ความเข้าใจเกี่ยวกับลูกค้าเป้าหมาย และช่องทางทางธุรกิจ รู้ว่าจุดยืนอยู่ตรงไหน เป็นกลไกสำคัญของทำตลาดไม่ว่าจะเป็น “สินค้า” ใดก็ตาม แม้กระทั่งสินค้าบันเทิงอย่าง “อะคาเดมี่ แฟนเทเชีย” วง “โปงลางสะออน” และวงแสตมป์ ที่สร้างความสำเร็จกับธุรกิจบริหารศิลปิน ก็ด้วยเหตุผลเหล่านี้
วงดนตรีทั้งสามค่าย 3 กลุ่มเป้าหมาย ได้สร้างสูตรสำเร็จของการบริหารจัดการศิลปินจนกลายเป็น “สินค้า” ที่ประสบความสำเร็จในตลาด
ถ้าเปรียบโปงลางสะออนเป็นสินค้าแล้ว ต้องจัดว่าเป็นสินค้ามีคุณภาพ ผู้บริหารของอาร์เอสก็อ่านสินค้าออก รู้ว่าจุดขายของโปงลางออนไม่ได้อยู่ที่บทเพลง แต่อยู่ที่ “การแสดง” ซึ่งตลาดในส่วนนี้ยังมีช่องว่างอยู่ ไม่เหมือนกับการขายเพลง ที่มีคู่แข่งมากมายแล้วยังต้องเจอปัญหาเทปผีซีดีเถื่อน
การแสดงโชว์ของโปงลางสะออน เป็นประเภทเรียกเสียงหัวเราะ ใช้วิธีผสมผสานระหว่าง วัฒนธรรมท้องถิ่นของอีสานสอดใส่ด้วยมุกตลกตลอดเวลา ซึ่งการขายความสุขลักษณะนี้สามารถ เข้าถึงคนดูหลากหลาย ทั้งคนทำงาน คนระดับกลางในกรุงเทพฯ และคนต่างจังหวัด
อาร์เอสเข้าใจความเปลี่ยนแปลงของตลาดเพลงพอสมควร ไม่ได้เข้าไปกำหนดคาแร็กเตอร์ ปล่อยให้เป็นหน้าที่ของ “อี๊ด” หัวหน้าวง ทำหน้าที่บริหารจัดการวงไป ตัวอาร์เอสเองเป็นผู้ส่งเสริม ใช้กลยุทธ์การตลาดมาต่อยอด มองโอกาสใหม่ๆ ในการต่อยอดรายได้
ผลปรากฏว่าอาร์เอสสามารถขายแผ่นซีดีการแสดงโชว์ของโปงลางสะออนได้ล้านแผ่นภายในเวลาไม่กี่สัปดาห์ และยังต่อยอดไปหาสปอนเซอร์สินค้าต่างๆ ล่าสุดก็เป็นแบรนด์แอมบาสเดอร์ให้กับ “มาม่า” ที่ต้องการเจาะตลาดแมส เลือกใช้โปงลางสะออนเป็นตัวแทนในการสื่อถึงลูกค้าเป้าหมายทั่วประเทศ
ถ้าอาร์เอสไม่เข้าใจสินค้า ไปผลักดันให้ขายเพลง เชื่อว่าโปงลางสะออนก็อาจไม่มีวันนี้
กรณีนี้ใกล้เคียงกับค่ายเพลงเล็กๆ อย่าง ค่าย DKS Music เจ้าของวงดนตรี “แสตมป์” เจ้าของบทเพลง “ศาลาพักใจ” ที่กระหึ่มอยู่ในต่างจังหวัด ใช้กลยุทธ์ป่าล้อมเมือง สร้างความโด่งดังกับกลุ่มคนฟังในต่างจังหวัด ก่อนที่ความนิยมจะขยายมาที่กรุงเทพฯ
ที่น่าสนใจ คือ จุดเริ่มต้นของวงนี้ มาจากการมองเห็น “ช่องว่าง” ระหว่างสองเพลงลูกทุ่ง และเพลงเพื่อชีวิต สร้างแนวเพลงใหม่ นิยามเพลงขึ้นใหม่ “ลูกทุ่งเพื่อชีวิต” โดยเจาะไปยังกลุ่มเป้าหมายที่เป็นวัยรุ่นในต่างจังหวัด
ตลาดเพลงลูกทุ่งและเพลงเพื่อชีวิตเองก็ถูกจำกัด ไม่ได้มีการพัฒนามากกว่าที่เป็นอยู่ ไม่มีวงใหม่ๆ ออกมาสร้างความดังต่อจากคาราบาว พงษ์สิทธิ์ คัมภีร์ หรือ คอเพลงเพื่อชีวิตกลุ่มเหล่านี้ก็แก่ตัวลงทุกวัน ส่วนเพลงป๊อป ก็มีอยู่มาก ล้นตลาด ไม่สามารถสร้างความจดจำได้
วงแสตมป์ ใช้ข้อมูลเหล่านี้มาสร้างเป็นจุดขายให้กับสินค้าที่เป็นเพลง เติมภาษาท้องถิ่น แต่ใช้เสียงดนตรีแบบเพลงสตริง ไม่ละทิ้งความเป็นเพลงเพื่อชีวิต โดยใช้เนื้อเพลงรักแบบอกหัก ซึ่งเข้าถึงคนหมู่มาก ก็สามารถสร้างตัวเองให้กลายเป็นทางเลือกให้กับวัยรุ่นต่างจังหวัด ที่มองหาเพลงมาตอบสนองตัวเอง
เมื่อโดนใจวัยรุ่นภูธรมากเข้า ความนิยมก็แผ่ขยายไปยังหนุ่มสาวโรงงานชานกรุงเทพฯ จนทะลุเข้ามายึดความดังวิทยุในกรุงเทพฯ เรียกว่าเป็นกลยุทธ์ป่าล้อมเมืองอย่างแท้จริง
สำหรับกรณีของอะคาเดมี่ แฟนเทเชีย หรือ AF นั้น เป็นสินค้าบันเทิงอีกกรณีศึกษาที่น่าสนใจมาก ออกมาตอบสนองกลุ่มคนชั้นกลางในกรุงเทพฯ อย่างได้ผล และเป็นสินค้าบันเทิงที่นำกลยุทธ์การตลาดมาใช้แบบเต็มรูปแบบ
ไม่ว่าจะเป็นการออกอากาศตลอด 24 ชั่วโมง สร้างความผูกพันระหว่างศิลปินกับคนดูจนเหนียวแน่น เมื่อศิลปินออกจากบ้าน ยูบีซีนำศิลปินเอเอฟไปปั้นต่อ หารายได้ต่อเนื่องจากกลุ่มแฟนคลับที่มีกำลังซื้ออยู่แล้ว ไม่ว่าจะจัดคอนเสิร์ต ละครเวที และจัดทัวร์ ก็มี “แฟนคลับ” ตามไปใช้บริการ
ถ้าจะศึกษาการทำตลาดแบบ Customer Made หรือการตลาดแบบผู้บริโภคจัดให้ กรณีแฟนคลับของยูบีซี ต้องจัดเป็นกรณีศึกษาชัดเจนที่สุด ส่วนจะเป็นอย่างไร ต้องติดตามอ่านในฉบับ
แต่สิ่งหนึ่งที่ค้นพบก็คือผู้บริหารทั้งสามค่ายมีไม่ต่างกัน นั่นคือ ความเข้าใจเรื่องของธุรกิจบันเทิง เพราะการบริหารจัดการศิลปินไม่ได้อาศัยเพียงแค่ศาสตร์ด้านศิลปะเท่านั้น หากแต่ยังต้องการตลาดเป็นส่วนประกอบสำคัญ
ทุกคนย่อมมี “จุดเปลี่ยน” ในชีวิต คอลัมน์คือ @work ฉบับนี้ นำจุดเปลี่ยนชีวิตการทำงาน ผู้บริหารหนุ่มสาว รวมทั้งจุดเปลี่ยนของ ม.ร.ว.จัตุมงคล โสณกุล หรือหม่อมเต่า ที่ตัดสินใจใช้ชีวิตหลังเกษียณราชการมาเป็นนักธุรกิจเต็มตัว
ทั้งหมดนี้ เป็นส่วนหนึ่งของเรื่องราวในนิตยสาร POSITIONING ฉบับนี้ ที่ยังคงจุดยืน ของการสะท้อนภาพปรากฏการณ์ด้านการตลาด ที่ไม่ต้องอ้างอิงทฤษฎีใด แต่เป็นกรณีศึกษาที่เกิดขึ้นจริง ที่ผู้สนใจเรื่องราวการตลาดสมัยใหม่ ต้องไม่พลาด
