บางครั้งองค์กรที่มีอายุยาวนาน บอร์ดบริหารชั่วโมงบินสูงก็สามารถเจอ ‘ทางตัน’ ได้เหมือนกัน ในยุคที่ต้องการไอเดียใหม่และตามให้ทันผู้บริโภค “บอร์ดบริหารเงา” เป็นทางออกที่หลายบริษัทเลือกใช้ เปิดโอกาสให้ทาเลนต์วัยหนุ่มสาวได้บริหารร่วม พิสูจน์ผลลัพธ์จากองค์กรเช่น Gucci และ Accor ที่ใช้กลยุทธ์นี้จนรอดพ้นช่วงวิกฤตมาได้
ข้อมูลงานวิจัยจาก Jennifer Jordan นักจิตวิทยาสังคมและศาสตราจารย์ด้านความเป็นผู้นำและพฤติกรรมองค์กรจาก IMD สถาบันการศึกษาในสวิตเซอร์แลนด์ เธอศึกษาเกี่ยวกับ “บอร์ดบริหารเงา” (Shadow Board) กลยุทธ์ที่หลายองค์กรนำมาใช้งานในระยะหลัง และพบว่าเป็นกลยุทธ์ที่ดีในการผ่าทางตันองค์กร
บอร์ดบริหารเงานั้นสามารถแก้ปัญหาแบบ ‘ยิงปืนนัดเดียวได้นกสองตัว’ เพราะแก้ได้ทั้งประเด็น “การไม่ได้มีส่วนร่วมของคนยุคมิลเลนเนียล” และประเด็น “บอร์ดบริหาร (รุ่นเก่า) ไม่สามารถตามทันเงื่อนไขในตลาดที่เปลี่ยนเร็วได้”
Jordan พบว่า บอร์ดบริหารเงาสามารถนำมาใช้แก้โจทย์ได้ทั้งปัญหาการประกอบสร้างโมเดลธุรกิจแบบใหม่, การทรานสฟอร์มวัฒนธรรมองค์กร, การเปลี่ยนวิธีการทำงาน ฯลฯ และทำให้กลุ่มคนรุ่นใหม่ “ศักยภาพสูง” ไม่ถูกจำกัดการทำงานไว้
“บอร์ดบริหารเงา” คืออะไร? สิ่งนี้คือ การตั้งทีมพนักงานรุ่นใหม่ที่ไม่มีตำแหน่งระดับบริหารให้ขึ้นมาทำงานกับผู้บริหารอาวุโส เพื่อมาช่วยคิด ช่วยออกไอเดียเชิงกลยุทธ์ให้กับองค์กร โดยอาศัยข้อมูลอินไซต์ของคนที่เด็กกว่ามาสร้างมุมมองที่หลากหลายให้กับผู้บริหารตัวจริง
จากการรวบรวมข้อมูล Jordan พบกรณีตัวอย่างที่ทำให้เห็นว่าบอร์ดบริหารเงาแก้ไขปัญหาได้หลายด้าน ดังนี้
Gucci – เปลี่ยนทั้งองค์กรให้เข้าใจคนรุ่นใหม่
ย้อนไปช่วง 7 ปีก่อนหน้านี้ ภายใต้การนำของ Mario Bizzarri ซีอีโอของ Gucci เล็งเห็นสถานการณ์ในตลาดสินค้าลักชัวรีที่กำลังเปลี่ยนแปลง ในปี 2015 เขาจึงทรานสฟอร์มองค์กรครั้งใหญ่ เป้าหมายคือจะทำอย่างไรให้แบรนด์ยังแข่งขันได้ในตลาดปัจจุบัน
สิ่งที่ Gucci ใช้คือ บอร์ดบริหารเงาที่ประกอบด้วยคนยุคมิลเลนเนียลจากแผนกต่างๆ โดยเลือกคนที่มีศักยภาพสูงสุดในองค์กรมาเข้าร่วม Bizzarri ยังกล่าวด้วยว่า “หลายคนในนั้นยังเด็กมากๆ”
บอร์ดบริหารเงาจะเข้าพบกับบอร์ดอาวุโสตัวจริงเป็นประจำ เพื่อพูดคุยในประเด็นต่างๆ ที่บอร์ดอาวุโสกำลังเผชิญอยู่ และอินไซต์จากเด็กเหล่านี้ “กลายเป็นสัญญาณปลุกให้ตื่นสำหรับผู้บริหาร”
เราจะเห็นว่า Gucci สามารถปรับแบรนด์ให้เข้าถึงใจคนรุ่นใหม่ได้ ผ่านการใช้กลยุทธ์การตลาดบนโลกดิจิทัล กลยุทธ์นี้ส่งผลต่อยอดขายจริง จากปี 2014 บริษัททำรายได้ 3,497 ล้านยูโร มาถึงปี 2018 พวกเขาทำยอดขาย 8,285 ล้านยูโร ในเวลา 4 ปี ยอดขายโตขึ้นถึง 136%
เพื่อเทียบให้เห็นภาพ ในช่วงเวลาเดียวกันนั้น Prada ทำยอดขายลดลง -11.5% ในช่วงปี 2014-2018 โดย Patrizio Bertelli ซีอีโอร่วมของบริษัทยอมรับความผิดพลาดว่า บริษัทช้าเกินไปที่จะเข้าใจความสำคัญของช่องทางดิจิทัล บล็อก และอินฟลูเอนเซอร์ออนไลน์ ซึ่งเข้ามาดิสรัปต์อุตสาหกรรม
AccorHotels – ประกอบสร้างโมเดลธุรกิจใหม่
ในช่วงที่ Airbnb กำลังบูมจนสะเทือนวงการธุรกิจโรงแรมดั้งเดิม AccorHotels จึงมองว่า บริษัทต้องหาโมเดลธุรกิจใหม่ๆ มาสู้ หลังจากผู้บริหารส่งปัญหาให้ฝ่ายการตลาดช่วยแก้ โดยให้พัฒนาแบรนด์ใหม่ที่เหมาะกับคนยุคมิลเลนเนียล แต่ผ่านไปถึง 2 ปีแล้วฝ่ายการตลาดก็ยังคิดไอเดียเด็ดๆ ออกมาไม่ได้
ในที่สุด Arantxa Balson ประธานบริหารด้านทาเลนต์และวัฒนธรรมองค์กร จึงเสนอโปรเจ็กต์ให้มีบอร์ดบริหารเงาขึ้น และจากโปรเจ็กต์นี้ แบรนด์โรงแรม Jo&Joe จึงถือกำเนิด แบรนด์นี้เกิดมาเพื่อเป็น “ที่พักในเมืองของคนมิลเลนเนียล” เน้นการสื่อสารด้านความคิดสร้างสรรค์ ความยืดหยุ่น และชุมชนที่แข็งแรง ใช้คอนเซ็ปต์ ‘open house’ คล้ายกับการอยู่โฮสเทลที่สนุกสนาน มีชีวิตชีวา
Balson บอกว่า บอร์ดบริหารเงาทำสำเร็จในเรื่องนี้เพราะพวกเขาได้โฟกัสกับวิสัยทัศน์ของตัวเอง พัฒนาโปรเจ็กต์จากมุมมองของตนเป็นหลัก และไม่ต้องไปกังวลกับเรื่องการบริหารภายในหรืองบประมาณที่จำกัด
Stora Enso – เปลี่ยนระบบการทำงาน
Stora Enso เป็นบริษัททำกระดาษและบรรจุภัณฑ์ในฟินแลนด์ พวกเขาตั้งทีมบอร์ดบริหารเงาโดยใช้ชื่อว่า Pathfinders และ Pathbuilders เพื่อมาเป็น ‘ผู้ตรวจสอบ’ วิธีสั่งงานของกลุ่มผู้บริหาร
หลังจากตรวจสอบแล้วทีมบริหารเงาเห็นว่า วิธีทำงานของบอร์ดอาวุโสจะส่งงานหนึ่งๆ ให้ทีมงานที่บอร์ดเห็นว่ามีความเชี่ยวชาญที่สุดก่อน แต่บอร์ดบริหารเงาเห็นว่านี่เป็นการใช้อคติส่วนตัวในการเลือกคนทำงาน และขอให้เปลี่ยนวิธีมาส่งงานให้กับกลุ่มที่ยังไม่เชี่ยวชาญบ้างเพื่อให้เกิดโอกาสสร้างการพัฒนาแบบใหม่
จากนั้นมีโครงการหนึ่งที่ผู้บริหารต้องการให้ลดเวลาการผลิตตลอดซัพพลายเชน ซึ่งทีมงานที่เชี่ยวชาญด้านนี้ไม่สามารถแก้ปัญหาได้ ทีมใหม่ที่ไม่เคยมีประสบการณ์ด้านซัพพลายเชนถูกส่งให้มารับไม้ต่อ และพวกเขากลับทำแผนงานออกมาได้ภายในเวลา 6 เดือน
GroupM อินเดีย – ทรานสฟอร์มโครงสร้างองค์กร
CVL Srinivas ซีอีโอบริษัท GroupM อินเดีย ต้องการทรานสฟอร์มวัฒนธรรมและดิจิทัลในองค์กร ภายในเวลา 3 ปี เขาจึงตั้งสิ่งที่เรียกว่า YCO (Youth Committee) ขึ้นมาตั้งแต่ปี 2013 ทีมนี้มีเป้าหมายเพื่อสร้าง Vision 3.0 ให้กับ GroupM คิดเรื่องการขับเคลื่อนอนาคตโดยใช้ดิจิทัลเป็นศูนย์กลาง
ทีมบริหารเงานี้จะไปอยู่กับทุกแผนก เพื่อสร้างรากฐานการทำให้เป็นดิจิทัลกับทุกๆ ส่วน และไม่ใช่แค่ภายในองค์กรแต่ต้องทำให้ทั้งระบบนิเวศที่เกี่ยวข้องเป็นดิจิทัลด้วย ไม่ว่าจะกลุ่มสื่อ ผู้ให้บริการดาต้า ที่ปรึกษา ผู้ตรวจสอบบัญชี จนถึงสตาร์ทอัพ รวมถึงทีมนี้ยังสร้างแพลตฟอร์มโซเชียลมีเดียภายในองค์กรชื่อ Yammer ขึ้นมา เพื่อให้ระดับผู้บริหารกับพนักงานระดับล่างๆ ลงมาสามารถสนทนากันได้
ข้อคิดจากงานวิจัย “บอร์ดบริหารเงา”
1) ช่วยสร้างการมีส่วนร่วมของคนรุ่นมิลเลนเนียล
งานวิจัยพบว่า คนยุคมิลเลนเนียลกระหายการมีส่วนร่วมและได้รับการมองเห็น ทำให้บอร์ดบริหารเงาตอบโจทย์ได้ดี และเป็นหนทางไปสู่ความก้าวหน้าแก่สมาชิกทีม
ยกตัวอย่างเช่น หนึ่งในทีมเงาของ Stora Enso เมื่อแรกเริ่มเข้าทีมเธอเป็นพนักงานระดับหัวหน้าทีมด้านการเงิน แต่จากศักยภาพที่ปรากฏ ทำให้เธอได้รับการโปรโมตเป็นผู้อำนวยการแผนกงานขายของเซกเมนต์ผลิตภัณฑ์กระดาษที่ใหญ่ที่สุด ภายในเวลาไม่กี่เดือนหลังโปรแกรมบอร์ดบริหารเงาสิ้นสุดลง ซึ่งการโปรโมตที่ก้าวกระโดดขนาดนี้จะไม่เกิดขึ้นถ้าไม่มีโปรเจ็กต์บอร์ดบริหารเงา
2) ควรใช้ขั้นตอนการคัดเลือกที่เปิดกว้าง
แม้ว่าบางแห่งบอร์ดอาวุโสจะเป็นคนคัดเลือกบอร์ดบริหารเงาเองโดยเลือกจากทาเลนต์ที่เห็นได้ชัด แต่จากเคสของ Stora Enso มีการเปิดกระบวนการสมัครแบบ open-application ใครก็ตามที่มีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์ก็สามารถสมัครได้หมด ซึ่งทำให้ ‘เพชรในตม’ ถูกค้นพบ
น่าสนใจว่า บริษัททำการทดลองของตัวเองด้วย โดยการให้ผู้สมัครที่ถูกมองเป็นกลุ่มศักยภาพสูง 40 อันดับแรก (เรียกง่ายๆ ว่าเป็นตัวเต็งที่จะเข้าทีม) ทำการแข่งขันกับพนักงานที่สมัครเข้ามาเองผ่านระบบ open ดังกล่าว ปรากฏว่าในทักษะบางประเภท กลุ่มที่สมัครมาเองกลับทำได้ดีกว่าตัวเต็งด้วยซ้ำ เช่น ทักษะด้านงานวิเคราะห์ดาต้า, การเข้าใจความหมายเชิงลึกหรือโดยนัย และการทำงานเป็นทีม
3) ผู้บริหารระดับสูงต้องมีส่วนร่วม
บอร์ดบริหารเงาจะไม่มีผลใดๆ เลยถ้าระดับท็อปขององค์กรไม่สนับสนุน (หลายครั้งโปรเจ็กต์แบบนี้ตันอยู่แค่ในงานของฝ่าย HR) ตัวอย่างเช่น AccorHotels ซีอีโอ Sebastian Bazin จะเป็นผู้สัมภาษณ์ทีมบริหารเงาเอง และเข้าพูดคุยกับทีมเองเป็นระยะๆ หรือที่ Stora Enso สมาชิกบอร์ดบริหารเงาจะรายงานตรงกับซีอีโอ
