“สตีเวน ไมเยอร์” ศาสตราจารย์ด้านธุรกิจจาก Columbia Business School ตีพิมพ์ผลงานวิจัยชื่อ “เงื่อนไขด้านเศรษฐกิจมหภาคในช่วงที่บุคคลยังเด็ก เป็นปัจจัยหล่อหลอมการเลือกงานตลอดชีวิต” ในงานวิจัยนี้เขาศึกษาปัจจัยในการเลือกทำงานที่แตกต่างกันของพนักงาน โดยเปรียบเทียบน้ำหนักระหว่าง “รายได้” กับ “งานที่มีความหมาย”

เมื่อแบ่งคร่าวๆ จะพบว่าทัศนคติต่อการเลือกงานจะถูกแบ่งออกเป็น 2 กลุ่ม คือ

1. กลุ่มที่ “ทำงานเพื่อใช้ชีวิต” มองเห็นงานเป็นแหล่งทำเงินเท่านั้น และจะเก็บเงินนั้นไปเพื่อใช้ชีวิตตามที่ต้องการ
2. กลุ่มที่ “มีชีวิตเพื่อทำงาน” งานคือสิ่งที่สร้างความหมายในการมีชีวิตอยู่

สิ่งที่ไมเยอร์ค้นพบจากงานวิจัยคือ “สภาพเศรษฐกิจ” ระดับมหภาคในช่วงที่บุคคลหนึ่งกำลังจะเข้าสู่วัยทำงานหรือเพิ่งเริ่มทำงาน (อายุ 18-25 ปี) เป็นปัจจัยหล่อหลอมวิธีคิดในการเลือกงาน และไม่ใช่แค่ช่วงต้นของชีวิตการทำงาน แต่มักจะเป็นไปจนเกษียณ

เหตุผลเพราะช่วงวัย 18-25 ปีเป็นช่วงที่คนจะเริ่มสร้างรากฐานความเชื่อต่างๆ ทำให้ประสบการณ์ที่เผชิญในช่วงนี้มีผลมากต่อทัศนคติตลอดชีวิต

“ปัจจัยหลักเลยคือเศรษฐกิจช่วงนั้นดีหรือแย่ ในระหว่างที่คนคนนั้นเริ่มเข้าวัยทำงาน” ไมเยอร์กล่าว “ถ้าเศรษฐกิจแย่ในช่วงเริ่มต้นการทำงาน รายได้จะเป็นเรื่องสำคัญกว่าการได้ทำงานที่มีความหมาย และจะเป็นอย่างนั้นไปตลอดชีวิต ส่วนคนที่โตมาในช่วงเศรษฐกิจดี รายได้ก็จะมีความสำคัญรองลงไป แต่การได้ทำงานที่สร้างความหมายให้ชีวิตนั้นสำคัญกว่า”

เข้าใจความต้องการเป็นรายคนเพื่อดึง ‘ทาเลนต์’ ไว้

ความเข้าใจนี้สำคัญอย่างไร? การวิจัยนี้เป็นข้อมูลที่มีค่าต่อฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคล เพราะสามารถทำความเข้าใจว่าพนักงานคนนั้นๆ น่าจะให้ความสำคัญกับอะไรมากกว่าในการเลือกที่ทำงาน และเป็นจุดที่จะดึง ‘ทาเลนต์’ ไว้กับองค์กรได้

ตัวอย่างเช่น หากพนักงานคนหนึ่งเป็นกลุ่มที่ต้องการทำงานที่มีความหมายกับชีวิต คนคนนั้นจะตามหางานที่ตอบสนองความพึงพอใจในตัวเอง ถ้าองค์กรต้องการดึงคนคนนี้ไว้ก็ต้องให้ตำแหน่งงานที่ได้รับผิดชอบงานเอง หรือตำแหน่งที่สร้างผลงาน/ความสำเร็จได้ชัดเจน และคนกลุ่มนี้มีโอกาสที่จะเลือกงานที่ได้สร้างความหมายให้ชีวิตของตนเองมากกว่างานที่จ่ายสูงกว่า ทำให้องค์กรที่อาจจะไม่ได้ ‘สู้เงิน’ มากนักมีสิทธิจะดึงทาเลนต์ได้เหมือนกันถ้ามอบโอกาสแบบนี้ให้พวกเขา

ส่วนพนักงานกลุ่มที่ต้องการรายได้เหนือสิ่งอื่นใดก็จะเป็นตรงกันข้าม คือจะเลือกงานที่จ่ายมากกว่าแม้ว่าจะไม่ได้ทำงานที่มีความหมายหรือได้ตำแหน่งสำคัญ เพราะพวกเขาเติบโตมาในช่วงที่เศรษฐกิจตกต่ำและจะต้องการความมั่นคงไว้ก่อน โดยไมเยอร์พบว่าทัศนคติแบบนี้เกิดขึ้นทั้งกับชาวอเมริกันที่เริ่มทำงานในช่วงวิกฤตแฮมเบอร์เกอร์ปี 2008 และกลุ่มที่เริ่มงานช่วงเศรษฐกิจตกต่ำในทศวรรษ 1980s

แบ่งด้วย “เจนเนอเรชัน” กว้างเกินไป?

การวิจัยครั้งนี้ไมเยอร์บอกว่า เขาต้องการจะลบล้างความเชื่อหรือภาพจำเรื่องวิธีการทำงานของคนในแต่ละ “เจนเนอเรชัน” เพราะการแบ่งคนตามเจนฯ มักจะแบ่งกว้างมากๆ ต่างกันได้ถึง 15 ปี และถ้ายึดตามงานวิจัยนี้ ในระหว่างช่วงเวลาที่กว้างมากกลับมีความเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจเกิดขึ้น เช่น วิกฤตเศรษฐกิจปี 2008 จะทำให้มีทั้งคนยุคมิลเลนเนียลที่ ‘โชคดี’ เข้าทำงานก่อนวิกฤต และคนที่ ‘โชคร้าย’ เรียนจบมาในช่วงนี้พอดี

ไมเยอร์จึงมองว่าการทำความเข้าใจพนักงานโดยแบ่งเป็นเจนฯ แบบกว้างๆ นั้นกว้างเกินไปมาก และแนะนำว่าบริษัทต้องมองพนักงานเป็นรายคนมากกว่า

• Gen Z คิดอย่างไรกับการใช้ “GenAI” ช่วยทำงาน?
• การมาของ AI จะแบ่งพนักงานออกเป็น 2 กลุ่ม คือ “คนที่ทำงานได้ดีขึ้น” กับ “คนที่ตกงาน”

อย่างไรก็ตาม ไมเยอร์มองด้วยว่าวิกฤตโรคระบาด COVID-19 ที่เกิดขึ้นล่าสุด ถือเป็นปัจจัยพิเศษที่อาจจะเปลี่ยนความคิดคนทำงานได้แม้เลยวัยเริ่มต้นทำงานไปแล้วก็ตาม เพราะถือเป็นสถานการณ์ที่ก่อความปั่นป่วนในตลาดงานอย่างมาก เกิดการเลย์ออฟจำนวนมาก มีคนตัดสินใจเกษียณอายุเร็ว และการแห่ลาออกครั้งใหญ่ ซึ่งขณะนี้อาจจะเร็วเกินไปที่จะสรุปว่าเหตุการณ์นี้มีผลมากน้อยแค่ไหน แต่ไมเยอร์คาดว่าอาจจะเป็นเหตุที่ทำให้คนทำงานหันมายึดถือเรื่องรายได้เป็นสำคัญมากกว่าได้ทำงานที่มีความหมายก็ได้

Source

การสำรวจของ Gallup พบว่า ปี 2024 จะเป็นปีแห่งการ “รีเซ็ต” ความสัมพันธ์ของพนักงานในที่ทำงาน

ความเปลี่ยนแปลงในที่ทำงานเริ่มขึ้นเพราะโรคระบาด หากย้อนไปในปี 2019 มีถึง 60% ของพนักงานที่มาทำงานในออฟฟิศแบบเต็มเวลาทุกวัน (ออนไซต์) แต่มาถึงปี 2023 ตัวเลขนี้ลดลงเหลือเพียง 20%

อย่างไรก็ตาม สถิตินี้วัดผลเฉพาะตำแหน่งงานที่สามารถยืดหยุ่นให้ทำงานออนไลน์จากบ้านได้ โดยในตลาดงานสหรัฐฯ นั้น Gallup พบว่ามีถึง 5 ใน 10 ของกลุ่มลูกจ้างที่อยู่ในตำแหน่งที่ไม่สามารถปรับไปทำงานออนไลน์จากบ้านหรือว่าทำงานแบบไฮบริดได้เลย

การบริหารพนักงานที่ทำงานจากต่างสถานที่กันให้สร้างความสัมพันธ์ในที่ทำงานได้ ทั้งความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน กับหัวหน้างาน ผู้นำองค์กร กับตัวองค์กรเอง เหล่านี้จึงกลายเป็นเรื่องที่ต้องพัฒนาให้ทันกับความเปลี่ยนแปลง เพราะความต้องการของพนักงานและวัฒนธรรมองค์กรกำลังเปลี่ยนอีกครั้งหลังโรคระบาดสงบลง

โดย Gallup สรุปเทรนด์หลักออกมา 6 หัวข้อที่มองว่าเป็นเสียงสะท้อนจากพนักงานที่ผู้นำควรใส่ใจ เพื่อนำไปปรับกลยุทธ์การบริหารที่ทำงานและบุคลากรในปี 2024 ต่อไป

1.สถิติ “ความเครียด” ของพนักงานพุ่งสูงเป็นประวัติการณ์

รายงาน State of the Global Workplace ของ Gallup พบว่า พนักงานทั่วโลกโดยเฉลี่ยยังคงมี “ความเครียด” ในระดับสูงอยู่เหมือนเดิมนับตั้งแต่เกิดโรคระบาดขึ้น

โดยเมื่อปี 2022 ผู้ถูกสำรวจ 44% ตอบว่ารู้สึกเครียดมาก เทียบกับปี 2019 ตัวเลขนี้อยู่ที่ 38%

ความเครียดเป็นดัชนีชี้วัดสำคัญว่าคนเรารู้สึกอยู่ดีมีสุขทั้งในที่ทำงานและในบ้านหรือไม่ และจะส่งผลกระทบทั้งต่อประสิทธิภาพการทำงานและอายุที่ยืนยาวของพนักงานด้วย เรื่องความเครียดจึงเป็นสิ่งที่ผู้นำควรจะต้องใส่ใจต่อไปในปีหน้า

2.ความรู้สึกมีส่วนร่วมกับองค์กรกำลังฟื้นตัวอย่างช้าๆ

เมื่อถามว่า “ภารกิจหรือจุดประสงค์ขององค์กรทำให้คุณรู้สึกว่าตำแหน่งหน้าที่ของตนเองมีความสำคัญหรือไม่” สัดส่วนของผู้ที่ตอบว่า “เห็นด้วยอย่างยิ่ง” แยกตามลักษณะการทำงานมีดังนี้

ทำงานออนไลน์ทั้งหมด – 28%
ทำงานออนไซต์ทั้งหมด – 33%
ทำงานแบบไฮบริด – 35%

ภาพรวมของความรู้สึกว่าตนเองมีความสำคัญกับองค์กรนั้นตกต่ำลงมาตั้งแต่ปี 2022 และค่อยๆ ดีขึ้นบ้างตั้งแต่ไตรมาส 2 ปี 2023

ความรู้สึกว่าตนมีส่วนร่วมกับองค์กรของพนักงานนั้นเป็นเรื่องสำคัญมาก เพราะจะทำให้พนักงานมีแรงบันดาลใจในการทำงาน ‘เกินตำแหน่ง’ ไม่ได้ทำแค่เรื่องพื้นฐานประจำวันแต่จะพยายามทำให้ยอดเยี่ยมที่สุด รวมถึงสร้างความภักดีต่อองค์กร นำมาสู่การดึงคนให้อยู่กับองค์กรได้นานขึ้น

3.ความมั่นใจในผู้นำองค์กรกำลังไต่ระดับขึ้น

ความมั่นใจในตัวผู้นำองค์กรต่ำลงทันทีที่เกิดโรคระบาด และค่อยๆ ดีขึ้นตั้งแต่ขึ้นปี 2023

แน่นอนว่าความยากลำบากและดิสรัปชันที่เกิดขึ้นในโลกทุกวันนี้ได้สร้างอุปสรรคต่อผู้นำองค์กร และทำให้พนักงานไม่มั่นใจ อย่างไรก็ตาม ถ้าผู้นำองค์กรสื่อสารให้ชัดเจน สนับสนุนและนำทาง สร้างแรงบันดาลใจให้เกิดความมั่นใจในอนาคต ก็จะทำให้พนักงานเต็มใจเชื่อมั่นในตัวผู้นำได้

4.ระดับหัวหน้างานตกอยู่ในสภาวะบีบคั้น

Gallup พบว่าในปี 2023 พนักงานใน “ระดับหัวหน้างาน” มีแนวโน้มมากกว่าพนักงานทั่วไปที่จะรู้สึกไม่มีส่วนร่วมกับองค์กร รู้สึกหมดไฟ และอยู่ระหว่างหางานใหม่ พวกเขามีแนวโน้มที่จะรู้สึกว่า “องค์กรไม่ใส่ใจความเป็นอยู่ของฉัน” และ “ฉันพยายามสร้างสมดุลชีวิตกับการงานอย่างยากลำบาก”

โดยผลสำรวจพบว่ามีเพียง 22% ของระดับหัวหน้างานที่คิดว่าองค์กรมีความใส่ใจต่อชีวิตความเป็นอยู่ของตน และมีถึง 55% ที่กำลังหางานใหม่

ความรู้สึกบีบคั้นของระดับหัวหน้างานคือข่าวร้ายขององค์กร เพราะความรู้สึกนี้จะถูกส่งต่อไปให้ลูกน้องในทีม หัวหน้างานคือคนสำคัญในการสร้างความร่วมมือร่วมใจในการทำงานและประสิทธิภาพที่ออกมา หัวหน้างานมีส่วนถึง 70% ในการสร้างความร่วมมือในหมู่ลูกน้อง

สภาวะบีบคั้นของหัวหน้างานที่เกิดขึ้นส่วนใหญ่มาจากภาระงานที่สูงขึ้นและการต้องปรับตัวตามโครงสร้างองค์กรที่เปลี่ยนใหม่หลายครั้ง Gallup พบว่าหัวหน้างานปัจจุบันนี้ต้องทำงานมากขึ้นแต่ได้งบและคนในทีมน้อยลงกว่าเดิม หัวหน้างานกลายเป็นคนที่ต้องติดอยู่ตรงกลางระหว่างทิศทางใหม่ที่ถูกส่งมาจากระดับบริหารขององค์กรกับการต้องมาบริหารลูกน้องให้เป็นไปตามคาดหวัง

หัวหน้างานจะเป็นคนที่ต้องการแรงสนับสนุนอย่างมากที่สุดในสภาวะแวดล้อมของที่ทำงานแบบใหม่ในปีหน้า

5.องค์กร “ต้อง” มีกลยุทธ์บริหารการทำงานแบบ “ไฮบริด” ให้ได้ในระยะยาว

ตั้งแต่กลางปี 2022 เทรนด์ “สถานที่ปฏิบัติงาน” ของพนักงานในสหรัฐฯ เริ่มจะมีเสถียรภาพมากขึ้น นั่นหมายความว่าพนักงานเริ่มจะเห็นว่าการทำงานแบบ “ไฮบริด” เป็นวัตรปฏิบัติปกติของการทำงานไปแล้ว โดยพนักงานในสหรัฐฯ​ มีสัดส่วนที่ “ชื่นชอบ” สถานที่ปฏิบัติงานในรูปแบบต่างๆ ดังนี้

52% ชอบการทำงานแบบไฮบริด
29% ชอบการทำงานแบบออนไลน์ทั้งหมด
20% ชอบการทำงานแบบออนไซต์ทั้งหมด

เมื่อแนวโน้มของพนักงานในอนาคตก็จะยังต้องการทำงานแบบไฮบริดเป็นส่วนใหญ่ จึงเป็นหน้าที่ของผู้นำองค์กรที่ต้องทำให้การทำงานไฮบริดมีประสิทธิภาพ สนับสนุนให้คนในทีมร่วมมือกันทำงานได้ดีขึ้น เปลี่ยนแปลงระบบการประเมินประสิทธิภาพการทำงาน และเทรนนิ่งระดับหัวหน้างานให้ฝึกลูกน้องให้ทำงานแบบไฮบริดได้

6.ฝ่าอุปสรรคการทำงานแบบไฮบริด

การทำงานแบบไฮบริดมีทั้งข้อดีและข้อเสีย โดยข้อดีคือพนักงานจะรู้สึกอยู่ดีมีสุขมากกว่า ลดความเสี่ยงในการลาออกมากกว่าพนักงานทั้งแบบที่ให้มาทำงานออนไซต์ทั้งหมดและแบบทำงานออนไลน์ทั้งหมด รวมถึงองค์กรจะมีโอกาสจ้างทาเลนต์เข้ามาทำงานได้มากกว่า

แน่นอนว่าข้อเสียก็มีเช่นกัน เพราะการทำงานจากต่างสถานที่กันบ่อยๆ และอาจจะมีตารางเข้างานต่างกัน ทำให้เกิดอุปสรรคการทำงานขึ้น

ฝั่งพนักงานทั่วไปมีความคิดเห็นว่าความท้าทายหลักในการทำงานไฮบริด เช่น การเข้าถึงอุปกรณ์และทรัพยากรในที่ทำงานยุ่งยากและมีให้น้อยลงกว่าไปทำงานออนไซต์, รู้สึกซึมซับวัฒนธรรมองค์กรได้น้อยลง, ความร่วมมือทำงานระหว่างกันในทีมมีน้อยลง เป็นต้น

ส่วนฝั่งผู้นำและระดับหัวหน้างานก็รู้สึกว่าการทำงานไฮบริดมีข้อเสีย เช่น การสื่อสารในที่ทำงานลดลง, ความร่วมมือกันในการทำงานลดลง, สร้างผลเสียต่อวัฒนธรรมองค์กร เป็นต้น

Gallup จึงแนะนำว่า บริษัทต้องมีแผนที่จะทำงานแบบไฮบริดให้ได้ดีในระยะยาว ต้องวางกลยุทธ์และทุ่มเต็มที่ให้การทำงานแบบไฮบริดเกิดขึ้น ต้องเอาชนะอุปสรรคด้านการสื่อสาร การร่วมมือกันในทีม และสร้างความสัมพันธ์ในทีมที่จะทำให้วัฒนธรรมองค์กรยังคงแข็งแกร่งให้ได้

Source

อ่านบทความที่น่าสนใจอื่นๆ 

• เทคโนโลยีจะช่วยปิดช่องว่างความคาดหวังระหว่างพนักงานกับหัวหน้าในการทำงานแบบ “ไฮบริด” กับ “ยืดหยุ่น” ได้หรือไม่?
• Zoom ปรับแผนใหม่หลังคนกลับเข้าสำนักงานมากขึ้น นำ AI มาใช้ในผลิตภัณฑ์ช่วยในการทำงาน

Emily Rose McRae หัวหน้าทีมวิจัยด้านอนาคตของการทำงาน จากบริษัทวิจัย Gartner กล่าวถึงเทรนด์ที่จะเกิดขึ้นในปี 2023 ว่าจะเป็นเทรนด์ ‘Quiet Hiring’ ตอบโจทย์การหาทักษะใหม่ทำงานให้องค์กรโดยไม่ต้องจ้างพนักงานใหม่แบบเต็มเวลา

บางครั้งกระแสนี้หมายถึงการเปิดรับลูกจ้างแบบสัญญาจ้าง บางครั้งหมายถึงการผลักดันให้พนักงานปัจจุบันย้ายตำแหน่งไปทำหน้าที่อื่นในองค์กร

“ความจริงที่จะเกิดขึ้นในปีนี้คือ ไม่ว่าเราจะเข้าสู่ภาวะเศรษฐกิจถดถอยหรือไม่ ทุกคนก็ล้วนรู้สึกหวั่นเกรงนิดๆ ทั้งนั้น” McRae กล่าว “ในหลายๆ กรณี องค์กรไม่ได้หยุดการจ้างงานหรือฟรีซคน และไม่มีการเลย์ออฟ แต่อาจจะจ้างเพิ่มในจำนวนน้อยลง”

อย่างไรก็ตาม ทุกองค์กรก็ยังคงมีเป้าหมายด้านรายได้ที่ต้องไปให้ถึง และส่วนใหญ่ก็ยังเป็นเป้าหมายที่ทะเยอทะยานแม้เศรษฐกิจจะไม่ดีก็ตาม

“ปัญหาขาดแคลน ‘ทาเลนต์’ จากปี 2022 ก็ยังไม่ไปไหนด้วยเช่นกัน” McRae กล่าว “ดังนั้น คุณจึงตกอยู่ในสถานการณ์ที่เพิ่มจำนวนคนไม่ได้ แต่ก็ต้องการทาเลนต์มาทำงานอย่างมาก”

คำตอบของโจทย์นี้จึงเป็นการ Quiet Hiring ซึ่งไม่ใช่การจ้างงานคนใหม่แต่เป็นการจัดลำดับตำแหน่งที่สำคัญกับบริษัทมากที่สุดก่อนในห้วงเวลาหนึ่งๆ จากนั้นก็โยกย้ายพนักงานไปทำตำแหน่งที่สำคัญกว่าก่อน ซึ่งอาจจะไม่ใช่การย้ายถาวรก็ได้ แต่เป็นการผสมผสานบทบาทหน้าที่ สวมหมวกหลายใบชั่วคราว

McRae อ้างถึงตัวอย่างการ Quiet Hiring ที่เคยเกิดขึ้นแล้ว เช่น เมื่อปีที่แล้วสายการบิน Qantas ในออสเตรเลีย มีการร้องขอให้พนักงานระดับผู้บริหารมาช่วยทำงานเป็นพนักงานยกกระเป๋าชั่วคราวไปก่อน เพราะเกิดเหตุแรงงานขาดแคลนสวนทางกับดีมานด์การบินที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว

“ผู้บริหารก็ยอมทำเพราะว่าเป็นสิ่งที่ถูกต้องที่จะทำให้บริษัทไปต่อได้ เป็นการโยกย้ายตำแหน่งชั่วคราวที่ทุกคนเข้าใจตรรกะเหตุผล” McRae กล่าว

นอกจากการย้ายตำแหน่งชั่วคราว บริษัทยังอาจจะมีการจ้างงานชั่วคราวจากคนภายนอกเพื่อช่วยให้บริษัทอยู่รอดปีนี้ไปได้ก่อน และตอบโจทย์ตำแหน่งที่จำเป็นมากที่สุดก่อน

นายจ้าง-ลูกจ้างจะปรับตัวกันอย่างไร

การถูกย้ายตำแหน่งงานอาจจะเป็นสิ่งที่น่าหวั่นกลัว น่าหนักใจสำหรับลูกจ้าง ประเด็นนี้ McRae ให้คำแนะนำทั้งกับนายจ้าง/หัวหน้างาน และพนักงานว่าจะเปลี่ยนผ่านตำแหน่งงานอย่างไรให้สบายใจที่สุด

สำหรับหัวหน้างานนั้น การเข้าเสนอลูกน้องให้ย้ายตำแหน่งงานควรจะอธิบายให้ชัดเจนว่าตำแหน่งงานใหม่หรือโปรเจ็กต์ใหม่ที่จะให้ทำนั้นสำคัญกับความสำเร็จของบริษัทอย่างไร เพื่อทำให้พนักงานที่ถูกย้ายงานรู้สึกว่าตนมีคุณค่า และไม่มองว่าการถูกย้ายตำแหน่งงานคือสัญญาณว่าตำแหน่งในบริษัทของตนไม่มั่นคง ซึ่งจะนำไปสู่การหางานใหม่ได้

หัวหน้างานอาจจะฉายภาพให้ชัดไปเลยว่า การยอมย้ายตำแหน่งงานในครั้งนี้จะเป็นบันไดสู่การเติบโตในหน้าที่การงานที่นี่ได้อย่างไร หรืออาจจะบอกข้อดีอื่นๆ ของตำแหน่งงานใหม่ เช่น ตำแหน่งใหม่จะให้สมดุลชีวิตและการงาน (work-life balance) ที่ดีกว่า

โดยสรุปก็คือ แค่เหตุผลของบริษัทว่าเพราะบริษัทต้องการคนในส่วนนี้ขององค์กร ไม่ใช่เหตุผลเดียวที่จะจูงใจคนได้ ต้องมีแรงจูงใจอื่นให้พนักงานด้วย

ในทางกลับกัน สำหรับพนักงานที่สนใจจะย้ายตำแหน่งงานอยู่แล้ว นี่จะเป็นโอกาสอันดีที่จะเข้าไปต่อรองกับหัวหน้างานถึงการเติบโตของตนเองในบริษัทนี้

Source

ไม่ใช่แค่บริษัทต่างชาติที่มีการ Quiet Hiring องค์กรไทยบางแห่งก็เริ่มแล้ว เช่น ไปรษณีย์ไทย ซึ่งมีแผนจะขยับโครงสร้างองค์กร เปลี่ยนให้เจ้าหน้าที่เคาน์เตอร์สาขาไปทำหน้าที่อื่นที่สำคัญกับบริษัทมากขึ้น อย่างการรับพัสดุถึงบ้าน (pick-up service) หรือบริการหลังการขาย (อ่านเพิ่มเติมที่: ถาม-ตอบ “ดร.ดนันท์” แม่ทัพ “ไปรษณีย์ไทย” กับน่านน้ำใหม่ที่จะใช้เครือข่าย “พี่ไปรฯ” ทำธุรกิจ)