เบื้องหลังเส้นทางนี้คือ ตอน – ทนงค์ศักดิ์ แซ่เอี้ยว ผู้ก่อตั้งและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ Yuedpao ที่เริ่มต้นด้วยเงินทุนเพียง 8,000 บาท ก่อนต่อยอดจากการขายกางเกงบ็อกเซอร์มาสู่ธุรกิจเสื้อยืด และสร้างแบรนด์ขึ้นมาจากแนวคิดง่าย ๆ ว่า “ยืดแต่ไม่ย้วย”
วันนี้ Yuedpao มีรายได้กว่า 1,500 ล้านบาท มีหน้าร้าน 86 สาขา และกำลังขยายตัวจากตลาดเสื้อยืดไปสู่เสื้อผ้ากีฬา
แต่หากย้อนถามว่าอะไรคือสิ่งที่พาเขามาถึงวันนี้ คำตอบของตอนไม่ใช่เรื่องเงินทุน การตลาด หรือสูตรสำเร็จในการสร้างแบรนด์ แต่คือ “การเรียนรู้” — สำหรับเขา การเติบโตของธุรกิจไม่ได้หมายถึงการทำสิ่งเดิมให้ใหญ่ขึ้น แต่หมายถึงการยอมรับว่าเมื่อธุรกิจเปลี่ยน ตัวเจ้าของก็ต้องเปลี่ยนตามไปด้วย เพราะโจทย์ที่ธุรกิจมอบให้ในแต่ละช่วง ไม่เคยเป็นข้อสอบข้อเดิม
จากเด็กเกรด 0.9 สู่เจ้าของธุรกิจ
ตอน เล่าให้ฟังว่า ผลการเรียนของตอนในระดับอาชีวศึกษาอยู่ที่ประมาณ 0.9 ก่อนจะเลือกเรียนต่อที่มหาวิทยาลัยรามคำแหง เพราะเป็นมหาวิทยาลัยเปิดที่เข้าเรียนได้เลยและค่าหน่วยกิตถูก ภาพของเขาในวัยเด็กจึงไม่ได้ใกล้เคียงกับคำว่าเรียนเก่งเลย
โดยจุดเริ่มต้นจริง ๆ ของเขา มาจากการตั้งแผงขาย กางเกงบ็อกเซอร์ บนสะพานลอยแถวรามคำแหง วันแรกขายได้ 200 บาท หักต้นทุน 100 บาท ค่าที่ให้เทศกิจอีก 50 บาท เหลือกำไรวันนั้นแค่ 50 บาท
แต่จุดที่ทำให้เขาสามารถขยับขยายไปเปิดแผงขายที่ตลาดจตุจักรได้ก็คือ การสังเกตแผงข้าง ๆ — เห็นว่าร้านไหนคนแน่นก็ไปดูว่าเขาทำอะไร ร้านมีไฟสว่างก็ซื้อไฟมาติดบ้าง จัดของสวยก็เรียนรู้จัดตาม ค่อย ๆ ปรับจากตรงนั้นจนขายได้มากขึ้น
“ผมเป็นคนช่างสังเกต แล้วก็ช่างถาม ถ้าเห็นใครทำอะไรดีกว่า ผมก็กลับมาลองทำ”
จากขายของให้ได้ สู่การเรียนรู้ว่า “ต้นทุน” สำคัญแค่ไหน
แต่กว่าจะรู้ว่าต้นทุนสำคัญแค่ไหน ตอนต้องแลกด้วยความล้มเหลวมาก่อน ตอนเรียนปี 3 เขาเคยเอาเงินเก็บทั้งหมดราว 4-5 แสนบาทไปทำแบรนด์บ็อกเซอร์ของตัวเอง จากที่เคยรับสินค้าคนอื่นมาขายแล้วไปได้ดี พอทำแบรนด์เองกลับขายไม่ออก เพราะตั้งราคาสูงเกินไปโดยไม่รู้ตัว
“เราไม่มีความรู้เรื่องผ้าเลย เราก็คิดโง่ ๆ ว่าถ้าเราทำ ลูกค้าน่าจะซื้อ แต่กลับกลายเป็นว่าราคามันสูงแล้วมันขายไม่ได้”
นั่นกลายเป็นบทเรียนแรกเรื่องต้นทุน ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ดีไซน์ แต่อยู่ที่ราคา และราคาที่ลูกค้ายอมจ่ายมีอยู่จุดเดียวเท่านั้น คำถามของเขาจึงไม่ใช่ “จะขึ้นราคาดีไหม” หรือ “อยากขายอะไรก็ขาย” แต่เป็น “ทำอย่างไรให้ต้นทุนต่ำลงมาอยู่ที่ราคานั้นให้ได้”
“มันมีราคาหนึ่งที่ลูกค้ายอมซื้อ หน้าที่ของเราไม่ใช่ทำให้ลูกค้ายอมจ่ายแพงขึ้น แต่ต้องทำให้ต้นทุนของเราลงมาถึงราคานั้น”
วิธีคิดนี้ทำให้เขาไม่เลือกทางออกง่ายอย่างการผลักต้นทุนไปให้ลูกค้า แต่ใช้นิสัยเดิมคือ ช่างสังเกต และไม่รู้อะไรก็ถาม เพื่อลงไปทำความเข้าใจกระบวนการผลิตมากขึ้น เริ่มจากไปดูเรื่องการตัดเย็บก่อน จากที่เดิมตัดเย็บซับซ้อนราคาแพง ก็ปรับให้เรียบง่ายลง จากนั้นจึงไปดูเรื่องผ้า ซึ่งเป็นต้นทุนก้อนใหญ่ที่สุด เขาเข้าไปคุยกับโรงงานเองว่าจะทำให้ต้นทุนถูกลงได้อย่างไร ลองผิดลองถูกไปเรื่อย ๆ จนเจอ ผ้า Stock หรือผ้าที่โรงงานสั่งทอเผื่อไว้สำหรับกันปัญหาการย้อมสี แล้วไม่ได้ใช้ตามออร์เดอร์จริง จึงถูกนำมาตัดขาย ราคาต่ำกว่าผ้าสั่งใหม่เกือบครึ่งหนึ่ง โดยไม่ใช่ผ้าเสียแต่อย่างใด
“ถ้าเราเข้าใจอุตสาหกรรมมากพอ เราจะเห็นโอกาสที่คนอื่นไม่เห็น”
ไม่ได้คิดจะสู้กับแบรนด์ใหญ่ แต่เลือกมองหา “ช่องว่าง”
เมื่อเข้าใจอุตสาหกรรมมากพอ ช่องว่างที่เป็นโอกาสก็ตามมา พูดถึงตลาดเสื้อยืด ตอนไม่ค่อยมองว่า Yuedpao ต้องแข่งกับแบรนด์ระดับโลกอย่าง Uniqlo คำถามของเขาจึงไม่ใช่ “จะเอาชนะแบรนด์ใหญ่ได้อย่างไร” แต่คือการหาช่องว่างที่ผู้บริโภคยังไม่ได้รับการตอบโจทย์ หรือที่แบรนด์ใหญ่ยังไม่ได้ลงมาเล่น
“ถ้าทุกคนไปทางเดียวกัน เราก็ไม่จำเป็นต้องเดินตาม”
นี่กลายเป็นแนวคิดสำคัญในการสร้าง Yuedpao เขาไม่ได้พยายามทำให้แบรนด์เป็นเสื้อยืดที่ถูกที่สุดหรือแพงที่สุด แต่พยายามทำให้ลูกค้ารู้สึกว่า “คุณภาพเกินราคาที่จ่าย” และจากแนวคิดนี้เองที่นำไปสู่จุดจำของแบรนด์ — “ยืดแต่ไม่ย้วย” จากเสื้อยืดที่เป็นเพียงสินค้า กลายเป็นแบรนด์ที่ต้องการให้ลูกค้าจำได้ว่า เมื่อคิดถึงเสื้อยืดที่ใส่สบายและคุ้มค่า ชื่อ Yuedpao ต้องอยู่ในใจ
จากร้านขายเสื้อ สู่วันที่ต้อง “สร้างแบรนด์”
เมื่อธุรกิจโตขึ้น ตอนพบว่าสิ่งที่เคยใช้ได้ในช่วงเริ่มต้นไม่พออีกต่อไป สินค้าอาจดี ต้นทุนควบคุมได้ ยอดขายเติบโต แต่ลูกค้าไม่ได้ตัดสินใจซื้อจากความคุ้มค่าเพียงอย่างเดียว สิ่งที่เข้ามามีบทบาทมากขึ้นคือความเชื่อมั่นในแบรนด์
“พอธุรกิจโต โจทย์มันไม่ใช่เรื่องสินค้าอย่างเดียวแล้ว แต่มันคือเรื่องแบรนด์”
นั่นทำให้เขากลับไปเรียนอีกครั้ง คราวนี้ไม่ใช่เรื่องผ้าหรือโรงงาน แต่เป็นเรื่อง Branding เขาเริ่มตั้งคำถามว่า ทำไมบางแบรนด์ตั้งราคาสูงกว่าแต่ลูกค้ายังยอมซื้อ ทำไมสินค้าที่คล้ายกันบางแบรนด์กลับเป็นที่จดจำมากกว่า และทำไมบางแบรนด์ขยายไปยังสินค้าใหม่ ๆ ได้ แม้ไม่ได้เริ่มจากหมวดนั้น คำตอบที่ได้ทำให้เขามองว่า สินค้าพาลูกค้ามาซื้อครั้งแรก แต่แบรนด์ทำให้ลูกค้ากลับมา
Yuedpao จึงเริ่มลงทุนกับสิ่งที่ในช่วงแรกอาจไม่ใช่เรื่องสำคัญที่สุด ตั้งแต่การออกแบบร้าน การจัดวางสินค้า การสื่อสารแบรนด์ ไปจนถึงประสบการณ์ที่ลูกค้าได้รับ
“เราไม่ได้ขายแค่เสื้อ แต่กำลังสร้างความเชื่อมั่นให้กับลูกค้า”
สำหรับตอน แบรนด์จึงไม่ใช่แค่โลโก้ แต่คือความรู้สึกที่ลูกค้ามีทุกครั้งที่หยิบสินค้าขึ้นมา
วันที่ย้ายจากตลาดนัดเข้าสู่ห้าง โจทย์ก็เปลี่ยนอีกครั้ง
อีกจุดเปลี่ยนสำคัญของ Yuedpao คือการขยับจากร้านในตลาดมาสู่ศูนย์การค้า จุดเริ่มต้นจริง ๆ ไม่ได้อยู่ในห้างเลยด้วยซ้ำ แต่คือแผงเล็ก ๆ ราว 4-5 ตารางเมตรบน Sky Walk ของ United Mall ที่กลับทำยอดได้ถึงเดือนละ 6 แสนบาท พอเซ็นทรัลลาดพร้าวเห็นว่าทั้งที่นั่นและที่จตุจักรขายดี ก็ชวนเขาไปเปิดร้านในห้าง
แต่พอเข้าไปจริง ตอนพบว่านี่คือคนละเกมกันเลย ที่จตุจักรหรือ United Mall เขาแค่ต้องทำดีกว่าร้านข้าง ๆ ก็พอ แต่ในห้าง มาตรฐานสูงกว่านั้นมาก ช่วงแรกที่เซ็นทรัลลาดพร้าว ยอดขายเหลือแค่เดือนละ 2-3 แสนบาท ขณะที่ค่าเช่าอยู่ที่ราวแสนห้า เกือบเจ๊ง
“การเข้าห้าง ไม่ใช่แค่เปลี่ยนทำเล แต่เป็นการเปลี่ยนวิธีคิดของทั้งบริษัท”
คำถามจึงไม่ใช่เพียง “ลูกค้าจะซื้อไหม” แต่เป็น “เราพร้อมหรือยังที่จะเป็นแบรนด์ในห้าง” เขากลับมาปรับ VM Display ปรับโทนสีและภาพลักษณ์ร้านทั้งหมด รวมถึงยกระดับการบริการให้ดูเป็นมืออาชีพมากขึ้น ยอดขายจึงค่อย ๆ ไต่ขึ้นจากหลักแสนไปสู่หลักล้านตามลำดับ
จากนั้น Yuedpao จึงค่อย ๆ ขยายสาขาจนวันนี้มีหน้าร้านรวม 86 สาขา แต่เมื่อแบรนด์แข็งแรงขึ้น โจทย์ใหม่ก็เกิดขึ้นอีกครั้ง — จะโตต่อไปอย่างไร
จากเสื้อยืด สู่ Sportswear เพราะมอง “พฤติกรรม” ก่อนมองตลาด
หนึ่งในคำตอบคือการขยายเข้าสู่ตลาด Sportswear แต่จุดเริ่มต้นของตอนไม่ได้มาจากการเห็นว่าตลาดนี้กำลังโตแล้วจึงกระโดดเข้าไป เขาเห็นสัญญาณนี้มาก่อนตลาดจะบูมจริงในไทยราว 2 ปี จากการดูคอนเทนต์ออกกำลังกายของต่างประเทศแล้วสังเกตว่าคนไทยเริ่มออกกำลังกายมากขึ้นเรื่อย ๆ งานวิ่งเกิดขึ้นต่อเนื่อง และผู้บริโภคเริ่มมองหาเสื้อผ้าที่ใส่ได้ทั้งตอนออกกำลังกายและใช้ในชีวิตประจำวัน
เมื่อเห็นโอกาส เขาก็กลับไปทำสิ่งเดิมอีกครั้ง คือเรียนก่อนเสมอ เรียนเรื่องผ้า เรียนเรื่องเทคโนโลยีสิ่งทอ และเรียนว่าคนที่ซื้อสินค้ากลุ่มนี้ต้องการอะไร ก่อนจะเปิดตัวด้วยการไปจัดงานวิ่งมินิมาราธอนของตัวเอง ซึ่งตอนนั้นแบรนด์เสื้อผ้ายังไม่ค่อยมีใครทำแบบนี้ พร้อมจ้างอินฟลูเอนเซอร์มารีวิว ผลคือแบรนด์เป็นที่รู้จักในกลุ่ม Sportswear อย่างรวดเร็ว เดือนแรกที่เปิดตัวเขาต้องเพิ่มกำลังผลิตขึ้นร้อยเปอร์เซ็นต์ทุกเดือนต่อเนื่องกันราว 4-5 เดือน เพราะดีมานด์แรงกว่าที่คาดไว้มาก
“ทุกครั้งที่เราเข้าไปในตลาดใหม่ เราเริ่มจากการเรียนก่อนเสมอ”
สำหรับเขา การเข้าตลาดใหม่จึงไม่ใช่การเอาความสำเร็จจากตลาดเดิมไปทำซ้ำ แต่คือการยอมรับว่าเมื่อเปลี่ยนสนาม ก็ต้องกลับไปเป็นนักเรียนอีกครั้ง
จากคนที่ตอบทุกคำถาม สู่เจ้าของที่ต้องทำให้ “คนอื่นคิดเป็น”
เมื่อธุรกิจโตถึงระดับหนึ่ง โจทย์ที่ยากที่สุดกลับไม่ใช่สินค้าหรือการตลาด แต่เป็นเรื่อง “คน” ช่วงเริ่มต้นตอนทำแทบทุกอย่างด้วยตัวเอง เลือกผ้าเอง ขายเอง คุยกับโรงงานเอง แม้แต่ปัญหาหน้าร้านก็ลงไปจัดการเอง แต่เมื่อองค์กรใหญ่ขึ้น วิธีเดิมกลับกลายเป็นข้อจำกัด
“ถ้าทุกเรื่องต้องรอเจ้าของ ธุรกิจก็ไม่มีวันโต”
ตอนจึงต้องเรียนรู้เรื่องใหม่อีกครั้ง — การสร้างคน จากคนที่เคยเป็นผู้ตอบคำถาม เขาต้องเปลี่ยนตัวเองมาเป็นคนที่ตั้งคำถาม เมื่อทีมงานนำปัญหามาปรึกษา แทนที่จะรีบบอกว่าต้องทำอย่างไร เขาจะถามกลับว่า “ถ้าเป็นคุณ คุณคิดว่าควรแก้อย่างไร” เพราะถ้าเจ้าของเป็นคนคิดทุกเรื่อง สุดท้ายองค์กรก็จะโตได้เท่ากับความสามารถของเจ้าของเพียงคนเดียว
“หน้าที่ของผม ไม่ใช่คิดแทนทุกคน แต่ทำให้ทุกคนคิดเป็น”
ตัวอย่างหนึ่งที่ชัดเจนคือครั้งที่ทีมงานรุ่นใหม่เสนอไอเดียไปจัดคอนเสิร์ตย่านฝั่งธนบุรีจนรถติดยาว ทั้งที่ตอนเองไม่รู้จักวงการนี้เลย แต่เขาเลือกให้น้อง ๆ ลองทำ พร้อมให้เป็นเจ้าของไอเดียเต็มตัว งานวิ่งของแบรนด์หลายงานก็เกิดจากทีมเสนอขึ้นมาในลักษณะเดียวกัน
“บางทีการผิดพลาดพวกนี้มันเหมือนการเรียนรู้บางอย่าง แล้วมันก็ไม่ได้เจ็บเยอะมาก ต่อให้เสียเป็นล้านสองล้าน มันก็ไม่ได้กระทบกับธุรกิจเยอะขนาดนั้น แต่ถ้ามันใช่ มันปังเลย”
ในวันที่ธุรกิจยังเล็ก เจ้าของอาจต้องเป็นคนเก่งที่สุด แต่ในวันที่องค์กรใหญ่ขึ้น เจ้าของต้องทำให้คนอื่นเก่งขึ้น
บทเรียนเรื่องกระแสเงินสดและเพื่อนต่างวงการ
อีกบทเรียนที่ตอนต้องแลกด้วยความเสี่ยงคือเรื่องกระแสเงินสด นิสัยที่ติดตัวมาตั้งแต่ทำบ็อกเซอร์คือ ขายได้เท่าไหร่ก็ลงทุนกลับไปหมด ขายได้ห้าพันลงทุนห้าพัน เป็นล้านก็ลงทุนล้าน โดยไม่ได้บริหารกระแสเงินสดสำรองไว้เลย บางช่วงโดยเฉพาะหลังโควิด กระแสเงินสดของบริษัทเหลือสำรองสั้นถึงขั้นวันเดียว และมีบางช่วงที่ขายดีมากจนตัดสินใจลงทุนสต็อกสินค้าเพิ่มเพื่อรองรับยอดขาย แต่กลับกลายเป็นของบวม ต้องใช้เวลานานเคลียร์สต็อก เงินจม และปล่อยสินค้าใหม่ไม่ได้ตามแผน
“ตอนนี้ถ้าจะเลือก ปล่อยให้ของขาดตลาดนิดหน่อยดีกว่าของบวม”
เมื่อธุรกิจโตถึงจุดหนึ่ง ตอนพบว่าจะรับมือทุกความเสี่ยงคนเดียวไม่ไหว เขาจึงมีวงเพื่อนต่างอุตสาหกรรมที่คอยแชร์ปัญหากัน หนึ่งในนั้นคือ นพ.ยุวพงศ์ สุทธินันท์ หรือ หมอพงศ์ เจ้าของแบรนด์ Dr.PONG+ แม้ทำธุรกิจคนละแบบแต่กลับแชร์กันได้ตั้งแต่เรื่องระบบหลังบ้านไปจนถึงการบริหารคน หนึ่งในสิ่งที่ตอนเรียนรู้จากเพื่อนคนนี้คือเรื่อง Opportunity Cost
“ทำเร็วแล้วพลาดในระดับที่ยอมรับได้ ดีกว่าทำช้าแล้วเสียโอกาส”
ขณะเดียวกันหมอพงศ์เองก็เรียนรู้เรื่องการขยายสาขาจากตอน กลายเป็นวงกลมกัลยาณมิตรที่ต่างฝ่ายต่างได้เรียนรู้และช่วยแก้ปัญหาให้กันไปตามจังหวะที่แต่ละคนโต
ธุรกิจโตเมื่อไร เจ้าของก็ต้องกลับไปเรียนใหม่
ย้อนกลับไปดูเส้นทางของตอน ตั้งแต่พ่อค้าตลาดนัดทุน 8,000 บาท จนถึงการสร้างแบรนด์เสื้อยืดระดับพันล้าน สิ่งที่น่าสนใจอาจไม่ใช่เพียงตัวเลขการเติบโต แต่คือทุกครั้งที่ธุรกิจเปลี่ยน เขาเองก็เปลี่ยนตาม เริ่มจากเรียนรู้การขาย จากนั้นเรียนรู้เรื่องต้นทุน เมื่อธุรกิจโตขึ้นก็เรียนเรื่องแบรนด์ เมื่อเข้าตลาดใหม่ก็เรียนรู้ผู้บริโภคใหม่ และเมื่อองค์กรใหญ่ขึ้นก็กลับมาเรียนเรื่องการบริหารคน
ที่ผ่านมาเขาผ่านการอบรมและหลักสูตรต่าง ๆ มาแล้วกว่า 40-50 คอร์ส เฉพาะปีที่ผ่านมาเข้าเรียนถึง 14 หลักสูตร เพราะสำหรับตอน ความรู้จึงไม่ใช่ต้นทุน แต่เป็นการลงทุน เพราะทุกครั้งที่เจ้าของเปลี่ยนวิธีคิด ธุรกิจก็มีโอกาสเปลี่ยนตาม
“ผมไม่เคยคิดว่าตัวเองเรียนจบ เพราะทุกครั้งที่ธุรกิจโต มันจะมีเรื่องใหม่ให้เรียนเสมอ”