2564 ปีแห่งวิกฤตครั้งร้ายแรงของโลกธุรกิจ และ “ณัฐพงศ์ คุณากรวงศ์” ซีอีโอแห่ง “เอสซี แอสเสท” ย้ำว่าเรายังไม่ผ่านพ้นวิกฤต COVID-19 ทำให้สูตรการบริหารที่ช่วยให้ธุรกิจพยุงตัวเองรอดยังคงมีความสำคัญ
แม้ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์จะไม่ใช่ธุรกิจที่ได้รับผลกระทบทางตรงจาก COVID-19 แต่ผลทางอ้อมย่อมเกิดขึ้นเช่นกันด้วยกำลังซื้อที่ลดลงของผู้บริโภค และความเข้มงวดในการให้สินเชื่อบ้านของธนาคาร การขายของปีที่แล้วจึงยากเย็นยิ่งขึ้น
ในเชิงการบริหารธุรกิจ ณัฐพงศ์ คุณากรวงศ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บมจ.เอสซี แอสเสท คอร์ปอเรชั่น มีการสรุปวิธีการบริหารของทีมเอสซีฯ ที่ทำให้บริษัทผ่านพ้นวิกฤตมาได้
ปี 2563 เอสซีฯ ประกาศทำยอดขายได้ 16,600 ล้านบาท แม้จะต่ำกว่าเป้าที่ตั้งไว้ก่อนเกิดโรคระบาดประมาณ 8% แต่ในสถานการณ์วิกฤตเช่นนี้ การตกเป้าไม่ถึงดับเบิลดิจิตน่าจะเรียกว่าเป็นผลงานที่พิสูจน์ตนเองได้ในระดับหนึ่งแล้ว
มาติดตามกันว่าเอสซี แอสเสทใช้ 3 สูตรเด็ดอะไรในการบริหาร
1.การปรับตัว
หลักการพื้นฐานที่ทุกบริษัทต้องทำท่ามกลางวิกฤต ณัฐพงศ์กล่าวว่า เมื่อเกิดวิกฤตขึ้นทุกคนย่อมต้องการเวลาในการปรับตัว แต่สิ่งที่สำคัญคือต้องใช้เวลาให้น้อยที่สุด
ปีก่อนเอสซีฯ ใช้กลยุทธ์การทำงานแบบ Skydive คือ เน้นปรับตัวให้เร็ว และทำเร็ว ยกตัวอย่างเคสในช่วงที่เกิดการล็อกดาวน์สำนักงานขายโครงการเปิดรับลูกค้าลำบาก ทำให้ทีมพนักงานขายของเอสซีฯ เสนอการขายผ่านการ Live มาใช้แทนทันที และเป็นช่องทางที่ทำให้ยังเกิดยอดขาย รวมถึงลดการใช้งบการตลาดจาก 3% ของยอดขายเหลือเพียง 2%
การปรับตัวอีกส่วนที่สำคัญมาก คือการจัดการ “สภาพคล่อง” โดยบริษัทมีการปรับแหล่งทุนให้สมดุลเป็นแหล่งทุนจากหุ้นกู้ 51% กับแหล่งทุนจากเงินกู้ธนาคาร 49% ส่วนที่ถูกปรับลดลงไปคือการออกหุ้นกู้ เนื่องจากบริษัทปรับตัวมองข้ามช็อตแล้วว่า หากเกิดวิกฤตเศรษฐกิจ ผู้ลงทุนอาจจะลงทุนในหุ้นกู้น้อยลง
นอกจากนี้ ยังเน้นการเก็บกระแสเงินสดไว้กับตัว โดยมีกระแสเงินสดมากกว่า 10,000 ล้านบาท เพราะสิ่งที่สำคัญมากของบริษัทคือยังต้องมีกระแสเงินสดไว้ใช้พัฒนาโครงการได้ต่อเนื่อง
2.การสร้างฉากทัศน์ (scenario) ไว้หลายรูปแบบ
ณัฐพงศ์ระบุว่า การสร้าง scenario สำคัญมากในภาวะวิกฤต บริษัทต้องเตรียมตัวทำแบบทดลองความกดดันไว้หลายๆ แบบ เช่น หากรายได้ลดลง 50% บริษัทจะยังดำเนินธุรกิจต่อได้หรือไม่ และต้องรับมืออย่างไร ต้องมีการคิดล่วงหน้าทั้ง best case, base case และ worst case
แม้แต่ในปีนี้ วิกฤตก็ยังไม่จบลง อันที่จริงณัฐพงศ์มองล่วงหน้าว่าระยะวิกฤตจะยังอยู่กับเรา 2 ปีคือ 2564-65 ทำให้บริษัทมีการวางดัชนีชี้วัดจากยอดขาย เช่นว่า ถ้ายอดขายลดลงถึงระดับหนึ่งๆ อาจจะต้องมีการเบรกแผนงานหรือโครงการบางอย่างเพราะต้องรักษากระแสเงินสดไว้
3.การสื่อสารกับพนักงาน
“ยิ่งสับสนยิ่งต้องสื่อสาร ไม่ว่าจะมีหรือไม่มีคำตอบ เราก็ต้องสื่อสาร เพราะทีมงานต้องการความชัดเจนว่าองค์กรกำลังวิ่งไปทางไหน ซีอีโอกำลังคิดอะไร และเรากำลังให้ความสำคัญกับอะไรอยู่” ณัฐพงศ์กล่าว
ข้อนี้เป็นสิ่งที่ซีอีโอเอสซีฯ เน้นย้ำมาก โดยระบุว่าปีที่ผ่านมา ตนเองมีการประชุมผ่านทาง Zoom มากที่สุดที่เคยทำงานบริหาร เพราะบริษัทมีการจัดประชุมที่ให้พนักงานสามารถเข้ามาถามทิศทางของบริษัทกับซีอีโอโดยตรง
ยิ่งสับสนยิ่งต้องสื่อสาร ไม่ว่าจะมีหรือไม่มีคำตอบ เราก็ต้องสื่อสาร เพราะทีมงานต้องการความชัดเจนว่าองค์กรกำลังวิ่งไปทางไหน
ประเด็นนี้เป็นเรื่องที่สำคัญที่สุด เนื่องจากพนักงานต้องการความสบายใจและเห็นทิศทางว่าสถานการณ์บริษัทเป็นอย่างไร scenario ต่างๆ ที่ได้คิดขึ้นในข้อก่อนนี้ ต้องถูกนำมาแชร์ให้พนักงานรับทราบร่วมกัน
อ่านแล้วเจ้าของธุรกิจหรือผู้บริหารอาจจะนำไปปรับใช้กับบริษัทของตนเองได้บ้าง เพราะเรายังต้องฝ่าฟันกันอีกยาว!
