28 ปีแดรี่ควีนกับตำแหน่งผู้นำตลาดไอศกรีมไทย

หากพูดถึงตลาดไอศกรีมประเทศไทยคาดว่ามีมูลค่าประมาณ 25,000 ล้านบาท โดยจะแยกเป็น ตลาดแพ็กเกจ เช่น ไอศกรีมที่ขายในร้านสะดวกซื้อประมาณ 15,000 ล้านบาท และ ตลาดอันแพ็กเกจ เช่น Swensen’s , Baskin-Robbins, Clod Stone และแดรี่ควีน มูลค่า 10,000 ล้านบาท

สำหรับ แดรี่ควีน ถือเป็นแบรนด์ที่มีอายุกว่า 80 ปี สำหรับประเทศไทยก็ทำตลาดมานาน 28 ปี ซึ่งปัจจุบันแดรี่ควีนก็ถือเป็นแบรนด์เป็นผู้นำตลาดไอศกรีมอันแพ็กเกจในไทย โดยมีส่วนแบ่งตลาดประมาณ 30-40% และถ้ารวมกับ สเวนเซ่นส์ ที่เป็นแบรนด์ในเครือไมเนอร์ก็แทบจะครองตลาด เพราะในตลาดกรุงเทพฯ และปริมณฑลอาจมีคู่แข่งเยอะ แต่ในต่างจังหวัดแทบไม่มีคู่แข่งเลย

อย่างไรก็ตาม การตบเท้าเข้ามาของแบรนด์ไอศกรีมซอฟต์เสิร์ฟจากจีน โดยเฉพาะ Mixue จะมาสั่นคลอนบัลลังก์ของแดรี่ควีนหรือไม่นั้น ธนกฤต กิตติพนาชนม์ ผู้จัดการทั่วไป บริษัท ไมเนอร์ ดีคิว จำกัด บริษัทในเครือ ไมเนอร์ กรุ๊ป ก็ยังมองว่า คนละเซกเมนต์กัน โดยแดรี่ควีนมี Core Product คือ บริซซาร์ด ซึ่งคิดเป็นรายได้ถึง 60% ตามด้วย เค้ก, ซันเดย์, โคน และเครื่องดื่ม ซึ่งต่างจากคู่แข่งที่เน้นที่ไอศกรีมซอฟต์เสิร์ฟและเครื่องดื่มเป็นหลัก

นอกจากนี้ แดรี่ควีนจะมีความ พรีเมียม มากกว่า เนื่องจากช่วงราคาของแดรี่ควีนมีความกว้างเริ่มตั้งแต่ 12-400 บาท ทำให้ลูกค้ามีทางเลือก ขณะที่ Position ของแบรนด์ก็จะเน้นไปที่ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ที่จะออกทุก ๆ 30-45 วัน

“เราไม่ได้มองว่าแข่งขันกันโดยตรง เพราะ Positioning หรือ Core Product เราไม่เหมือนกัน เรามีโคนก็จริงแต่ไม่ใช่โปรดักส์หลักของเรา และเราก็มั่นใจในคุณภาพมากกว่า”

เมนูซีซันนอลกลยุทธ์สำคัญสร้างการเติบโต

ในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา (2021-2023) แดรี่ควีนสามารถเติบโตได้ 30% โดยหนึ่งในกลยุทธ์สร้างการเติบโตก็คือ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อออกเป็นเมนู Limited Time Offer (LTO) ในแต่ละซีซันนอล ซึ่งเมนู LTO เหล่านี้สามารถสร้างการเติบโตในช่วงเวลานั้นได้เฉลี่ย 9-15% ไม่ว่าจะเป็นเมนู บลิซซาร์ดโอวันตินภูเขาไฟ ที่ขายได้กว่า 1 ล้านถ้วยใน 1 เดือน หรืออย่าง บลิซซาร์ดปังกรอบชาไทย ก็ทำนิวไฮ

โดยเบื้องหลังการออกเมนู LTO เหล่านี้นั้น ธนกฤต เล่าว่า ต้องเห็นแล้วเข้าใจไม่ต้องอธิบายสามารถซื้อได้เลย อย่างไรก็ตาม ทุกเมนูใหม่ที่จะปล่อยต้องมั่นใจว่า ขายได้ ดังนั้น กว่าเมนูใหม่ของแดรี่ควีนออกมาต้องใช้เวลาประมาณ 1 ปี ในการเตรียมพร้อม โดยแบ่งเป็นกระบวนการทดลองอย่างน้อย 6 เดือน และอีก 6 เดือนรอให้บริษัทแม่อนุมัติ ดังนั้น เมนูใหม่ ๆ ออกมาเพียงประมาณ 7 เมนูต่อปีเพราะข้อจำกัดด้านเวลา และเมนูใหม่ที่ออกมาจะเป็นการปรับปรุงเมนูที่เคยประสบความสำเร็จให้ดียิ่งขึ้น

“เรามองว่าเราไม่ต้องเป็นผู้นำทุกเรื่อง แต่ต้องเร็วพอที่จะตามเทรนด์ เพราะเราเป็นองค์กรใหญ่ และทุกเมนูใหม่ที่ออกมาต้องสำเร็จเพราะแฟรนไชส์เราต้องกำไรด้วย ดังนั้น เมนูซีซันนอลที่ออกมาแต่ละปีก็จะปรับปรุงให้ดีขึ้นกว่าเดิม เพราะเราเรียนรู้จากอินไซต์หลังจากที่ปล่อยไปแล้ว เพื่อให้ลูกค้าตื่นตัวและตื่นเต้นกับสินค้าใหม่ ๆ”

ปักเป้า 1,000 สาขาใน 5 ปี

หากพูดถึงสาขาของแดรี่ควีน หลายคนก็จะคุ้นเคยกับแบบ คีออส ที่แค่ยืนสั่งรอรับของ ซึ่งปัจจุบันสาขาแบบคีออสมี ประมาณ 520 สาขา โดยเป็นสาขาที่ เปิดเอง 230 สาขา และ แฟรนไชส์ 290 สาขา ซึ่งในส่วนของร้านคีออส แดรี่ควีนมีแผนจะ รีโนเวต 80 สาขา และ เปิดเพิ่ม 40 สาขา โดยแบ่งเป็นเปิดเองและแฟรนไชส์อย่างละครึ่ง และจะเน้นไปที่พื้นที่ นอกมอลล์ มากขึ้น เช่น มหาวิทยาลัย, โรงพยาบาล, แหล่งชุมชน และร้านแวร์เฮาส์อย่างแม็คโคร, โกโฮลเซลล์ เป็นต้น ซึ่งภายใน 5 ปี แดรี่ควีนก็มีเป้าหมายที่จะเปิดสาขาให้ครบ 1,000 สาขา

โดย ธนกฤต อธิบายว่า การที่แดรี่ควีนจะ ขยาย 500 สาขาใน 5 ปีนั้นเป็นไปได้ แม้ว่าที่ผ่านมาแดรี่ควีนจะใช้เวลาถึง 28 ปีในการขยายถึง 500 สาขาก็ตาม แต่เพราะความพร้อมของตลาดต่างจังหวัดที่มีร้านคาเฟ่เปิดเป็นจำนวนมาก ดังนั้นจึงเชื่อว่าแดรี่ควีนจะขยายได้อีก 500 สาขาใน 5 ปี

“ที่เราไม่ได้ขยายสาขาอย่างรวดเร็วเหมือนผู้เล่นบางราย เป็นเพราะเราห่วงว่าคนที่ซื้อแฟรนไชส์เราไปแล้วจะต้องทำกำไรได้จริง ๆ ดังนั้น เราจึงไม่ได้เร่งขยายมากนัก แต่ตอนนี้เราเห็นแล้วว่าตลาดต่างจังหวัดพร้อมแล้ว และจำนวน 1,000 สาขาก็เชื่อว่าจะเหมาะสมที่จะให้เจ้าของแฟรนไชส์สามารถทำกำไรได้”

DQ Lounge ร้านแบบใหม่นั่งได้ยาว ๆ

แต่ที่น่าสนใจคือ รูปแบบใหม่ของร้านแดรี่ควีนอย่าง DQ Lounge ที่ตั้งอยู่ที่เซ็นทรัลเวสต์เกตเป็นสาขาแรก โดยเลาน์คอนเซ็ปต์นี้เกิดจากไอเดียที่ต้องการให้แดรี่ควีนมีพื้นที่ให้ลูกค้าได้ แวะพัก เติมพลังให้กับชีวิต โดยจะมีที่นั่งประมาณ 20-30 ที่ และมีเมนูใหม่ ๆ ที่ขายเฉพาะใน DQ Lounge อาทิ เบเกอรี่ และ พาร์เฟต์

หลังจากที่ทดลองเปิดไปพบว่า ลูกค้าใช้เวลาประมาณ 30 นาที/ครั้ง และยอดใช้จ่ายต่อบิลอยู่ที่ 80 บาท ซึ่งสูงกว่าสาขาคีออสที่มียอดใช้จ่ายเฉลี่ยที่ 60 บาท ดังนั้น จะเห็นว่า DQ Lounge สามารถเพิ่มยอดใช้จ่ายของลูกค้าได้ ซึ่ง ธนกฤต อยากจะขยาย DQ Lounge ให้มีครบทุกจังหวัดทั่วประเทศไทย แต่ในปีนี้จะเริ่มขยายเพิ่มอีก 10 สาขา เป็นสาขาที่เปิดเอง 8 สาขา และแฟรนไชส์ 2 สาขา อยู่ในกรุงเทพฯ และปริมณฑลเป็นหลัก

“ห้างฯ ไหนคนเดินเยอะก็จะมีโอกาสเพิ่ม DQ Lounge แต่ความยากคือ ห้างฯ ไม่อยากให้มีแบรนด์ซ้ำ ดังนั้น เราก็ต้องพิสูจน์ให้เขาเห็นว่า DQ Lounge จะช่วยเพิ่มยอดขายหรือดึงทราฟฟิกอย่างไร”

EV Truck ยิ่งเพิ่มความคล่องตัว

อีกรูปแบบที่จะได้เห็นมากขึ้นก็คือ EV Truck ซึ่งปัจจุบันมี 1 คัน ซึ่ง ธนกฤต มองว่า EV Truck จะช่วยเพิ่มโอกาสในการเข้าถึงงานอีเวนต์ต่าง ๆ เช่น คอนเสิร์ต ซึ่งจะยิ่งเพิ่มโอกาสในการขาย นอกจากนี้ ยังใช้เป็นร้านค้าทดลองตลาดให้กับทำเลที่จะเปิดแฟรนไชส์ เพื่อดูว่าพื้นที่เหล่านั้นมีศักยภาพพอหรือไม่ก่อนจะลงทุนเปิดร้านจริง

โดยในปีนี้ บริษัทมีแผนจะเพิ่ม EV Truck อีก 5 คัน โดยบริษัทจะเปิดเองทั้งหมด เบื้องต้น EV Truck แต่ละคันจะขับได้เฉพาะในเขตหรือจังหวัดของตัวเองเท่านั้น ไม่สามารถข้ามได้

กลับมาโฟกัสเรื่องคนและการสื่อสาร

กลยุทธ์สุดท้ายจะเป็น การสื่อสาร โดยแบรนด์จะใช้โซเชียลมีเดียทุกแพลตฟอร์มเพื่อเข้าถึงลูกค้า แต่การสื่อสารจะนี้จะไม่ใช่การทำให้ ลูกค้าบอกปากต่อปาก แต่จะใช้ พนักงาน โชว์ความสามารถเพื่อแสดงให้เห็นถึง คุณภาพของสินค้า เนื่องจากสินค้าส่วนใหญ่ของแดรี่ควีนเป็นการทำที่หน้าร้าน 100% ไม่ว่าจะเป็นไอศกรีมหรือเค้ก

จากกลยุทธ์ทั้งหมด ธนกฤต เชื่อว่าปีนี้แดรี่ควีนจะสามารถเติบโตได้ 30% ซึ่งคงต้องจับตาดูกันว่าจะสามารถเติบโตได้อย่างที่หวังไหม และผู้เล่นใหม่ที่กำลังมาแรงจะมีกลยุทธ์อะไรในการบุกตลาดไทยนอกเหนือจากการขยายสาขาอย่างรวดเร็ว

เเม้ว่าปีนี้ตลาดรวมธุรกิจร้านอาหารในไทย ที่มีมูลค่ากว่า 4 แสนล้านบาท จะไม่กลับมา “สดใส” ได้ดังเช่นช่วงก่อนวิกฤต เเต่การปรับตัวในทุกมิติครั้งนี้ จะเป็นการปูทางไปสู่การเป็นร้านอาหารยุคใหม่ในระยะยาว

หลังคลายล็อกดาวน์ การที่ผู้คนเริ่มกลับมาใช้ชีวิตเเละออกทานอาหารที่ร้านได้ตามปกติ จึงเป็นสัญญาณของการค่อยๆ “ฟื้นตัว” อีกครั้งเเละก็ยังมีเรื่องที่ต้องระวังในหลายๆ ด้าน

จึงเป็นที่น่าจับตามองว่า ความเคลื่อนไหวของยักษ์ใหญ่วงการเชนร้านอาหารและฟาสต์ฟู้ดอย่าง “ไมเนอร์ ฟู้ด” เจ้าของเเบรนด์ดัง The Pizza Company, Swensen’s, Sizzler, The Coffee Club, Dairy Queen, thai express , Burger King และ Bonchon ที่มีสาขามากกว่า 2,200 สาขาใน 26 ประเทศนั้น จะงัดกลยุทธ์หมัดเด็ดอะไรมา “พลิกเกม” วงการร้านอาหาร เเละกระตุ้นยอดขายให้กลับมาอีกครั้งในช่วงครึ่งปีหลังนี้

3 เเบรนด์ฮีโร่ บูมเดลิเวอรี่ช่วยอุ้มธุรกิจ 

“ไมเนอร์ ฟู้ด” เป็นยักษ์ใหญ่ที่มี ฐานลูกค้าในไทยกว่า 9 ล้านคน ทำรายได้ในปีที่ผ่านมา เป็นกอบเป็นกำถึง 24,000 ล้านบาท เเต่ด้วยอุปสรรคมากมายในปีนี้ ทำให้ต้องปรับการเติบโตลง เเละหากมองในเเง่ดีสุดๆ เเบบ Best Case Scenario ก็อาจ “ทำได้เท่ากับปีที่แล้ว”

ประพัฒน์ เสียงจันทร์ รองประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ บริษัท ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) มั่นใจว่า บางแบรนด์ของไมเนอร์ ฟู้ด จะทำรายได้ได้มากกว่าเดิม จากอานิสงส์การซื้อกลับบ้านและเดลิเวอรี่ เเต่บางแบรนด์ที่มีรายได้หลักจากการบริการ Dine-in นั่งทานในร้าน ก็คาดว่าคงทำไม่ได้เท่าปีที่แล้ว

ปัจจุบันยอดขายรวมของเครือไมเนอร์ ฟู้ดกลับมาอยู่ที่ 80% ของช่วงก่อน COVID-19 โดยเเบรนด์ยอดนิยมอย่าง The Pizza Company, Swensen’s, Dairy Queen ตอนนี้รายได้กลับมามากว่าช่วงก่อนวิกฤต ขณะที่ด้านสาขา ตอนนี้ราว 95% จาก 1,490 สาขาในไทย ก็กลับมาเปิดให้บริการตามปกติแล้ว

โดยช่วงล็อกดาวน์ที่ผ่านมา ยอดขายผ่านช่องทาง “เดลิเวอรี่” เติบโตมากถึง 3 เท่า เเละมี “เเบรนด์ฮีโร่” ที่มาช่วยกอบกู้สถานการณ์ของไมเนอร์ ฟู้ดไม่ให้บาดเจ็บสาหัสมากนัก ได้เเก่ The Pizza Company ตามมาด้วย Burger King และ Bonchon

ส่วนแบรนด์ถือว่า “หืดขึ้นคอ” ในการที่จะปรับตัวมาสู่เดลิเวอรี่ตามเทรนด์ของยุคนี้ ผู้บริหารไมเนอร์ยอมรับว่าคือ Sizzler ด้วยพฤติกรรมของลูกค้าส่วนใหญ่ชื่นชอบการนั่งทานในร้าน ชอบบรรยากาศการพูดคุยเเละสลัดบาร์ ที่เเม้การมีเดลิเวอรี่ให้สั่งเเล้ว ก็ยังไม่ตอบโจทย์มากนัก ซึ่งต่อไปจะมีการพัฒนาให้มากขึ้น

ขณะที่ The Coffee Club ที่พึ่งพาลูกค้าชาวต่างชาติเเละมีสาขาในเมืองท่องเที่ยวนับเป็นเเบรนด์ที่ได้รับผลกระทบมากที่สุดในเครือไมเนอร์ ฟู้ด

เรียนรู้การฟื้นตัวในจีน มาปรับใช้ในไทย 

COVID-19 เป็นเหมือนตัวเร่งให้กลุ่มไมเนอร์ปรับปรุงองค์กรอย่างฉับพลัน โดยบริษัทได้เรียนรู้จากการบริหารสาขาในประเทศจีนที่มีการเเพร่ระบาดของไวรัสก่อนใคร เเละก็เริ่มฟื้นตัวก่อนใคร สิ่งเหล่านี้นำมาสู่การปรับโครงสร้างองค์กร การสร้างกลยุทธ์ การพัฒนาเทคโนโลยีให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

ดิลลิป ราชากาเรีย ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม บริษัท ไมเนอร์ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด เล่าว่า ร้านอาหารของไมเนอร์ ฟู้ดในจีนต้องปิดชั่วคราวตั้งแต่เดือนกุมภาพันธ์ และกลับมาเปิดได้อีกครั้งในเดือนมีนาคม จุดนี้ทำให้บริษัทมีประสบการณ์ที่สามารถนำมาใช้กับสถานการณ์ COVID-19 ในไทย เพื่อให้ “ฟื้นตัว” ได้เร็วที่สุด ซึ่งตอนนี้ถือว่าได้ผ่าน “จุดต่ำสุด” ไปเเล้วตั้งแต่เดือนเมษายน เเละคาดว่ารายได้จะกลับสู่ระดับปกติเหมือนก่อนช่วง COVID-19 ภายในช่วงปลายปีนี้ โดยยังเหลือร้านอาหารในพื้นที่ท่องเที่ยว ที่ยังคงปิดอยู่อีกประมาณ 15 แห่ง

“ไมเนอร์ ฟู้ด ต้องใช้ความระมัดระวัง และพิจารณาให้ดีก่อนที่จะตัดสินใจเปิดร้านอาหารแต่ละแห่ง รวมถึงต้องระมัดระวังการลงทุนด้วย โดยจะเน้นไปที่การลงทุนที่ได้ผลในระยะยาว เช่น ระบบดิจิทัล เเละการพัฒนาเเพลตฟอร์มฟู้ดเดลิเวอรี่ของตัวเอง”

ก่อนหน้านี้ กลุ่มไมเนอร์ได้ดำเนินการผ่านแผน “ลดต้นทุน” ผ่าน 3 วิธีการ 1) การปรับลดพนักงาน ซึ่งบริษัทจ้างพนักงานพาร์ตไทม์ค่อนข้างเยอะ โดยเฉพาะไมเนอร์ ฟู้ดกว่า 60% เป็นพนักงานพาร์ตไทม์ ดังนั้นจึงลดในส่วนนี้ได้ค่อนข้างมากเเละมีความยืดหยุ่น 2) เจรจาขอลดหรือเลื่อนจ่ายค่าเช่าพื้นที่ร้านอาหารและโรงแรม และ 3) การเจรจากับคู่ค้า เพื่อขอปรับเงื่อนไขการชำระเงินรวมถึงส่วนลด

โดยเเผนครึ่งปีหลังของไมเนอร์ ฟู้ด มีอยู่ 4 กลยุทธ์หลักดังนี้

• ยกระดับเดลิเวอรี่

ต้องยอมรับว่าบริการเดลิเวอรี่ เป็นตัวช่วยสำคัญที่ทำให้ไมเนอร์ ฟู้ด ผ่านพ้นวิกฤตในช่วงจุดต่ำสุดมาได้ ดังนั้นการต่อยอดพัฒนาแพลตฟอร์มการสั่งอาหารออนไลน์ เพื่ออำนวยความสะดวกผู้บริโภคให้สามารถสั่งอาหารได้หลากหลายภายใน “ออเดอร์เดียว” จึงเป็นเป้าหมายหลักที่จะเสริมความสามารถในการเเข่งขันของบริษัทได้ในตอนนี้

ทั้งนี้ เครือไมเนอร์ มีบริการเดลิเวอรี่มาตั้งเเต่ปี 1989 มีผู้จัดส่งมากกว่า 3,000 คน โดยในช่วง COVID-19 มีสัดส่วนการสั่งซื้ออาหารส่วนใหญ่ของเครือไมเนอร์จะผ่านแพลตฟอร์มเดลิเวอรี่ของบริษัทโดยตรงมากกว่าช่องทางฟู้ดเดลิเวอรี่รายอื่น แบ่งเป็นผ่านช่องทางของตัวเอง 60-70% และแอปพลิเคชันเดลิเวอรี่ต่างๆ อีก 30-40% ขึ้นอยู่กับแบรนด์ของร้านอาหาร

“ในอนาคตอาจจะพัฒนาให้แบรนด์อื่นๆ เข้ามาอยู่ในบริการเดลิเวอรี่ของไมเนอร์ด้วย” 

โดยการสั่งจาก “คอลเซ็นเตอร์” ก็ยังคงได้รับความนิยมอยู่ เป็นลูกค้าคุ้นชินมานาน ขณะเดียวกันก็มียอดผู้ใช้แอปฯ การสั่งอาหารของ The Pizza Company และ 1112 Delivery ก็เพิ่มมากขึ้นหลายเท่าตัว

อย่างไรก็ตาม ไมเนอร์ ฟู้ด ก็ยังคงต้องการเป็น “พาร์ตเนอร์” กับเเอปพลิเคชันฟู้ดเดลิเวอรี่เจ้าอื่นอยู่ ด้วยจำนวนฐานลูกค้า บริการรับ–ส่งอาหารต่างๆ ซึ่งเป็นการเพิ่มทางเลือกให้ลูกค้าได้เข้าถึงในทุกช่องทาง ดังนั้นจึงต้องเดินหน้าพัฒนา 2 กลยุทธ์ ทั้งแพลตฟอร์มของตัวเอง และการไปอยู่บนแพลตฟอร์มของผู้ให้บริการเดลิเวอรี่ไปควบคู่กัน

• ออกเมนูใหม่ ๆ 

ตอนนี้ธุรกิจร้านอาหารต้องเผชิญกับการแข่งขันที่ดุเดือดยิ่งขึ้น เมื่อแบรนด์ต่างๆ พร้อมงัดโปรโมชันและส่วนลดมาดึงดูดลูกค้า เชนร้านอาหารรายใหญ่จึงต้องเร่งอัดปรับโมเดลการขายเพื่อตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคในยุค New Normal ไปพร้อมๆ กับการสร้างแบรนด์ให้น่าสนใจ มีความน่าเชื่อถือและมีสุขอนามัยที่ดี

“ไมเนอร์ ฟู้ดจะไม่เน้นการทำโปรโมชัน 1 แถม 1 ไปตลอด เเต่จะมีการพัฒนาให้เกิดเมนูใหม่” 

ยกตัวอย่างเช่น Swensen’s ที่ได้นำเอาเมนูไอศกรีมมะม่วงน้ำปลาหวานมาตอบโจทย์คนไทย แทนที่จะขายแค่ไอศกรีมรสชาติเดิมๆ เเละการนำเมนูที่มีอยู่แล้วมาพัฒนาทางให้เกิดเมนูใหม่ เช่น การพัฒนาเมนู มะม่วง แบล็ก ดูโอ้ ไอศกรีมมะม่วงอกร่องทองกับเครื่องเคียงอย่างข้าวเหนียวดำที่เป็นเมนูที่ Swensen’s มีอยู่แล้ว นอกจากนี้ การพัฒนาเมนูอาหารยังต้องตอบโจทย์การส่งเดลิเวอรี่เเละสั่งกลับบ้านให้มากขึ้นด้วย

อ่านเพิ่มเติม : สเวนเซ่นส์” พลิกเกม! ปรับภาพมากกว่าไอศกรีม ขอครอบจักรวาล “ของหวาน”

• ลุยโมเดล “คีออส” 

จากนี้ไป ไมเนอร์ ฟู้ดจะเน้นพัฒนาแบรนด์ร้านอาหารในเครือผ่านโมเดลใหม่ เเละมีรูปเเบบการขยายสาขาที่เเตกต่างจากเปลี่ยนไป จากเดิมที่เคยเน้นเปิดร้านในพื้นที่ขนาดใหญ่ แต่หลังจากนี้จะเปลี่ยนรูปแบบเป็นการเปิดสาขาในร้านขนาดเล็ก คีออส และแกร็บแอนด์โก เจาะพื้นที่ห้างสรรพสินค้า อาคารสำนักงานและย่านมหาวิทยาลัย รวมถึงการใช้ประโยชน์จากพื้นที่และรูปแบบร้านอาหารที่มีอยู่ให้มากที่สุด

อ่านเพิ่มเติม : เปิดแนวคิด Sizzler to go คอนเซ็ปต์ร้านเล็กบน BTS ยุทธการพาร้านเข้าหาผู้บริโภค

ยกตัวอย่างที่ไมเนอร์ ฟู้ดได้ทำมาแล้ว เช่น Sizzler To Go ที่เปิดร้านในรูปแบบคีออสกลางใจเมือง เนื่องจากเมนูอาหารของ Sizzler ยากต่อการส่งเดลิเวอรี่ ซึ่งได้รับผลตอบรับที่ดี โดยต่อไปจะผลักดันร้านอื่นๆ ในเครือเช่น Swensen’s เเละ The Coffee Club ให้มีบริการแกร็บแอนด์โกด้วย

• พัฒนา “Cloud Kitchen” 

เรียกได้ว่าเป็นโมเดล “ครัวกลาง” รูปเเบบใหม่ที่กำลังได้รับความนิยมอย่างมากในช่วงนี้ จากการนำเอาคอนเซ็ปต์ Cloud มาประยุกต์ใช้กับร้านอาหาร เกิดเป็น Cloud Kitchen ช่วยให้ลูกค้าที่สั่งอาหารแบบเดลิเวอรี่ที่สดใหม่เเละใกล้บ้าน ด้วยที่ตั้งสาขาใกล้บ้านในระยะ 3 กิโลเมตร เเละสามารถสั่งอาหารได้หลายแบรนด์ภายในออเดอร์เดียว

ไมเนอร์ ฟู้ดคาดว่า Cloud Kitchen จะช่วยทำให้บริการเดลิเวอรี่ของไมเนอร์ ฟู้ดครอบคลุมมากขึ้น โดยเฉพาะในย่านชุมชน โดยก่อนหน้านี้บริษัทเคยทดลองใช้โมเดลนี้ในสาขาที่ออสเตรเลียมาเเล้ว

จากการที่ร้าน The Pizza Company สาขานอกห้างมักจะเช่าตึกแถวทั้งตึก มีพื้นที่เหลือหลายชั้น จึงแบ่งพื้นที่ให้เเบรนด์ในเครือได้ไม่ยาก เพราะบุคลากรและเครื่องครัวใช้แยกกันของแต่ละแบรนด์ ปัจจุบันมีการทดลองรวม Cloud Kitchen ของไมเนอร์ไปแล้ว 10 สาขา ส่วนใหญ่ยังอยู่ในกรุงเทพฯ เเละมีการขยายไปยังเมืองท่องเที่ยวอย่างภูเก็ตเเละเชียงใหม่ เริ่มจากการนำ Bonchon กับ Sizzler เข้าไปใช้พื้นที่ร่วมกับ The Pizza Company 

ส่วนการขยายในอนาคต ผู้บริหารไมเนอร์ ตอบว่ายังไม่แน่ว่าจะเปิดกี่สาขา ขอดูตามสถานการณ์ และอาจจะมีการขยายไปควบคู่กับกลยุทธ์การรุกต่างจังหวัดของ Bonchon ที่ยังคงมุ่งผลักดันให้ขยายสาขาแบบมีหน้าร้านปกติอยู่

สำหรับการเปิดสาขาในช่วงที่เหลือของปีนี้ บริษัทจะเปิด Burger King เพิ่มอีก 4 สาขา และ Bonchon เพิ่มอีกเป็น 90 สาขา จากที่ตอนนี้มีแล้ว 65 สาขา ในจำนวนนี้จะรวมถึงโมเดล Cloud Kitchen ด้วย

โมเดลธุรกิจ Cloud Kitchen ไม่ใช่เรื่องใหม่ในยุคหลัง COVID-19 เพราะเริ่มมีในต่างประเทศมาก่อนหน้านี้แล้ว อธิบายอย่างง่ายๆ คือการลงทุนทำครัวขนาดใหญ่ มีอุปกรณ์พื้นฐาน เช่น เตาแก๊ส เตาอบ เตรียมไว้ให้ร้านอาหารมาเช่า และมีสเตชั่นครัวแบบนี้หลายๆ สเตชั่น หลายร้านสามารถมาเช่าทำงานพร้อมกันได้

โดย Cloud Kitchen จะไม่มีหน้าร้านสำหรับนั่งทาน มีแต่ช่องทางให้พนักงานเดลิเวอรี่หรือผู้บริโภคมารับอาหารแบบ take away ดังนั้นจึงตอบโจทย์ตรงที่ทำให้ลูกค้าขยายได้ง่ายกว่า ลงทุนต่ำกว่าและเปิดได้เร็วกว่า เพราะทุกอย่างเตรียมไว้พร้อมหมดแล้ว 

อ่านเพิ่มเติม : จับกระแส 5 บริษัทบุกธุรกิจ “คลาวด์ คิทเช่น” รับเทรนด์ฟู้ดเดลิเวอรี่บูมสุดขีด

ระวังการลงทุน…ปีนี้ต้องเบรกทุ่มก้อนใหญ่ 

ก่อนหน้านี้ กลุ่มไมเนอร์ได้ประกาศแผนระดมทุนแบบเบ็ดเสร็จ 25,000 ล้านบาท เพื่อเตรียมตัวรับมือกับความไม่เเน่นอน หากการระบาดของ COVID-19 ยืดเยื้อกว่าที่คาด

สำหรับ แผนธุรกิจและการลงทุน ของไมเนอร์ ฟู้ดในปีนี้นั้น ชัยพัฒน์ ไพฑูรย์ ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายพัฒนาเชิงกลยุทธ์ MINT เปิดเผยว่า เเผนเดิมที่เคยวางไว้ในระยะ 5 ปีตอนนี้ทำได้ยากขึ้น เพราะความไม่เเน่นอนของสถานการณ์โดยเฉพาะธุรกิจโรงเเรม เเต่ในธุรกิจอาหารนั้นถือว่าฟื้นตัวได้เร็วมาก เเม้รายได้จะยังไม่กลับมาเท่าเดิม เเต่มองว่าอยู่ในช่วงกำลังปรับแผนเเละปรับองค์กร ซึ่งจะเป็นประโยชน์ต่อไประยะยาว

• “ไมเนอร์ โฮเทลส์” เร่งเดินเกมกระตุ้นไทยเที่ยวไทย หลังไตรมาสแรกขาดทุน 1,700 ล้าน

“งบลงทุนใหญ่ๆ ปีนี้ต้องชะลอไว้ก่อน เพราะต้องรักษาสภาพคล่องของบริษัท แต่หากมีโปรเจกต์ในแบรนด์ที่สามารถทำรายได้ให้รีเทิร์นกลับมาได้ ก็จะพิจารณาไปเเต่ละกรณี”

ดังนั้นในปีนี้ งบลงทุนใหญ่ของไมเนอร์ ฟู้ดจึงจะมีการใช้ไปกับการลงทุนเพิ่มในแบรนด์ Bonchon ราว 2.4 พันล้านบาท เพื่อถือสิทธิมาสเตอร์แฟรนไชส์ 20 ปี ขยายสาขาใหม่ในไทย หลังจากเมื่อปลายปีที่ผ่านมาได้ทุ่มเงิน 2 พันล้านบาท เพื่อซื้อธุรกิจจากเจ้าของเดิม นอกจากนี้ยังมีการลงทุนอีก  1.1 พันล้านบาทเพื่อซื้อหุ้น BreadTalk ในสิงคโปร์ด้วย

• กางแผนอาณาจักร “ไมเนอร์” ปรับทัพกลยุทธ์ใหม่ รับธุรกิจอาหาร-ท่องเที่ยวฟื้นตัว