“หลายแบรนด์รู้สึกว่าหลังโควิดต้องทรานส์ฟอร์มแบรนด์ตัวเอง แต่ไม่ใช่กับซิซซ์เล่อร์” ประโยคที่ชวนสงสัยของ อนิรุทร์ เดวิด คอลลินส์ ผู้จัดการทั่วไป บริษัท เอสแอลอาร์ที จำกัด (ซิซซ์เล่อร์) ในเครือไมเนอร์ ฟู้ด ที่มองว่า กลยุทธ์ของซิซซ์เล่อร์จากนี้คือ การนำ จุดเริ่มต้นของแบรนด์ ให้กลับมาเป็นจุดแข็งอีกครั้ง
ขุดประวัติแบรนด์มาสื่อสาร
แม้จะเป็นแบรนด์ที่อยู่ในไทยมานานถึง 30 ปี ผ่านอะไรมามากมายแต่จุดเปลี่ยนสำคัญที่สุดของ ซิซซ์เล่อร์ (Sizzler) ก็คือโควิด ซึ่ง อนิรุทร์ ได้เปรียบว่าหากแบรนด์เป็นเรือ ก็คือเรือที่อยู่บนน้ำ แต่โควิดทำให้แบรนด์ต้องเปลี่ยนตัวเองเป็นเรือดำน้ำหรือก็คือการทำเดลิเวอรี่ที่ไม่เคยทำมาก่อน
แต่เมื่อในยุคหลังโควิด ซิซซ์เล่อร์ก็ต้องมาอยู่บนน้ำอีกรอบ ดังนั้น แบรนด์จึงต้อง Relearn ว่าจุดกำเนิดของซิซซ์เล่อร์คืออะไรซึ่งก็คือ สเต๊ก โดย อนิรุทร์ ยอมรับว่า ที่ผ่านมาการสื่อสารกับตลาดของซิซซ์เล่อร์เน้นที่สลัดอย่างเดียว
“ที่ขอย้อนกลับไปที่ Heritage เพราะเรามองว่ามันมีเบื้องหลัง มีของดีของมันที่เราต้องดึงมาเพื่อสื่อสารกับลูกค้ามากขึ้นโดยเฉพาะกลุ่มคนรุ่นใหม่ไปจนถึงกลุ่มครอบครัว เราต้องการใส่จุดเริ่มต้นของแบรนด์ลงไป เราต้องรีเลิร์นเพื่อกลับไปเป็นคนเดิมที่ลูกค้ารักเรามาโดยตลอด เรามาตอกย้ำความเป็นสเต๊กมาสเตอร์ตัวจริงให้กลับมา”
ชูสเต๊กพรีเมียม พระเอกที่ถูกลืม
หนึ่งในเมนูใหม่ที่เกิดจากการกลับไปหาจุดเริ่มต้นของแบรนด์ก็คือ สเต๊กริบอายจานร้อน พร้อมหินร้อนสไตล์ญี่ปุ่น (Sizzling Ribeye Steak) ที่ให้ลูกค้าสามารถนำเนื้อไปย่างบนหินร้อนสไตล์ญี่ปุ่น จนเกิด เสียงฉ่า ของเนื้อที่โดนความร้อน โดย อนิรุทร์ อธิบายว่า ไอเดียนี้เกิดมาจากจุดเริ่มต้นของแบรนด์ที่ตั้งชื่อตาม เสียงการย่างเนื้อ (Sizzling sound) เพื่อเพิ่มประสบการณ์และความพรีเมียม
“การที่เรากลับไปค้นถึงจุดเริ่มต้นมันช่วยสร้างแรงบันดาลใจ เราคิดว่าจะทำอย่างไรให้เสียงนี้กลับมาอีกครั้ง โดยเมนูใหม่นี้ขายได้มากกว่าเดิมถึง 4 เท่า ดังนั้น เรายังไม่จบตอนนี้ แต่จะมีตามมาอีก 2-3 ซีรีส์ในอนาคต”
การกลับมาโฟกัสที่สเต๊กอีกครั้งถือเป็นสิ่งที่ อนิรุทร์ เชื่อว่ามาถูกทาง เพราะสอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า 90% ที่อยากให้ซิซซ์เล่อร์ให้ความสำคัญกับสเต๊กมากขึ้น นอกจากนี้ เทรนด์ของ ตลาดพรีเมียมสเต๊ก ในเอเชียแปซิฟิกก็สามารถเติบโต 5-7% ซึ่งเติบโตมากกว่าฝั่งยุโรปและอเมริกา แสดงให้เห็นว่าคนเอเชียมองหาสเต๊กที่มีคุณภาพดีขึ้น
นอกจากนี้ การที่ซิซซ์เล่อร์กลับมาเน้นที่พรีเมียมสเต๊กจะยิ่งทำให้สามารถแข่งขันได้ดีขึ้น เนื่องจากคู่แข่งมีไม่เยอะมาก นอกจากนี้ อีกจุดแข็งของซิซซ์เล่อร์ก็คือ อยู่ระหว่างกลาง เพราะมีทั้งสเต๊กและสลัด อีกทั้งซิซซ์เล่อร์ยังเป็นแบรนด์เดียวที่มีสลัดบาร์ไม่อั้น โดยสลัดยังคงเป็นเรื่องที่ซิซซ์เล่อร์ให้ความสำคัญเช่นเดิม และมีการทำเเคมเปญอย่างต่อเนื่อง เช่น Farmers’ Festival Watermelon
“หลังจากโควิดมาเจอคู่แข่งมากขึ้น โดยแบรนด์สเต๊กและแบรนด์สลัดต่างโหมขยายสาขา ดังนั้น ซิซซ์เล่อร์ต้องหาความแตกต่างให้กับลูกค้า ซึ่งซิซซ์เล่อร์มั่นใจในชื่อแบรนด์ที่อยู่มากว่า 30 ปี และคาแรกเตอร์ที่มีความยูนีคกว่า”
ลูกค้ายินดีจ่ายแลกกับความพรีเมียม
ทางแบรนด์ได้มีการสำรวจทางลูกค้า และได้พบว่า ลูกค้ามีความต้องการให้มีทางเลือกเมนูอาหารทั้งในราคาปกติ และเมนูอาหารพรีเมียมที่มีคุณภาพมากขึ้น โดย ลูกค้าไม่ได้ต้องการให้ลดราคา แต่อยากได้คุณภาพ อย่างไรก็ตาม ลูกค้าก็มีการใช้จ่ายอย่างระมัดระวังมากขึ้น ทำให้ซิซซ์เล่อร์ตรึงราคาเท่าเดิม แต่เสริมคุณภาพที่เพิ่มขึ้น ปรับรสชาติ เมนู เพิ่มประสบการณ์ให้ลูกค้ามากขึ้น
“ชาเลนจ์ของเราตอนนี้คือ ต้นทุนที่เพิ่มขึ้นไม่ว่าจะเป็นตัววัตถุดิบหรือค่าเช่าที่ ขณะที่แบรนด์อื่น ๆ อาจกังวลเรื่องเศรษฐกิจ ทำให้พยายามลดราคาลง แต่จากที่เราทำโฟกัสกรุ๊ปกลับพบว่าเขาไม่ได้ต้องการให้เราลดราคา แต่อยากให้เพิ่มคุณภาพ ดังนั้น เราจึงเน้นที่คุณภาพในราคาเท่าเดิม ซึ่งเราโชคดีที่เราเป็นแบรนด์ใหญ่ ทำให้มี economy of scale”
ปัจจุบัน รายจ่ายเฉลี่ยต่อบิลของซิซซ์เล่อร์เพิ่มขึ้นจากประมาณ 700 บาทปลาย ๆ มาเป็น 800 กว่าบาท โดยค่าใช้จ่ายเฉลี่ยต่อหัวเพิ่มจาก 320 เป็น 350 บาท
จัดเซตสุดคุ้ม พร้อมรื้อลอยัลตี้โปรแกรม
การจัดเซตเมนู ก็เป็นอีกส่วนที่ทำให้ยอดใช้จ่ายของลูกค้าเพิ่มมากขึ้น เช่น แวลูมีล 329 บาท และเมนู 259 บาท ที่สามารถทำยอดขายเพิ่มขึ้นจาก 30 จาน เป็น 100 จาน โดยกลยุทธ์จากนี้ซิซซ์เล่อร์จะเน้นหยิบเมนูในเล่มมาจัดเซตมากขึ้น เพื่อให้ลูกค้าสามารถกลับมาทานเมนูที่ชื่นชอบได้ นอกจากนี้ เมนู Appetizers จะทำให้มีทั้งไซส์สำหรับทานคนเดียว และทานเป็นกลุ่ม
ในส่วนของการเพิ่มจำนวน Member ซิซซ์เล่อร์จะแสดงราคาสำหรับ Member ในเมนูเพื่อกระตุ้นให้ลูกค้าสมัคร และในเดือนมิถุนายน ซิซซ์เล่อร์มีแผนจะเปรียนโครงสร้างลอยัลตี้โปรแกรมเพื่อสร้างแวลูให้ดึงดูดยิ่งขึ้น โดยภายในสิ้นปี ซิซซ์เล่อร์วางเป้าที่จะเพิ่มจำนวนเมมเมอร์เป็น 30% จากปัจจุบันมีประมาณ 3 แสนราย คิดเป็น 20% ของลูกค้า
“เรามีการจับตาดูทุกวันหลังออกเมนูหรือโปรโมชันใหม่ ๆ ออกมา เพื่อดูฟีดแบ็กลูกค้าว่าเป็นอย่างไร อะไรที่ต้องปรับเราจะได้รีบปรับ”
ออกโปร 2 แถม 2 สำหรับเดลิเวอรี่
แม้ว่าการมาทำบริการเดลิเวอรี่จะเป็นการปรับตัวเพื่อให้อยู่รอดในช่วงโควิด แต่ปัจจุบันการใช้บริการก็ยังมีอยู่ประมาณ 10% แม้จะมีสัดส่วนไม่มากเพราะลูกค้ากว่า 90% มาทานที่ร้าน แต่อนิรุทร์ก็มองว่า ทิ้งไม่ได้ ดังนั้น ซิซซ์เล่อร์จึงออกโปรโมชัน 2 แถม 2 เพื่อล้อไปกับแคมเปญ 1 แถม 1 ของ The Pizza Company ที่อยู่ในเครือไมเนอร์เหมือนกัน โดยอนิรุทร์เผยว่าในอีก 2 เดือนจากนี้ ซิซซ์เล่อร์จะเดินหน้ากลยุทธ์ด้านเดลิเวอรี่ให้มากขึ้น
“เป้าหมายตอนนี้คือ เราต้องการดึงคนให้คนเข้ามาที่ร้าน แต่จะมีลูกค้าบางกลุ่มที่ยังชินกับพฤติกรรมในช่วงโควิด ดังนั้น เราจะลืมลูกค้ากลุ่มนี้ไม่ได้”
เริ่มมองเมืองรองสำหรับขยายสาขา
ปัจจุบัน ซิซซ์เล่อร์มี 60 สาขา 70% อยู่ในกรุงเทพฯ โดยปีนี้จะเปิดเพิ่มเป็น 63 สาขา มีทั้งในกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด โดยพื้นที่ที่ซิซซ์เล่อร์กำลังศึกษาก็คือ เมืองรอง เนื่องจากปัจจุบันสาขาของซิซซ์เล่อร์ครอบคลุมหัวเมืองใหญ่หมดแล้ว นอกจากนี้ ซิซซ์เล่อร์ก็จะรีโนเวตหน้าร้านอีกประมาณ 3 สาขา ให้ทันสมัยถูกใจวัยรุ่นมากขึ้น
นอกจากนี้ ซิซซ์เล่อร์ก็จะเพิ่มความหลากหลายของแพลตฟอร์มในการสื่อสาร อาทิ Instagram, TikTok และ YouTube จากเดิมที่สื่อสารผ่าน Facebook เป็นหลัก
อนิรุทร์ ทิ้งท้ายว่า รายได้ของซิซซ์เล่อร์จะกลับไปเติบโตมากกว่าปี 2019 โดยเห็นสัญญาณที่ดีในช่วงไตรมาสแรกที่ผู้บริโภคกลับมาใช้บริการมากขึ้น รวมถึงการมาของนักท่องเที่ยวทำให้สาขาตามแหล่งท่องเที่ยวสามารถเติบโตได้ถึง 2 หลัก
