การเข้าร้านกาแฟเพื่อนั่งเพลินๆ ดื่มด่ำกับกลิ่นกรุ่นจากเมล็ดกาแฟคั่วบดที่ผสมน้ำร้อนที่ได้องศาพอดี กลายเป็นเสน่ห์ยวนใจดึงคนออกจากบ้าน จากโต๊ะทำงานไปนั่งดื่มด่ำกันมากขึ้นเรื่อยๆ จนทำให้ร้านกาแฟเกิดขึ้นเกือบทุกถนนตั้งแต่ร้านหรูไปจนถึงร้านเล็กๆ ไม่เว้นแม้แต่กลุ่มบริษัทสื่อสารขนาดใหญ่ อย่างทรู คอร์ปอเรชั่น ก็โดดเข้าหาธุรกิจ “กาแฟ”
จากจุดเริ่มต้นเดินเข้าสู่ธุรกิจร้านกาแฟเพื่อสร้างแบรนด์ทรูฯ และเติมเต็มกลยุทธ์ Convergence ผ่านเครื่องมือร้านที่มีคอนเซ็ปต์บริการครบทุกอย่างที่เกี่ยวข้องกับไลฟ์สไตล์อย่างการดื่มกาแฟ และ Gadget ภายใต้ชื่อ “ทรูไลฟ์” ที่ตอนแรกตั้งใจให้เป็นแค่ “อินเทอร์เน็ตคาเฟ่”
3 ปีผ่านไป ทรูไลฟ์ ที่มี “คอฟฟี่” เป็นส่วนหนึ่ง เป็นที่รู้จักว่า “ทรูคอฟฟี่” กลายเป็นธุรกิจร้านกาแฟ Local Brand ที่แข็งแรง ส่งสัญญาณแบบไฮสปีดให้เห็นว่าอาจทำให้ยักษ์ใหญ่ข้ามชาติอย่างสตาร์บัคส์ในไทยสะเทือน หลังจากสตาร์บัคส์บุกตลาด สร้างวัฒนธรรมการดื่มกาแฟนอกบ้านให้คนไทยมานานกว่า 10 ปี
กลุ่มลูกค้าที่เป็นเป้าหมายหลักของสตาร์บัคส์ คือคนใส่สูทผูกไท หนุ่มออฟฟิศ และสาวเปรี้ยวดูไฮโซ กระเป๋าค่อนข้างหนัก เพราะเครื่องดื่มแต่ละแก้วราคาเฉียดร้อยบาทและกว่าร้อย บางส่วนในกลุ่มนี้กำลังถูก “ทรูคอฟฟี่” ดึงไปด้วยกลยุทธ์ Knowledge Society จากทั้งระบบไอที และคอนเทนต์ที่อยู่ในร้าน ภายใต้แบรนด์แม่อย่าง “ทรูฯ” นอกเหนือจากกลุ่มเด็กวัยรุ่นที่นิยมไปทรูฯเพราะบรรยากาศร้านที่ตกแต่งในโทนสดใส สีแดงน้ำ ดูมีชีวิตชีวา ซึ่งเด็กกลุ่มนี้ยิ่งเดินเข้าร้านทรูคอฟฟี่มากเท่าไหร่ และหากหลงรับ “ทรูคอฟฟี่” นั่นหมายถึงอนาคตของ “สตาร์บัคส์” ที่มืดลงเท่านั้น
นี่คือภาพที่หลายคนสังเกตในเกือบทุกสาขาของทรูคอฟฟี่ และสตาร์บัคส์ หากตอกย้ำด้วยตัวเลขที่จับต้องได้ แม้สตาร์บัคส์มีรายได้ปี 2006 กว่า 1,000 ล้านบาท ขณะที่ทรูคอฟฟี่มีรายได้เพียง 48 ล้านบาท และปี 2007 มีรายได้ประมาณ 100 ล้านบาท ซึ่งยังเป็นตัวเลขที่ยังห่างกันหลายสิบเท่าตัว แต่หากดูอัตราการเติบโตของรายได้แล้ว ต้องยกให้ทรูฯที่เติบโตสูงกว่า 90% ขณะที่สตาร์บัคส์มีรายได้เพิ่มขึ้นประมาณปีละ 20-25% เป็นสิ่งที่สตาร์บัคส์ประมาทไม่ได้ เพราะทั้งหมดไม่ได้เกิดจากการบังเอิญ แต่เป็นความตั้งใจให้เกิดขึ้นของ “ทรูคอฟฟี่”
Positioning ต่าง แต่เป้าหมายเดียวกัน
ตั้งแต่เริ่มก่อตั้งธุรกิจจนถึงปัจจุบัน “สตาร์บัคส์” วางตัวเอง Third Place ให้ลูกค้าเข้ามาหาประสบการณ์กับการดื่มดำรสชาติกาแฟ และเสพบรรยากาศ ขณะที่ “ทรูคอฟฟี่” Positioning เปลี่ยนไปตามไลฟ์สไตล์ของคน และโอกาสทางธุรกิจที่มากขึ้น เริ่มจาก อินเทอร์เน็ตคาเฟ่ มาเป็น Knowledge Society
แต่ทั้งสองมีเป้าหมายเดียวกัน คือ การดึงลูกค้าให้เข้าร้านมากที่สุด
สำหรับสตาร์บัคส์ ผลคือรายได้ แต่สำหรับ “ทรูคอฟฟี่” สิ่งที่พวกเขาคาดหวังมากกว่านั้นคือ การทำให้ลูกค้าคุ้นเคย จดจำ และใช้สินค้าในเครือของแบรนด์ทรูฯ ตั้งแต่โทรศัพท์มือถือ ไปจนถึงอินเทอร์เน็ต เคเบิลทีวี ในทำนองเดียวกัน ลูกค้าของบริการเหล่านี้ ก็จะคุ้นเคยและจดจำ ทรูคอฟฟี่ ได้เช่นกัน
“ฟิลิกซ์ เดวาคูมารัน ไมเคิล” ที่เป็นผู้บริหารเคเอฟซี มาเลเซียนาน 19 ปี และเพิ่งรับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ สตาร์บัคส์ คอฟฟี่ (ประเทศไทย) เมื่อกรกฎาคม 2006 บอกว่า “สตาร์บัคส์” มี Positioning ที่ชัดเจน คือเป็น Third Place ในคอนเซ็ปต์ Home Work &Play แม้จะมีร้านกาแฟแบรนด์อื่นเกิดขึ้นมาก สำหรับ “สตาร์บัคส์” แล้ว สตาร์บัคส์คือร้านแรกของถนนแต่ละสาย และไม่คิดว่าใครคือคู่แข่งคนสำคัญ เพราะถึงอย่างไรไม่ว่าสตาร์บัคส์เปิดสาขาตรงไหน ก็มีลูกค้าเข้ามาดื่มกาแฟแก้วพิเศษเสมอ
“นี่คือการสร้าง Third Place” ตามเจตนารมณ์ในการก่อตั้งสตาร์บัคส์ ซึ่ง “ฟิลิกซ์” บอกว่าไม่ใช่เพราะสตาร์บัคส์ต้องการเงินเพิ่มจากการเปิดสาขา แต่ต้องการสร้างประสบการณ์ให้ลูกค้า สร้าง Human Touch ที่หากวันหนึ่งลูกค้ารู้สึกเป็นวันที่เลวร้าย เขาสามารถเข้ามาที่สตาร์บัคส์ที่ใกล้ที่สุดแล้วรู้สึกผ่อนคลาย มีความสุข”
จากวิธีการนี้ทำให้สตาร์บัคส์หลายสาขามีลูกค้าประจำ สิ่งที่บ่งบอกความเป็นประจำ คือแก้วกาแฟส่วนตัว ที่ฝากไว้ที่สตาร์บัคส์ หลายแก้วมีชื่อติดไว้ แต่หลายแก้วไม่มีชื่อกำกับแต่พาร์ตเนอร์ก็ไม่เสิร์ฟผิดแก้ว
ขณะที่ ทรูคอฟฟี่ “ศุภชัย เจียรวนนท์” ซีอีโอ กลุ่มทรูคอร์ปอเรชั่น บอกว่า ช่วงเริ่มแรกของทรูคอฟฟี่ ตั้งใจทำเป็นร้าน Outlet ของทรูฯ ให้ลูกค้ามาจ่ายค่าบริการ แต่ไม่อยากให้เป็น Outlet ธรรมดา จึงคิดคอนเซ็ปต์ให้ลูกค้าเข้ามาในร้านแล้วรู้สึกมีความใกล้ชิดเป็นกันเองกับแบรนด์ ทำให้เป็นร้านอินเทอร์เน็ตคาเฟ่ที่มีกาแฟบริการ เพราะกาแฟ เป็นเครื่องดื่มที่คนรู้จัก และสัมผัสถึงง่าย เมื่อมีกาแฟแล้วก็กำหนดให้เป็นกาแฟและบริการอย่างมีคุณภาพแบบพรีเมียม ซึ่งตั้งเป้าหมายตั้งแต่แรกเลยว่า “ต้องไม่แพ้สตาร์บัคส์”
“ไลฟ์สไตล์คนรุ่นใหม่มีกาแฟเป็นส่วนหนึ่ง และนี่คือธุรกิจที่สะท้อนให้เห็นความตั้งใจที่ทรูฯมีถึงคนรุ่นใหม่ ซึ่งในที่สุดส่งผลดีต่อธุรกิจกลุ่มทรูฯอย่างมาก นี่คือการผสมผสานไลฟ์สไตล์ ซึ่งทรูฯจะเข้าถึงไลฟ์สไตล์โดยใช้เทคโนโลยีอย่างเดียวไม่ได้ แต่ต้องใช้สิ่งที่กลุ่มลูกค้าสัมผัสได้ง่ายด้วย”
สาขาต่อสาขา
เมื่อเป้าหมายชัดเจน การสานต่อจึงไม่ยากสำหรับทรูฯ ซึ่งมีเงินทุนและกำลังคน “ศุภชัย” ดึงผู้ที่ชื่นชอบการดื่มสตาร์บัคส์ทุกวัน และมีประสบการณ์การทำตลาดรถยนต์มาสด้ามาก่อน แม้จะดูไม่ค่อยเกี่ยวกันนัก แต่ก็เป็นคนที่ “ศุภชัย” รู้จักตั้งแต่เรียนที่บอสตัน สหรัฐอเมริกา อย่าง “ปพนธ์ รัตนชัยกานนท์” มาเป็นแกนหลักในการบริหารทรูไลฟ์
“ปพนธ์” บอกว่า ช่วงเริ่มธุรกิจเมื่อ 3 ปีที่แล้ว สิ่งแรกที่เขาทำ คือการติดต่อสตาร์บัคส์ให้มาร่วมธุรกิจ แต่ถูกปฎิเสธ “ปพนธ์” บอกว่า ก็เข้าใจได้ เพราะช่วงนั้นแบรนด์ทรูฯยังไม่ใช่อย่างที่เห็นปัจจุบัน
“ปพนธ์” จึงใช้วิธีเรียนลัด ด้วยการซื้อตัว “บาริสต้า” (คนปรุงกาแฟ) บางคนมาจากสตาร์บัคส์ และทำทุกอย่างเพื่อเทียบเท่ากับสตาร์บัคส์ ตั้งแต่การหาที่ตั้งสาขา วัตถุดิบ จนเห็นได้ชัดว่ามีร้านสตาร์บัคส์ที่ไหน จะเห็นทรูไลฟ์ หรือทรูคอฟฟี่ อยู่ในสายตา ไม่ว่าจะเป็นสาขาที่ถนนข้าวสาร ทองหล่อ สยามสแควร์ ปิยะรมย์สปอร์ตคลับ สุขุมวิท
“ที่ไปตามสตาร์บัคส์ เพราะคิดว่าเขาหาที่ได้ดีที่สุดแล้ว เขาอยู่ที่ไหน ก็ไปกับเขาด้วย”
สิ่งที่ “ปพนธ์” ได้เรียนรู้เพิ่มเติมคือการถูกปฏิเสธจากสตาร์บัคส์ช่วงแรก ทำให้เขาและทรูฯต้องพยายามมากขึ้น นั่นก็คือเทคโนโลยีสื่อสาร ตั้งแต่อินเทอร์เน็ต โทรศัพท์มือถือ เคเบิลทีวี ทำให้ทรูฯมองไกลกว่าการมีแค่กาแฟ และบรรยากาศ แต่มุ่งไปการตอบสนองไลฟ์สไตล์คนรุ่นใหม่
นอกจากนี้ยังมีคอนเทนต์ทั้งการศึกษา และบันเทิง ทำให้ทรูคอฟฟี่มีความแตกต่างจากร้านกาแฟที่มีอยู่ ด้วย Positioning ที่ชัดเจน คือ Knowledge Society แม้จะเป็นคนละ Positioning กับสตาร์บัคส์ ที่กำหนดเป็น Third Place ที่มีกาแฟ ขนม พาร์ตเนอร์ (ชื่อที่สตาร์บัคส์ใช้เรียกพนักงานของร้าน) และบรรยากาศ แต่ก็กลายคู่แข่งกับสตาร์บัคส์ในที่สุด
“ทรูคอฟฟี่ ใช้ Local Marketing อย่างเต็มที่ เพราะมีทางเลือกนอกจากกาแฟ เครื่องดื่ม และขนมแล้ว ยังมีเทคโนโลยี ภายใต้ Infrastructure ของกลุ่มทรูฯ ทำให้ลูกค้าได้ประสบการณ์ จาก Lifestyle Marketing คือมีทุกอย่างให้ลูกค้าบริโภค ซึ่งแบบนี้จะทำให้ลูกค้าใช้บริการของเครือทรูฯโดยอัตโนมัติ แบบ Shopping Mystery”
“ปพนธ์” บอกว่า คิดว่าสตาร์บัคส์เองก็คิดไม่ถึง แต่นี่เป็นสิ่งที่ทำให้สตาร์บัคส์รู้ว่า Chicken cook is difference here”
สำหรับสตาร์บัคส์ สิ่งที่ฟิลิกซ์ เชื่อมมั่น คือ StarBucks Way ยังคงเป็นแนวทางที่ทำให้สตาร์บัคส์เข้มแข็งและเติบโต โดยมีองค์ประกอบสำคัญคือ “กาแฟคุณภาพ” ที่คัดมาอย่างตั้งใจ “คน” ที่ผ่านการฝึกอย่างเข้มข้น และ “บรรยากาศสตาร์บัคส์” ที่มาจากการดีไซน์ด้วยคอนเซ็ปต์เดียวกันทั้งโลก รวมทั้งวัตถุดิบ และเฟอร์นิเจอร์นำเข้า ทั้งหมดชงเข้ากันพอดีจนเป็น Passion ที่กลมกล่อม
สำหรับสตาร์บัคส์ ยังมองว่าโอกาสทางธุรกิจในไทยยังมีอีกมาก แม้คู่แข่งจะเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ เพราะคนไทยยังดื่มกาแฟไม่มากนักเพื่อเทียบกับประเทศอื่น โดยเฉลี่ยคนไทยดื่มกาแฟสัปดาห์ละ 6 แก้ว 4 แก้วซื้อดื่มนอกบ้าน ขณะที่มาเลเซียดื่มคนละ 8 แก้ว สิงคโปร์ 10 แก้ว และฟิลิปปินส์ดื่ม 13 แก้วเท่ากับอเมริกา และหากเทียบจำนวนประชากรแล้วประเทศไทยมีถึง 66 ล้านคน แค่สิงคโปร์มีเพียง 4 ล้านคน
นี่คือเหตุผลที่ทำให้สตาร์บัคส์เพิ่มสาขาอย่างมากในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา จาก 7 ปีแรกมีเพียง 60 สาขา โดยปี 1997 เปิดสาขาแรกที่เซ็นทรัลชิดลม และอีกไม่กี่สาขาในปีแรก มียอดขายประมาณ 14,000 แก้วต่อเดือน จนปัจจุบันมี 115 สาขา มียอดขายเฉลี่ยเดือนละ 1 ล้านแก้ว และยังมีแผนขยายอีกอย่างน้อยเดือนละ 2 สาขา
สตาร์บัคส์รู้จักลูกค้าเป็นอย่างดี เพราะการแข่งขันที่มากขึ้น และความคาดหวังของลูกค้าเพิ่มขึ้น จากเดิมลูกค้าอาจพูดว่านี่คือสิ่งที่ “ใช่” แต่วันรุ่งขึ้นลูกค้าจะมีความคาดหวัง และต้องการมากขึ้น ทำให้ทุกปีความท้าทายของสตาร์บัคส์คือต้องเติบโตมากกว่าปัจจุบัน ต้องขยายสาขา สร้างประสบการณ์ให้ลูกค้าที่ยังไม่ได้สัมผัสประสบการณ์สตาร์บัคส์ แต่การขยายสาขาของสตาร์บัคส์มีเป้าหมายเพื่อให้ลูกค้ารู้สึกว่านี่คือร้านที่เป็นส่วนหนึ่งในชุมชน โดยไม่จำเป็นต้องรู้สึกว่านี่คือร้านขนาดใหญ่โต
โอกาสนี้ไม่ใช่สตาร์บัคส์คนเดียวที่มองเห็น ทรูคอฟฟี่ก็วางแผนเช่นกัน โดยใช้กลยุทธ์เด็ด คือการขายแฟรนไชส์ เพิ่มอีก 100 สาขาภายในสิ้นปี 2008 จากปัจจุบันที่ทรูฯบริหารเองทั้งหมด 29 สาขา นอกจากเป็นการยึดทุกถนน และทุกตึกแล้ว ยังเป็นแผนการสร้างรอยัลตี้ให้พนักงาน ที่หากใครต้องการเป็นเจ้าของธุรกิจกาแฟของตัวเอง ก็สามารถเลิกรับรายได้จากรายชั่วโมง ไปบริหารร้านของตัวเองได้ ด้วยเงินลงทุนประมาณ 1.5-2.5 ล้านบาท
การมีแฟรนไชส์จะทำให้ทรูคอฟฟี่มีจำนวนสาขาไล่ตามติดสตาร์บัคส์ในเวลารวดเร็ว ซึ่งสตาร์บัคส์ใช้เวลา 10 ปี มี 115 สาขา แต่ทรูฯ ใช้เวลา 3 ปี มีกว่า 100 สาขา แม้ส่วนใหญ่จะเป็นแฟรนไชส์ แต่จะทำให้ทรูคอฟฟี่มีช่องทางขายมากขึ้น สามารถตอกย้ำแบรนด์ และ Touch Point ให้กับธุรกิจสื่อสารของบริษัทแม่สื่อสารได้อย่างดี
คอนเทนต์ชิงลูกค้า
การมีสาขาเพิ่ม ยังมาพร้อมกับการเพิ่ม “คอนเทนต์” ในร้าน เพื่อรักษาฐานลูกค้า ซึ่งทั้งทรูไลฟ์ ทรูคอฟฟี่ และสตาร์บัคส์ ต่างมีคอนเทนต์เป็นจุดขายที่ต่างกัน แต่ดูเหมือนว่าคอนเทนต์ที่ทรูฯมีสามารถดึงเซ็กเมนต์กลุ่มเด็ก วัยรุ่นได้มากกว่า ขณะที่วัยทำงานยังคงมี Passion อยู่กับคอนเทนต์ของสตาร์บัคส์ ที่มีพนักงาน และบรรยากาศ เป็นจุดขาย
“กิตติณัฐ ทีคะวรรณ” ซึ่งเคยมีประสบการณ์จากร้านเอเชียบุ๊ค และห้างเพลย์กราวด์ เป็นกรรมการผู้จัดการ บริษัท ทรูไลฟ์สไตล์ รีเทล บริษัทที่บริหาร “ทรูไลฟ์ และทรูคอฟฟี่” เป็นอีกหนึ่งส่วนผสมที่สำคัญที่ทำให้ทรูไลฟ์ และทรูคอฟฟี่มีชีวิตชีวา
“กิตติณัฐ” บอกว่าทรูไลฟ์กำลังพัฒนา Learning House มีคอร์สเรียนภาษาจีน ภาษาอังกฤษ และพัฒนาโปรแกรมการเรียนการสอน โดยร่วมกับเอแบค เพื่อให้นักศึกษาเอแบคเข้าถึงฐานข้อมูลห้องสมุดเอแบค ร่วมกับเอแบคในโครงการ Internship Program เพื่อให้นักศึกษามีโอกาสเรียนรู้การทำงานจริง
ล่าสุดทรูฯ ยังร่วมมือกับไมโครซอฟท์ บริการทดสอบรับ Certificate การใช้โปรแกรมไมโครซอฟท์ออฟฟิศ ที่ร้านทรูไลฟ์ เพราะเด็กนักศึกษาที่จบใหม่ในปัจจุบันต้องใช้ Certificate นี้ เป็นเอกสารประกอบการสมัครงาน
หรืออย่างกรณีของร้าน “ทรูไลฟ์” สาขา “สยามพารากอน” ภายใต้คอนเซ็ปต์ Urbanpark ที่มีจุดเด่นเรื่องการดีไซน์ยังมี “เอิร์ธ” คอยให้ความสดชื่อผ่านเสียงเพลงในร้านด้วยสไตล์แจ๊ซ และดนตรีเบาๆ ฟังแล้วสุดผ่อนคลาย หากใครติดใจแผ่นใด สามารถขอซื้อได้ เพราะมีแผ่นที่นำเข้ามาให้เลือกมากมาย นอกเหนือจากหนังสือ และ Gadget ที่ดูหรู และไฮเทค มีให้เลือกเต็มที่
“กิตติณัฐ” บอกว่าสิ่งเหล่านี้ทำให้ทรูคอฟฟี่เป็นยิ่งกว่าร้านกาแฟ เป็น Lilestyle Community เป็นชุมชนที่มี 2 องค์ประกอบ คือ 1.Knowledge Community ที่มีทั้งการเรียนรู้แบบดั้งเดิม คือคอร์สการเรียนการสอน โดยมีอาจารย์สอน และการเรียนรู้ผ่านอินเทอร์เน็ต และ 2.Community ที่เป็นชุมชนที่มีคนดื่มกาแฟ โดยสร้างความสะดวกให้ลูกค้าที่เข้ามาดื่มกาแฟ ที่สามารถทำธุรกรรมอื่นได้ เช่นการจ่ายบิลค่าน้ำไฟ และค่าโทรศัพท์
ทรูไลฟ์ ก็เหมือนกับธุรกิจในกลุ่มทรูฯ อื่นๆ ที่นำกลยุทธ์ “Covergence” มาสร้างกลไกการตลาดที่เป็นแบบฉบับของทรูฯ เช่น การส่ง SMS ให้ลูกค้าทรูมูฟมาซื้อเครื่องดื่มโดยได้ส่วนลด การติดต่อให้ลูกค้าไฮสปีดอินเทอร์เน็ตของทรูฯ มาใช้บริการที่ทรูไลฟ์ ได้ส่วนลดเมื่อสั่งเครื่องดื่ม ผลตอบรับคือเมื่อส่งจดหมายเชิญลูกค้าประมาณ 5 แสนคน มีลูกค้าตอบรับประมาณ 40-50%
สะท้อนให้เห็นว่านอกจากทรูคอฟฟี่พยายามมีให้เหมือนกับ “สตาร์บัคส์” แล้ว ยังพยายามมีให้เหนือกว่าสตาร์บัคส์ด้วยกลยุทธ์ Convergence ธุรกิจที่มีอยู่ในเครือ Content ที่พยายามสร้างขึ้นใหม่ และ Customer ทั้งใหม่ และฐานเดิมของกลุ่มทรูฯ เพื่อสร้าง “แม่เหล็ก” ดึงดูดลูกค้าให้เข้ามาใช้บริการในร้าน โดยเฉพาะกลุ่มวัยรุ่น และคนรุ่นใหม่ ที่ไม่ได้ต้องการแค่การดื่มด่ำกับรสชาติกาแฟ และบรรยากาศ แต่มาเพื่อกิจกรรม เสพข้อมูล
ผลที่เกิดขึ้นทำให้ทรูคอฟฟี่ใน 29 สาขาปัจจุบันเฉลี่ยมีลูกค้าวันละ 150-250 คนต่อสาขา ค่าใช้จ่ายของลูกค้าที่ซื้อ กิน ดื่ม เล่นเน็ตคนละประมาณ 100-120 บาท และมีรายได้โตอย่างก้าวกระโดด
สำหรับสตาร์บัคส์ “ฟิลิกซ์” บอกว่าคอนเทนต์สำคัญที่สุดคือ “พาร์ตเนอร์” (พนักงาน) ที่เป็นสื่อสำคัญระหว่างแก้วกาแฟพรีเมียมกับลูกค้า เป็น Human Connection ที่แท้จริง ซึ่งทั้งหมดมาจากวิธีการในการสร้างของสตาร์บัคส์
ปรับจุดอ่อน เสริมจุดแข็ง
จุดแข็งเรื่อง Convergence และสายป่านยาวของทรูฯทำให้ทรูคอฟฟี่เติบโตเร็ว แต่ก็ยังมีจุดอ่อน ซึ่ง “ปพนธ์” บอกว่าระบบปฏิบัติการให้บริการยังไม่พร้อมเท่าไหร่นัก และยิ่งการขายแฟรนไชส์เพิ่ม ยิ่งทำให้ต้องระมัดระวังมากขึ้น เพราะหากผู้รับแฟรนไชส์ทำไม่ได้มาตรฐานส่งผลถึงแบรนด์ทั้งหมด
“ปพนธ์” ยอมรับว่า “สตาร์บัคส์” มีจุดแข็งที่เป็นแบรนด์ที่มีเรื่องราว และความสำเร็จระดับโลก โดยเฉพาะจากพนักงาน ที่สามารถสร้างเป็นจุดขายให้สตาร์บัคส์ได้ เพราะนอกจากแรงจูงใจด้วยค่าตอบแทนที่สูงแก้วแล้ว สตาร์บัคส์ยังให้หุ้นพนักงาน แม้จะเป็นเพียงเล็กน้อย แต่ก็ทำให้พนักงานรู้สึกมีความเป็นเจ้าของ
การปรับจุดอ่อนสำหรับทรูคอฟฟี่คือโปรแกรมสร้างให้พนักงานทรูฯ มีรอยัลตี้ด้วยการเปิดโอกาสให้พนักงานเรียน MBA ระหว่างทำงานเป็นเวลา 4 ปี โดยค่าเรียนจะหักจะค่าจ้าง จะทำให้จุดอ่อนเรื่องพนักงานลดลงได้
สำหรับสตาร์บัคส์ จุดอ่อนที่ถูกมองชัดเจนคือเรื่องของการใช้ Wi-Fi ที่แพง “ฟิลิกซ์” บอกว่า เรื่องนี้ได้ยินจากเสียงลูกค้าอยู่บ้าง และขอเวลาพิจารณาว่าจะให้ใช้ Wi-Fi ฟรี หรือให้ลูกค้าใช้ในราคาถูกกว่าปัจจุบันที่คิดชั่วโมงละ 150 บาทได้หรือไม่
นอกจากนี้สตาร์บัคส์ก็ตระหนักดีว่าเทรนด์อายุลูกค้าที่เปลี่ยนไป เด็กวัยรุ่นเข้าร้านกาแฟมากขึ้น ทำให้สตาร์บัคส์ได้เพิ่มเครื่องดื่มที่หลากหลายมากขึ้น เพื่อขยายฐานจากเดิมที่ลูกค้าส่วนใหญ่อายุ 20-45 ปี เพิ่มเป็นกลุ่มอายุน้อยสุดเริ่มตั้งแต่ 16 ปี
ถึงเวลาทรูฯ สร้างแบรนด์ – สตาร์บัคส์พูดดัง
“ปพนธ์” บอกว่าธุรกิจของ “ทรูคอฟฟี่” ถือว่าเดินมาถึงจุด ที่พร้อมเป็นอีกหนึ่งธุรกิจหลักของกลุ่มทรูฯ และต้องสร้างแบรนด์ เพราะเห็นโอกาสทางธุรกิจมากขึ้น จากปี 2007 มีรายได้เพิ่มขึ้นเท่าตัวอยู่ที่ประมาณ 100 ล้านบาท ซึ่งคอนเซ็ปต์แบรนด์ที่เตรียมสื่อสารไปยังลูกค้าในเร็วๆ นี้คือการบอกกับลูกค้าว่าดื่มกาแฟแบรนด์ของไทย แล้วรู้สึกว่าเป็นคนดี รวมทั้งการใช้เงินทุนจำนวนมากเพื่อเปิดสาขาทรูไลฟ์ล่าสุดช่วงกลางปี 2008 ที่อยู่ตรงข้ามกับสยามดิสคัฟเวอรี่
และเมื่อแบรนด์ทรูไลฟ์เริ่มติดตลาดในไทย ทรูฯยังเตรียมขยายสาขาไปต่างประเทศ ตั้งแต่ประเทศเพื่อนบ้านอย่างลาว ไปจนถึงดูไบ และจีน
สำหรับสตาร์บัคส์เรื่องการสื่อสารผ่านสื่อโฆษณา และประชาสัมพันธ์ อาจไม่มากนัก ปีหนึ่งในไทยอยู่หลักแสนเท่านั้น โดยส่วนใหญ่อยู่ในหนังสือพิมพ์ และนิตยสาร นี่คือสิ่งที่ “ฟิลิกซ์” บอกว่าเป็นวิถีของสตาร์บัคส์ ที่ไม่มีนโยบายทำทีวีซี หรือโฆษณาผ่านสื่อมากนัก หลายครั้งสตาร์บัคส์ ได้รับความสนใจจากสื่อเองโดยอัตโนมัติ ไม่ว่าจะเป็นหนัง ละคร นิตยสาร หรือพ็อกเกตบุ๊ก แต่การไม่ประกาศ หรือพูดเสียงดังๆ ว่าสตาร์บัคส์กำลังทำอะไร ขณะที่คู่แข่งทั้งโฆษณา และประชาสัมพันธ์อย่างเต็มที่ ก็ยอมรับว่าเป็นจุดอ่อนทำให้แบรนด์ของสตาร์บัคส์ไม่คึกคักเมื่อเทียบกับทรูคอฟฟี่
ปีที่ 11 สำหรับสตาร์บัคส์ในเมืองไทย อาจไม่มีเหมือนอย่างวันแรกที่เกิดขึ้น เพราะต้องเจอแบรนด์ไทยอายุประมาณ 3 ปี อย่างทรูคอฟฟี่ ที่คิดธุรกิจแบบรู้จักคนไทย ด้วยไซส์ใหญ่ทั้งทุนและโปรเจกต์ การแข่งขัน และความคึกคักของลูกค้า และความถี่ของแก้วกาแฟที่ออกจากเครื่องชงมากขึ้นเรื่อยๆ ทำให้ถนนธุรกิจกาแฟสายนี้กลิ่นหอมเย้ายวนมากกว่าเดิมอย่างที่เห็น
หมัดเด็ด
ทรูคอฟฟี่
Positioning Knowledge Society
Market Strategy Lifestyle IT Convergence
Product เหตุผล 3 ข้อแรกที่ลูกค้าเข้าร้าน
-บรรยากาศสดใส
-ไฮสปีดอินเทอร์เน็ต
-กาแฟเครื่องดื่ม ขนม
People
การเทรนพนักงาน : 5 วัน+ทดลองงานที่สาขา
ผลตอบแทนพนักงาน (รายชั่วโมง) : 35 บาท
การสร้างรอยัลตี้ให้พนักงาน : ทำงาน 4 ปี พร้อมเรียน MBA
Place
จำนวนสาขาที่มีปัจจุบัน : แฟรนไชส์- 100 สาขา
แผนการขยายสาขาในปี 2008 : สาขาเต็มรูปแบบ-ยังไม่กำหนด
เฟอร์นิเจอร์ : บางส่วนจากต่างประเทศ
Price
ตัวอย่างเมนูถูกสุด : กาแฟร้อน-ไฮสปีด อเมริกาโน่ 60 บาท
ตัวอย่างเมนูแพงสุด : English Toffee Twist 115 บาท
ราคาอินเทอร์เน็ต : ไฮสปีดชั่วโมงละ 50 บาท
สตาร์บัคส์
Positioning Third Place
Market Strategy Human Connection
Product เหตุผล 3 ข้อแรกที่ลูกค้าเข้าร้าน
-รสชาติกาแฟ
-พนักงาน
-บรรยากาศ Third Place Wi-Fi Internet
People
การเทรนพนักงาน : 3 สัปดาห์-ทดลองงานที่สาขา
ผลตอบแทนพนักงาน (รายชั่วโมง) : 43 บาท
การสร้างรอยัลตี้ให้พนักงาน : ทดสอบเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านกาแฟ เป็น Coffee Master-Brand Ambassador
Place
จำนวนสาขาที่มีปัจจุบัน : 115 สาขา
แผนการขยายสาขาในปี 2008 : เดือนละ 2 สาขา
เฟอร์นิเจอร์ : เกือบทั้งหมดจากต่างประเทศ ตั้งแต่โต๊ะ เก้าอี้ จนถึงกระดาษทิสชู
Price
ตัวอย่างเมนูถูกสุด : Coffee of the day (Now Brewing) 55 บาท
ตัวอย่างเมนูแพงสุด : Chocolate Cream Chip Frappe-175 บาท
ราคาอินเทอร์เน็ต : Wi-Fi ชั่วโมงละ 150 บาท
ที่มาของรายได้
สตาร์บัคส์
เครื่องดื่ม (กาแฟ ชา น้ำผลไม้) 75%
อาหารและเบเกอรี่ 15%
เมล็ดกาแฟบรรจุห่อ 5%
สิ้นค้าอื่นๆ เช่น เครื่องชงกาแฟ แก้ว 5%
ทรู คอฟฟี่
เครื่องดื่ม (กาแฟ ชา น้ำผลไม้) 70%
อินเทอร์เน็ต 20%
บริการชำระค่าบริการโทรศัพท์ และจำหน่าย Gadget และอื่นๆ 10%
ทรูคอฟฟี่ รายได้เพิ่มเร็ว แต่สตาร์บัคส์ ยังรวยกว่า (ล้านบาท)
ทรูคอฟฟี่ สตาร์บัคส์
————————————————————————————————————–
รายได้ กำไร/ขาดทุน รายได้ กำไร/ขาดทุน
————————————————————————————————————————–
ปี 2547 0 ขาดทุน 1.8 597.182 กำไร 9.06
ปี 2548 7.6 ขาดทุน 13.84 736.33 กำไร 7.21
ปี 2549 48.00 ขาดทุน 82.63 1,012.83 กำไร 80.75
————————————————————————————————————————–
ที่มา : กรมพัฒนาธุรกิจการค้า กระทรวงพาณิชย์
