ในวันที่กำลังซื้อผู้บริโภคอ่อนแรง และต้นทุนวัตถุดิบพุ่งแรงกว่าที่เคยเจอมาแม้แต่ช่วงโควิด-19 การเป็นเจ้าตลาดก็ไม่ได้การันตีการเติบโตอีกต่อไป เช่นเดียวกับ บริษัท ศรีนานาพร มาร์เก็ตติ้ง จำกัด (มหาชน) หรือ SNNP เจ้าของแบรนด์ เบนโตะ ที่กำไรไตรมาสแรกของปี หายไปกว่า 110 ล้านบาท ยอดขายติดลบ -14.4% อยู่ที่ 1,271.7 ล้านบาท และนี่คือไตรมาสที่ วิโรจน์ วชิรเดชกุล รองกรรมการผู้จัดการสายงานธุรกิจในประเทศ SNNP นิยามว่า "แย่ที่สุด" ของปี ทำให้ต้องแก้เกมด้วยการตัดสินใจใช้ Character Marketing ครั้งแรกในประวัติศาสตร์ 30 ปีของเบนโตะ
วิกฤตรอบนี้ หนักกว่าช่วงโควิด
วิโรจน์ เล่าว่า เริ่มเห็นสัญญาณเศรษฐกิจที่ทรุดมาตั้งแต่ปลายปีก่อน จนกระทั่งมาถูกซ้ำด้วย สงครามอิหร่าน ที่จุดชนวนให้ทุกอย่างแย่ลง และถือว่าแย่ที่สุดยิ่งกว่าช่วงวิกฤตโควิด
"ช่วงโควิด คุณมีเงินแต่ออกนอกบ้านไม่ได้ และยังมีคนมาส่งของถึงบ้าน แต่รอบนี้ ตั้งแต่มีสงคราม มีเงิน ไม่มีน้ำมันเติม ต้องต่อคิว ต่อมาคือเม็ดพลาสติก ผมมีเงินจ่ายแต่หาซื้อไม่ได้ ต้องยอมจ่ายแพงเพื่อไม่ให้โรงงานหยุด ตามมาด้วยต้นทุนแป้ง เยลลี่ และวัตถุดิบอื่น ๆ ที่พุ่งขึ้นพร้อมกันทั้งกระดาน”
เมื่อถามว่า ต้นทุน ขึ้นแค่ไหน? วิโรจน์ ไม่เปิดเผยตัวเลขที่ชัดเจน ระบุเพียงว่า “จากไตรมาส 1/2568 มีกำไร 170 ล้านบาท แต่ไตรมาส 1/2569 กำไรหายไป 100 ล้านบาท” ซึ่งเป็นผลจากต้นทุนที่สูงขึ้น
ต้นทุนพุ่ง แต่ยังต้องขาย 5 บาท
หัวใจของปัญหาต้นทุนที่ SNNP เผชิญคือ วัตถุดิบแพงขึ้นทุกด้าน แต่แบรนด์ยืนยันว่า ไม่ขึ้นราคา โดยจะยังมี เบนโตะห่อ 5 บาท อยู่ โดยมองว่านี่เป็น Magic Price Point ที่ไม่ต่างกับตลาดเครื่องดื่มชูกำลัง เพราะเป็นราคาที่คนไทยคุ้นชินมานาน ไม่ต้องคิดมาก ไม่ต้องทอนเงิน
“ในอดีตมีคู่แข่งกลุ่มมันฝรั่งที่เคยลองขึ้นราคาแล้วแต่เจ๊งหมด ต้องถอยกลับมาราคาเดิม มีเพียงบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปเท่านั้นที่ทำสำเร็จ จาก 5 บาท ขยับเป็น 6 บาทได้ อย่างเด็กเขามีเงินกินขนม 5-10 บาท ถ้าซื้อขนม 6 บาท เขาเลือกซื้อ 5 บาทดีกว่า”
เมื่อขึ้นราคาไม่ได้ ทางออกของ SNNP คือบริหารต้นทุน โดย วิโรจน์ ยอมรับว่าต้องลดปริมาณ รวมถึงมีการ ปรับสูตร ลดจำนวนสีพิมพ์บนกล่อง และบริหารโลจิสติกส์ให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น
อย่างไรก็ตาม แม้ต้นทุนบรรจุภัณฑ์จะเริ่มลดลงแล้ว แต่ยังไม่กลับไปเท่าราคาก่อนสงคราม และเชื่อว่าจะ ไม่มีวันกลับไปสู่ระดับปกติแล้ว ดังนั้น SNNP จึงไม่กังวลเรื่องต้นทุนวัตถุดิบ แต่ต้องปรับตัว
สไปเดอร์แมน ตัวช่วยให้โต 20%
อีกโจทย์สำคัญคือภาพลักษณ์ของแบรนด์ เบนโตะอยู่ในตลาดมากว่า 30 ปี ทำให้ฐานลูกค้าหลักเติบโตขึ้นตามเวลา ทุกวันนี้ผู้บริโภคจำนวนมากเริ่มกินเบนโตะเพราะเห็นพ่อแม่หรือญาติพี่น้องกินมาก่อน แต่ถ้าต้องการเติบโตต่อ บริษัทจำเป็นต้องขยายฐานลูกค้าไปยัง Gen Z ให้ได้
ดังนั้น กลยุทธ์ในไตรมาส 3 ของ SNNP จึงไม่ใช่แค่สร้างการเติบโต แต่ต้อง กระชากวัย ให้แบรนด์ด้วย นี่จึงเป็นที่มาของการจับมือกับ Sony Pictures เปิดตัวแคมเปญ Bento x SPIDER-MAN: BRAND NEW DAY ถือเป็นการใช้ Character Marketing ครั้งแรกของเบนโตะในรอบกว่า 30 ปี เหตุผลที่เลือก Spider-Man เพราะ SNNP ต้องการ Partner ระดับ Global ที่ช่วยยกระดับภาพลักษณ์แบรนด์
"เราเป็นโลคอลแบรนด์ แต่ Spider-Man เป็น IP ระดับโลก เรามองว่ามันช่วยให้ภาพของแบรนด์ดีขึ้น และเข้าถึง Gen Z ซึ่งปัจจุบัน การทำ Collaboration Marketing มากขึ้นในช่วงนี้ เพราะผู้บริโภคโดยเฉพาะ Gen Z เสพสื่อออนไลน์เป็นหลัก การคอลแลปช่วยให้ตัดสินใจซื้อง่ายขึ้น”
อย่างไรก็ตาม การนำสินค้าและแพ็กเกจจิ้ง Spider-Man ไปลงสื่อออนไลน์เฉย ๆ สร้างการรับรู้ได้แค่ระดับหนึ่งทางบริษัทจึงต่อยอดเป็นแคมเปญที่สอง คือทำโปรโมชัน ให้ผู้บริโภคซื้อครบ 100 บาทแล้วส่งใบเสร็จเพื่อลุ้นของรางวัลแบบ Exclusive ซึ่งช่วยขยายฐานลูกค้าให้กว้างขึ้น ขณะที่โซนี่เองก็ได้อานิสงส์จากสื่อที่ช่วยกระตุ้นการรับรู้ว่าหนัง Spider-Man กำลังเข้าฉาย
สำหรับเป้าหมายของแคมเปญนี้ วิโรจน์ มองว่า จะช่วยเพิ่มยอดขายไตรมาส 3 ได้ 20% โดยย้ำว่า การเติบโตไม่ได้มาจากการแปะโลโก้ Spider-Man บนซองเพียงอย่างเดียว แต่เป็นการทำงานร่วมกันของ 5 องค์ประกอบ คือ ของรางวัล โฆษณา, KOL, Display หน้าร้าน และโปรโมชันหน้าร้าน
“งบการตลาดครั้งนี้เราเปิดเผยไม่ได้ แต่ยืนยันว่าใช้ไม่เกิน 3% เทียบกับเป้าการเติบโตยอดขาย 20%”
หวังพลิกผลงานทั้งปี ไม่ได้มีแค่สไปเดอร์แมน
แม้แคมเปญ Bento x SPIDER-MAN: BRAND NEW DAY จะเป็นหมากสำคัญของ SNNP ในไตรมาส 3 แต่บริษัทมองว่าเพียงแคมเปญเดียวคงไม่เพียงพอที่จะทำให้ธุรกิจกลับมาเติบโตได้ในสภาวะเศรษฐกิจเช่นนี้
วิโรจน์ยอมรับว่า เดิมทีบริษัทตั้งเป้าหมายการเติบโตของปีนี้ไว้ที่ 5% แต่หลังผลประกอบการไตรมาสแรกออกมาติดลบกว่า 12% บริษัทจึงต้องกลับมาปรับแผนใหม่ทั้งหมด จากเดิมที่เน้นการเติบโตของยอดขาย วันนี้เป้าหมายของบริษัทจึงเปลี่ยนมาเป็นการทำให้ผลประกอบการ ติดลบน้อยลงในทุกไตรมาส และพยายามให้ครึ่งปีหลังดีกว่าครึ่งปีแรก
"ถ้าจะดันให้กลับไปโต 5% ต้องใช้ทรัพยากรเยอะมาก เหมือนเอาเงินไปซื้อยอดขาย ซึ่งเราไม่มองว่าเป็นวิธีที่คุ้มค่า"
ดังนั้น เพื่อรักษาโมเมนตัมหลังจบแคมเปญ Spider-Man บริษัทเตรียมเดินหน้าทำตลาดต่อเนื่องในไตรมาส 4 โดยจะเปิดตัวภาพยนตร์โฆษณาเบนโตะชุดใหม่ พร้อมทำกิจกรรมส่งเสริมการขาย ดิสเพลย์หน้าร้าน และโปรโมชันควบคู่กันไป และอาจมีภาพยนตร์โฆษณาสินค้ากลุ่มอื่นเพิ่มเติมด้วย
บริษัทมองว่าช่วงปลายปีถือเป็น High Season ของธุรกิจ FMCG จากการท่องเที่ยวและเทศกาลต่าง ๆ ซึ่งจะช่วยหนุนการจับจ่ายของผู้บริโภค ขณะเดียวกันหากมาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจของภาครัฐเริ่มส่งผลในวงกว้าง ก็จะช่วยสร้างบรรยากาศการใช้จ่ายให้คึกคักขึ้นอีกแรง
ตลาดสแน็กไม่ได้แข่งแค่ปลาหมึก
สำหรับวิโรจน์ คู่แข่งของเบนโตะไม่ใช่แค่แบรนด์ปลาหมึกด้วยกัน แต่คือ ตลาดสแน็กทั้งก้อน ที่มีมูลค่ากว่า 30,000 ล้านบาท นั่นหมายความว่า ทุกครั้งที่ผู้บริโภคเลือกมันฝรั่งทอด ถั่ว ข้าวเกรียบกุ้ง หรือแม้แต่ หมึกกรุบ ที่กำลังมาแรง เบนโตะก็เสียโอกาสไปด้วยเช่นกัน
“เบนโตะครองส่วนแบ่งตลาดปลาหมึกปรุงรสสูงถึง 78% จากตลาดมูลค่าราว 1,500 ล้านบาท เราแทบไม่มีคู่แข่งโดยตรงเลย เคยมีคนเลียนแบบเราบ้าง แต่สุดท้ายก็ไปไม่รอด ตอนนี้การแข่งขันเริ่มสูงขึ้น โดยเฉพาะจากเซกเมนต์เผ็ด จากเดิมมีแค่เราเจ้าเดียว”
วิโรจน์อธิบายว่า ผู้บริโภคกลุ่มเดียวกันสามารถเลือกกินสแน็กได้ทุกประเภท ไม่ว่าจะดูฟุตบอล เล่นเกม ดูหนัง ไปคอนเสิร์ต หรือเดินทางท่องเที่ยว สิ่งสำคัญที่สุดจึงไม่ใช่การเป็นเจ้าตลาดปลาหมึก แต่คือการทำให้ผู้บริโภค "นึกถึงเรา" ในวินาทีที่จะหยิบขนมสักชิ้น
ดังนั้น นอกจากโปรโมชัน ดิสเพลย์หน้าร้าน และการสร้าง Brand Awareness แล้ว SNNP ยังใช้กลยุทธ์ Flavor Rotation ออกรสชาติใหม่อย่างต่อเนื่องเพื่อสร้างความตื่นเต้นให้ตลาด ล่าสุดคือ เบนโตะรสชีส ที่พัฒนาขึ้นสำหรับผู้บริโภคที่อยากกินเบนโตะแต่ไม่ชอบรสเผ็ดจัด โดยเลือกทดลองขายที่ 7-11 ก่อนเป็นช่องทางแรก
ทั้งนี้ วิโรจน์ ประเมินว่าปีนี้ตลาดสแน็กไทยจะเติบโตเพียง 3-5% และการเติบโตก็ไม่ได้กระจายเท่ากันในทุกเซกเมนต์ ขึ้นอยู่กับว่าแบรนด์ไหนทำกิจกรรมการตลาดมากกว่ากัน
เวียดนาม ความหวังใหม่ที่ยังต้องรอ
ปัจจุบัน เบนโตะส่งออกไปแล้ว 40 ประเทศทั่วโลก แต่สัดส่วนยอดขายในประเทศยังใหญ่ที่สุด คิดเป็น 75% ต่างประเทศ 25% เป้าหมายระยะสั้นคือดันสัดส่วนต่างประเทศขึ้นเป็น 30% ส่วนเป้าหมายระยะยาวคือ 40% ภายใน 4-5 ปีจากนี้
ที่น่าสนใจคือ แผนนี้เคยถูกวางไว้ตั้งแต่ 2 ปีก่อน ตอนนั้นตั้งเป้าว่าจะถึงสัดส่วน 60:40 ภายใน 5 ปี แต่ผ่านมา 2 ปี เวลาก็เหลือแค่ 3 ปี บริษัทจึงต้อง "ยืด" แผนออกไปใหม่เป็นอีก 5 ปีนับจากวันนี้ เหตุผลหลักคือ ผลกระทบของเศรษฐกิจโลกที่ชะลอตัว รวมถึงสถานการณ์ชายแดนไทย-กัมพูชาที่ยังคงยืดเยื้อ
ในขณะที่ตลาด เวียดนาม ชะลอตัวไปพักหนึ่ง ไม่เป็นไปตามคาด แม้SNNP เข้าตลาดเวียดนามมานานกว่า 15 ปีแล้ว เริ่มจากรูปแบบการค้าขายแบบพ่อค้าคนกลางตามแนวชายแดน ก่อนมีดิสทริบิวเตอร์ดูแลมานานกว่า 10 ปีแต่ยังไม่เป็นระบบ จนวันที่ตัดสินใจตั้งโรงงานในเวียดนาม จึงเริ่มวาง Format อย่างจริงจัง
ระหว่างทางบริษัทยังพบปัญหาเชิงโครงสร้าง คือดิสทริบิวเตอร์บางรายไม่ตรงสาย เช่น รายที่ถนัดกระจายสินค้าอุปโภคกลับถูกให้ไปดูแลสินค้าบริโภค จึงต้องปรับกลุ่มดิสทริบิวเตอร์ใหม่ทั้งหมด ปัจจุบันราว 80% เริ่มนิ่งและเห็นยอดขายขยับขึ้นแล้ว
“ข้อดีของเวียดนามคือมาร์จิ้นสูงกว่าไทย เพราะมีโรงงานผลิตในประเทศเอง ต้นทุนต่ำกว่า ปลาที่ใช้ก็มาจากเวียดนามเอง ขณะที่ราคาขายต่อชิ้นกลับสูงกว่าไทย อย่างที่ไทยขายห่อละ 20 บาท แต่ที่นั่งขายได้ 30 บาท”
เจเล่ บทเรียนที่บอกว่า "ขนม" ก้าวข้ามไปเป็น "สุขภาพ" ไม่ได้ง่าย ๆ
นอกจากเบนโตะ SNNP ยังมีเจเล่ที่จำหน่ายหลายราคาตั้งแต่ 1-20 บาท ที่ผ่านมาบริษัทเคยพยายามขยับ Positioning เจเล่จาก "ขนม" ไปสู่ "สุขภาพ" ด้วยการออก Jelly Beauty ผสมคอลลาเจนและวิตามินจับกลุ่มคนวัยทำงาน และ Jelly Fit ที่วางตัวเป็นผลิตภัณฑ์เสริม แต่ทั้งคู่ยังไม่ประสบความสำเร็จ เพราะ Consumer Perception ของเจลลี่ยังคงติดภาพ "ขนม" อยู่ดี ข้ามไปเป็นสินค้าฟังก์ชันนัลไม่ได้
บทเรียนนี้ทำให้กลยุทธ์ในอนาคต หากจะออกเจลลี่เพื่อสุขภาพอีกครั้ง บริษัทมีแนวโน้มจะแยกไปทำภายใต้แบรนด์ใหม่แทน เพื่อไม่ให้ติดภาพจำเดิมของเจเล่ ทั้งนี้ ในช่วงครึ่งปีหลังยังมีแผนโปรโมชันเจเล่เพิ่มเติม เน้นพื้นที่กรุงเทพฯ ระยะเวลา 4-6 เดือน