ทุกวันนี้ ถ้าพูดถึงแบรนด์กันแดดไทยที่แข็งแรงที่สุดชื่อหนึ่ง หลายคนคงนึกถึง แบรนด์ที่เริ่มจากกันแดดหลอดสีฟ้าเรียบ ๆ ที่ไต่เต้าจากยอดขายในตลาดนัด ที่ 2 ชั่วโมงขายได้แค่ 2 หลอด แต่กลับค่อย ๆ เติบโตจากการบอกต่อ จนวันนี้ทำยอดขายระดับ 2,700 ล้านบาทต่อปี และกลายเป็นหนึ่งในแบรนด์สกินแคร์ไทยที่คนรุ่นใหม่รู้จักมากที่สุด
แต่สิ่งที่น่าสนใจที่สุดของ Mizumi (มิซึมิ) อาจไม่ใช่ยอดขายแต่เป็นวิธีคิดของ หนุย - วริษฐา สืบพันธ์วงษ์ ผู้หญิงที่เลือกจะ All-In กับทางเดินใหม่ เพียงเพราะรู้สึกว่า
“นี่ไม่ใช่ชีวิตที่อยากใช้”
ชีวิตที่ดูดี แต่ไม่มีความรู้สึก “อิน”
ในเส้นทาง Career path แบบที่สังคมมองว่า มั่นคง มีอนาคตที่สดใส แต่ลึก ๆ แล้ว หนุย - วริษฐา ในวัย 26 ปีกลับไม่ได้รู้สึก อิน กับมันเลย โดยเฉพาะเวลานั่งอยู่ในห้องประชุมที่ ทุกความคิดต้องผ่านการกรอง ทุกไอเดียต้องผ่านลำดับชั้น ทุกอย่างมี framework มีระบบ มีวิธีคิดที่ถูกวางไว้แล้ว
นั่นคือสิ่งที่ หนุย รู้สึก อึดอัด อย่างมาก
“มันเริ่มจากคำถามว่า ถ้าต้องอยู่กับสิ่งนี้ไปอีกหลายปี เราชอบมันจริงไหม? ซึ่งเราเป็นคนชอบคิด ชอบลอง ชอบลงมือทำเร็ว แต่ในองค์กรทุกอย่างต้องรอ ต้องกรอง ต้อง approve”
เมื่อเริ่มรู้ตัวว่า ตัวเองอาจไม่ใช่คนที่เกิดมาเพื่อระบบแบบนี้ แต่เธอเป็นคนที่อยาก สร้างบางอย่าง อย่างไรก็ตาม แทนที่จะค่อย ๆ ทำเป็น อาชีพเสริม แต่เธอกลับเลือก ลาออกทันที เหตุผลไม่ใช่เพราะมั่นใจ แม้ตอนนั้นจะมี เงินเก็บหลักล้าน ก็จริง แต่เธอคิดแล้วว่า ถ้ายังมีทางเลือกสำรองอยู่ ตัวเองอาจไม่มีวันเริ่มจริง
“ตอนนั้นก็กลัวว่าจะไม่มีกิน เพราะมีเงินหลักล้านก็จริง แต่ก็ต้องเผื่อใช้ลงทุนด้วย แต่ตอนนั้นคิดว่า ถ้าไม่ออกก็จะไม่โฟกัส ไม่กล้าทำ แล้วมันจะช้าเกินไป เพราะถ้าทำคู่กันไปด้วย เดี๋ยวมีเลื่อนขั้น มีอะไรมากวนใจ มันจะยิ่งทิ้งยาก”
เริ่มจาก ครีมกันแดด เพราะเป็นทั้งแพชชั่นและเพนพอยต์
หนุย เล่าว่า ตอนนั้นเธอ ไม่ได้มี business idea ชัดเจนด้วยซ้ำ สิ่งที่คิดมีเพียง 2 อย่าง
- เรามีพื้นฐาน business acumen ระดับหนึ่ง
- ถ้าต้องอยู่กับสิ่งนี้อีกหลายปี เราต้อง “ชอบมันจริง”
เธอเล่าว่า ถ้าวันนั้นเลือกขายชานมไข่มุกเพียงเพราะตลาดกำลังฮิต มันอาจไปได้ไม่นาน เพราะตัวเองไม่ได้อินกับมันจริง สุดท้ายจึงย้อนกลับมาหาสิ่งที่ชอบที่สุด คือ สกินแคร์ โดยเฉพาะ ครีมกันแดด ที่สำคัญ เธอมี pain point ของตัวเองชัดเจน เพราะเป็นคนแพ้กันแดดง่าย ใช้อะไรก็ระคายเคือง เปลี่ยนกันแดดบ่อยที่สุดในโต๊ะเครื่องสำอาง
ซึ่งตลาดในตอนนั้นยังมีช่องว่างที่น่าสนใจ เพราะแทบไม่มีแบรนด์ไทยที่ทำตลาดจริงจัง ดังนั้น เธอวันจึงเริ่มคิดว่า
“ถ้าเราทำกันแดดที่แก้ปัญหาของตัวเองได้ คนอื่นก็น่าจะต้องการเหมือนกัน”
เป็นแค่ Someone ใครจะยอมผลิตสินค้าให้
หลังตัดสินใจทำกันแดด ด่านแรกที่หนุยต้องเจอคือ การหาโรงงาน OEM เพราะปัญหาคือ ตอนนั้นเธอเป็นแค่ startup ตัวเล็ก ไม่มีชื่อเสียง ไม่มีบริษัทใหญ่รองรับ และไม่ได้เป็นลูกท่านหลานเธอมาจากไหน ทำให้ หลายโรงงานปฏิเสธตั้งแต่ยังไม่ฟังคอนเซ็ปต์ด้วยซ้ำ
นอกจากนี้ อย่างที่บอกว่าเธอมีเงินเก็บหลักล้านก็จริง แต่ ขั้นต่ำการผลิตในยุคนั้นสูงมาก หลายพันถึงหลักหมื่นชิ้น ซึ่งสำหรับเธอแทบเท่ากับ หมดตัว ทำให้สิ่งเดียวที่ทำได้ในตอนนั้นคือ ขายวิสัยทัศน์
เธอเล่าว่า โชคดีที่ตัวเองเป็นคนที่มีภาพในหัวชัดมาก ว่าอยากได้กันแดดแบบไหน เนื้อสัมผัสยังไง คุณสมบัติแบบไหน และแบรนด์ควรให้ความรู้สึกยังไง เวลาไปคุยกับโรงงาน จึง brief ได้ละเอียดมาก แต่จุดสำคัญที่สุดไม่ใช่แค่ตัวสินค้า แต่คือการ convince ให้คนตรงหน้า เชื่อ
เพราะด่านแรกที่คุยไม่ใช่เจ้าของโรงงาน แต่เป็นทีมงาน R&D ดังนั้น ต่อให้ influence ผู้บริหารไม่ได้ แต่อย่างน้อยถ้า influence คนทำงานตัวจริงได้ มันก็มีโอกาสเกิดขึ้น
“เวลาคุยกับทีม R&D จะพูดตรง ๆ แบบไม่ใช้เทคนิคอะไร หนูแค่บอกว่า พี่เชื่อหนูไหม ถ้าเราทำกันแดดแบบนี้ได้ มันอาจกลายเป็นแบรนด์กันแดดไทยที่น่าจับตามองก็ได้”
สุดท้าย สิ่งที่เปลี่ยนเกมไม่ใช่บริษัทใหญ่ ไม่ใช่ connection แต่เป็น คนคนหนึ่ง ในโรงงานที่ buy-in กับ vision นี้
ตั้งชื่อแบรนด์ยังไง ให้สินค้าพูดแทนตัวเอง
ด่านต่อมาคือการ สร้างแบรนด์ เพราะในยุคที่ยังไม่มี TikTok ไม่มี short video ไม่มี creator มาช่วยเล่าแบรนด์ สิ่งเดียวที่ขายสินค้าได้ คือ เชลฟ์ เพราะฉะนั้น หนุยมองว่า สินค้าต้อง พูดได้ด้วยตัวเอง ดังนั้น การออกแบบชื่อแบรนด์และแพ็กเกจจิ้งจึงสำคัญมาก เพราะคนต้องเห็นปุ๊บแล้วเข้าใจทันทีว่าเป็นอะไร
นี่จึงเป็นจุดเริ่มต้นของชื่อแบรนด์ Mizumi ที่ดูญี่ปุ่นมาก (แม้จะเป็นแบรนด์ไทย 100%) เพื่อสร้าง mood & tone แบบญี่ปุ่น ดูคลีน ดูน่าเชื่อถือ ดูเหมือน skincare technology เธอถึงขั้นเคยทำ mockup แล้วแอบเอาไปวางเทียบบนชั้นสินค้าในห้างเพื่อดูว่ามัน เด้ง พอไหม ถ้าวางรวมกับแบรนด์อื่นแล้วจะจมหายหรือเปล่า
วิธีคิดนี้ฟังดูเล็กมาก แต่จริง ๆ มันคือ mindset แบบ consumer-centric ตั้งแต่วันแรก
เธอไม่ได้คิดว่า “เราอยากขายอะไร” แต่คิดว่า “ลูกค้าจะรู้สึกอะไรเมื่อเห็นมัน”
จากเด็กจบนอก สู่แม่ค้าตลาดนัด
หนุย เล่าว่า ลูกค้ากลุ่มแรกของ Mizumi คือ พ่อแม่ พี่น้อง และคนรู้จัก แต่หลังจากนั้น เธอก็เริ่มออกไปขายตาม ตลาดนัดออฟฟิศ ด้วยตัวเอง โดยเช่าบูธวันละประมาณ 1,000–1,200 บาท เพื่อขายในช่วงพักเที่ยงที่มีเวลาเพียง 2 ชั่วโมง บางวันขายได้แค่ 2 หลอด
“ตอนนั้นท้อเพราะรู้สึกว่าทำไมมันยากขนาดนี้ แค่จะอธิบายให้คนเข้าใจสินค้าชิ้นหนึ่ง มันใช้พลังเยอะมาก”
แม้จะขายออกแค่ไม่กี่หลอด แต่สิ่งสำคัญคือ เธอไม่ได้กลับบ้านมาพร้อมความท้ออย่างเดียว แต่เธอกลับมาพร้อม ข้อมูล ที่เกิดจากการ สังเกตลูกค้า และการพูดคุย กับลูกค้า แล้วมาปรับใช้กับวิธีการขาย
“ตอนนั้นค้นพบว่า ลูกค้าไม่ได้อยากฟังสรรพคุณเกี่ยวกับความเก่งของสินค้ายาวเป็นหน้า ๆ แต่คนต้องการแค่ 1-2 ประโยค ที่ฟังแล้วเข้าใจทันทีว่า มันดียังไง”
ทำทุกอย่างเอง เพราะไม่มีเงิน และไม่รู้ด้วยซ้ำว่าควรจ้างใคร
นอกจากออกบูธ เธอยังทำทุกอย่างเองทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็น
- ยิงแอด Facebook เอง
- เรียน Photoshop ทำกราฟิกเอง
- ตอบแชทเอง
- ตั้งระบบ LINE เอง
โดยสาเหตุที่เธอต้องทำเองทั้งหมด ไม่ใช่แค่เพราะไม่มีเงิน แต่เพราะ “ยังไม่รู้ด้วยซ้ำว่างานแต่ละอย่างควรทำยังไง”
“ถ้าเรายังไม่เข้าใจงานเลย เราจะสัมภาษณ์คนยังไง”
สุดท้ายจึงเลือกเรียนรู้ทุกอย่างด้วยตัวเองก่อน ข้อดีคือ มันทำให้เธอเข้าใจลูกค้าแบบลึกมาก อย่างเวลาตอบแชทเอง จะรู้เลยว่าลูกค้าชอบอะไร กังวลอะไร และซื้อเพราะอะไร ทุก feedback ถูกเก็บหมด และทุก testimonial ถูกนำกลับมาใช้ต่อ เพราะงบการตลาดจำกัดมาก
จุดแรกที่เริ่มเห็น “แสงสว่าง”
จากนั้นเธอก็ต้องเจอกับความท้าทายอื่น ๆ ตามมาอีกมาก เช่น ถูกโกง จากซัพพลายเออร์แพ็กเกจจิ้ง ทำให้ช่วง 3-4 เดือนแรก เธอต้องเปลี่ยนแพ็กเกจจิ้งหลายครั้ง แต่เธอก็มองใน แง่บวก ว่า ก็เรียนรู้ไป เพราะมนุษย์เกิดมาเพื่อลองทำอะไรบางอย่าง
และสำหรับเธอ การได้ทดลอง ได้แก้ปัญหา ได้เรียนรู้เร็ว มันเติมเต็มมากกว่าการอยู่ในชีวิตเดิมที่ทุกอย่างคาดเดาได้
แต่ช่วงเวลาที่ทำให้เธอเริ่มรู้ว่า Mizumi กำลังมาถูกทาง คือวันที่เริ่มมี ลูกค้ากลับมาซื้อซ้ำ เวลาวนกลับไปออกบูธที่เดิม แล้วมีคนเดินมาบอกว่า
“พี่ซื้อไปครั้งก่อน ใช้ดีมากเลย”
จังหวะนั้นทำให้รู้ว่า สินค้าเริ่มแก้ปัญหาให้คนได้จริง
Watsons จุดเปลี่ยนครั้งสำคัญของ Mizumi
หลังขายออนไลน์และออกบูธอยู่ประมาณ 8 เดือน วันหนึ่ง Watsons ทักเข้ามาทาง inbox เพราะเห็นแบรนด์จาก Facebook นั่นคือครั้งแรกที่ Mizumi มีโอกาสเข้าไปอยู่บนเชลฟ์รีเทลจริง ๆ
แม้จะตื่นเต้น แต่การเข้ารีเทลคือ อีกโลกหนึ่ง ทั้งเรื่องเงินทุน, สต็อก, โปรโมชั่น, visibility ในร้าน และ การแข่งขัน นั่นทำให้เธอจึงเริ่มเรียนรู้การทำ 360 Marketing ครั้งแรก ตั้งแต่ยิงโฆษณา ทำ activation ออฟไลน์ ไปจนถึงการสื่อสารให้ลูกค้าเดินไปหยิบสินค้าบนเชลฟ์ได้จริง
“ตอนนั้นมันเหมือนทุกขลาภ เพราะเป็นอีกสเกลที่เราต้องเตรียมพร้อม มันใหญ่เกินตัวเราตอนนั้นมาก ซึ่งเรามีเวลาแค่ 6 เดือน ถ้าพลาดคือเจ๊ง”
แต่จุดที่ทำให้เธอผ่านมาได้ก็คือ แฟน ๆ ในวันที่ลูกค้าที่เคยซื้อออนไลน์เริ่มพูดว่า “ในที่สุดก็หาซื้อใน Watsons ได้แล้ว” จากแบรนด์เล็ก ๆ Mizumi จึงเริ่มขยายตัวอย่างรวดเร็ว เพราะในตอนนั้น Watsons คือช่องทางที่ง่ายที่สุด
กล้าใช้ซูป’สตาร์จีน เพราะขอให้ได้ทำ
วันนี้ Mizumi ไม่ได้เป็นแค่แบรนด์ local อีกต่อไป ล่าสุดแบรนด์เลือกใช้ เฉินเจ๋อหย่วน (Chen Zheyuan) เป็นพรีเซ็นเตอร์ เพื่อขยายฐานสู่ตลาดเอเชีย แม้ว่าในตอนแรกทีมเองก็ไม่แน่ใจว่าแบรนด์ไทยเล็ก ๆ จะไปถึงซูเปอร์สตาร์จีนได้ยังไง แต่สุดท้าย เธอก็ตัดสินใจด้วย mindset แบบเดียวกับวันที่ลาออกจากงาน
“ถ้าคิดมาดีพอแล้ว ก็ลอง ไม่ต้องรอพร้อม ขอให้ได้ทำ เพราะสำหรับเธอ สิ่งสำคัญที่สุดไม่ใช่ว่าทำแล้วจะสำเร็จไหม แต่คือ ได้ลองหรือยัง เพราะทุกครั้งที่กล้าทำอะไรใหม่ ๆ ต่อให้เหนื่อย ต่อให้ผิดพลาด สุดท้ายมันจะกลายเป็นอีกขั้นของการเติบโตเสมอ”
ผลคือ กระแสตอบรับมหาศาล ทั้งจากแฟนคลับจีนและต่างประเทศ จน Mizumi ถูกพูดถึงในฐานะ Thai Beauty Brand มากขึ้นเรื่อย ๆ
เมื่อแบรนด์โตขึ้น โจทย์ไม่ใช่ “ขายของ” แต่คือ “บริหารคน”
เมื่อ Mizumi เติบโตจนกลายเป็นธุรกิจระดับพันล้าน วิธีคิดของของหนุยก็เปลี่ยนไปอีกขั้น จากเดิมที่เคยอยู่ในโหมด survival ทำทุกอย่างเองทั้งหมด วันนี้โจทย์สำคัญที่สุดกลับกลายเป็น การบริหารองค์กร โดยเธอบอกว่า ปัจจุบันสิ่งที่ยากที่สุด ไม่ใช่การคิดโปรดักต์หรือทำการตลาด แต่คือการทำให้ the right people on the right job เกิดขึ้นจริง
เพราะเมื่อองค์กรใหญ่ขึ้น เธอไม่สามารถจับมือทุกคนทำงานเหมือนเดิมได้อีกแล้ว
สุดท้ายจึงต้องเริ่มเรียนรู้เรื่อง การปล่อยงาน การสร้าง trust และการวางระบบ KPI / OKR เพื่อให้องค์กรขับเคลื่อนได้ด้วยตัวเอง
ซึ่งนั่นกลับเป็นเรื่องที่ท้าทายมาก สำหรับคนที่มี mindset แบบ founder และเคยชินกับการลงไปทำเองทุกอย่าง เพราะ “เรายังมีจิตวิญญาณแบบอยากลงไปลุยเองอยู่ตลอด” แต่ในอีกมุมหนึ่ง เธอก็รู้ว่า ถ้าไม่ยอมปล่อย องค์กรจะโตต่อไม่ได้
อีกโจทย์ของเธอก็คือ การไม่เป็น องค์กรในแบบที่ทำให้เธอต้องลาออก เพราะที่เธอตัดสินใจลาออก ก็เพราะอึดอัดกับการที่ทุกความคิดต้องผ่านการกรอง ผ่านหัวหน้า และต้องกลัวว่าไอเดียจะถูกปัดทิ้ง ดังนั้น เธอพยายามทำให้ห้องประชุมเป็นพื้นที่ที่คน กล้าคิด ในการประชุม ทุกคนสามารถโยนไอเดียได้ตรง ๆ ไม่จำเป็นต้องรอผ่านหลายชั้น ไม่ต้องกลัวว่าเสนอแล้วจะโดนฆ่าทิ้ง
รวมถึงเปิดโอกาสให้คนคุยกับตัวเองได้โดยตรง ต่อให้เป็นพนักงาน junior ก็ตาม เพราะสำหรับเธอ การทำตัวให้ approachable คือส่วนสำคัญของการสร้างองค์กรที่คนอยากอยู่
“ประตูห้องหนุยจะเปิดตลอด ทุกคนเดินเข้ามาคุยได้”
Mizumi น่าจะพิสูจน์ให้เห็นแล้วว่า บางครั้งจุดเริ่มต้นของธุรกิจใหญ่ ๆ ไม่จำเป็นต้องมีเงินทุนมหาศาล หรือแผนธุรกิจที่สมบูรณ์แบบ แต่อาจเริ่มจากคนที่รู้ตัวเองชัดพอว่า “ชีวิตแบบเดิม ไม่ใช่ชีวิตที่อยากใช้” และกล้าพอที่จะลองเดินออกมาทำอะไรใหม่ ๆ แม้จะยังไม่พร้อมทั้งหมด แม้จะต้องผิดพลาด แต่การไม่หยุดเรียนรู้ กล้าลอง กล้าปรับ กล้าล้ม และลุกขึ้นมาใหม่ทุกครั้งที่เจอปัญหา จนกว่าจะทำมันให้สำเร็จ