Unilever ยักษ์ใหญ่ในด้านสินค้าอุปโภคบริโภค ประกาศปรับโครงสร้างองค์กรอีกครั้ง โดยบริษัทได้แยกธุรกิจไอศกรีมออกมาเป็นบริษัทใหม่ ขณะเดียวกันก็มีการประกาศปลดพนักงานจำนวนมากถึง 7,500 คน เพื่อที่จะทำให้บริษัทมีผลตอบแทนต่อผู้ถือหุ้นได้ดีมากขึ้น

โดยต้นกำเนิดของธุรกิจไอศกรีมของ Unilever นั้นต้องย้อนกลับไปในฤดูร้อนปี 1913 เมื่อ Thomas Wall เริ่มขายไอศกรีมในร้านขายเนื้อของครอบครัวในกรุงลอนดอน ก่อนที่จะมีการซื้อกิจการผู้ผลิตไอศกรีมรายต่างๆ จนท้ายที่สุดบริษัทกลายเป็นผู้เล่นรายใหญ่ของตลาดไอศกรีม และไอศกรีมของบริษัทมีวางขายมากกว่า 60 ประเทศ

ธุรกิจไอศกรีมที่จะแยกออกไปใหม่นั้น บริษัทจะมีแบรนด์ธุรกิจไอศกรีมที่ขายดีที่สุด 5 ใน 10 อันดับแรกของโลก เช่น Wall’s และ Magnum รวมถึง Ben & Jerry’s เป็นต้น โดยรายได้จากธุรกิจไอศกรีมของ Unilever ก่อนแยกออกมาเป็นบริษัทใหม่ในปี 2023 อยู่ที่ 7,900 ล้านยูโร คิดเป็นสัดส่วนมากถึง 16% ของรายได้รวมทั้งหมด

บอร์ดผู้บริหารของ Unilever ได้ตัดสินใจที่จะแยกธุรกิจไอศกรีมออกมาเป็นบริษัทใหม่จะทำให้ผู้บริหารของธุรกิจไอศกรีมนั้นสามารถจัดสรรโครงสร้างทางการเงิน หรือแม้แต่กลยุทธ์ทางธุรกิจได้เป็นอิสระมากขึ้น

Hein Schumacher ซึ่งเป็น CEO ของ Unilever ได้กล่าวว่า ธุรกิจไอศกรีมถือว่าเป็นธุรกิจที่มี “ลักษณะเฉพาะ” ไม่ว่าจะเป็นความต้องการที่ขึ้นอยู่กับฤดูกาล ขณะเดียวกันเรื่องของห่วงโซ่อุปทานก็ต้องสามารถรองรับสินค้าแช่แข็งได้ และเขายังชี้ว่า เพื่อการเติบโตในอนาคตของ Unilever และธุรกิจไอศกรีม ควรมีการแยกธุรกิจ เพื่อที่แต่ละฝ่ายจะได้รับสิ่งที่ดีที่สุด

สาเหตุหลักๆ ที่ทำให้บริษัทตัดสินใจที่จะแยกธุรกิจไอศกรีมออกมาก็คือแรงกดดันจากกลุ่มนักลงทุน หรือแม้แต่บริษัทประกัน Aviva ที่เป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่ต้องการให้บริษัทสร้างผลตอบแทนต่อผู้ถือหุ้นมากขึ้น ขณะเดียวกันบริษัทก็วางแผนที่จะประหยัดค่าใช้จ่ายให้ได้ 800 ล้านยูโรภายในปี 2027 จึงทำให้มีแผนดังกล่าวออกมา

ในแผนปรับโครงสร้างดังกล่าว ยังมีการปลดพนักงานมากถึง 7,500 ราย ซึ่งคิดเป็นสัดส่วน 5.9% ของพนักงานทั้งหมดกว่า 128,000 ราย

Unilever กล่าวว่าการแยกธุรกิจไอศกรีมออกมาเป็นบริษัทใหม่จะแล้วเสร็จภายในปี 2025 และหลังจากนี้บริษัทจะเหลือธุรกิจหลักๆ เช่น ธุรกิจความงามและสุขภาพ ธุรกิจสินค้าดูแลส่วนบุคคล ธุรกิจสินค้าเกี่ยวกับการดูแลบ้าน และธุรกิจสินค้าโภชนาการ เท่านั้น 

ที่มา – Euronews, CNN, CBS News

นึกถึง “คนอร์” ผู้บริโภคส่วนใหญ่มักจะนึกถึง “ซุปก้อน” ที่แม่บ้านไทยหยิบใช้กันมานาน แต่จริงๆ แล้วคนอร์ไม่ได้มีแค่สินค้าซุปก้อนหรือคัพโจ๊ก แต่มีสินค้าเครื่องปรุงรสอื่นๆ อีกที่มุ่งเจาะตลาด “ร้านอาหาร” โดยเฉพาะ

“สุรีรัตน์ ลีลาศิริวณิชย์” ผู้จัดการฝ่ายการตลาด ยูนิลีเวอร์ ฟู้ด โซลูชันส์ หรือ UFS อธิบายถึงหน่วยธุรกิจนี้ว่า เป็นธุรกิจที่ยูนิลีเวอร์เริ่มนำมาเจาะตลาดไทยเมื่อประมาณ 5 ปีก่อน เน้นทำตลาดกับกลุ่มลูกค้าธุรกิจด้านอาหาร โดยมี 2 แบรนด์ที่ใช้ทำตลาด คือ “คนอร์” และ “เบสท์ฟู้ดส์”

สินค้าของ “คนอร์” ภายใต้ UFS จะเป็นเครื่องปรุงรสอาหารต่างๆ เช่น ผงปรุงรส, ผงมะนาว, สามเกลอ, ซอสมะขามเปียก ส่วนสินค้าของ “เบสท์ฟู้ดส์” เช่น แยม, น้ำสลัด, มายองเนส ที่ผู้บริโภคทั่วไปคุ้นเคย แต่ทำมาในไซส์ใหญ่ขึ้น รวมทั้งสองแบรนด์ UFS มีสินค้าเกือบ 100 SKUs ที่พร้อมให้ผู้ประกอบการเลือกใช้

ลูกค้าของ UFS แบ่งออกเป็น 4 กลุ่มใหญ่ ได้แก่ 55% เป็นกลุ่มร้านอาหาร 20% กลุ่มร้านเบเกอรี 10% กลุ่มโรงแรม และ 15% เป็นกลุ่มอื่นๆ เช่น เคเทอริ่ง, โรงอาหารโรงเรียน, โรงพยาบาล

สุรีรัตน์กล่าวว่า ปัจจุบัน UFS จำหน่ายสินค้าครอบคลุมลูกค้าทุกขนาดธุรกิจ ตั้งแต่ร้านอาหารเชนที่มีหลายสาขา ร้านตามสั่งสตรีทฟู้ด ไปจนถึงร้านขายแซนด์วิชในตลาดนัด โดยช่องทางขายครึ่งหนึ่งมาจากการขายส่งผ่านทีมเซลส์ ส่วนอีกครึ่งหนึ่งผู้ประกอบการขนาดเล็กจะไปเลือกซื้อตามห้างค้าส่ง

เน้นกลุ่ม “ร้านอาหารไทย” ประเภทร้านที่ครองตลาดสูงสุด

จากการวิจัยตลาดของยูนิลีเวอร์ คาดว่าปี 2567 จะมีร้านอาหารและเครื่องดื่มเปิดใหม่ถึง 750,000 ร้าน โดย 95% ในจำนวนนี้จะเป็นร้านอาหารไทย มีมูลค่าตลาดราว 410 ล้านบาท

“ถึงแม้หมาล่าจะฟีเวอร์ แต่จริงๆ ร้านอาหารที่เปิดกันมากที่สุดคือร้านอาหารสไตล์ไทยที่คนไทยทานกันทุกวัน เช่น อาหารตามสั่ง ส้มตำไก่ย่าง ร้านยำ ข้าวมันไก่ ข้าวหมูแดง” สุรีรัตน์กล่าว

อินไซต์ในตลาดนี้ทำให้ “คนอร์” มีการวิจัยและพัฒนาสินค้าเครื่องปรุงที่เหมาะกับประเภท “อาหารไทย” โดยเฉพาะ ได้แก่

• ผงปรุงครบรส รสหมูและรสไก่ – ใช้ทำอาหารผัด เช่น ผัดกะเพรา ผัดกระเทียม
• ผงรสมะนาว – ทำจากมะนาวแป้นแท้ ใช้ทำน้ำยำ ปรุงรสส้มตำ
• ซอสมะขามเปียกเข้มข้น – ทำจากมะขามเปียกแท้ ใช้ทำเมนูซอสมะขามต่างๆ
• สามเกลอพร้อมใช้ – รวมกระเทียม พริกไทย รากผักชีโขลก ทำสำเร็จและพาสเจอไรซ์เก็บไว้ใช้ได้นาน

หวังแม่ครัว “เปิดใจ” ใช้แทนของสด

หลังทำตลาดมา 5 ปี ขณะนี้ UFS มีผู้ประกอบการที่สั่งซื้อตรงกับบริษัทประมาณ 5,000 ร้าน แต่ถ้ารวมรายย่อยที่ซื้อจากห้างค้าส่งต่างๆ คาดว่ามีประมาณ 100,000 ร้าน

สุรีรัตน์อธิบายว่า ความท้าทายหลักของ UFS คือต้องโปรโมตให้ผู้ประกอบการ “เปิดใจ” ใช้สินค้าเหล่านี้ทดแทน “ของสด” ที่ใช้อยู่ประจำ ให้ทดลองรสชาติว่าสามารถทดแทนกันได้ และมีข้อดีกว่าคือ ประหยัดต้นทุน ทุ่นแรงและเวลาในการเตรียมวัตถุดิบ และสูตรปรุงรสอาหารเสถียรทุกจาน

ยกตัวอย่าง “มะนาว” เป็นปัญหาสำคัญมากเพราะราคาขึ้นลงเหวี่ยงตามฤดูกาล ถูกสุดอาจจะลงเหลือลูกละ 1 บาท แต่แพงสุดเคยขึ้นไปถึงลูกละ 10 บาท ขณะที่ผงมะนาวคนอร์ในปริมาณน้ำมะนาวเท่ากันจะเทียบเท่าลูกละ 0.6 บาทเท่านั้น

แน่นอนว่าผงมะนาวคนอร์ยังไม่สามารถ ‘เหมือนเป๊ะ’ เพราะขาดเรื่องกลิ่นเปลือกมะนาว แต่เชื่อว่าในหลายๆ เมนูคนอร์สามารถเข้าไปเป็นตัวเลือกได้

จากโจทย์ของร้านอาหารไทยทำให้ปีนี้ยูนิลีเวอร์เตรียมทุ่มงบโปรโมตสินค้า “คนอร์” สำหรับผู้ประกอบการ โดยดึง “หม่อมหลวง ขวัญทิพย์ เทวกุล (เชฟป้อม)” มาเป็นแบรนด์แอมบาสเดอร์ ให้ความรู้ด้านการทำอาหาร นอกจากนี้ เชฟป้อมจะร่วมในแคมเปญ “คนอร์ อร่อยติดร้าน ทุกจานติดดาว” ร่วมเป็นทีมกรรมการคัดเลือกร้านอาหารคุณภาพในเครือของคนอร์จำนวน 2,000 ร้านเพื่อให้รางวัลการันตีความอร่อยด้วย

• ยังไม่อิ่มตัว! “ร้านอาหารญี่ปุ่น” ในไทยยังเติบโตได้ 8% แม้กระแส ‘หม่าล่า’ จะมาแรง
• ‘ไลน์แมน วงใน’ ระหว่างเดือนมิ.ย.65-มิ.ย.66 “ร้านอาหารเปิดใหม่” ทะลุ 1 แสนร้าน “แซนวิช-อาหารจีน” เป็นเทรนด์มาแรง

50% ของร้านอาหารเปิดใหม่ “ไปไม่รอด” ใน 1 ปี

ด้านกลยุทธ์ระยะยาวของ UFS มีแผนการทำตลาดในลักษณะคู่คิดธุรกิจไปกับลูกค้าด้วย เพราะจากสถิติในตลาดพบว่า 50% ของร้านอาหารเปิดใหม่ในไทยจะปิดตัวภายในปีแรก เห็นได้ว่าธุรกิจร้านอาหารเป็นธุรกิจที่ “เปิดง่ายและปิดง่าย” เพราะการแข่งขันสูง มีความท้าทายเรื่องต้นทุนและการบริหารจัดการในร้านที่ผู้ประกอบการต้องเผชิญ

UFS จึงมองว่าบริษัทสามารถเข้าไปเป็น “ที่ปรึกษา” ให้คู่ค้า โดยจะมีทั้งทีมเซลส์ให้คำปรึกษาด้านการใช้ผลิตภัณฑ์ทำอาหารให้อร่อย (Support), หน่วยวิจัยแนะนำเทรนด์อาหารมาแรงและคิดค้นสูตรอาหารใหม่ (Inspire) รวมถึงมีอบรมเทรนนิ่งผู้ประกอบการให้ฟรี ทั้งในด้านการทำอาหารและการทำธุรกิจ (Progress)

มองเกมยาวของยูนิลีเวอร์ ฟู้ด โซลูชันส์ จึงต้องการจะสร้างเครือข่ายลูกค้าผ่านการเป็นคู่คิดธุรกิจ เพราะหากลูกค้าอยู่รอดในธุรกิจ UFS ก็มีโอกาสเติบโตไปด้วยกัน

Positioning มีโอกาสได้พูดคุยกับ “ภูธัต เนตรสุวรรณ” ผู้อำนวยการฝ่ายประสบการณ์การทำงานของพนักงาน ประเทศไทยและภาคพื้นอาเซียน บริษัท ยูนิลีเวอร์ ประเทศไทย จำกัด ที่จะมาแชร์ประสบการณ์ในการดูแลพนักงานของยูนิลีเวอร์ หลังจากที่ได้ทดลองการทำงานแบบไฮบริดสอดรับกับวิถีการทำงานของคนรุ่นใหม่ และรับกับสถานการณ์ในปัจจุบัน

ยูนิลีเวอร์เป็นองค์กรระดับโลก มีการทำตลาดใน 190 ประเทศ มีพนักงานรวมกว่า 190,000 คน ส่วนในประเทศไทย ยูนิลีเวอร์ได้เข้ามาทำตลาดตั้งแต่ปี 2475 หรือ 90 ปีมาแล้ว มีพนักงานรวมกว่า 3,300 ราย แบ่งเป็น 1 ออฟฟิศสำนักงานใหญ่ หรือ Unilever House ถนนพระราม 9 มีพนักงาน 892 คน โรงงานมีนบุรี 2,600 คน และโรงงาน Gateway ฉะเชิงเทรา มีพนักงาน 500 คน

นำร่อง “ไฮบริด” มาก่อนกาล เข้าออฟฟิศ 40%

หลังจากที่ทั่วโลกได้เจอสถานการณ์ COVID-19 หลายคนได้คุ้นเคยกับการทำงานแบบ Work from Home บ้าง ทำงานแบบไฮบริดบ้าง ซึ่งโรคระบาดเป็นตัวแปรสำคัญในการเปลี่ยนวิถีชีวิตในหลายๆ ด้านเลยทีเดียว หลังจากที่สถานการณ์เริ่มคลี่คลาย หลายบริษัทก็ไม่ได้กลับไปทำงานที่ออฟฟิศแบบ 100% ก็มี เพราะหลายคนคุ้นชินกับการทำงานที่บ้านไปแล้ว

แต่สำหรับยูนิลีเวอร์ได้ลองใช้นโยบายการทำงานแบบ “ไฮบริด” มาตั้งแต่ปี 2562 เป็นช่วงก่อนเกิด COVID-19 เป็นนโยบายในระดับโกลบอล เนื่องจากเริ่มเห็นเทรนด์ของพนักงานว่าอยากทำงานแบบ Work from Home พอเริ่มมี COVID-19 ก็เริ่มกำหนดทิศทางมากขึ้นเป็นระบบ 2+2+1 ก็คือ ทำงานที่บ้าน 2 วัน ที่ออฟฟิศ 2 วัน และอีก 1 วันทำที่ไหนก็ได้

หลังจากได้ทดลองมาระยะหนึ่ง ก็เริ่มกำหนดเป็นนโยบายชัดเจนว่าขอให้พนักงานมาทำงานที่ออฟฟิศ 40% หรือ 2 วัน/สัปดาห์ แต่เป็นการตกลงกันในทีมของตัวเองว่าจะเข้ามากันทุกวันไหน ภูธัตบอกว่า ส่วนใหญ่จะเลือกกันเข้าวันอังคาร, พุธ, พฤหัสบดี เลี่ยงๆ วันจันทร์ กับศุกร์

ภูธัตเสริมอีกว่า เหตุผลที่ยังต้องมีการเข้าออฟฟิศอยู่ เพราะการทำงานยังต้องมีการปฏิสัมพันธ์กัน โดยเฉพาะงานที่ต้องอาศัยความคิดสร้างสรรค์ การเจอหน้ากันจะทำให้มีไฟในการทำงานมากขึ้น รวมไปถึงออฟฟิศยังส่งเสริมวาระสำคัญต่างๆ เช่น วันเกิด วันครบรอบการทำงาน ได้รับรางวัล คนในองค์กร คนในทีมยังต้องการโมเมนต์ในการฉลองร่วมกันอยู่

ถ้าถามว่าการทำงานแบบไฮบริดแล้ว พนักงานยังทำงานได้ตาม KPI หรือไม่ ภูธัตบอกว่า หลังจากที่ทดลองการทำงานแบบใหม่ก็พบว่า ประสิทธิภาพการทำงานไม่ได้ลดลง อัตราการออกก็ต่ำกว่าค่าเฉลี่ยในตลาด ของยูนิลีเวอร์อยู่ที่ 12% แต่ในตลาดอยู่ที่ 15% รวมไปถึงการเข้าออฟฟิศก็ไม่มีระบบสแกนนิ้ว แต่ทุกคนก็รู้หน้าที่ของตัวเองดี

นอกจากการทำงานแบบไฮบริดแล้ว ยังมีรูปแบบการจ้างงานที่ไม่เหมือนเดิมด้วย เนื่องจากบางคนอาจติดเงื่อนไขบางอย่าง เช่น ตัวอยู่เชียงใหม่ ไม่ได้อยากเป็นพนักงานประจำ ก็รับงานเป็นโปรเจกต์ไปได้ ทำให้เปิดรับคนได้มากขึ้น หลากหลายขึ้น สอดรับเทรนด์คนรับงานฟรีแลนซ์มากขึ้น

ตอนนี้ยูนิลีเวอร์ทั่วโลกได้ขานรับนโยบายการทำงานแบบไฮบริดแล้วราวๆ 30-40% โดยเริ่มจากโซนยุโรปมาก่อนที่มีวัฒนธรรมการทำงานแบบนี้อยู่แล้ว ในสิ้นปีนี้คาดว่าจะเพิ่มสัดส่วนเป็น 70% ที่ทำงานแบบไฮบริด ทางเอเชียเริ่มรับเทรนด์นี้มาเรื่อยๆ เริ่มจาก สิงคโปร์ ไทย มาเลเซีย ฟิลิปปินส์ บางประเทศอย่างเวียดนาม และอินโดนีเซีย ยังติดเรื่องการเปลี่ยนแปลงการจ้างงาน ยังมีวัฒนธรรมที่เข้าออฟฟิศอยู่

ยุบเหลือ 2 ชั้น ลดห้องประชุม เพิ่มโซนพักผ่อน

ยูนิลีเวอร์ได้เปิดออฟฟิศแห่งใหม่ หรือที่เรียกว่า U-House เมื่อปี 2560 เป็นตึกขนาดใหญ่ย่านถนนพระราม 9 พื้นที่รวม 36,000 ตารางเมตร มี 12 ชั้น แรกเริ่มจะมีส่วนของพื้นที่ค้าปลีก 2 ชั้น ลานจอดรถ 4 ชั้น และ 6 ชั้นเป็นออฟฟิศของยูนิลีเวอร์ ซึ่งในตอนนั้นมีพนักงานรวม 1,150 คน

แต่หลังจากมีนโยบายการทำงานแบบไฮบริด รวมถึงในช่วงหลายปีที่ผ่านมาธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลง มีการขายธุรกิจบางส่วนออก จึงทำให้จำนวนพนักงานลดลง ในปี 2563 ยูนิลีเวอร์ได้ปล่อยพื้นที่ 2 ชั้นให้กับ “แฟลช เอ็กซ์เพรส” เช่า ในตอนนี้ก็กำลังรอเช่าคนใหม่เข้ามาเติมอีก 2 ชั้นเช่นกัน

เท่ากับว่ายูนิลีเวอร์ได้หั่นพื้นที่ทำงานเหลือ 2 ชั้น จากเดิม 6 ชั้น และทำการรีโนเวตใหม่เป็น U-House 2.0 ด้วยงบลงทุน 30 ล้านบาท แบ่งสัดส่วนเป็นพื้นที่ทำงาน 50% ห้องประชุม 40% และพื้นที่พักผ่อน 10%

หลักๆ มีการดีไซน์ใหม่ ให้สอดรับกับการทำงานรูปแบบใหม่ ห้องทำงานเป็นเหมือน Co-Working Space ไม่มีที่นั่งตายตัว เพราะทุกคนไม่ได้เข้าทำงานพร้อมกัน ให้พนักงานมีส่วนช่วยในการออกแบบ เลือกเฟอร์นิเจอร์ เลือกเกมที่ใช้ในโซนพักผ่อน ตั้งชื่อห้องประชุม และเสริมเทคโนโลยีมากขึ้น หลักๆ แบ่งเป็น 5 โซน

• Focus Zone มุมที่ต้องการความเป็นส่วนตัว มีโต๊ะเดี่ยวๆ หรือเป็นโฟนบูธ
• Collaboration Zone มีโต๊ะยาวที่ทำงานเป็นทีมได้
• Connect Zone มีการลดห้องประชุมขนาดใหญ่ เพิ่มห้องเล็กมากขึ้น
• Vitality Zone โซน U Rest มุมพักผ่อน มุมกินขนม เล่นเกม ดูหนัง โซน Wellness Area มีเก้าอี้กึ่งนอนได้ มีผ้าปิดตา ที่อุดหู
• Special Zone มีคลินิกสำหรับผู้ป่วย มีห้องปั๊มนมได้ มีทีมซัพพอร์ต ทีมไอที Business Support Centre

สวัสดิการแบบยืดหยุ่น ไฮบริดยังให้เพิ่มอีก

โดยปกติแล้วยูนิลีเวอร์มีสวัสดิการที่คุ้มครองพนักงานอยู่แล้ว หลักๆ จะมีสวัสดิการเรื่องสุขภาพ ส่วนอื่นๆ จะเป็นแบบ Flexible ยืดหยุ่นได้ แล้วแต่ความชอบแต่ละบุคคล จะมีวงเงินประจำปี แต่ในช่วงการทำงานแบบไฮบริด ก็มีสวัสดิการเพิ่มเติมเข้าไป จะเรียกว่าเป็นพอยท์ บางคนอาจจะไปใช้ส่งเสริมทักษะตัวเอง หรือไปใช้ในการดูแลสุขภาพร่างกายก็ได้

อีกหนึ่งสวัสดิการสำคัญก็คือ พนักงานสามารถซื้อสินค้าของยูนิลีเวอร์ได้ส่วนลด 30% ด้วย แต่ภูธัตบอกว่าสวัสดิการนี้เริ่มสู้ช้อปปิ้งออนไลน์ไม่ได้แล้ว บางเจ้ามี 1 แถม 1

ถ้าถามว่า ในยุคนี้คนทำงานต้องการสวัสดิการอะไรมากที่สุด หรือพนักงานที่จะเข้าใหม่ต้องการอะไร ภูธัตบอกว่า สวัสดิการด้านสุขภาพยังคงเป็นสิ่งที่ต้องการมากที่สุด รองลงมาคือเรื่องรูปแบบการทำงาน และการส่งเสริมตัวเอง แต่สวัสดิการต่างๆ ต้องยืดหยุ่น ปรับตามความชอบส่วนตัวได้

ภูธัตบอกว่า ตำแหน่งที่หายากที่สุดของยูนิลีเวอร์ประเทศไทยคือ การตลาด ในตลาดแรงงานก็หายาก และหาที่ฟิตกับองค์กรยากด้วย

ปัจจุบันยูนิลีเวอร์มีพนักงานระดับกลางกว่า 66% และผู้บริหารระดับอาวุโสกว่า 75% เป็นผู้หญิง ซึ่งสูงกว่าเกณฑ์ที่ยูนิลีเวอร์กำหนดไว้ว่าต้องมีบุคลากรเพศหญิง 50% จากจำนวนพนักงานทั้งหมด นอกจากนี้ยังมีสวัสดิการสิทธิลาคลอดสูงสุดถึง 16 สัปดาห์ และมีวันลา 15 วันสำหรับคุณพ่อ และยังมีสวัสดิการครอบคลุมสำหรับคู่สมรสเพศเดียวกัน

“ประเทศไทยนั้นมีความอดทนอดกลั้นต่อ LGBTQ+ แต่ไม่ใช่การโอบรับความหลากหลายนั้นเข้ามา” เรอโน เมแยร์ ผู้แทนโครงการพัฒนาแห่งสหประชาชาติ ประจำประเทศไทย (United Nations Development Programme: UNDP) กล่าวโดยสรุป

ความหมายของเขาคือประเทศไทยมีความอดทนต่อ LGBTQ+ เพศที่สามไม่ต้องหวั่นกลัวอันตรายต่อชีวิตหากเปิดเผยตัวตน แต่ที่ทางในสังคมยังมีส่วนที่ปิดกั้นไม่ให้เข้าถึง บางอาชีพยังไม่ต้อนรับ LGBTQ+ แม้กระทั่งเพศหญิงเอง ประเทศไทยมีอัตราส่วนผู้บริหารหญิงในองค์กรเอกชนที่มากกว่าหลายประเทศในโลก แต่ในวงการการเมืองการปกครองระดับสูงนั้นมีผู้หญิงอยู่น้อยมาก นอกจากนี้ยังมีความเหลื่อมล้ำทางชนชั้นที่เป็นปัญหาในประเทศ

“ไทยทำได้ดีกว่าหลายประเทศ เราเปิดกว้างกว่าคนอื่น แต่ยังมีจุดที่พัฒนาได้อีก” เมแยร์กล่าว

3 องค์กรต้นแบบทำอะไรเพื่อ “ความเท่าเทียม” ?

เพื่อให้เกิดการพัฒนาดังกล่าว UNDP มองเห็นความสำคัญของการผลักดันผ่านองค์กรเอกชน โดยมีการจัด Roundtable Discussion รวมองค์กรเอกชนและภาครัฐมาพูดคุยเพื่อศึกษาแนวนโยบายและการปฏิบัติด้านความเท่าเทียม เพื่อให้ UNDP ได้รวบรวมองค์ความรู้ เป็นแกนกลางเครือข่ายในการให้คำปรึกษาองค์กรที่ต้องการจะสร้างความเท่าเทียมในอนาคต

โอกาสนี้ UNDP คัดเลือก 3 องค์กรต้นแบบความเท่าเทียมขึ้นมาเพื่อจะเป็น ‘พี่ใหญ่’ ที่ให้คำแนะนำองค์กรอื่นได้ ได้แก่ แสนสิริ, ยูนิลีเวอร์ และ ดีแทค ด้วยนโยบายองค์กรที่ปฏิบัติจริงและได้ผลจริง ไม่ใช่การ ‘Pinkwashing’ หรือสนับสนุน LGBTQ+ เพื่อประโยชน์ทางการตลาดเท่านั้น

“แสนสิริ”

เป็นองค์กรสัญชาติไทยแห่งแรกที่ร่วมลงนามในสัญญา UN Global Standards of Conduct for Business ของ UNDP สัญญานี้คือสัญญาว่าองค์กรจะปฏิบัติต่อพนักงาน LGBTQ+ อย่างเท่าเทียม ให้สวัสดิการที่เท่าเทียมกัน เช่น ลาเพื่อจัดสมรสกับคู่ชีวิต, ลาฌาปนกิจคู่ชีวิต, ลาเพื่อดูแลคู่ชีวิตและบุตรบุญธรรม และยังสามารถลาเพื่อผ่าตัดแปลงเพศได้ 30 วันต่อปี รวมถึงสิทธิที่บริษัทให้แก่คู่สมรส คู่ชีวิต LGBTQ+ จะได้รับด้วย เช่น วัคซีนทางเลือก ประกันสุขภาพ

ในแง่ของสินค้า แสนสิริเป็นบริษัทอสังหาริมทรัพย์ซึ่งลูกค้ามักจะมีการกู้สินเชื่อบ้าน บริษัทจึงพบปัญหาอย่างหนึ่งว่า คู่ชีวิต LGBTQ+ จะไม่สามารถกู้ร่วมกันได้เพราะไม่มีทะเบียนสมรสและไม่ถูกยอมรับว่าเป็นคู่ชีวิตทางพฤตินัย แสนสิริจึงเข้าพบกับธนาคารพาณิชย์หลายแห่งเพื่อเจรจาขอให้ลูกค้า LGBTQ+ ที่เป็นคู่ชีวิตกัน พิสูจน์ได้ สามารถกู้ร่วมได้เป็นกรณีพิเศษ การเจรจาเหล่านั้นสำเร็จจนถึงทุกวันนี้

“ยูนิลีเวอร์”

บริษัทผลิตสินค้าของใช้ในชีวิตประจำวัน เมื่อบริษัทใหญ่ขยับ จะมีผลกับลูกค้าจำนวนมาก ทำให้ยูนิลีเวอร์มีนโยบายการให้ความเท่าเทียมในหลายด้าน เช่น การสร้างความหลากหลายในโฆษณา ใช้คนธรรมดาหรือคนที่มีความแตกต่างให้มากขึ้น, สร้างสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัยในที่ทำงาน เพื่อให้ LGBTQ+ สามารถแสดงตัวตนได้โดยไม่รู้สึกหวาดกลัวและไม่มีผลกระทบต่อการทำงานหรือการเลื่อนขั้น, ตั้งเป้าเพิ่มการจ้างงานผู้พิการให้มีสัดส่วน 5% ภายในปี 2568 เป็นต้น

“ดีแทค”

บริษัทในเครือเทเลนอร์ กรุ๊ป เนื่องจากเป็นบริษัทโทรคมนาคม ทำให้ดีแทคจะให้ความสำคัญกับการกระจายการเข้าถึงโทรคมนาคมอย่างเท่าเทียมในทุกกลุ่ม ทำให้จะดูแลกลุ่มที่ต้องการการดูแล เช่น โครงการ ‘ดีทั่วดีถึง ดีไปด้วยกันทุกคน’ ช่วยให้ผู้พิการเข้าถึงอินเทอร์เน็ต โครงการ Safe Internet ช่วยเสริมภูมิคุ้มกันออนไลน์ ป้องกันไซเบอร์บูลลี่ให้กับกลุ่มเยาวชน ให้ความรู้การใช้อินเทอร์เน็ตอย่างปลอดภัยแก่ผู้สูงวัย

ส่วนการจัดการภายในองค์กรของดีแทคก็มีนโยบาย ‘Zero-Tolerance’ ต่อการกีดกันด้วยเพศ ชาติ ศาสนา และมีสวัสดิการสำหรับ LGBTQ+ สามารถลาผ่าตัดแปลงเพศได้ และผู้หญิงสามารถลาคลอดบุตรได้ 6 เดือนต่อปี เพื่อให้ผู้หญิงไม่ต้องเลือกระหว่างชีวิตการงานหรือครอบครัวเมื่อวางแผนมีบุตร

นั่นคือรากฐานที่แต่ละบริษัททำมาตลอดหลายปี แต่ล่าสุดหลังจากร่วม Roundtable กับ UNDP ทำให้แต่ละบริษัทสามารถเรียนรู้ซึ่งกันและกันได้ และมีการประกาศจุดยืนร่วมกัน สร้างโครงการขยายผลเพื่อทำร่วมกันในประเด็นความเท่าเทียมต่อไป เช่น แนวคิดการสนับสนุนซัพพลายเออร์ในซัพพลายเชนที่เป็นบริษัทของ LGBTQ+ แต่ปัญหาคือยังไม่เคยมีใครจัดทำลิสต์บริษัทที่บริหารโดย LGBTQ+ มาก่อน ซึ่งทำให้ทุกบริษัทจะร่วมมือกันเพื่อรวบรวมฐานข้อมูลดังกล่าว

รู้ว่าเป้าคือ “ความเท่าเทียม” แต่ไม่รู้ว่าต้องทำอย่างไร

แสนสิริมีพนักงานกว่า 4,000 คน ยูนิลีเวอร์มีกว่า 5,000 คน และดีแทคอีก 6,000 คน ผลกระทบที่เกิดจากสามบริษัทนี้สูงมาก แต่จะเปลี่ยนสังคมได้มากกว่านี้เมื่อบริษัทอื่นๆ มีนโยบายความเท่าเทียม ลงไปถึงบริษัทในระดับ SMEs

“จากที่ได้พูดคุยมา บริษัท SMEs จะบอกว่าอุปสรรคหลักของเขาคือ ‘เงินทุน’ ทำให้เขาไม่พร้อมจะให้สวัสดิการคนทุกกลุ่มเสมอภาคกันหมด แต่จริงๆ แล้วบางอย่างสามารถทำได้ทันทีโดยไม่ต้องใช้เงิน เป็นเรื่องที่เริ่มจากทัศนคติของผู้บริหาร สร้างการปฏิบัติต่อทุกคนอย่างเท่าเทียมในชีวิตประจำวัน เพราะเรื่องแบบนี้เป็น top-down ผู้บริหารต้องแสดงให้เห็นก่อนว่าสนับสนุนการแสดงตัวตน ไม่มีการแบ่งแยกรังเกียจ หรือการโปรโมตเลื่อนขั้นก็โปร่งใสว่าไม่ใช้เรื่องเพศมาเกี่ยวข้อง” ณัฏฐิณี เนตรอำไพ ผู้จัดการอาวุโสฝ่ายองค์กรสัมพันธ์ บริษัท ยูนิลีเวอร์ ประเทศไทย กล่าว

“สังคมภายนอกอาจจะยังตัดสินตัวตนของเขา แต่ที่ยูนิลีเวอร์เราไม่ตัดสิน อย่างล่าสุดเรามีผู้บริหาร LGBTQ+ ของไทยที่ได้รับการเลื่อนขั้นไปในระดับโกลบอลแล้ว เห็นได้ว่าเพศไม่มีผลต่อความก้าวหน้า”

เรอโน เมแยร์ จาก UNDP กล่าวว่า ทุกวันนี้องค์กรในไทยตระหนักรู้ถึงเรื่อง “ความเท่าเทียม” แล้ว แต่สังคมยังสงสัยว่าการตั้งเป้าต่างๆ จะเป็นแค่การพูด “บลา-บลา-บลา” แต่ไม่มีการลงมือทำหรือเปล่า ซึ่ง UNDP เชื่อว่าส่วนใหญ่มีความตั้งใจที่ดี เพียงแต่ไม่มีประสบการณ์ว่าต้องทำอย่างไรมากกว่า ทำให้ดูเหมือนเป็นการ Pinkwashing อยู่บ่อยครั้ง

“ถ้าทำเรื่องความเท่าเทียมแล้วรายได้เพิ่มในลักษณะเป็นผลพลอยได้ แบบนี้โอเค แต่ถ้าทำเพื่อหาผลประโยชน์เป็นแค่การตลาดเท่านั้น อันนี้ไม่ใช่เรื่องที่ถูกต้อง” เศรษฐา ทวีสิน ประธานอำนวยการและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท แสนสิริ จำกัด (มหาชน) กล่าวเสริม

“ถ้าทำเรื่องความเท่าเทียมแล้วรายได้เพิ่มในลักษณะเป็นผลพลอยได้ แบบนี้โอเค แต่ถ้าทำเพื่อหาผลประโยชน์เป็นแค่การตลาดเท่านั้น อันนี้ไม่ใช่เรื่องที่ถูกต้อง”

— เศรษฐา ทวีสิน ประธานอำนวยการและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท แสนสิริ จำกัด (มหาชน)

เมแยร์อธิบายว่า เมื่อปัญหาขององค์กรที่กำลังพยายามสร้างนโยบายความเท่าเทียมคือการไม่มีคู่มือ ไม่มีประสบการณ์ UNDP จึงเข้ามาเป็นสะพานเชื่อมให้องค์กรเหล่านี้ได้คุยกับองค์กรต้นแบบ เพื่อจะให้เห็นว่าการจัดการภายในเริ่มต้นได้จากตรงไหน เช่น การรับสมัครงานที่ไม่กีดกันทางเพศ, วิธีคิดการออกแบบผลิตภัณฑ์เพื่อความเท่าเทียม ต้องคิดให้ถึงต้นตอที่ช่วยแก้ปัญหาได้จริง ไม่ใช่การตลาด หรือการคิดให้ครบทั้งซัพพลายเชนเพื่อพาซัพพลายเออร์มาเปลี่ยนแปลงไปด้วยกัน

• “ศรีจันทร์” เพิ่มสวัสดิการแก่ชาว LGBT พ่วง “วันลาพักใจ” สำหรับพนักงานที่สูญเสียครอบครัว
• United Airlines อนุญาตให้ลูกเรือ “ทุกเพศ” ไว้ผมยาว-แต่งหน้า-ทาเล็บ-มีรอยสักได้แล้ว

บนเวทีการพูดคุยครั้งนี้ยังมองเห็นประเด็นความเท่าเทียมที่ยังต้องพัฒนาในมิติอื่นอีก เช่น ความเหลื่อมล้ำทางสังคม ช่องว่างรายได้ของประชาชน เป็นอีกประเด็นใหญ่ที่ต้องคิดหาวิธีปฏิบัติ และการระดมสมองจากหลายๆ องค์กรจะทำให้ไปด้วยกันได้เร็วกว่าเดิม

การลดจำนวนดังกล่าวทำให้จำนวน ผู้จัดการอาวุโสลดลง 15% และ ผู้จัดการระดับจูเนียร์ลดลง 5% ส่วนพนักงานอื่น ๆ จะไม่ได้รับผลกระทบ โดย ยูนิลีเวอร์ ให้เหตุผลในการปรับเปลี่ยนครั้งนี้ว่า บริษัทกำลังเปลี่ยนไปใช้โครงสร้างที่ “เรียบง่ายกว่า” โดยแบ่งออกเป็น 5 หน่วยธุรกิจ ได้แก่ ความงามและความเป็นอยู่ที่ดี การดูแลส่วนบุคคล การดูแลบ้าน โภชนาการ และไอศกรีม โดยแต่ละหน่วยมี ประธานของตัวเอง

“การยกเครื่องครั้งนี้จะทำให้ยูนิลีเวอร์ ตอบสนองต่อความต้องการของผู้บริโภคและช่องทางที่หลากหลายได้มากขึ้น การเติบโตยังคงเป็นสิ่งที่เราให้ความสำคัญสูงสุด และการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้จะสนับสนุนการเติบโตของเรา” Alan Jope ซีอีโอ กล่าว

ทั้งนี้ ผู้ถือหุ้นได้เพิ่มแรงกดดันต่อยูนิลีเวอร์หลังจากที่หุ้นของบริษัททรุดตัวลง 10% ในปีที่แล้ว หุ้นของบริษัทถูกทุบเมื่อสัปดาห์ที่แล้วหลังจากที่บริษัทเปิดเผยว่าได้ล้มเหลวจากการประมูลถึง 3 ครั้งเพื่อซื้อธุรกิจดูแลสุขภาพผู้บริโภคของ GlaxoSmithKline โดยยูนิลีเวอร์กล่าวว่า จะไม่เพิ่มข้อเสนอที่ถูกปฏิเสธจำนวน 5 หมื่นล้านปอนด์ (6.8 หมื่นล้านดอลลาร์)

Source

โดยมีใจความสำคัญว่า ตามที่ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ได้สอบถามมายังบริษัท อาร์เอส จำกัด (มหาชน) (“บริษัทฯ”) และขอให้บริษัทฯ ชี้แจงถึงประเด็นเกี่ยวกับข้อมูลที่ปรากฎในหนังสือพิมพ์ข่าวหุ้น ฉบับลงวันที่ 24 มกราคม 2565 ว่าบริษัทฯเตรียมปิดดีลเจรจาซื้อกิจการยูนิลีเวอร์ นั้น

บริษัทฯ ใคร่ขอเรียนชี้แจงว่า บริษัทฯ มีความเชี่ยวชาญในธุรกิจบันเทิงที่สั่งสมมาอย่างยาวนาน รวมทั้งการ
สร้างจุดยืนในฐานะผู้นำการผสมผสานความบันทิงและการค้าปลีกด้วยโมเดล Entertainmerce นอกจากนี้ จากการที่บริษัทฯ มีกลยุทธ์การทำ Mergers and Acquisitions (M&A) และ Joint Venture (JV) นั้น บริษัทฯ อยู่ในระหว่างการศึกษาการเข้าลงทุนในธุรกิจใหม่ๆ เพื่อสร้างโอกาสในการเติบโตและขยาย Ecosystem ของอาร์เอส กรุ๊ป

อย่างไรก็ตาม หากมีข้อชี้แจงใดๆ ที่บริษัทฯ มีหน้าที่แจ้งสารสนเทศต่อตลาดหลักทรัพย์ฯ บริษัทฯ จะแจ้งข้อมูลต่อตลาดหลักทรัพย์ฯ ต่อไป

ทั้งนี้ในวันนี้ทางอาร์เอส กรุ๊ป ได้เปิดเผยถึงแผนการดำเนินธุรกิจในปีนี้ พร้อมทั้งกล่าวถึงกระแสข่าวที่เกิดขึ้นนี้ไว้ด้วยว่า กรณีกระแสข่าวที่สื่อสำนักหนึ่งออกมานำเสนอว่า อาร์เอส กรุ๊ป เตรียมปิดดีลซื้อธุรกิจขายตรงจากกลุ่มยูนิลีเวอร์นั้น ทางอาร์เอสยังไม่มีข้อมูลที่จะตอบในเรื่องนี้ แต่ก็ไม่ปฏิเสธกับกระแสข่าวที่เกิดขึ้น

ขณะที่แผนการทำ M&A ของอาร์เอส กรุ๊ป ในปีนี้มองไว้ 1-2ดีล แต่ละดีลวางงบลงทุนไว้ที่ 500-1,000 ล้านบาท

Source

นวัตกรรมทางด้านเทคโนโลยีนี้เป็นการพัฒนาร่วมกับกลุ่มบริษัท Pulpex ซึ่งเป็นความร่วมมือระหว่าง Unilever, Diageo, Pilot Lite และสมาชิกในอุตสาหกรรมอื่นๆ ยูนิลีเวอร์สามารถใช้เทคโนโลยีนี้เพื่อบรรจุผลิตภัณฑ์อุปโภคบริโภคที่เป็นของเหลวในขวดที่ทำจากกระดาษชนิดแรก ซึ่งทำจากเยื่อกระดาษที่มาจากแหล่งที่ยั่งยืน และได้รับการออกแบบให้สามารถนำกลับไปรีไซเคิลได้ในกลุ่มกระดาษ

ภายในขวดมีการฉีดพ่นด้วยสารเคลือบที่กันน้ำได้ อันเป็นลิขสิทธิ์โดยเฉพาะ ทำให้วัสดุบรรจุภัณฑ์ที่เป็นกระดาษสามารถบรรจุผลิตภัณฑ์ที่เป็นของเหลว เช่น น้ำยาซักผ้า แชมพู และครีมนวด ซึ่งประกอบด้วยสารลดแรงตึงผิว น้ำหอม และสารออกฤทธิ์อื่นๆ

การสร้างบรรจุภัณฑ์ที่ทำจากกระดาษรีไซเคิลได้โดยไม่ต้องใช้ชั้นพลาสติกเพิ่มเติมถือเป็นความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ บรรจุภัณฑ์เยื่อกระดาษที่ได้รับการจดสิทธิบัตรของ Pulpex ให้แนวทางในการลดการใช้พลาสติกลงอย่างมาก และจะช่วยให้ Unilever บรรลุพันธสัญญาต่อโลกที่ปราศจากขยะ

Richard Slater ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายวิจัยและพัฒนาของยูนิลีเวอร์ กล่าวว่า “เพื่อจัดการกับขยะพลาสติก เราต้องคิดใหม่ทั้งหมดว่าเราออกแบบและบรรจุหีบห่อผลิตภัณฑ์อย่างไร สิ่งนี้ต้องการการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ที่สามารถทำได้ผ่านความร่วมมือระดับอุตสาหกรรมเท่านั้น เทคโนโลยีขวดที่ทำจากกระดาษ Pulpex เป็นก้าวใหม่ที่น่าตื่นเต้นในทิศทางที่ถูกต้อง เรารู้สึกยินดีเป็นอย่างยิ่งที่ได้ทำงานร่วมกันเพื่อทดลองนวัตกรรมนี้สำหรับผลิตภัณฑ์ของเรา

“นวัตกรรมด้วยวัสดุทางเลือกเป็นส่วนสำคัญของกลยุทธ์บรรจุภัณฑ์ที่ยั่งยืนของเรา และจะมีบทบาทสำคัญในความมุ่งมั่นของเราที่จะลดการใช้วัสดุพลาสติกบริสุทธิ์ของเราลงครึ่งหนึ่งภายในปี 2568”

ผู้บริโภคเริ่มตระหนักถึงผลกระทบของผลิตภัณฑ์ที่มีต่อโลกมากขึ้น และจะพิจารณาปัจจัยด้านความยั่งยืนเพื่อตัดสินใจซื้อผลิตภัณฑ์ ซึ่งรวมถึงบรรจุภัณฑ์ การนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่เหนือกว่าที่ช่วยแก้ไขปัญหาสิ่งแวดล้อม ที่ผู้คนต่างมีความกังวล เช่น นวัตกรรมบรรจุภัณฑ์ที่ยั่งยืนที่ประกาศในวันนี้ จะทำให้ยูนิลีเวอร์เป็นธุรกิจที่แข็งแกร่งและประสบความสำเร็จมากขึ้น

นวัตกรรมขวดกระดาษ มาจากแหล่งที่ยั่งยืนและรีไซเคิลได้ เป็นอีกหนึ่งมุ่งหมายของยูนิลีเวอร์ เพื่อจะลดใช้บรรจุภัณฑ์จากพลาสติก ยูนิลีเวอร์อาศัยเทคโนโลยีขวดที่ทำจากกระดาษของ Pulpex เพื่อบรรลุเป้าหมายในการลดการใช้วัสดุพลาสติกบริสุทธิ์ลงครึ่งหนึ่งภายในปี 2568

ขวดนี้ทำมาจากเยื่อกระดาษเซลลูโลสที่มาจากแหล่งที่ยั่งยืน และออกแบบมาให้นำกลับมาใช้ใหม่ในขยะกระดาษ มันถูกฉีดพ่นภายในด้วยสารเคลือบที่เป็นเอกสิทธิ์เฉพาะซึ่งกันน้ำได้ ทำให้วัสดุบรรจุภัณฑ์ที่ทำจากกระดาษสามารถเก็บผลิตภัณฑ์ที่เป็นของเหลว เช่น น้ำยาซักผ้า แชมพู และครีมนวดผม ซึ่งประกอบด้วยสารลดแรงตึงผิว น้ำหอม และส่วนผสมออกฤทธิ์อื่นๆ

การสร้างบรรจุภัณฑ์ที่ทำจากกระดาษรีไซเคิลได้โดยไม่ต้องใช้ชั้นพลาสติกเพิ่มเติมถือเป็นความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ จากข้อมูลของ Unilever บรรจุภัณฑ์ที่ได้รับการจดสิทธิบัตรของ Pulpex ได้นำเสนอโซลูชันที่มีแนวโน้มว่าจะลดการใช้พลาสติกลงอย่างมาก

“ในการจัดการกับขยะพลาสติก เราต้องคิดใหม่ทั้งหมดว่าเราออกแบบและบรรจุผลิตภัณฑ์อย่างไร สิ่งนี้ต้องการการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ที่สามารถทำได้ผ่านความร่วมมือระดับอุตสาหกรรมเท่านั้น” ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายวิจัยและพัฒนาของ Unilever กล่าว

Source

Normal สร้างปมด้อยให้ลูกค้ารู้สึกไม่ปกติ

โดยปกติแล้วผู้บริโภค หรือมนุษย์ทั่วไปจะมีความแตกต่างด้านสีผิวต่างๆ สภาพผิว ทั้งผิวแห้ง ผิวคล้ำ ผิวขาว ส่วนเส้นผมก็มีผมตรง ผมหยักศก ผมแห้งเสีย ทำให้สินค้าอุปโภค บริโภคหรือ FMCG และสินค้าความงามต่างต้องมีสินค้าที่มาตอบโจทย์ความต้องการของแต่ละกลุ่ม

เราจึงมักพบเห็นแชมพูหลายๆ สูตร ไม่ว่าจะเป็นสูตรสำหรับผมแห้ง ผมทำสี ผมหยิก ผมร่วง ครีมบำรุงสำหรับคนผิวแห้ง ผิวหมองคล้ำ แต่สูตรที่สินค้าทั่วไปต้องมีก็คือสูตร Normal สำหรับคนผิวปกติ หรือเส้นผมปกติ

ทว่าคำว่า Normal นี่เอง ได้สร้างความรู้สึกด้านลบต่อลูกค้าอย่างมาก เพราะลูกค้าที่ไม่ได้ใช้สูตรนั้นจะรู้สึกว่าตัวเองผิวไม่ปกติ หรือเส้นผมไม่ปกติ ทำให้รู้สึกแปลกแยก

ยูนิลีเวอร์เปิดเผยว่า บริษัทได้ทำการสำรวจความคิดเห็นของผู้คนทั่วโลกจำนวน 10,000 คน ใน 9 ประเทศ ได้แก่ บราซิล จีน อินเดีย อินโดนีเซีย ไนจีเรีย ซาอุดีอาระเบีย แอฟริกาใต้ สหราชอาณาจักร และสหรัฐอเมริกา พบว่า 56% ระบุว่าพวกเขารู้สึกว่า ‘แปลกแยก’ เพราะคำว่า Normal ในขณะเดียวกัน 70% ของผู้ตอบแบบสำรวจกล่าวว่าคำว่า Normal ในการโฆษณามีผลกระทบเชิงลบ

ผลสำรวจยังชี้ว่า 69% ของผู้ตอบแบบสอบถามระบุว่าพวกเขาจะแนะนำแบรนด์ให้กับเพื่อน และครอบครัวหากแบรนด์นั้นสามารถตอบสนองความต้องการของผิว และเส้นผมที่หลากหลาย และครึ่งหนึ่งในจำนวนนี้ยอมจ่ายมากขึ้นสำหรับผลิตภัณฑ์ดังกล่าว นอกจากนี้ 74% ระบุว่า พวกเขาต้องการเห็นอุตสาหกรรมความงามและการดูแลเน้นไปที่การทำให้ผู้คนรู้สึกดีขึ้นมากกว่าแค่ดูดี และกว่าครึ่งของพวกเขาให้ความสำคัญกับจุดยืนของบริษัทเกี่ยวกับประเด็นทางสังคม

จากผลสำรวจดังกล่าวทำให้ยูนิลีเวอร์ได้ตัดสินใจว่าจะไม่ใช้คำว่า Normal ในการอธิบายสรรพคุณบนบรรจุภัณฑ์ของผลิตภัณฑ์อาบน้ำ และผลิตภัณฑ์เพื่อความงามใด ๆ อีกต่อไป อาทิ การอธิบายประเภทผิวหรือลักษณะเส้นผม นอกจากนี้ บริษัทจะไม่ทำการรีทัชใด ๆ กับร่างกายและสีผิวของนางแบบที่ใช้ในการโฆษณา

“ผู้คนทั่วโลกใช้ผลิตภัณฑ์เพื่อความงาม และ Personal Care ของเราทุกวัน และยิ่งเห็นโฆษณาของเรามากขึ้น แบรนด์ของเราจึงมีอำนาจในการสร้างความแตกต่างอย่างแท้จริงให้กับชีวิตของผู้คน แต่เราก็รู้ดีว่าการลบคำว่า ปกติ เพียงอย่างเดียวจะไม่สามารถแก้ไขปัญหาได้ แต่เราเชื่อว่านี่เป็นก้าวสำคัญสู่นิยามความงามที่ครอบคลุมมากขึ้น” ซันนี่ เชน ประธานแผนกความงามและการดูแลส่วนบุคคลของยูนิลีเวอร์ กล่าว

ก้าวข้ามดราม่าผิวขาว

ที่ผ่านมา ยูนิลีเวอร์ต้องต่อสู้กับแคมเปญโฆษณาบางแคมเปญในอดีตที่ได้ผลักดัน ‘ความงามในอุดมคติแบบตะวันตก’ ที่ต้องมี ‘ผิวขาว’ อย่างในปี 2017 ‘Dove’ ซึ่งเป็นหนึ่งในแบรนด์หลักของบริษัทก็ต้องเผชิญกับวิกฤตหลังจากออกโฆษณาแสดงภาพผู้หญิงผิวดำคนหนึ่งถอดเสื้อของเธอออกเพื่อเผยให้เห็นผู้หญิงผิวขาว

• 3 วินาทีเป็นเรื่อง Dove เจอดราม่าโฆษณาเหยียดผิว

ล่าสุด บีบีซีรายงานด้วยว่า ‘TRESemmé’ อีกหนึ่งแบรนด์ของยูนิลีเวอร์ได้ถูกตีกลับจากจากร้านค้าปลีกทั้งหมดในแอฟริกาใต้ เนื่องจากโฆษณาชิ้นหนึ่งระบุว่า ผมคนแอฟริกัน ชี้ฟู หมองคล้ำ และแห้งเสีย

ทั้งนี้ คำว่า Normal จะถูกแทนที่ด้วยคำที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น เช่น แชมพูสำหรับ ผมหงอก  หรือ เติมความชุ่มชื้น สำหรับครีมบำรุงผิวบางชนิด ซึ่งการเปลี่ยนแปลงแนวทางการสร้างแบรนด์ของยูนิลีเวอร์นี้จะครอบคลุมแบรนด์ในเครือกว่า 100 แบรนด์ โดยคาดว่าจะเสร็จสิ้นภายในเดือนมีนาคม 2565

insider.com / reuters

“โรเบิร์ต แคนเดลิโน” ประธานกรรมการบริหาร กลุ่มบริษัทยูนิลีเวอร์ ประเทศไทยและอาเซียน กล่าวว่า เเม้ภาพรวมตลาดสินค้าอุปโภคบริโภค (FMCG) ที่หลายฝ่ายมองว่าจะติดลบในปีนี้ และอาจจะ “ต่อเนื่อง” ไปปีหน้า จากผลกระทบทางเศรษฐกิจของ COVID-19 เเละสถานการณ์การเมืองที่ยังไม่มีความแน่นอน แต่บริษัทยัง “มองบวก” สำหรับประเทศไทย 

โดยเส้นทางการทำงานของ “โรเบิร์ต” นั้น เขาเป็นลูกหม้อที่เติบโตมากับยูนิลีเวอร์มากว่า 2 ทศวรรษ ตั้งเเต่สมัยเข้ามาเป็นเด็กฝึกงานในเเคนาดา โยกย้ายเปลี่ยนผ่านมาหลายประเทศทั่วโลก จนกระทั่งได้มากุมบังเหียนดูเเลตลาดไทยเเละอาเซียน เมื่อ 4 ปีก่อน

“ตั้งแต่ทำงานที่ยูนิลีเวอร์มา 23 ปี ผมไม่เคยเจอปัญหาที่ใหญ่ขนาดนี้มาก่อน ปีนี้เป็นปีที่ท้าทาย และยากลำบากมากสำหรับทุกคน ไม่มีใครรู้ว่าวิกฤตนี้จะจบลงเมื่อไหร่ ธุรกิจจึงต้องมีเเผนสำรอง หลายแผนเตรียมไว้ปรับใช้ในทุกสถานการณ์” 

ปั้นสินค้า “ไฮยีน” คืนชีพไลฟ์บอย

ยูนิลีเวอร์ ผลิตและขายสินค้าภายใต้แบรนด์กว่า 400 แบรนด์ทั่วโลก โดยมีพนักงานกว่า 150,000 คน โดยในแต่ละวันมีผู้ใช้สินค้ากว่า 2.5 พันล้านคน

“ช่วง COVID-19 ที่ผ่านมา ยอดขายของยูนิลีเวอร์ในไทยยังเติบโตด้วยดีและสูงสุดในรอบ 10 ปีก็ว่าได้ (ในเเง่มาร์เก็ตเเชร์) เพราะเรามีการปรับตัว ปรับกลยุทธ์ใหม่”

โดยกลยุทธ์ใหม่หลัก ๆ คือ การปรับมาให้ความสำคัญกับสินค้าที่เกี่ยวกับสุขอนามัย และการฆ่าเชื้อที่กำลังเป็นที่ต้องการสูงในตลาดรวมถึงการนำสินค้าใหม่เข้ามาทำตลาด เช่น โปรแม็กซ์น้ำยาฆ่าเชื้อ

รวมทั้งได้นำสินค้าแบรนด์ “ไลฟ์บอย” สบู่ในตำนานกว่า 126 ปี แต่ห่างหายจากตลาดไทยกว่า 40 ปี กลับมาทำตลาดใหม่อีกครั้ง โดยให้เหตุผลว่า “เป็นสินค้าที่มีแบรนด์น่าเชื่อถือผู้บริโภครู้จักอยู่แล้ว เเละมองว่าเป็น “สูตรที่ดี” ควรนำมาพัฒนาให้เป็นสินค้าทำความสะอาดที่เหมาะต่อสถานการณ์โรคระบาดในปัจจุบัน

ขณะที่สินค้าบางรายการยังถือว่า “เติบโต” ค่อนข้างมากสวนทางกับตลาดรวมของ FMCG อย่างเช่น ผงซักฟอกโอโม ซึ่งชิงส่วนแบ่งทางการตลาดได้สูงสุดรอบ 10 ปี เเละผงซักฟอกมีส่วนเเบ่งการตลาดสูงสุดรอบ 5 ปี 

นอกจากนี้ ยูนิลีเวอร์ ยังมุ่งเน้นไปที่สินค้า “กลุ่มอาหาร” เช่น มีการออกเครื่องปรุงรสใหม่ ตอบโจทย์ลูกค้าที่หันมาทำอาหารเองที่บ้าน รวมถึงการเพิ่มกำลังผลิตในส่วนสินค้า “ทานที่บ้าน” อย่างเเยมทาขนมปัง คนอร์ข้าวต้มที่เพิ่มคุณค่าทางอาหาร ฯลฯ

ส่วนอีก “โจทย์ใหญ่” ที่ยูนิลีเวอร์ต้องเเก้ในช่วงวิกฤต COVID-19 คือ ธุรกิจไอศกรีม ที่ได้รับผลกระทบอย่างหนัก เมื่อประเทศไทยขาด “นักท่องเที่ยว 40 ล้านคน” เหลือเพียง 6 – 7 ล้านคนต่อปีเท่านั้น

“ไตรมาส 2 นับเป็นเป็นช่วงที่แย่มาก เเหล่งท่องเที่ยวสำคัญอย่าง เชียงใหม่ ภูเก็ต พัทยา ถ้าไม่มีชาวต่างชาติเเล้วใครจะซื้อไอศกรีมทาน จึงมีการปรับกลยุทธ์ให้ wall’s man (พี่ติมวอลล์) กระจายไปขายถึงหน้าบ้านคนไทยให้มากที่สุด เเละได้ออกผลิตภัณฑ์เป็นไซส์ใหญ่สำหรับทานที่บ้านมากขึ้น”

ปรับลดราคา ชู “ร้านติดดาว-พี่ติมวอลล์” 

โรเบิร์ต เล่าอีกว่า ตลาดสินค้าอุปโภคบริโภคในไทยตอนนี้ มีการเปลี่ยนเเปลงที่สำคัญ คือ การที่กำลังซื้อของผู้บริโภคที่มี “รายได้น้อย” มีเงินซื้อของในราคาที่ต่ำลง ส่วนคนมีกำลังซื้อสูงก็มองหาสินค้าพรีเมียมจึงเกิดช่องว่างทางตลาด

ดังนั้น แบรนด์จึงต้องตอบโจทย์ให้ตรงใจ พร้อมดำเนินเเผน “ลดราคา” เพื่อให้คนเข้าถึงได้ง่ายขึ้นช่วยแบ่งเบาด้านค่าครองชีพให้ผู้บริโภคในยามที่เศรษฐกิจซบเซา

“แม้หลายบริษัทจะชะลอการลงทุน แต่ยูนิลีเวอร์ยังคงเดินหน้าลงทุนในไทยต่อไป เพื่อรองรับเทรนด์ผู้บริโภคหลัง COVID-19 เเละก่อให้เกิดการสร้างงาน”

ทิศทางการสร้างงานของยูนิลีเวอร์ในไทย คือ การให้ความสำคัญกับ “ร้านติดดาว” และโครงการ wall’s man (พี่ติมวอลล์) 

โดยที่ผ่านมาบริษัทได้สนับสนุนสภาพคล่องทางการเงินของพันธมิตรทางธุรกิจด้วยการยืดระยะเวลาชำระเงินเป็นพิเศษและการช่วยเหลือผู้ประกอบการรายย่อยร้านค้าโชห่วยผ่านโครงการร้านติดดาว

ส่วนโครงการ Wall’s man (พี่ติมวอลล์) นั้นถือว่าประสบความสำเร็จ เนื่องจากมีผู้ที่ตกงานในช่วง COVID-19 มาสมัครเข้าร่วมเยอะขึ้นเเละกลยุทธ์การส่งไอศกรีมให้กับผู้บริโภคถึงบ้านก็เติบโตได้ดีตามกระเเสนิยมเดลิเวอรี่

ปีหน้า…ทุ่มโฆษณาหนัก ๆ 

ผู้บริหารยูนิลีเวอร์ บอกว่า ในปีหน้ากลยุทธ์ธุรกิจจะ “เร่งเครื่องมากขึ้น” โดยจะมีการสร้างสินค้าใหม่ต่อยอดความต้องการในช่วงวิกฤตโรคระบาด เช่น กลุ่มสินค้าไฮยีน สินค้าเพื่อสุขภาพ เเละจะมีการลงทุนเพิ่มเพื่อกระตุ้นการบริโภค

“ในไตรมาส 3 ปีนี้ เห็นได้ชัดว่าการเติบโตกลับมาเป็นบวก ยูนิลีเวอร์จึงได้ทุ่มงบโฆษณามากขึ้นสูงกว่าปีก่อน เพื่อกระตุ้นตลาด เเละเเน่นอนว่าในปีหน้าเราจะรุกตลาดเข้มข้นขึ้นกว่านี้เเน่นอน” 

โดยความท้าทายที่สุดตอนนี้ เขามองว่าคือ “ความไม่เเน่นอนของตลาด” ซึ่งเป็นปัจจัยต่อการขับเคลื่อนธุรกิจสินค้าอุปโภคบริโภคปีนี้เเละต่อเนื่องถึงปีหน้า โดยบริษัทต้องมี “เเผนสำรอง” ไว้เสมอ ซึ่งไม่อาจระบุเเน่ชัดได้ เพราะต้องปรับเปลี่ยนตามสถานการณ์ เพื่อผลักดันผลประกอบการให้เป็นไปตามเป้าหมาย พร้อมดูแลชีวิตและความเป็นอยู่ของผู้คนและสังคม

“ปีหน้าเราต้องทำงานให้สอดคล้องกับความผันผวนต่าง ๆ ปรับรับพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนเเปลงไป นำเสนอสินค้าที่เป็นทางเลือกใหม่ของผู้บริโภค รวมถึงรุกการสื่อสาร ทำการตลาดอย่างต่อเนื่อง ขับเคลื่อนการลงทุนในฐานะผู้นำตลาดสินค้าอุปโภคบริโภคของโลก”

ยูนิลีเวอร์ Go Green มุ่งเปลี่ยนระบบอาหารโลก

ยูนิลีเวอร์ได้ประกาศพันธกิจใหม่ท่ามกลางวิกฤตโรคระบาดที่ยังไม่คลี่คลาย โดยมีเป้าหมายในการต่อสู้กับการเปลี่ยนแปลงของสภาพภูมิอากาศและเร่งฟื้นฟูทรัพยากรธรรมชาติเพื่อคนรุ่นหลัง

โดยภายในปี 2030 ผลิตภัณฑ์ทำความสะอาดและซักผ้าทั้งหมดของยูนิลีเวอร์จะเลิกใช้คาร์บอนที่มาจากเชื้อเพลิงฟอสซิลแล้วเปลี่ยนไปใช้คาร์บอนหมุนเวียนหรือที่มาจากการรีไซเคิลแทน

• ‘Unilever’ ทุ่ม 1.2 พันล้าน หวังเลิกใช้ ‘เชื้อเพลิงฟอสซิล’ ในการผลิตสินค้าภายในปี 2030

พร้อมจัดตั้งกองทุนมูลค่า 1 พันล้านยูโรสำหรับโครงการ Clean Future เพื่อใช้ในการวิจัยเทคโนโลยีชีวภาพและการลดก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ และของเสียการใช้สารเคมีคาร์บอนต่ำ

รวมถึงการคิดค้นสูตรผลิตภัณฑ์ที่ประหยัดน้ำและย่อยสลายทางชีวภาพได้ ลดขยะอาหารจากกระบวนการผลิตและเพิ่มจำนวนผลิตภัณฑ์อาหารที่มีคุณค่าทางโภชนาการที่ดี 2 เท่า

• Plant-Based เทรนด์อาหารแห่งอนาคต Unilever ขยับรุกตลาดจริงจัง ตั้งเป้าทำเงิน 3.6 หมื่นล้าน

นอกจากนี้ ยูนิลีเวอร์ยังมุ่งเปลี่ยนแปลง “ระบบอาหารทั่วโลก” โดยภายในปี 2025 จะลดปริมาณขยะอาหารจากกระบวนการผลิตโดยตรง นับตั้งแต่ที่โรงงานไปจนถึงชั้นวางของในร้านค้าให้ได้ครึ่งหนึ่งทั่วโลก รวมถึงเดินหน้าลดแคลอรี ปริมาณเกลือและน้ำตาลในทุกผลิตภัณฑ์ลง ผ่านพันธกิจ “Future Food” 

ในส่วนยูนิลีเวอร์ ประเทศไทยที่ดำเนินธุรกิจมาครบรอบ 88 ปีนั้น จะเดินหน้าแผนงานระยะกลาง–ยาว เพื่อสร้างความยั่งยืนและลดปริมาณการใช้ขยะ โดยจะมีการลดขยะพลาสติกกว่า 1,400 ตัน และการสร้างอุปสงค์สำหรับเศรษฐกิจหมุนเวียนด้วยการใช้ PCR มากถึง 4,000 ตัน

ในปีที่แล้วยูนิลีเวอร์ ได้ประกาศพันธกิจในด้านพลาสติก โดยมุ่งลดการใช้เม็ดพลาสติกใหม่ลงครึ่งหนึ่ง และใช้บรรจุภัณฑ์ที่สามารถรีไซเคิลได้ ใช้ซ้ำได้ หรือย่อยสลายได้ ให้ได้ 100% นอกจากนี้ยังต้องเก็บรวบรวมพลาสติกและนำมาผลิตเป็นบรรจุภัณฑ์ให้ได้มากกว่าปริมาณที่จำหน่ายออกไป

“ผู้บริโภคยุคใหม่เลือกซื้อผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรต่อสิ่งเเวดล้อมมากขึ้น เเละเลือกทานอาหารที่ดีต่อสุขภาพต่อตัวเองเเละต่อโลก เหล่านี้เป็นเทรนด์ที่จะขยายต่อไปในอนาคต”

นี่คือทิศทางต่อไปของ “ยูนิลีเวอร์” ผู้ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภคเบอร์หนึ่งที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนเเปลงครั้งใหญ่ในชีวิตประจำวันของผู้คนทั่วโลกอย่างเเน่นอน

สำหรับผู้ที่ทำงาน 4 วัน จะได้รับเงินเดือนเต็มจำนวนเหมือนปกติ เนื่องจากมหาวิทยาลัยเทคโนโลยีซิดนีย์ในออสเตรเลียช่วยติดตามความคืบหน้า ขณะที่ยูนิลีเวอร์ กล่าวว่า หากทุกอย่างเป็นไปด้วยดี บริษัทจะพิจารณาว่าจะขยายการทดลองระดับที่กว้างขึ้น

“เราหวังว่าการทดลองจะส่งผลให้ยูนิลีเวอร์เป็นบริษัทระดับโลกแห่งแรกที่ใช้วิธีการทำงานที่ให้ผลประโยชน์ที่เป็นรูปธรรมกับทั้งพนักงานและธุรกิจ” นิค บังส์ กรรมการผู้จัดการของยูนิลีเวอร์นิวซีแลนด์ กล่าว

อย่างไรก็ตาม ยูนิลีเวอร์ไม่ใช่บริษัทแรกที่นำแนวทางปฏิบัตินี้มาใช้ในนิวซีแลนด์ โดยในปี 2018 บริษัท Perpetual Guardian ในท้องถิ่นได้จัดให้มีการทดลองใช้แนวคิดนี้เป็นเวลาสองเดือน ซึ่งบริษัทกล่าวว่าประสบความสำเร็จอย่างมากหลังจากนั้นก็ตัดสินใจที่จะทำให้ถาวร

บังส์ กล่าวว่า ทีมของเขาได้รับแรงบันดาลใจจากสิ่งที่ค้นพบจากกรณีศึกษานั้นและเริ่มเชื่อว่า “วิธีการทำงานแบบเก่าล้าสมัย” และแม้แต่นายกรัฐมนตรีจาซินดา อาร์เดิร์น ผู้นำของนิวซีแลนด์ยังหยิบยกแนวคิดนี้มาเป็นตัวอย่างว่าอาจช่วยให้เศรษฐกิจฟื้นตัวจากผลกระทบของการแพร่ระบาดของไวรัส COVID-19 เพราะมีความยืดหยุ่นในแง่ของการเดินทางและการลา

นอกจากนี้ยังมีบริษัทใหญ่ ๆ ในประเทศอื่น ๆ ก็เริ่มเข้าร่วมเทรนด์นี้เช่นกัน อย่างปีที่แล้วทีมงานของ Microsoft ในญี่ปุ่นได้ทำการทดลองโดยปิดสำนักงานทุกวันศุกร์ในเดือนสิงหาคมและให้วันหยุดพิเศษแก่พนักงานทุกคนในแต่ละสัปดาห์ โดยผลลัพธ์ที่ได้มีแนวโน้มที่ดี เพราะแม้ว่าระยะเวลาที่ใช้ในการทำงานลดลง แต่ประสิทธิภาพต่อพนักงานเพิ่มขึ้นเกือบ 40% เมื่อเทียบกับช่วงเวลาเดียวกันของปีก่อนหน้า ด้วยเหตุนี้ Microsoft จึงประกาศว่าจะติดตามการทดลองอื่น ๆ ในญี่ปุ่นและขอให้บริษัทอื่น ๆ เข้าร่วมโครงการนี้ด้วย

ทั้งนี้ สัปดาห์การทำงาน 4 วันได้รับการขนานนามว่าเป็นวิธีการปรับปรุงสมดุลชีวิตการทำงาน ธุรกิจบางแห่งเพิ่งเริ่มทดลองใช้เพื่อช่วยต่อสู้กับความเหนื่อยหน่ายที่เกิดจากความท้าทายในการทำงานในช่วงระบาดของ COVID-19

Source