาลขณะนี้ด้วย

จุดเริ่มต้นศึก “ณรงค์เดช”

ศึกสายเลือดณรงค์เดชครั้งนี้เริ่มต้นในปี 2558 นายณพ ณรงค์เดช ลูกชายคนกลางของครอบครัว นำเสนอให้ครอบครัวซื้อหุ้นบริษัท วินด์ เอนเนอยี โฮลดิ้ง จำกัด มูลค่า 700 ล้านเหรียญสหรัฐ มาจากนายนพพร ศุภพิพัฒน์ ซึ่งทางครอบครัวนำโดยนายเกษม ณรงค์เดช ผู้เป็นบิดา เห็นชอบในการลงทุนนี้และให้นายณพเป็นแม่งานหลักในการซื้อหุ้น โดยตั้งใจให้วินด์ฯ เข้ามาเป็นธุรกิจใหม่ในอาณาจักรของครอบครัว พร้อมลงลายลักษณ์อักษรการจัดสรรแบ่งหุ้นกันในหมู่พี่น้อง

การดำเนินการผ่านไปจนถึงเดือนกุมภาพันธ์ปี 2561 นายเกษม ณรงค์เดชกลับได้รับหมายศาลจากนายนพพรว่ามีคดี “โกงค่าหุ้น” เกิดขึ้น โดยทางนายนพพรได้รับชำระค่าหุ้นมาเพียง 150 ล้านเหรียญสหรัฐ

หลังจากนั้นครอบครัวณรงค์เดชฝั่งนายเกษมจึงสืบทราบว่า หุ้นของวินด์ เอนเนอยีถูกโอนไปอยู่ในมือบริษัท โกลเด้นมิวสิค ลิมิเต็ด ที่จดทะเบียนในฮ่องกง และนายเกษมกลายเป็น “นอมินี” ในการโอนหุ้นของวินด์ฯ ไปจนถึงมือคุณหญิงกอแก้ว บุณยะจินดา ซึ่งนายเกษมยืนยันมาตลอดว่า เอกสารที่เกี่ยวกับการเป็นนอมินีโอนหุ้นไปให้คุณหญิงกอแก้วนี้ตนไม่เคยได้เห็นและลายมือชื่อในเอกสารถูกปลอมขึ้น

คุณหญิงกอแก้ว บุณยะจินดานั้นมีศักดิ์เป็น “แม่ยาย” ของนายณพ ณรงค์เดช โดยนายณพแต่งงานกับนางพอฤทัย ณรงค์เดช (บุณยะจินดา) ลูกสาวของคุณหญิงกอแก้วกับพล.ต.อ.พจน์ บุณยะจินดา อดีตอธิบดีกรมตำรวจ (เสียชีวิตแล้ว)

เมื่อความปรากฏเช่นนี้แล้ว จึงกลายเป็นว่าประเด็นนี้มีทั้ง “ศึกภายใน” คือ หุ้นวินด์ เอนเนอยีที่ทางนายเกษมยืนยันว่าเป็นธุรกิจของครอบครัว ขณะที่นายณพก็ยืนยันว่าเป็นธุรกิจส่วนตัวเฉพาะของตน รวมถึงมี “ศึกภายนอก” ที่นายนพพร ฟ้องร้องเรียกเงินค้างชำระค่าหุ้นวินด์ฯ

พิสูจน์ความจริงเพื่อกู้ชื่อเสียง “คุณพ่อ”

หลังมีคำพิพากษาเรื่องการปลอมลายเซ็นจากศาลอาญากรุงเทพใต้ นายกรณ์ ณรงค์เดชกล่าวถึงเหตุการณ์ที่ดำเนินมาเกือบจะ 7 ปีนี้ว่า เป็นเหตุการณ์ที่นำความทุกข์ใจมาให้ครอบครัวอย่างมาก

“ตอนเกิดเรื่องพ่อผมอายุ 82 ปีแล้ว ผมรู้สึกสงสารคุณพ่อสุดหัวใจ” นายกรณ์กล่าว “การฟ้องร้องเป็นเรื่องที่ไม่มีใครอยากให้เกิด แต่ก็จำเป็นต้องทำความจริงให้ปรากฏ ซึ่งวันนี้คุณพ่อได้พิสูจน์แล้วว่า พ่อไม่ได้เป็นคนกระทำผิด และคุณพ่อพูดความจริงมาตลอดว่าถูกปลอมลายเซ็น”

ที่ผ่านมานายเกษมได้ถูกเข้าใจผิดมาเป็นระยะเวลาหลายปีว่า การที่นายเกษมออกมาพูดเรื่องการถูกปลอมลายมือชื่อเพื่อโอนหุ้นของนายเกษมไปให้แก่คุณหญิงกอแก้วเป็นเรื่องไม่จริง ซึ่งครอบครัวณรงค์เดชได้ใช้ความอดทนเพื่อรอการพิสูจน์โดยกระบวนการยุติธรรมเรื่อยมา

จนกระทั่งวันนี้หลักฐานถูกพิสูจน์แล้วโดยหน่วยงานรัฐที่เชื่อถือได้ ได้แก่ กองพิสูจน์หลักฐาน สำนักงานตำรวจแห่งชาติ และ สถาบันนิติวิทยาศาสตร์ กระทรวงยุติธรรม ผลการตรวจสอบจากทั้ง 2 สถาบันล้วนยืนยันออกมาตรงกันว่าเป็นลายมือชื่อปลอม

• เปิดเส้นทาง “ณพ ณรงค์เดช” “ธุรกิจ” ชนวนศึกสายเลือด ซ้ำรอยรุ่นใหญ่
• “ไรมอน แลนด์” ภายใต้ยุค “กรณ์ ณรงค์เดช” ขอเป็น Top of Mind อสังหาฯ “ซูเปอร์ลักชัวรี”

ทายาทเหลือแค่ 2 คน – ทำธรรมนูญครอบครัวป้องกันปัญหา

ด้านการดูแลธุรกิจ “กงสี” ของครอบครัวณรงค์เดชที่มีนับสิบบริษัท นายกฤษณ์ ลูกชายคนโตระบุว่า ขณะนี้จะมีทายาทเพียง 2 คนเท่านั้นคือตนและนายกรณ์ที่เป็นผู้ดูแลบริหารทั้งหมด

รวมถึงจะมีการจัดทำธรรมนูญครอบครัวเป็นลายลักษณ์อักษรเพื่อป้องกันไม่ให้มีศึกสายเลือดขึ้นอีก

นายกฤษณ์และนายกรณ์เล่าถึงประวัติในครอบครัวว่า ครอบครัวโตมากับการมี “คุณหญิงพรทิพย์ ณรงค์เดช (พรประภา)” เป็นผู้ดูแลจัดการระบบกงสีภายในบ้าน คุณหญิงพรทิพย์เปรียบเสมือน ‘ผู้คุมกฎ’ ซึ่งเป็นกฎที่พูดกันด้วยวาจา ไม่มีการลงลายลักษณ์อักษรไว้ เมื่อสิ้นคุณหญิงแล้วกฎจึงเกิดการอะลุ้มอะล่วยขึ้น

“เราคุยกันในครอบครัวแล้วว่า ต่อไปเป็นหน้าที่ผมกับกรณ์ที่จะปกป้องตระกูลไม่ให้เกิดเรื่องแบบนี้อีก” กฤษณ์กล่าว

ปัจจัยเร่งจากความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ความผันผวนของเศรษฐกิจโลก และความเสี่ยงด้านสุขภาพจากโรคระบาด ทำให้ครอบครัวผู้มีสินทรัพย์สูง เริ่มเล็งเห็นถึงความสำคัญของการวางแผนรับมืออย่าง ‘เป็นระบบ’ เเละให้ ‘ทายาทรุ่นถัดไป’ เข้ามาจัดการธุรกิจเร็วขึ้น 

เหล่านี้ ทำให้บริการที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพย์สินครอบครัว (Family Wealth Planning Service) ได้รับความสนใจจากลูกค้ามั่งคั่ง เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา

จิรวัฒน์ สุภรณ์ไพบูลย์ Private Banking Group Head ธนาคารกสิกรไทย เปิดเผยว่า กว่า 3 ใน 4 ของบริษัทที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ เป็น ‘ธุรกิจครอบครัว’

“จากสถิติพบว่า 75% เป็นธุรกิจครอบครัวไทย ที่อยู่ในการบริหารของรุ่นที่ 2 และมีเพียง 4% เท่านั้น ที่อยู่ในการบริหารของรุ่นที่ 3 และ 4 ซึ่งเป็นเครื่องบ่งชี้ว่า ธุรกิจครอบครัวไทยส่วนใหญ่ ยังจัดตั้งมาไม่นานและกำลังอยู่ในช่วงเปลี่ยนผ่านที่สำคัญในการเริ่มวางแผนเพื่อบริหารจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ”

จากผลสำรวจของ Lombard Odier พบว่า 45% ของครอบครัวที่ยังไม่ได้จัดทำธรรมาภิบาลของครอบครัว ‘มีความสนใจ’ ที่จะเริ่มวางแผนบริหารทรัพย์สินครอบครัวในอนาคต 

ขณะเดียวกัน PWC Family Business Survey 2019 พบว่า 64% ของธุรกิจครอบครัวยังไม่ได้เตรียมการรับมือกับการวางแผนการส่งต่อธุรกิจ รวมทั้งเรื่อง Technology Disruption

หลายธุรกิจต้องเผชิญกับปัญหาโควิด-19 ทำให้ต้องเร่งปรับตัวเข้ากับ ‘New Economy’ ที่จะเปลี่ยนเเปลงไปหลังผ่านวิกฤต เป็นความท้าทายครั้งสำคัญที่จะต้องเปิดรับสิ่งใหม่ๆ เเละผู้บริหารรุ่นใหม่ๆ เข้ามา โดยไม่ต้องรอให้ถึงการส่งต่อสู่รุ่นที่ 3-4

ความท้าทายของ ‘กงสี’ ในธุรกิจยุคใหม่ 

พีระพัฒน์ เหรียญประยูร Chief – Wealth Planning, Private Banking Group ธนาคารกสิกรไทย ให้ข้อมูลว่า ครอบครัวไทยส่วนใหญ่ ยังคงเน้นไปที่การขยายธุรกิจมากกว่าการวางแผนและจัดการอย่างเป็นระบบ

โดยปัจจัยเสี่ยงต่อการล่มสลายของธุรกิจครอบครัว มาจากหลายสาเหตุ เช่น ความขัดเเย้งของสมาชิก การบริหารที่ไม่เป็นระบบ การไม่มีเเผนส่งต่อธุรกิจให้ทายาท

ธุรกิจครอบครัวไทย จึงมีความท้าทายและมีความต้องการที่คล้ายคลึงกัน 3 ส่วนหลักๆ ได้แก่

1) มองหาความเชี่ยวชาญในการบริหารจัดการความเสี่ยง จากการดำเนินธุรกิจและการถือครองทรัพย์สิน โดยเฉพาะการวางแผนด้านภาษีเเละต้นทุนทางภาษีที่ต้องแบกรับ

ปัจจัยเร่งสำคัญมาจากการจัดเก็บภาษีที่ดินและสิ่งปลูกสร้าง และการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างประเทศเพื่อการเก็บภาษีที่เข้มงวดขึ้น อย่างกฎหมาย Foreign Account Tax Compliance Act (FATCA) ของสหรัฐอเมริกา หรือระบบ Common Reporting Standard 

2) บริหารจัดการระบบกงสีแบบดั้งเดิมมีความท้าทายมากขึ้นในบริบทปัจจุบัน

ความยึดมั่นในขนบธรรมเนียมในการตัดสินใจเป็นหลัก หลายครอบครัวจึงเร่งปรับ ‘กติกาของกงสี’ ให้มีความชัดเจนยิ่งขึ้น รวมถึงการใช้เครื่องมือต่างๆ เพื่อตอบโจทย์ของครอบครัว เช่น การจัดตั้งโครงสร้างที่เป็นระบบโดยใช้กลุ่มบริษัทโฮลดิ้งของครอบครัว หรือการใช้ทรัสต์ที่จัดตั้งในต่างประเทศ เพื่อจัดเก็บและบริหารจัดการกงสีอย่างยั่งยืน

พร้อมทั้งวางแผนการด้านอื่นๆ ไปพร้อมกัน เช่น ในกรณีที่สมาชิกคนใดประสบปัญหาด้านการเงินส่วนตัว ยังมีทรัพย์ที่ได้รับจากกองทรัสต์ เพื่อเลี้ยงดูตัวเองและครอบครัวต่อไป รวมถึงระบบสวัสดิการสำหรับสมาชิกในครอบครัวได้อีก

3) ทัศนคติและเป้าหมายที่แตกต่างกันของสมาชิกในครอบครัว โดยเฉพาะทายาทรุ่นที่ 2 และ 3 ที่มีโอกาสได้ไปศึกษาและใช้ชีวิตในต่างประเทศ แนวความคิดใหม่ๆ ในการทำธุรกิจ อาจทำให้เกิดอุปสรรคต่อการดำเนินธุรกิจในช่วงเปลี่ยนผ่านได้

“สิ่งที่สำคัญที่แนะนำแก่ลูกค้าคือ การเตรียมความพร้อมให้คนรุ่นใหม่และการเปิดให้พวกเขามีส่วนร่วมตัดสินใจเรื่องสำคัญ ส่วนการวางกติกาครอบครัวที่ได้รับความเห็นชอบจากสมาชิกทุกรุ่น ก็มีความจำเป็นที่ต้องอาศัยคนกลางที่มีประสบการณ์ในการวางแผนอย่างมีระบบ”

• มุมมอง “ธุรกิจกงสี” ในมือทายาทรุ่นใหม่ สู้เศรษฐกิจซบเซา-โรคระบาด ธุรกิจเล็กเสี่ยงล้ม

จับทางพอร์ตครอบครัวเศรษฐี 1.2 แสนล้าน 

ปัจจุบัน KBank Private Banking ให้บริการที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพย์สินครอบครัวแก่ลูกค้ามาเเล้วทั้งสิ้น 3,600 ราย คิดเป็น 720 ครอบครัว ครอบคลุมทรัพย์สินครอบครัว มีธุรกิจและที่ดินรวมมูลค่าราว 1.2 แสนล้านบาท ชี้ให้เห็นโอกาสที่จะเติบโตได้อีกมาก

“เราตั้งเป้าว่าภายใน 3 ปีจะให้บริการแก่ลูกค้าอย่างน้อย 6,000 ครอบครัว หรือประมาณ 50% ของพอร์ตจากตอนนี้ที่ให้บริการลูกค้า Family Wealth Planning ไปแล้วประมาณ 32%” 

ปัจจุบัน KBank Private Banking มีจำนวนลูกค้ารวมประมาณ 12,000 ราย สินทรัพย์ภายใต้การจัดการทั้งหมดประมาณ 8 แสนล้านบาท

KBank Private Banking วางกลยุทธ์ใหม่เพื่อยกระดับบริการทั้งในด้านกลยุทธ์ในการพัฒนาระบบติดตามผล ช่วยให้ครอบครัวสามารถวางแผนและดำเนินการบริหารสินทรัพย์ได้อย่างเป็นขั้นตอนและต่อเนื่อง

“ต้องมีเตรียมเสริมบริการในด้านการทำสาธารณกุศลของครอบครัว และการอำนวยความสะดวกในเรื่องบริการสำนักงานครอบครัวด้วย”

โดยปัจจุบันมีบริการที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพย์สินครอบครัว ครอบคลุม 6 ด้าน ได้แก่ 

• การจัดโครงสร้างการถือครองทรัพย์สินของครอบครัว (Asset Holding Structures)  
• การบริหารความเสี่ยงต่างๆ ที่เกี่ยวกับทรัพย์สินของครอบครัว (Financial Asset, Liability and Risk Management)
• การสร้างกติกาของครอบครัวและการสืบทอดธุรกิจ อย่างเป็นระบบ (Family Continuity Planning)  
• การวางแผนการส่งต่อทรัพย์สินจากรุ่นสู่รุ่น (Inheritance and Wealth Transfer)  
• การทำสาธารณกุศล (Philanthropy)
• การทำหน้าที่เป็นสำนักงานของครอบครัว (Family Office)  

โดยความยากง่ายของบริการที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพย์สินครอบครัว ก็ขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของครอบครัวนั้นๆ รวมไปถึงโครงสร้างของธุรกิจ และอุตสาหกรรมที่ธุรกิจนั้นอยู่ด้วย

ในช่วงที่ผ่านมา ครอบครัวระดับมหาเศรษฐีที่อยู่ในกลุ่มธุรกิจที่ได้รับผลกระทบหนักจากวิกฤตโควิด-19 อย่างกลุ่มโรงแรม–ท่องเที่ยว ยังมี ‘สายป่านยาว’ พอจะประคับประคองธุรกิจไปได้ ในบางธุรกิจก็ใช้ช่วงนี้กลับมาปรับปรุง เปลี่ยนเเปลงเเละหันมาดูแลระบบโครงสร้างภายในของธุรกิจตนเองมากขึ้น

“บริการที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพย์สินครอบครัว ต้องใช้เวลาและความละเอียดในการกำหนดแผนการและข้อกำหนดของแต่ละครอบครัว เพื่อเป็นแนวทางในการปฏิบัติที่สมาชิกในครอบครัวทุกรุ่นทุกคน เห็นพ้องต้องกัน”

• เปิดความเห็น ‘เศรษฐีเอเชีย’ มองเทค บริหารเงินกงสี ความยั่งยืน ปรับพอร์ตลงทุนในตลาดผันผวน

เป็นที่น่าจับตามองว่า ธุรกิจครอบครัวไทยราว 90% กำลังเปลี่ยนผ่านสู่ทายาทรุ่นที่ 3 ซึ่งเป็นคนรุ่นใหม่ที่มีความคิดเเละเเนวทาง “เเตกต่าง” จากคนรุ่นพ่อเเม่หรือปู่ย่าตายาย

นักธุรกิจรุ่นใหม่เหล่านี้มีความคิดเห็นต่อ “การปรับปรุงเเละพัฒนา” องค์กรไปในทิศทางใด ขณะที่ต้องเผชิญความท้าทายทั้งเศรษฐกิจที่ชะลอตัว ภัยโรคระบาด ค่าเงินบาทผันผวน การขาดเเคลนเเรงาน เเละการเปลี่ยนผ่านองค์กรสู่ยุคดิจิทัล

เปิดรายงาน NextGen Survey 2019 ผลสำรวจผู้นำธุรกิจครอบครัว ฉบับแรกของ PwC โดยความท้าทายอันดับที่ 1 ของธุรกิจครอบครัวในสายตาผู้นำรุ่นใหม่ในปีนี้ คือการเข้ามาของดิจิทัลที่จะส่งผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจ (Digital disruption) ในอนาคต

NextGen Survey 2019 ได้สำรวจความคิดเห็นผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นใหม่ทั่วโลกจำนวนกว่า 950 ราย รวมทั้งผู้นำธุรกิจครอบครัวไทยจำนวน 31 ราย

เปลี่ยนองค์กรไปสู่ดิจิทัล ความหวังพาธุรกิจรอด 

“ผู้นำรุ่นใหม่คาดหวังจะก้าวขึ้นมาเป็นผู้บริหารระดับสูงในอีก 5 ปีข้างหน้า โดยในกลุ่มนี้กว่า 81% ต้องการมีส่วนร่วมในธุรกิจครอบครัวอย่างเเข็งขัน ส่วนอีก 13% ตั้งใจมีส่วนร่วมในอนาคต เเละอีก 6% คิดว่าจะไม่มีส่วนในกิจการครอบครัวในอนาคต”

ผลสำรวจชี้ว่ากว่า 83% ของผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นใหม่ มองว่าการมีกลยุทธ์ทางธุรกิจที่เหมาะสมกับยุคดิจิทัลเป็นสิ่งที่พวกเขาจะให้ความสำคัญมากที่สุด รองลงมาคือ การดึงดูดและรักษาพนักงานที่มีความสามารถ และการเสริมสร้างทักษะให้กับพนักงานที่ 62% เท่ากัน

นอกจากนี้ 79% ของผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นใหม่ของไทย เห็นว่าการเปลี่ยนองค์กรไปสู่ดิจิทัลจะช่วยให้พวกเขาสามารถสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับธุรกิจครอบครัวและช่วยให้กิจการสามารถบรรลุเป้าหมายที่วางไว้

ขณะเดียวกัน มองว่าอุปสรรคที่ทำให้กิจการครอบครัวยังตามหลังคู่เเข่งคือ การใช้เทคโนโลยีอย่างมีประสิทธิภาพ การบริหารอย่างมืออาชีพ เเละการส่งเสริมวัฒนธรรมองค์กรเเบบผู้ประกอบการ ส่วนข้อได้เปรียบของธุรกิจครอบครัวคือ การมุ่งเน้นให้บริการลูกค้า มีเป้าหมายชัดเจนเเละความผูกพันของพนักงานต่อองค์กร 

“การเปลี่ยนผ่านองค์กรไปสู่ดิจิทัลไม่ใช่เรื่องใหม่สำหรับธุรกิจในยุคนี้ แต่วิธีการที่จะทำให้การเปลี่ยนผ่านเป็นไปอย่างราบรื่นและประสบความความสำเร็จต่างหาก คือความท้าทายใหม่ที่ธุรกิจครอบครัวของไทยหลายราย ยังค้นหาหนทางไม่พบ”

นิพันธ์ ศรีสุขุมบวรชัย หัวหน้าสายงาน Clients and Markets หัวหน้ากลุ่มลูกค้าธุรกิจครอบครัวและหุ้นส่วนสายงานภาษีและกฎหมาย บริษัท PwC ประเทศไทย กล่าวว่า แม้สภาพเศรษฐกิจที่ชะลอตัวแบบนี้อาจจะไม่เอื้ออำนวยต่อการเปลี่ยนผ่านไปสู่ดิจิทัล รวมไปถึงการยกระดับทักษะขององค์กรหลายแห่ง เเต่ผลลัพธ์ของการนิ่งเฉยจะยิ่งส่งผลเสียหายเป็นมูลค่ามหาศาลเพราะในที่สุด ทุกองค์กรไม่เฉพาะธุรกิจครอบครัว จำเป็นที่จะให้ความสำคัญกับเรื่องนี้เพราะเป็นผลดีกับองค์กรในระยะยาว

Upskilling เป็นเรื่องที่รอไม่ได้

ผลจากการสำรวจ ได้เปิดเผยถึงข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรด้วยการยกระดับทักษะ (Upskilling) ให้กับตัวผู้นำรุ่นใหม่และพนักงาน

โดย 83% ของผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นใหม่ของไทย เชื่อว่าการยกระดับทักษะจะช่วยให้พวกเขาสามารถสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับธุรกิจครอบครัวได้ ซึ่งถือเป็นตัวเลขที่สูงกว่าผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นใหม่ในเอเชียแปซิฟิก (62%) และทั่วโลก (61%)

โดยองค์กรที่เริ่มนำเทคโนโลยีมาประยุกต์ใช้ในงานส่วนต่าง ๆ จะสามารถบริหารจัดการเรื่องต้นทุนได้ดีกว่าในสถานการณ์ปัจจุบัน อีกทั้งยังช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของการปฏิบัติงานได้มากขึ้นอีกด้วย

“การยกระดับทักษะแรงงานเป็นเรื่องที่รอไม่ได้ และเป็นเรื่องที่ทำได้หลายวิธี โดยผู้นำรุ่นใหม่หรือแม้กระทั่ง พนักงาน สามารถอัพสกิลตัวเองได้ผ่านการเรียนรู้จากเว็บไซต์ แอปพลิเคชันต่างๆ คอร์สเรียนออนไลน์หรือหลักสูตรการเรียนการสอนที่เกี่ยวข้องกับทักษะที่จำเป็นในอนาคต”

เศรษฐกิจซบเซา ธุรกิจขนาดเล็กเสี่ยงปิดกิจการ 

ปัญหาภัยแล้งที่ทวีความรุนแรงขึ้นเรื่อย ๆ ความล่าช้าในการเบิกจ่ายงบประมาณ รวมทั้งการระบาดของไวรัสCOVID-19 ได้ส่งผลให้เกิดภาวะชะงักงันของห่วงโซ่อุปทานและการผลิตในบางกลุ่มอุตสาหกรรม รวมถึงการบริโภคภายในประเทศที่ลดลงตามกำลังซื้อที่หดตัวจากการขาดรายได้จากแรงงานในภาคการขนส่งและท่องเที่ยว

ผู้บริหาร PwC ประเมินว่า ภาวะเศรษฐกิจที่ชะลอตัวนี้อาจส่งผลกระทบต่อธุรกิจครอบครัวธุรกิจขนาดกลาง และขนาดย่อย หรือ SMEs รวมไปถึงบริษัทขนาดเล็กที่มีเงินทุนหมุนเวียนไม่สูง โดยมองว่า หากสถานการณ์ไม่ดีขึ้นภายใน 2-3 เดือนนี้อาจเห็นธุรกิจขนาดเล็กเริ่มปิดกิจการ

โดยคาดว่าการระบาดของไวรัสนี้ อาจจะเป็นชนวนที่ทำให้เกิดวิกฤติเศรษฐกิจโลกรอบใหม่ได้ ต้องติดตามว่าสถานการณ์จะกินเวลานานแค่ไหน จึงจะควบคุมการแพร่ระบาดได้ซึ่งหากยืดเยื้อ มองว่าน่าจะเห็นธุรกิจครอบครัวหรือบริษัทขนาดเล็ก จะล้มหายไปจากระบบพอสมควร

“แต่ในมุมกลับกัน นี่เป็นโอกาสสำหรับธุรกิจครอบครัวที่มีความพร้อมด้านเงินทุนในการซื้อกิจการหรือหาพาร์ตเนอร์ เพื่อเป็นพันธมิตรเพราะน่าจะได้ของดี ราคาไม่แพงและต้นทุนทางการเงินไม่สูงนัก เนื่องจากอยู่ในช่วงดอกเบี้ยขาลง”

ผู้บริหาร PwC ฝากถึงผู้นำรุ่นใหม่เเละเจ้าของกิจการว่า แม้สถานการณ์เศรษฐกิจจะเลวร้ายแค่ไหน แต่เราไม่สามารถหยุดที่จะพัฒนาตัวเองและองค์กรได้ เพราะการยกระดับทักษะเป็นหน้าที่และความรับผิดชอบของทุกคนเพื่อให้อยู่รอดและแข่งขันได้ในโลกทำงานยุคดิจิทัล

แม้ “ธุรกิจครอบครัว” จะมีข้อดีในแง่ “ความเป็นครอบครัว” มีหัวเรือหรือผู้นำที่มีหัวใจของ “ความเป็นเจ้าของ” อยู่อย่าง “เต็มเปี่ยม” และย่อมต้องทำทุกวิถีทางเพื่อจะนำพาธุรกิจไปข้างหน้า แต่หลายธุรกิจจำต้องก้มหน้ากัดฟันยอมรับเพราะเห็นได้ชัดถึงผลกระทบเมื่อไม่สามารถปรับเปลี่ยนได้ทัน ขณะที่หลายธุรกิจสามารถพลิกเกมและมีโอกาสจะก้าวต่อไป

เพื่อให้เห็นรูปธรรมชัดเจน 4 ธุรกิจครอบครัวชั้นนำของไทย “ดีเอชเอ สยามวาลา-เสถียรสเตนเลสสตีล-ออโรร่า-ฟู้ดแพชชั่น” มาแบ่งปันเรื่องราวการดำเนินธุรกิจครอบครัวในงานสัมมนาซึ่งจัดขึ้นที่ SEAC (South East Asia Center) ศูนย์พัฒนาภาวะผู้นำและผู้บริหารระดับสูง เมื่อเร็วๆ นี้ เป็นตัวอย่างการทำธุรกิจให้อยู่รอดในยุคนี้ที่การทำลายล้างและการสร้างโอกาสเกิดขึ้นได้ในชั่วพริบตา

๐ “ดีเอชเอ สยามวาลา” อยู่มา 111 ปี วันนี้ต้องเตรียมรับ Gen 5

ธุรกิจของครอบครัว “สยามวาลา” เริ่มต้นขึ้นในประเทศไทยตั้งแต่ ปี พ.ศ. 2450 ด้วยการนำเข้าสินค้าต่างๆ จากยุโรป แทบจะทุกอย่างที่มีคนซื้อในเวลานั้น เช่น หนังสัตว์ น้ำหอม เวชภัณฑ์ เครื่องเหล็ก รวมทั้งสินค้าที่เกี่ยวกับกระดาษ แต่ต่อมามีการปรับรูปแบบธุรกิจโดยมุ่งไปที่ “เครื่องเขียน” จนถึงวันนี้ธุรกิจของครอบครัวสยามวาลาดำเนินมาถึง 111 ปี และสืบทอดมาถึงรุ่นที่ 4 แล้ว ภายใต้บริษัท ดี เอช เอ สยามวาลา จำกัด ซึ่งผลิตและจัดจำหน่ายเครื่องเขียนและอุปกรณ์สำนักงานต่างๆ เช่น แฟ้มเอกสาร “ตราช้าง”, ปากกา Quantum ปากกา Uni Japan, อุปกรณ์ศิลปะ Master Art ฯลฯ

“ดนุพล สยามวาลา” หนึ่งในทายาทธุรกิจรุ่นปัจจุบันของสยามวาลา ที่มาแบ่งปันการดำเนินธุรกิจครอบครัว เน้นว่าสิ่งสำคัญที่ทำให้ “DHAS” อยู่มาอย่างมั่นคงยาวนานคือ “Brand Value” ซึ่งถูกถ่ายทอดจากรุ่นสู่รุ่นใน 3 เรื่องหลักคือ “คุณธรรม ความเชื่อถือ และคุณภาพ” ควบคู่ไปกับ ”หลักยึด” ที่รุ่นพ่อปลูกฝังลูกทุกคนว่า “ความเป็นพี่น้อง” สำคัญที่สุด เพื่อยึดโยงให้ทุกคนนำพาธุรกิจมุ่งไปในแนวทางเดียวกัน แม้จะมีความคิดเห็นและความต้องการ รวมทั้ง passion แตกต่างกันมากเท่าใดก็ตาม

อย่างไรก็ตาม การจะทำให้ทายาทรุ่นที่ 5 ซึ่งเป็นรุ่นต่อไปมาสานต่อธุรกิจของครอบครัวนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะธุรกิจเครื่องเขียนไม่ใช่ passion ของเจนใหม่ แต่เป็น passion ของรุ่นพ่อรุ่นปู่ ดังนั้น การเปิดโอกาสให้เจนใหม่นำ passion ที่มีมาทำให้เกิดเป็นรูปธรรมและเป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจครอบครัว ดีกว่าปิดโอกาสหรือปล่อยให้เขาออกไปข้างนอก เช่น หนึ่งในเจน 5 มี passion ว่า “อยากเห็นพนักงานที่ทำงานในองค์กรมีความสุข” แล้วก็ทำซอฟต์แวร์ออกมาใช้ในองค์กร ซึ่งเมื่อก่อนไม่เปิดโอกาสให้ passion แบบนี้ เพราะถูกมองว่าไม่ได้เกี่ยวกับธุรกิจ แต่เมื่อมองว่าหากสำเร็จ passion นั้น อาจจะกลายเป็นธุรกิจใหม่ในอนาคต คือ “การขายความสุขให้กับพนักงานในองค์กร” ก็ได้ เช่นเดียวกับ Air BNB ธุรกิจบริการที่พักรูปแบบใหม่ที่เติบโตอย่างรวดเร็วจาก passion ของคนรุ่นใหม่

นอกจากนี้คือ การทำให้พนักงานหรือคนในองค์กรปรับตัวรับการเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว หรือ agile เพราะทุกวันนี้ภัยคุกคาม หรือ threat ในธุรกิจเกิดขึ้นได้ตลอด พร้อมกับการปรับเปลี่ยนจากองค์กร “ใหญ่” ขนาดพันกว่าคน ให้ “เล็กลง” ในเชิงการบริหาร “โฟกัส” เป็นเรื่องๆ มีการมอง “โอกาสทางธุรกิจ” มากขึ้น พร้อมกับเน้นการสร้าง “นวัตกรรม” ทั้งในตัวสินค้าและการทำงาน ทำให้แต่ละยูนิตรู้สึกมีคุณค่าต่อองค์กร สามารถเป็น profit center ไม่ใช่ cost center เช่น โรงงานผลิตสามารถหาลูกค้าเองได้ รวมทั้งเปิดโอกาสให้เกิดสตาร์ทอัพในองค์กรทั้งจากสมาชิกในครอบครัวและพนักงานที่มีไอเดียธุรกิจซึ่งสามารถครีเวทแวลู องค์กรก็พร้อมร่วมลงทุน

“ดีเอชเอ สยามวาลา” วันนี้จึงเป็นการปรับ passion ของเจนใหม่ให้เดินคู่ไปกับเจนเก่า และเปิด platform ใหม่ให้ธุรกิจเดิม เพื่อให้มีความพร้อมต่อไป โดยต้องไม่คิดว่าธุรกิจที่คนรุ่นก่อนสร้างมาด้วยรากฐานมั่นคงจะอยู่ยั่งยืน เพราะโลกธุรกิจในวันนี้เปลี่ยนแปลงเร็วมาก

๐ “เสถียรสเตนเลสสตีล” โฟกัสสิ่งที่ถนัด เรียนรู้คนยุคใหม่

เครื่องครัวสเตนเลสตราหัวม้าลายที่คนไทยรู้จักคุ้นเคยดี มีที่มาจากในปี พ.ศ. 2509 เมื่อรุ่นพ่อได้ริเริ่มรับจ้างทำตู้แช่และชุดครัวสเตนเลสให้กับโรงแรมและสายการบินต่างๆ และต่อมาได้นำเศษสเตนเลสมาผลิตเป็น “ช้อนสเตนเลส” สินค้าชิ้นแรกของ “ตราหัวม้าลาย” จากนั้นธุรกิจเติบโตมาถึง 52 ปี จนถึงปัจจุบันผลิตภัณฑ์เครื่องครัวสเตนเลสตราหัวม้าลายมีหลากหลายมากกว่าหนึ่งพันรายการ โดยมี “เอกชัย ยังวาณิช” รุ่นลูกมาช่วยดูแลกิจการนานถึง 40 ปี และยอมรับว่าการเปลี่ยนแปลงคนรุ่นเก่าที่ยังมีอยู่มากในองค์กรและคุ้นชินกับวิธีการทำงานแบบเดิมไม่ใช่เรื่องง่าย จึงต้องปรับเปลี่ยนแบบค่อยเป็นค่อยไป

พร้อมทั้งหันมาเรียนรู้การทำงานยุคใหม่ กับคนเจน Z ที่กำลังจะเข้ามาสู่โลกของการทำงาน และเมื่อ IoT (Internet of Things) เข้ามาในชีวิตประจำวันมากขึ้น ขณะเดียวกันคนรุ่นใหม่ก็ชอบความยืดหยุ่นในการทำงาน จึงมีแนวคิดเรื่องการทำงานที่บ้าน ซึ่งอาจจะนำมาใช้ในบางแผนกบางตำแหน่งที่สามารถเข้ามาประชุมที่ออฟฟิศสัปดาห์ละครั้งก็พอ เพื่อจะช่วยให้หาคนทำงานได้ง่ายขึ้นและช่วยลดค่าใช้จ่ายของบริษัทฯ อีกด้วย นอกจากนี้ การใช้ outsource ในงานที่ไม่ถนัดจะมีมากขึ้น เช่น การส่งของ เป็นต้น ขณะที่การซื้อสินค้าออนไลน์ได้รับความนิยมเพิ่มขึ้น จึงปรับเพิ่มช่องทางการขายสินค้าออนไลน์เพื่อตอบโจทย์ผู้บริโภคยุคใหม่ แต่เน้นให้รับสินค้าที่ช็อปตราหัวม้าลายซึ่งมีอยู่ประมาณ 50-60 แห่ง เพราะหากให้บริการส่งถึงที่ ค่าขนส่งอาจจะสูงกว่าราคาสินค้าบางรายการ

ในส่วนของการผลิต แก้ปัญหาเรื่องแรงงานทั้งหายากและประสิทธิภาพในการทำงาน ด้วยการนำระบบออโตเมชั่นมาใช้ให้หุ่นยนต์แทนที่แรงงานคนโดยเริ่มจากงานน่าเบื่อและมีอันตราย จากนั้นพัฒนาต่อไป เช่น เพิ่ม visual การมองเห็นภาพทำให้ทำงานในส่วนของ quality control ได้ ต่อไปจะไม่ต้องใช้คนในสายการผลิตเลย และในอนาคตจะนำ AI มาใช้มากขึ้น ซึ่งจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน เช่น เรื่องเวลาในการเปลี่ยนแม่พิมพ์ว่าจะต้องทำเมื่อไร สินค้ามีปัญหาอะไร รู้ว่าควรจะผลิตเท่าไรอย่างไร ฯลฯ

นอกจากนี้ ยังนำเทคโนฯ มาใช้ในงานบริการลูกค้ามากขึ้น เช่น จากเดิมใช้การโทรศัพท์สั่งสินค้า ซึ่งเกิดข้อผิดพลาด เช่น ฟังผิด จดผิด ส่งของผิด เปลี่ยนให้ลูกค้าใช้ไอแพดสั่งซื้อสินค้า ป้อนข้อมูลเข้าสู่ระบบสามารถจัดทำใบสั่งซื้อได้ทันที ได้ทั้งความรวดเร็ว ถูกต้องแม่นยำ ลดขั้นตอนการทำงานและข้อผิดพลาด ทั้งหมดนี้เป็นการเพิ่มทางรอดด้วยการมุ่งโฟกัสที่ความถนัดขององค์กรและพยายามแก้โจทย์ธุรกิจให้ทันกับการเปลี่ยนแปลง

๐ “ออโรร่า” สร้างโอกาสธุรกิจด้วยมุมมองใหม่

จาก “ห้างทองซุ่ยเซ่งเฮง” ในปี พ.ศ. 2516 สู่ “ห้างเพชรทองออโรร่า” ในปี พ.ศ. 2533 ภายใต้บริษัท ออโรร่า ดีไซน์ จำกัด ผ่านมาถึงวันนี้เป็นเวลา 12 ปีที่ “อนุรุทธ์ ศรรุ่งธรรม” หนึ่งในสามทายาทธุรกิจที่เป็นรุ่นลูกเข้ามารับช่วงดูแลธุรกิจของครอบครัว ภายใต้หลักการว่า “ทุกคนต้องมีมุมมองไปในทิศทางเดียวกัน เพื่อให้ธุรกิจเดินไปในแนวทางเดียวกัน” เช่น เป้าหมายของแบรนด์ออโรร่า คือ “การเป็นแบรนด์ร้านทองที่มีคุณภาพ” พร้อมไปกับการปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานให้สอดรับกับยุคใหม่มากขึ้นเพื่อดูแลร้านกว่าสองร้อยสาขาที่มีอยู่ในปัจจุบัน รวมทั้งการปลุกพลังของพนักงานให้ทำงานอย่างมี “passion” และ “มีความสุข” เพื่อ “ส่งต่อ” ความสุขไปยังลูกค้า เช่น การปรับบรรยากาศภายในที่ทำงาน การสร้างกิจกรรมสนุกๆ เพื่อเชื่อมความสัมพันธ์ที่ดีต่อกันและเกิดความสุขในการทำงาน

ในส่วน “มุมมอง” ของลูกค้า การสร้างแบรนด์เพื่อให้เกิดการ “จดจำ” ด้วยความแตกต่างและโดดเด่นมีความสำคัญ “ออโรร่า” จึงเป็นแบรนด์ร้านทองที่ใช้ “สีส้ม” ซึ่งฉีกจากร้านทองทั่วไปที่ใช้ “สีแดง” เป็นสัญลักษณ์ นอกเหนือจากชื่อที่เปลี่ยนให้ดูเป็นสากล และเมื่อพูดถึง “ทอง” ทุกคนจะนึกถึง “เยาวราช” กับรูปแบบสินค้าเดิมๆ ในรุ่นพ่อที่มีเพียง “สร้อย แหวน กำไล” แต่ในรุ่นลูกมองว่าเมื่อต้องการเจาะเข้าไปในกลุ่มเป้าหมายใหม่ ซึ่งโดยทั่วไปรู้สึกว่า “ทองดูแก่ คร่ำครึ” จึงเปลี่ยน “มุมมอง” ของลูกค้าให้มองว่า “ทอง” กลายเป็น “ของขวัญ” ที่ให้ความสุข และนำเสนอสินค้าด้วยดีไซน์ใหม่ๆ ที่แตกต่างจากเดิม พร้อมกับการตลาดใหม่ๆ

“กิมตุ้ง” คือจี้เล็กๆ รูปใบปริญญา ซึ่งเป็นนวัตกรรมของโปรดักต์ล่าสุดในปีนี้ ที่เจาะตลาดงานรับปริญญาบัตรของมหาวิทยาลัย ในราคาที่ไม่สูงเทียบแล้วพอๆ กับดอกไม้หนึ่งช่อ แต่มีความหมายว่า “โชคดี มีสุข ยินดีด้วย” ขณะที่ “ทอง” เป็นของมีค่าอยู่แล้ว ทำให้คนที่ได้รับรู้สึกดีและมีความสุข ดังนั้น การจะส่งต่อความสุขให้ลูกค้าได้อย่างไร จึงเป็นโจทย์ที่ “ออโรร่า” ต้องคิดหาคำตอบใหม่ๆ ให้ได้ และเป็นตัวอย่างการเปลี่ยนมุมมองของกลุ่มเป้าหมายใหม่ เพื่อสร้างโอกาสทางธุรกิจ

๐ “ฟู้ดแพชชั่น” ต้องจุดไฟ ความเป็นเถ้าแก่

นับตั้งแต่ก่อตั้งบริษัท เดอะบาร์บีคิวพลาซ่า จำกัด เมื่อปี พ.ศ. 2530 และเปลี่ยนชื่อเป็น บริษัท ฟู้ดแพชชั่น จำกัด ในปี พ.ศ. 2558 เพื่อสะท้อนความเชื่อและปรัญชาในการดำเนินธุรกิจที่มีจุดเริ่มต้นจากความรักในอาหารและความเชื่อในเรื่องของการดูแลให้ทุกคนคือพนักงาน ลูกค้า คู่ค้า และสังคม มีความสุข โดยใช้อาหารเป็นสื่อกลาง พร้อมไปกับการปรับโครงสร้างองค์กรครั้งใหญ่รองรับกลยุทธ์ธุรกิจในอนาคต จนถึงวันนี้ “ฟู้ดแพชชั่น” ทำให้เห็นถึงอีกธุรกิจครอบครัวของไทยที่สามารถแทรกตัวและเติบโตขึ้นมาได้อย่างน่าทึ่งในรุ่นพ่อ และมีรุ่นลูกเข้ามาสานต่ออย่างแข็งแกร่ง โดยมี “ชาตยา สุพรรณพงศ์” นำทีมทายาทธุรกิจ

แต่ต้องยอมรับว่า วันนี้ทุกอย่างเปลี่ยนแปลงเร็ว การทำธุรกิจให้ได้กำไรอย่างเดียวไม่เพียงพอ เพราะจะไม่ยั่งยืน จึงต้องคิดว่าจะนำสิ่งใหม่ๆ เข้ามา “เติมเต็ม” ธุรกิจได้อย่างไร การสร้างนวัตกรรมในองค์กรที่อยู่มาเป็นสิบเป็นร้อยปีไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะมีรูปแบบหรือโอเปอเรชั่นที่คุ้นชิน จึงต้องใช้ story telling หรือการเล่าเรื่อจริงเพื่อให้คนในองค์กรเห็นภาพ แล้วยอมรับด้วยตัวเขาเอง หลังจากนั้นค่อย execute ด้วยการให้ความรู้ จะใช้ design thinking, จะ agile หรือ scrum ก็ตาม

เรื่องจริงเรื่องหนึ่งที่เล่า เมื่อเร็วๆ นี้ คือการเล่าถึงความวิตกกังวลจนทำให้นอนไม่หลับเมื่อคิดถึงแผนกลยุทธ์ในปีหน้าที่ทำเสร็จแล้วและคิดว่าดีแล้วในตอนแรก แต่เมื่อทบทวนดูแล้วกลับรู้สึกว่ายังไม่เฉียบคมพอ ไม่แน่ใจว่าปีหน้าจะเป็นอย่างไร จะรอดหรือไม่ เพราะรู้กันอยู่แล้วว่าการแข่งขันสูงมาก เศรษฐกิจท้าทายมากทุกองค์กร การทำงานในปีนี้ทุกคนเหนื่อยมากสุดๆ แล้วปีหน้าจะเหนื่อยอย่างนี้หรือมากกว่านี้หรือไม่ ทำให้ทุกคนรู้สึกร่วมอย่างแท้จริงและช่วยกันคิดหาทางออกใหม่ๆ เป็นวิธีการหนึ่งที่ใช้ได้ผลในการสร้างนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นในองค์กร

อีกส่วนหนึ่งที่ทำไปแล้วเมื่อหลายปีก่อนและได้ผลดีมาจนถึงวันนี้คือ “การเปลี่ยนรูปแบบการทำตลาดใหม่” ด้วยการจัดตั้งทีมงานการตลาดเลือดใหม่ขึ้นมา พร้อมกับจัดหาพื้นที่แยกส่วน และสร้างสภาพแวดล้อมกับบรรยากาศใหม่ เป็นการเปลี่ยนเชิงโครงสร้างทั้งวิธีการและรูปแบบ รวมทั้งการให้รางวัลตอบแทน โดยทำเป็น agenda ขึ้นมาชัดเจน เพื่อให้ได้องค์กรใหม่ที่มีนวัตกรรมที่ใช้ได้ผลอย่างแท้จริง ไม่ถูกองค์กรใหญ่กลืนทั้งในเรื่องของวัฒนธรรมและงาน เพราะยูนิตเดิมใหญ่มาก ขณะที่ยูนิตใหม่เล็กมาก ทำให้การสร้าง “นวัตกรรม” กลายเป็นวัฒนธรรมขององค์กรของ “ฟู้ดแพชชั่น” มาถึงวันนี้ และทำให้ทั้งสองยูนิตขับเคลื่อนไปได้อย่างดีภายในองค์กรเดียวกัน

แม้ธุรกิจครอบครัวจะมีข้อดีในแง่ของ “การตัดสินใจ” ได้รวดเร็วกว่า และมี “ความเป็นเจ้าของ” อยู่ในดีเอ็นเอ แต่ความท้าทายในวันนี้คือผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงเร็วมาก ธุรกิจต้องปรับเปลี่ยนให้เร็วมากพอ ขณะที่การแข่งขันมาจากรอบทิศทางไม่ใช่แค่คู่แข่งรายใหญ่ๆ แต่ยังมีคู่แข่งรายเล็กๆ หรือคู่แข่งข้ามสายพันธุ์ที่มาแบบคาดไม่ถึง

ดังนั้น อีกโจทย์ใหญ่ในวันนี้ของ “ฟู้ดแพชชั่น” ซึ่งแม้จะเป็นธุรกิจครอบครัวที่มีสายเลือดของ “entrepreneur” คือมีความเป็นเจ้าของอย่างเข้มข้น แต่เมื่อธุรกิจเติบโตมากจนเหมือนจะกลายเป็น “corporate” ที่อุ้ยอ้าย ก็คือ ต้อง “จุดไฟ” ความเป็นเถ้าแก่ “กล้าได้กล้าเสีย กล้าคิดกล้าลอง” ให้เกิดขึ้นมากที่สุด เพื่อให้เกิดโอกาสใหม่ๆ ในธุรกิจได้มากที่สุด ในยุคที่โลกหมุนเร็วและยากต่อการคาดการณ์