ตัวตนแบรนด์ที่ชัดเจน

หนึ่งในจุดร่วมที่ทั้ง 3 แบรนด์เห็นตรงกันก็คือ ตัวตนของแบรนด์ที่ชัดเจน เพราะไม่ว่าจะเป็นแบรนด์ KFC, Unilever และ Salmon Podcast ต่างก็เป็นแบรนด์ที่แมส แต่จุดที่ทำให้ Gen Z เข้าหาแบรนด์ก็คือ ตัวตนของแบรนด์ ยกตัวอย่างเช่น KFC ที่เน้นการทำให้ ผู้พันแซนเดอร์ส ที่ถือเป็นทั้งภาพจำของแบรนด์ให้โดดเด่นที่สุดในแพลตฟอร์มหรือแคมเปญต่าง ๆ หรือแม้แต่การเลือก พรีเซ็นเตอร์ ก็ต้องมีความเป็นออริจินอล มีตัวตนที่ชัด และมีไอเดียที่เชื่อมโยงกับแบรนด์ และต้อง Integrate ไปกับแบรนด์ ไม่ใช่แค่ทานไก่ทอด

“หน้าที่ของเรา (KFC) คือทำอย่างไรให้ผู้พันฯ โดดเด่นที่สุด รวมถึงสินค้า หรือเซอร์วิสก็ต้องมีตัวตนที่ชัดเจน”   ภัทรา ภัทรสุวรรณ Associate Marketing Director, KFC Thailand เล่า

จริงใจ เข้าถึงง่าย เข้าใจง่าย

ด้าน โสภณ แกะทอง Media Lead, Beauty and Wellbeing Unilever Thailand ให้ความเห็นว่า ในยุคนี้มีคอนเทนต์จำนวนมาก การทำโฆษณาหรือแคมเปญต้องไม่ได้มองแค่ คู่แข่ง แต่แบรนด์กำลังแข่งกับ ทุกสื่อในทุกอุตสาหกรรม เพราะโจทย์คือ ดึงความสนใจผู้บริโภค อะไรก็ตามที่ดึงความสนใจ คือคู่แข่งทั้งหมด แต่สำหรับ Gen Z เขาต้องการ ความจริงใจ เข้าถึงง่าย เข้าใจง่าย

แต่เพราะ Gen Z เป็นเจนที่มีเอกลักษณ์ เติบโตมากับคอนเทนต์ที่หลากหลาย โตมากับโซเชียลมีเดีย ดังนั้น ความสนใจกว้าง ความท้าทายจึงเป็นการเข้าไปอยู่ในความสนใจของ Gen Z ที่คาดเดาไม่ได้ได้อย่างไร ดังนั้น Insight จึงสำคัญ ต้องนำคอนซูมเมอร์หรือ Gen Z เป็นศูนย์กลาง พยายามปรับไมด์เซ็ทคนทำงานให้เข้าใจ Gen Z มากขึ้น

“ไม่มีใครมาเปิดทีวีหรือโซเชียลเพื่อรอดูโฆษณาตัวใหม่ของแบรนด์เรา มันไม่มีทาง ดังนั้น ทำอย่างไรถึงจะมี Positioning ของแบรนด์ที่ชัดก่อน และหยิบคอนซูมเมอร์มาเป็นศูนย์กลางของการทำมาร์เก็ตติ้ง ไม่ว่าจะโฟกัสเรื่องเดิมหรือทุกอย่างเปลี่ยนไป แต่สิ่งที่ยังเป็นแกนก็คือ ความต้องการของคอนซูมเมอร์” โสภณ แกะทอง อธิบาย

ทำให้แบรนด์จับต้องได้

การสื่อสารทางเดียวใช้ไม่ได้อีกต่อไป ดังนั้น ต้องสร้างประสบการณ์ร่วมกัน เพื่อทำให้ แบรนด์จับต้องได้ อย่างเช่นกรณีของ Salmon Podcast แม้จะเป็นรายการพอดแคสแต่ นทธัญ แสงไชย Podcaster & Station Director, Salmon Podcast ก็อธิบายว่า ต้องสร้างบรรยากาศในการพูดคุย สร้างบทสนทนาระหว่างคนฟัง และในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา ได้มีการทำ On ground Activity เพื่อให้ผู้ฟังรู้จักกับ Salmon Podcast มากขึ้น ไปพร้อม ๆ กับการทำความรู้จักกลุ่มผู้ฟัง

“การทำคอนเทนต์ไม่ได้อยู่แค่เนื้อหาคอนเทนต์อย่างเดียว แต่ทำอย่างไรให้จับใจ และสร้างเอนเกจเมนต์อยู่ด้วยกัน รวมถึงให้มีเอ็กซ์พีเรียนเข้ากันกับแบรนด์ ไม่ใช่การส่งไปอย่างเดียว แต่คือฟังว่าเขาต้องการอะไร”

เช่นเดียวกันกับ KFC ที่มักจะมี กิจกรรมภายในร้าน รวมถึงแคมเปญที่สร้างจาก Insight ของผู้บริโภค เช่น แจก KFC Bucket Ware ในช่วงเทศกาลวันแม่ หรือ แคมเปญ ขันเสียงไก่ ที่หน้าเคาน์เตอร์ ซึ่งกิจกรรมต่าง ๆ เหล่านี้จะช่วยให้ทำ แบรนด์จับต้องได้ และคอนซูมเมอร์มีเอ็กซ์พีเรียนกับแบรนด์ได้จริง ๆ

แพลตฟอร์มไม่ใช่แค่ Messengers

ในส่วนของการเลือกแพลตฟอร์ม ควรวางแผนตั้งแต่ ไอเดียการทำการตลาด เพราะแพลตฟอร์มไม่ได้เป็นแค่ Messengers ในการช่วยส่งสิ่งที่แบรนด์อยากบอกไปสู่คอนซูมเมอร์ แต่ละแพลตฟอร์มก็มีจุดดีจุดด้อยต่างกัน ดังนั้น ควรออกแบบคอนเทนต์ที่เหมาะกับแต่ละช่องทาง และควรจะใช้ให้ครบทุกช่องทางเพื่อเพิ่มการรับรู้ อย่างไรก็ตาม สิ่งสำคัญที่สุดคือ ทุกชาแนลต้องแสดงความเป็นตัวตน และต้องมี Role ที่ชัดเจน

“Social Media คือช่องทางที่แบรนด์จะต่อตรงกับ User ได้เลย ในแต่ละช่องทางควรมี Character และ Role ที่แต่งต่างกัน อย่างเช่น Salmon จะใช้ TikTok และ Instagram ในการแสดงให้เห็นถึงเบื้องหลังการทำงาน เพื่อให้แฟน ๆ ได้ใกล้ชิดกับทีมงาน แฟน ๆ ก็จะยิ่งรู้สึกอินมากขึ้น เป็นต้น”

อีก 2 จุดสำคัญที่จะสร้างความแตกต่างก็คือ ความคิดสร้างสรรค์ และ ความสม่ำเสมอ ที่จะช่วยให้แบรนด์มัดใจ Gen Z ได้อย่างอยู่หมัด

“ยูนิลีเวอร์” เป็นบริษัทข้ามชาติที่มีเป้าหมายที่จะลดการปลดปล่อยมลพิษจากกระบวนการผลิตเป็น “ศูนย์” (Net-Zero Emission) ภายในปี พ.ศ. 2582 ถือเป็นเป้าหมายร่วมกันของทุกโรงงานที่ยูนิลีเวอร์มีในโลกนี้กว่า 280 โรงงาน

รวมถึงประเทศไทยซึ่งมีโรงงานของยูนิลีเวอร์ทั้งหมด 7 โรงงาน แบ่งเป็น 5 โรงงานย่านลาดกระบัง-มีนบุรี กรุงเทพฯ และ 2 โรงงานในนิคมอุตสาหกรรมเกตเวย์ ซิตี้ จ.ฉะเชิงเทรา ต่างต้องรับภารกิจเดียวกันกับเป้าหมายระดับโลก

“พนิตนาถ จำรัสพันธุ์” ผู้อำนวยการฝ่ายผลิต กลุ่มผลิตภัณฑ์อาหาร กลุ่มบริษัท ยูนิลีเวอร์ ประเทศไทย เปิดเผยว่า สำหรับ 2 โรงงานนิคมฯ เกตเวย์ นั้นได้บรรลุเป้าหมายความสำเร็จในด้าน “พลังงานหมุนเวียน” เรียบร้อยแล้วในปี 2566 สามารถเปลี่ยนมาใช้พลังงานหมุนเวียนได้ 100% ทั้งในส่วนพลังงานไอน้ำและพลังงานไฟฟ้า

ทั้งนี้ โรงงาน 2 แห่งของยูนิลีเวอร์ในนิคมฯ เกตเวย์ เป็นกลุ่มโรงงานที่ใช้ผลิตสินค้ากลุ่มอาหารทั้งหมด ประกอบด้วย 5 แบรนด์ คือ คนอร์ (Knorr), คนอร์ สำหรับผู้ประกอบการมืออาชีพ (Knorr Professional), เบสท์ฟู้ดส์ (Best Foods), เฮลล์แมนน์ (Hellmann’s) และ เลดี้ ชอยซ์ (Lady’s Choice)

โซนการผลิตของโรงงานเกตเวย์แบ่งเป็น 2 โซน คือ 1.โซนโรงงานผลิตซอสแบบแห้ง เช่น ซุปก้อน ข้าวโจ๊ก และ 2.โซนโรงงานผลิตซอสแบบเปียก เช่น ซอสปรุงรส น้ำสลัด

ปริมาณสินค้าที่ผลิตของโรงงานทั้ง 2 แห่งในเกตเวย์ ซิตี้คิดเป็นสัดส่วน 20-25% ของการผลิตทั้งหมดของยูนิลีเวอร์ในประเทศไทย จึงถือเป็นฐานการผลิตสำคัญ รวมถึงโรงงานนี้ใช้เป็นฐานผลิตทั้งจำหน่ายในประเทศและส่งออกต่างประเทศด้วย โดยแบ่งเป็น 50% ผลิตจำหน่ายในประเทศ และ 50% ผลิตเพื่อส่งออกในประเทศรอบข้าง ได้แก่ กัมพูชา ลาว พม่า สิงคโปร์ มาเลเซีย และออสเตรเลีย

ปลดล็อกหม้อต้มไอน้ำ “พลังงานชีวมวล”

ภารกิจด้านพลังงานหมุนเวียนของโรงงานเกตเวย์ของยูนิลีเวอร์ พนิตนาถอธิบายว่ามีทั้งหมด 3 ด้านที่เกี่ยวข้อง ได้แก่ 1.พลังงานไอน้ำ 2.พลังงานไฟฟ้า และ 3.สารทำความเย็น

ด้านแรก “พลังงานไอน้ำ” ส่วนนี้เป็นพลังงานที่ต้องนำมาใช้ในการผลิตและล้างทำความสะอาดเครื่องจักรภายในโรงงาน ซึ่งพลังงานไอน้ำจะได้จากระบบหม้อต้ม (boiler) และหม้อต้มนี้ในอดีตจะต้องใช้เชื้อเพลิง “น้ำมันเตา” ซึ่งเป็นผลเสียต่อสิ่งแวดล้อมเพราะมีการผลิตก๊าซเรือนกระจกจากการเผาไหม้

ยูนิลีเวอร์จึงต้องหาทางเปลี่ยนเชื้อเพลิงที่จะมาใช้กับระบบหม้อต้ม โดยเลือกเปลี่ยนเป็น “พลังงานชีวมวล” มาตั้งแต่ปี 2560 และชีวมวลที่ใช้เป็น “เศษไม้อัด” (wood pellet) ซึ่งบริษัทมีการคัดเลือกซัพพลายเออร์แล้วว่าเป็นการใช้ไม้จากพืชที่ปลูกสำหรับเป็นแหล่งพลังงาน หรือเป็นผลิตภัณฑ์พลอยได้ หรือขยะเศษไม้จากอุตสาหกรรมอื่น ซัพพลายเออร์ที่ส่งเชื้อเพลิงจะต้องไม่มีการใช้ไม้จากการตัดป่าธรรมชาติ

อย่างไรก็ตาม เหตุที่หม้อต้มพลังงานไอน้ำจากเชื้อเพลิงชีวมวลเพิ่งจะสามารถการันตีว่าเป็นการใช้พลังงานหมุนเวียน 100% ในปีนี้ เป็นเพราะก่อนหน้านี้มีความท้าทายเรื่องการจัดการ “ขี้เถ้า” ของชีวมวลหลังการผลิตไอน้ำ ซึ่งในอดีตต้องใช้พนักงานในการลำเลียงออก และหม้อต้มต้องเปลี่ยนมาใช้น้ำมันเตาแทนในระหว่างการลำเลียงขี้เถ้า แต่ในปี 2566 ยูนิลีเวอร์ได้พัฒนาเทคโนโลยีระบบหม้อต้มให้สามารถใช้ระบบอัตโนมัติในการลำเลียงขี้เถ้าแทนคน และลดเวลาที่ต้องหยุดเครื่องเพื่อทำความสะอาดขี้เถ้าเหลือเป็นทุกๆ 3 สัปดาห์ จนทำให้ระบบไม่ต้องสลับมาใช้น้ำมันเตาแทนอีก

ด้านที่สองคือ “พลังงานไฟฟ้า” โรงงานยูนิลีเวอร์ เกตเวย์ มีการซื้อพลังงานหมุนเวียนจากผู้ที่ได้รับใบรับรองการผลิตพลังงานหมุนเวียน (Renewable Energy Certificate: RECs) ในประเทศไทยเพื่อทดแทนการปล่อยคาร์บอนจากการผลิตพลังงานไฟฟ้า รวมถึงมีความร่วมมือกับการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย (กฟผ.) เพื่อศึกษาร่วมกันในการจัดหาไฟฟ้าจากพลังงานทดแทน 100% มาจำหน่ายให้กับยูนิลีเวอร์

นอกจากการจัดซื้อแล้ว ยูนิลีเวอร์ยังลงทุนโครงการติดตั้งโซลาร์รูฟบนหลังคาโรงงาน ซึ่งผลิตไฟฟ้าสะอาดได้ 560 กิโลวัตต์

• “ยูนิลีเวอร์” ส่ง “คนอร์” เจาะธุรกิจ “ร้านอาหาร” ผลิตเครื่องปรุงอาหารไทย ชูจุดขายลดต้นทุน-ทุ่นแรง
• ราคา ‘แร่ยูเรเนียม’ อาจแตะระดับสูงสุดในรอบ 16 ปี เนื่องจากหลายประเทศหันมาใช้ ‘พลังงานนิวเคลียร์’ เพื่อลดการปล่อยก๊าซคาร์บอน

ด้านสุดท้ายคือ “สารทำความเย็น” ส่วนนี้โรงงานเกตเวย์มีการเปลี่ยนมาใช้สารทำความเย็นในระบบต่างๆ ให้เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมให้มากที่สุดมาตั้งแต่เดือนธันวาคม 2564 ยกเลิกการใช้สารทำความเย็นที่มีคุณสมบัติเป็นก๊าซเรือนกระจก เช่น สารคาร์โรฟลูออโรคาร์บอน (CFCs), สารไฮโดรคลอโรฟลูออโรคาร์บอน (HCFCs) เป็นต้น

ส่วนแผนงานในอนาคตของโรงงานเกตเวย์ พนิตนาถยังระบุว่า โรงงานมีแนวนโยบายที่จะศึกษาความเป็นไปได้ในการทำโซลาร์ฟาร์มภายในเขตโรงงานเพิ่มเติม แต่จะต้องมีการพิจารณาไม่ให้มีผลกระทบต่อสัดส่วนพื้นที่สีเขียวที่เหมาะสมภายในโรงงาน นอกจากนี้ การเป็นโรงงานแรกของยูนิลีเวอร์ไทยที่ใช้พลังงานหมุนเวียน 100% โรงงานเกตเวย์จะเป็นต้นแบบให้กับโรงงานอื่นในเครือที่จะก้าวสู่ความยั่งยืนไปอีกขั้น

Unilever ยักษ์ใหญ่ในด้านสินค้าอุปโภคบริโภค ประกาศปรับโครงสร้างองค์กรอีกครั้ง โดยบริษัทได้แยกธุรกิจไอศกรีมออกมาเป็นบริษัทใหม่ ขณะเดียวกันก็มีการประกาศปลดพนักงานจำนวนมากถึง 7,500 คน เพื่อที่จะทำให้บริษัทมีผลตอบแทนต่อผู้ถือหุ้นได้ดีมากขึ้น

โดยต้นกำเนิดของธุรกิจไอศกรีมของ Unilever นั้นต้องย้อนกลับไปในฤดูร้อนปี 1913 เมื่อ Thomas Wall เริ่มขายไอศกรีมในร้านขายเนื้อของครอบครัวในกรุงลอนดอน ก่อนที่จะมีการซื้อกิจการผู้ผลิตไอศกรีมรายต่างๆ จนท้ายที่สุดบริษัทกลายเป็นผู้เล่นรายใหญ่ของตลาดไอศกรีม และไอศกรีมของบริษัทมีวางขายมากกว่า 60 ประเทศ

ธุรกิจไอศกรีมที่จะแยกออกไปใหม่นั้น บริษัทจะมีแบรนด์ธุรกิจไอศกรีมที่ขายดีที่สุด 5 ใน 10 อันดับแรกของโลก เช่น Wall’s และ Magnum รวมถึง Ben & Jerry’s เป็นต้น โดยรายได้จากธุรกิจไอศกรีมของ Unilever ก่อนแยกออกมาเป็นบริษัทใหม่ในปี 2023 อยู่ที่ 7,900 ล้านยูโร คิดเป็นสัดส่วนมากถึง 16% ของรายได้รวมทั้งหมด

บอร์ดผู้บริหารของ Unilever ได้ตัดสินใจที่จะแยกธุรกิจไอศกรีมออกมาเป็นบริษัทใหม่จะทำให้ผู้บริหารของธุรกิจไอศกรีมนั้นสามารถจัดสรรโครงสร้างทางการเงิน หรือแม้แต่กลยุทธ์ทางธุรกิจได้เป็นอิสระมากขึ้น

Hein Schumacher ซึ่งเป็น CEO ของ Unilever ได้กล่าวว่า ธุรกิจไอศกรีมถือว่าเป็นธุรกิจที่มี “ลักษณะเฉพาะ” ไม่ว่าจะเป็นความต้องการที่ขึ้นอยู่กับฤดูกาล ขณะเดียวกันเรื่องของห่วงโซ่อุปทานก็ต้องสามารถรองรับสินค้าแช่แข็งได้ และเขายังชี้ว่า เพื่อการเติบโตในอนาคตของ Unilever และธุรกิจไอศกรีม ควรมีการแยกธุรกิจ เพื่อที่แต่ละฝ่ายจะได้รับสิ่งที่ดีที่สุด

สาเหตุหลักๆ ที่ทำให้บริษัทตัดสินใจที่จะแยกธุรกิจไอศกรีมออกมาก็คือแรงกดดันจากกลุ่มนักลงทุน หรือแม้แต่บริษัทประกัน Aviva ที่เป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่ต้องการให้บริษัทสร้างผลตอบแทนต่อผู้ถือหุ้นมากขึ้น ขณะเดียวกันบริษัทก็วางแผนที่จะประหยัดค่าใช้จ่ายให้ได้ 800 ล้านยูโรภายในปี 2027 จึงทำให้มีแผนดังกล่าวออกมา

ในแผนปรับโครงสร้างดังกล่าว ยังมีการปลดพนักงานมากถึง 7,500 ราย ซึ่งคิดเป็นสัดส่วน 5.9% ของพนักงานทั้งหมดกว่า 128,000 ราย

Unilever กล่าวว่าการแยกธุรกิจไอศกรีมออกมาเป็นบริษัทใหม่จะแล้วเสร็จภายในปี 2025 และหลังจากนี้บริษัทจะเหลือธุรกิจหลักๆ เช่น ธุรกิจความงามและสุขภาพ ธุรกิจสินค้าดูแลส่วนบุคคล ธุรกิจสินค้าเกี่ยวกับการดูแลบ้าน และธุรกิจสินค้าโภชนาการ เท่านั้น 

ที่มา – Euronews, CNN, CBS News

การลดจำนวนดังกล่าวทำให้จำนวน ผู้จัดการอาวุโสลดลง 15% และ ผู้จัดการระดับจูเนียร์ลดลง 5% ส่วนพนักงานอื่น ๆ จะไม่ได้รับผลกระทบ โดย ยูนิลีเวอร์ ให้เหตุผลในการปรับเปลี่ยนครั้งนี้ว่า บริษัทกำลังเปลี่ยนไปใช้โครงสร้างที่ “เรียบง่ายกว่า” โดยแบ่งออกเป็น 5 หน่วยธุรกิจ ได้แก่ ความงามและความเป็นอยู่ที่ดี การดูแลส่วนบุคคล การดูแลบ้าน โภชนาการ และไอศกรีม โดยแต่ละหน่วยมี ประธานของตัวเอง

“การยกเครื่องครั้งนี้จะทำให้ยูนิลีเวอร์ ตอบสนองต่อความต้องการของผู้บริโภคและช่องทางที่หลากหลายได้มากขึ้น การเติบโตยังคงเป็นสิ่งที่เราให้ความสำคัญสูงสุด และการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้จะสนับสนุนการเติบโตของเรา” Alan Jope ซีอีโอ กล่าว

ทั้งนี้ ผู้ถือหุ้นได้เพิ่มแรงกดดันต่อยูนิลีเวอร์หลังจากที่หุ้นของบริษัททรุดตัวลง 10% ในปีที่แล้ว หุ้นของบริษัทถูกทุบเมื่อสัปดาห์ที่แล้วหลังจากที่บริษัทเปิดเผยว่าได้ล้มเหลวจากการประมูลถึง 3 ครั้งเพื่อซื้อธุรกิจดูแลสุขภาพผู้บริโภคของ GlaxoSmithKline โดยยูนิลีเวอร์กล่าวว่า จะไม่เพิ่มข้อเสนอที่ถูกปฏิเสธจำนวน 5 หมื่นล้านปอนด์ (6.8 หมื่นล้านดอลลาร์)

Source

WWD รายงานการคาดการณ์ตลาดบิวตี้ปี 2021 น่าจะเติบโต 8.5% โดยเกิดจากแรงซื้อในตลาดลักชัวรีเป็นหลักมากกว่าเซ็กเมนต์อื่นๆ กลุ่มตลาดที่กำลังมาแรงนี้ ทำให้สารพัดบริษัทหันมาจับเทรนด์ ขยายสินค้าจากที่ตัวเองมีอยู่เดิม

บริษัทใหญ่รายหนึ่งที่เห็นผลสำเร็จไปแล้วคือ Unilever โดยทั้งเครือทำรายได้ครึ่งปีแรก 2021 เติบโต 5.4% อย่างไรก็ตาม กลุ่มสินค้าที่เติบโตได้ดีในเครือคือ Unilever Prestige Beauty ซึ่งเป็นแบรนด์สินค้าสกินแคร์ เครื่องสำอาง ดูแลเส้นผม ระดับลักชัวรี สามารถเติบโตได้แบบ “ดับเบิล ดิจิต”

แบรนด์ที่อยู่ในกลุ่ม Unilever Prestige ได้แก่ Dermalogica, Living Proof, Hourglass, Murad, Kate Somerville, REN skincare และล่าสุดบริษัทเพิ่งปิดดีลซื้อสกินแคร์แบรนด์ดัง “Paula’s Choice” มาไว้ในพอร์ตสำเร็จเมื่อวันที่ 2 ส.ค. 2021 โดยแบรนด์นี้มีความแข็งแรงมากในแง่การตลาดดิจิทัล เข้ากับยุคปัจจุบัน

แบรนด์แฟชั่นตบเท้าเข้าวงการ

ฝั่งสินค้าที่อยู่ในเซ็กเมนต์ระดับไฮเอนด์อยู่แล้วอย่างเสื้อผ้าแฟชั่น แต่เดิมมีแบรนด์ดังครองตลาดเครื่องสำอางและน้ำหอมอยู่แล้ว เช่น Dior, Chanel, YSL

แต่เมื่อตลาดเครื่องสำอางลักชัวรีหอมหวาน แบรนด์อื่นๆ ก็เริ่มเคลื่อนไหว นับจากต้นปี 2020 ที่แบรนด์ Hermes เปิดตัวเครื่องสำอางชิ้นแรกในเครือเป็นลิปสติก 24 เฉดสี ตามด้วยปีนี้ Valentino บุกตลาดแบบเต็มตัว ด้วยการเปิดตัวเซตเครื่องสำอางแบบครบทั้งใบหน้า ไม่ว่าจะเป็นรองพื้น ไฮไลต์ ลิปสติก บลัชออน ฯลฯ แบบมาทีเดียวกว่า 100 SKUs

• Hermes ลุยธุรกิจ “เครื่องสำอาง” เป็นครั้งแรก ส่งลิปสติก 24 เฉดสีเปิดตลาดสู้ Chanel-Dior

ค้าปลีกออฟไลน์-ออนไลน์ร่วมวง

อีกหนึ่งแบรนด์ที่มีชื่อในตลาดไฮเอนด์ ห้างสรรพสินค้าสุดหรู “Harrods” ในอังกฤษ เร่งเครื่องในตลาดบิวตี้ ส่งร้าน “H Beauty” เปิดตัวแยกออกจากห้างฯ ใน 3 เมือง คือ บริสตอล, เอดินเบิร์ก และเกทส์เฮด (เมืองทางใต้ของนิวคาสเซิล) เตรียมให้บริการปีหน้า ตามแผนการกระจาย “บริการระดับลักชัวรี” ไปตามหัวเมืองท้องถิ่น

นอกจากมีสินค้าบิวตี้ให้ทดลองและจำหน่ายแล้ว ประเด็นสำคัญคือร้าน H Beauty จะให้ “ประสบการณ์” ในการมาช้อปปิ้งด้วย เพราะมีห้องทำทรีทเมนต์ใบหน้า ทำผม และบาร์เสิร์ฟแชมเปญไว้รับรอง

• มองตลาดบิวตี้ไทย ผ่านมุม Yves Rocher รีเเบรนด์ใหม่รอบ 60 ปี สู่ “สวยรักษ์โลก” ยุคดิจิทัล

ขณะที่แพลตฟอร์มอี-คอมเมิร์ซก็เข้ามาจับตลาดด้วย โดยอาศัยการคอลแลปกับแบรนด์อื่น ตัวอย่างเช่น Zalando ซึ่งเป็นอี-คอมเมิร์ซยุโรปเน้นจำหน่ายสินค้าแฟชั่นไฮเอนด์อยู่แล้ว เมื่อต้องการเจาะตลาดบิวตี้จึงเข้าไปจับมือกับ Sephora นำสินค้าเครื่องอางระดับบนกว่า 300 แบรนด์จำหน่ายบนแพลตฟอร์ม

น่าสนใจว่าตลาดบิวตี้จะเข้มข้นขึ้นแค่ไหน จากเดิมที่มีผู้นำตลาดบิ๊กเนมอยู่แล้วหลายเจ้า ไม่ว่าจะเป็น Nars, Lancôme, Dior Beauty, Chanel, Laura Mercier, Charlotte Tilbury, Estée Lauder, La Prairie, La Mer ฯลฯ

Source: WundermanThompson, Yahoo Finance

Normal สร้างปมด้อยให้ลูกค้ารู้สึกไม่ปกติ

โดยปกติแล้วผู้บริโภค หรือมนุษย์ทั่วไปจะมีความแตกต่างด้านสีผิวต่างๆ สภาพผิว ทั้งผิวแห้ง ผิวคล้ำ ผิวขาว ส่วนเส้นผมก็มีผมตรง ผมหยักศก ผมแห้งเสีย ทำให้สินค้าอุปโภค บริโภคหรือ FMCG และสินค้าความงามต่างต้องมีสินค้าที่มาตอบโจทย์ความต้องการของแต่ละกลุ่ม

เราจึงมักพบเห็นแชมพูหลายๆ สูตร ไม่ว่าจะเป็นสูตรสำหรับผมแห้ง ผมทำสี ผมหยิก ผมร่วง ครีมบำรุงสำหรับคนผิวแห้ง ผิวหมองคล้ำ แต่สูตรที่สินค้าทั่วไปต้องมีก็คือสูตร Normal สำหรับคนผิวปกติ หรือเส้นผมปกติ

ทว่าคำว่า Normal นี่เอง ได้สร้างความรู้สึกด้านลบต่อลูกค้าอย่างมาก เพราะลูกค้าที่ไม่ได้ใช้สูตรนั้นจะรู้สึกว่าตัวเองผิวไม่ปกติ หรือเส้นผมไม่ปกติ ทำให้รู้สึกแปลกแยก

ยูนิลีเวอร์เปิดเผยว่า บริษัทได้ทำการสำรวจความคิดเห็นของผู้คนทั่วโลกจำนวน 10,000 คน ใน 9 ประเทศ ได้แก่ บราซิล จีน อินเดีย อินโดนีเซีย ไนจีเรีย ซาอุดีอาระเบีย แอฟริกาใต้ สหราชอาณาจักร และสหรัฐอเมริกา พบว่า 56% ระบุว่าพวกเขารู้สึกว่า ‘แปลกแยก’ เพราะคำว่า Normal ในขณะเดียวกัน 70% ของผู้ตอบแบบสำรวจกล่าวว่าคำว่า Normal ในการโฆษณามีผลกระทบเชิงลบ

ผลสำรวจยังชี้ว่า 69% ของผู้ตอบแบบสอบถามระบุว่าพวกเขาจะแนะนำแบรนด์ให้กับเพื่อน และครอบครัวหากแบรนด์นั้นสามารถตอบสนองความต้องการของผิว และเส้นผมที่หลากหลาย และครึ่งหนึ่งในจำนวนนี้ยอมจ่ายมากขึ้นสำหรับผลิตภัณฑ์ดังกล่าว นอกจากนี้ 74% ระบุว่า พวกเขาต้องการเห็นอุตสาหกรรมความงามและการดูแลเน้นไปที่การทำให้ผู้คนรู้สึกดีขึ้นมากกว่าแค่ดูดี และกว่าครึ่งของพวกเขาให้ความสำคัญกับจุดยืนของบริษัทเกี่ยวกับประเด็นทางสังคม

จากผลสำรวจดังกล่าวทำให้ยูนิลีเวอร์ได้ตัดสินใจว่าจะไม่ใช้คำว่า Normal ในการอธิบายสรรพคุณบนบรรจุภัณฑ์ของผลิตภัณฑ์อาบน้ำ และผลิตภัณฑ์เพื่อความงามใด ๆ อีกต่อไป อาทิ การอธิบายประเภทผิวหรือลักษณะเส้นผม นอกจากนี้ บริษัทจะไม่ทำการรีทัชใด ๆ กับร่างกายและสีผิวของนางแบบที่ใช้ในการโฆษณา

“ผู้คนทั่วโลกใช้ผลิตภัณฑ์เพื่อความงาม และ Personal Care ของเราทุกวัน และยิ่งเห็นโฆษณาของเรามากขึ้น แบรนด์ของเราจึงมีอำนาจในการสร้างความแตกต่างอย่างแท้จริงให้กับชีวิตของผู้คน แต่เราก็รู้ดีว่าการลบคำว่า ปกติ เพียงอย่างเดียวจะไม่สามารถแก้ไขปัญหาได้ แต่เราเชื่อว่านี่เป็นก้าวสำคัญสู่นิยามความงามที่ครอบคลุมมากขึ้น” ซันนี่ เชน ประธานแผนกความงามและการดูแลส่วนบุคคลของยูนิลีเวอร์ กล่าว

ก้าวข้ามดราม่าผิวขาว

ที่ผ่านมา ยูนิลีเวอร์ต้องต่อสู้กับแคมเปญโฆษณาบางแคมเปญในอดีตที่ได้ผลักดัน ‘ความงามในอุดมคติแบบตะวันตก’ ที่ต้องมี ‘ผิวขาว’ อย่างในปี 2017 ‘Dove’ ซึ่งเป็นหนึ่งในแบรนด์หลักของบริษัทก็ต้องเผชิญกับวิกฤตหลังจากออกโฆษณาแสดงภาพผู้หญิงผิวดำคนหนึ่งถอดเสื้อของเธอออกเพื่อเผยให้เห็นผู้หญิงผิวขาว

• 3 วินาทีเป็นเรื่อง Dove เจอดราม่าโฆษณาเหยียดผิว

ล่าสุด บีบีซีรายงานด้วยว่า ‘TRESemmé’ อีกหนึ่งแบรนด์ของยูนิลีเวอร์ได้ถูกตีกลับจากจากร้านค้าปลีกทั้งหมดในแอฟริกาใต้ เนื่องจากโฆษณาชิ้นหนึ่งระบุว่า ผมคนแอฟริกัน ชี้ฟู หมองคล้ำ และแห้งเสีย

ทั้งนี้ คำว่า Normal จะถูกแทนที่ด้วยคำที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น เช่น แชมพูสำหรับ ผมหงอก  หรือ เติมความชุ่มชื้น สำหรับครีมบำรุงผิวบางชนิด ซึ่งการเปลี่ยนแปลงแนวทางการสร้างแบรนด์ของยูนิลีเวอร์นี้จะครอบคลุมแบรนด์ในเครือกว่า 100 แบรนด์ โดยคาดว่าจะเสร็จสิ้นภายในเดือนมีนาคม 2565

insider.com / reuters

“โรเบิร์ต แคนเดลิโน” ประธานกรรมการบริหาร กลุ่มบริษัทยูนิลีเวอร์ ประเทศไทยและอาเซียน กล่าวว่า เเม้ภาพรวมตลาดสินค้าอุปโภคบริโภค (FMCG) ที่หลายฝ่ายมองว่าจะติดลบในปีนี้ และอาจจะ “ต่อเนื่อง” ไปปีหน้า จากผลกระทบทางเศรษฐกิจของ COVID-19 เเละสถานการณ์การเมืองที่ยังไม่มีความแน่นอน แต่บริษัทยัง “มองบวก” สำหรับประเทศไทย 

โดยเส้นทางการทำงานของ “โรเบิร์ต” นั้น เขาเป็นลูกหม้อที่เติบโตมากับยูนิลีเวอร์มากว่า 2 ทศวรรษ ตั้งเเต่สมัยเข้ามาเป็นเด็กฝึกงานในเเคนาดา โยกย้ายเปลี่ยนผ่านมาหลายประเทศทั่วโลก จนกระทั่งได้มากุมบังเหียนดูเเลตลาดไทยเเละอาเซียน เมื่อ 4 ปีก่อน

“ตั้งแต่ทำงานที่ยูนิลีเวอร์มา 23 ปี ผมไม่เคยเจอปัญหาที่ใหญ่ขนาดนี้มาก่อน ปีนี้เป็นปีที่ท้าทาย และยากลำบากมากสำหรับทุกคน ไม่มีใครรู้ว่าวิกฤตนี้จะจบลงเมื่อไหร่ ธุรกิจจึงต้องมีเเผนสำรอง หลายแผนเตรียมไว้ปรับใช้ในทุกสถานการณ์” 

ปั้นสินค้า “ไฮยีน” คืนชีพไลฟ์บอย

ยูนิลีเวอร์ ผลิตและขายสินค้าภายใต้แบรนด์กว่า 400 แบรนด์ทั่วโลก โดยมีพนักงานกว่า 150,000 คน โดยในแต่ละวันมีผู้ใช้สินค้ากว่า 2.5 พันล้านคน

“ช่วง COVID-19 ที่ผ่านมา ยอดขายของยูนิลีเวอร์ในไทยยังเติบโตด้วยดีและสูงสุดในรอบ 10 ปีก็ว่าได้ (ในเเง่มาร์เก็ตเเชร์) เพราะเรามีการปรับตัว ปรับกลยุทธ์ใหม่”

โดยกลยุทธ์ใหม่หลัก ๆ คือ การปรับมาให้ความสำคัญกับสินค้าที่เกี่ยวกับสุขอนามัย และการฆ่าเชื้อที่กำลังเป็นที่ต้องการสูงในตลาดรวมถึงการนำสินค้าใหม่เข้ามาทำตลาด เช่น โปรแม็กซ์น้ำยาฆ่าเชื้อ

รวมทั้งได้นำสินค้าแบรนด์ “ไลฟ์บอย” สบู่ในตำนานกว่า 126 ปี แต่ห่างหายจากตลาดไทยกว่า 40 ปี กลับมาทำตลาดใหม่อีกครั้ง โดยให้เหตุผลว่า “เป็นสินค้าที่มีแบรนด์น่าเชื่อถือผู้บริโภครู้จักอยู่แล้ว เเละมองว่าเป็น “สูตรที่ดี” ควรนำมาพัฒนาให้เป็นสินค้าทำความสะอาดที่เหมาะต่อสถานการณ์โรคระบาดในปัจจุบัน

ขณะที่สินค้าบางรายการยังถือว่า “เติบโต” ค่อนข้างมากสวนทางกับตลาดรวมของ FMCG อย่างเช่น ผงซักฟอกโอโม ซึ่งชิงส่วนแบ่งทางการตลาดได้สูงสุดรอบ 10 ปี เเละผงซักฟอกมีส่วนเเบ่งการตลาดสูงสุดรอบ 5 ปี 

นอกจากนี้ ยูนิลีเวอร์ ยังมุ่งเน้นไปที่สินค้า “กลุ่มอาหาร” เช่น มีการออกเครื่องปรุงรสใหม่ ตอบโจทย์ลูกค้าที่หันมาทำอาหารเองที่บ้าน รวมถึงการเพิ่มกำลังผลิตในส่วนสินค้า “ทานที่บ้าน” อย่างเเยมทาขนมปัง คนอร์ข้าวต้มที่เพิ่มคุณค่าทางอาหาร ฯลฯ

ส่วนอีก “โจทย์ใหญ่” ที่ยูนิลีเวอร์ต้องเเก้ในช่วงวิกฤต COVID-19 คือ ธุรกิจไอศกรีม ที่ได้รับผลกระทบอย่างหนัก เมื่อประเทศไทยขาด “นักท่องเที่ยว 40 ล้านคน” เหลือเพียง 6 – 7 ล้านคนต่อปีเท่านั้น

“ไตรมาส 2 นับเป็นเป็นช่วงที่แย่มาก เเหล่งท่องเที่ยวสำคัญอย่าง เชียงใหม่ ภูเก็ต พัทยา ถ้าไม่มีชาวต่างชาติเเล้วใครจะซื้อไอศกรีมทาน จึงมีการปรับกลยุทธ์ให้ wall’s man (พี่ติมวอลล์) กระจายไปขายถึงหน้าบ้านคนไทยให้มากที่สุด เเละได้ออกผลิตภัณฑ์เป็นไซส์ใหญ่สำหรับทานที่บ้านมากขึ้น”

ปรับลดราคา ชู “ร้านติดดาว-พี่ติมวอลล์” 

โรเบิร์ต เล่าอีกว่า ตลาดสินค้าอุปโภคบริโภคในไทยตอนนี้ มีการเปลี่ยนเเปลงที่สำคัญ คือ การที่กำลังซื้อของผู้บริโภคที่มี “รายได้น้อย” มีเงินซื้อของในราคาที่ต่ำลง ส่วนคนมีกำลังซื้อสูงก็มองหาสินค้าพรีเมียมจึงเกิดช่องว่างทางตลาด

ดังนั้น แบรนด์จึงต้องตอบโจทย์ให้ตรงใจ พร้อมดำเนินเเผน “ลดราคา” เพื่อให้คนเข้าถึงได้ง่ายขึ้นช่วยแบ่งเบาด้านค่าครองชีพให้ผู้บริโภคในยามที่เศรษฐกิจซบเซา

“แม้หลายบริษัทจะชะลอการลงทุน แต่ยูนิลีเวอร์ยังคงเดินหน้าลงทุนในไทยต่อไป เพื่อรองรับเทรนด์ผู้บริโภคหลัง COVID-19 เเละก่อให้เกิดการสร้างงาน”

ทิศทางการสร้างงานของยูนิลีเวอร์ในไทย คือ การให้ความสำคัญกับ “ร้านติดดาว” และโครงการ wall’s man (พี่ติมวอลล์) 

โดยที่ผ่านมาบริษัทได้สนับสนุนสภาพคล่องทางการเงินของพันธมิตรทางธุรกิจด้วยการยืดระยะเวลาชำระเงินเป็นพิเศษและการช่วยเหลือผู้ประกอบการรายย่อยร้านค้าโชห่วยผ่านโครงการร้านติดดาว

ส่วนโครงการ Wall’s man (พี่ติมวอลล์) นั้นถือว่าประสบความสำเร็จ เนื่องจากมีผู้ที่ตกงานในช่วง COVID-19 มาสมัครเข้าร่วมเยอะขึ้นเเละกลยุทธ์การส่งไอศกรีมให้กับผู้บริโภคถึงบ้านก็เติบโตได้ดีตามกระเเสนิยมเดลิเวอรี่

ปีหน้า…ทุ่มโฆษณาหนัก ๆ 

ผู้บริหารยูนิลีเวอร์ บอกว่า ในปีหน้ากลยุทธ์ธุรกิจจะ “เร่งเครื่องมากขึ้น” โดยจะมีการสร้างสินค้าใหม่ต่อยอดความต้องการในช่วงวิกฤตโรคระบาด เช่น กลุ่มสินค้าไฮยีน สินค้าเพื่อสุขภาพ เเละจะมีการลงทุนเพิ่มเพื่อกระตุ้นการบริโภค

“ในไตรมาส 3 ปีนี้ เห็นได้ชัดว่าการเติบโตกลับมาเป็นบวก ยูนิลีเวอร์จึงได้ทุ่มงบโฆษณามากขึ้นสูงกว่าปีก่อน เพื่อกระตุ้นตลาด เเละเเน่นอนว่าในปีหน้าเราจะรุกตลาดเข้มข้นขึ้นกว่านี้เเน่นอน” 

โดยความท้าทายที่สุดตอนนี้ เขามองว่าคือ “ความไม่เเน่นอนของตลาด” ซึ่งเป็นปัจจัยต่อการขับเคลื่อนธุรกิจสินค้าอุปโภคบริโภคปีนี้เเละต่อเนื่องถึงปีหน้า โดยบริษัทต้องมี “เเผนสำรอง” ไว้เสมอ ซึ่งไม่อาจระบุเเน่ชัดได้ เพราะต้องปรับเปลี่ยนตามสถานการณ์ เพื่อผลักดันผลประกอบการให้เป็นไปตามเป้าหมาย พร้อมดูแลชีวิตและความเป็นอยู่ของผู้คนและสังคม

“ปีหน้าเราต้องทำงานให้สอดคล้องกับความผันผวนต่าง ๆ ปรับรับพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนเเปลงไป นำเสนอสินค้าที่เป็นทางเลือกใหม่ของผู้บริโภค รวมถึงรุกการสื่อสาร ทำการตลาดอย่างต่อเนื่อง ขับเคลื่อนการลงทุนในฐานะผู้นำตลาดสินค้าอุปโภคบริโภคของโลก”

ยูนิลีเวอร์ Go Green มุ่งเปลี่ยนระบบอาหารโลก

ยูนิลีเวอร์ได้ประกาศพันธกิจใหม่ท่ามกลางวิกฤตโรคระบาดที่ยังไม่คลี่คลาย โดยมีเป้าหมายในการต่อสู้กับการเปลี่ยนแปลงของสภาพภูมิอากาศและเร่งฟื้นฟูทรัพยากรธรรมชาติเพื่อคนรุ่นหลัง

โดยภายในปี 2030 ผลิตภัณฑ์ทำความสะอาดและซักผ้าทั้งหมดของยูนิลีเวอร์จะเลิกใช้คาร์บอนที่มาจากเชื้อเพลิงฟอสซิลแล้วเปลี่ยนไปใช้คาร์บอนหมุนเวียนหรือที่มาจากการรีไซเคิลแทน

• ‘Unilever’ ทุ่ม 1.2 พันล้าน หวังเลิกใช้ ‘เชื้อเพลิงฟอสซิล’ ในการผลิตสินค้าภายในปี 2030

พร้อมจัดตั้งกองทุนมูลค่า 1 พันล้านยูโรสำหรับโครงการ Clean Future เพื่อใช้ในการวิจัยเทคโนโลยีชีวภาพและการลดก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ และของเสียการใช้สารเคมีคาร์บอนต่ำ

รวมถึงการคิดค้นสูตรผลิตภัณฑ์ที่ประหยัดน้ำและย่อยสลายทางชีวภาพได้ ลดขยะอาหารจากกระบวนการผลิตและเพิ่มจำนวนผลิตภัณฑ์อาหารที่มีคุณค่าทางโภชนาการที่ดี 2 เท่า

• Plant-Based เทรนด์อาหารแห่งอนาคต Unilever ขยับรุกตลาดจริงจัง ตั้งเป้าทำเงิน 3.6 หมื่นล้าน

นอกจากนี้ ยูนิลีเวอร์ยังมุ่งเปลี่ยนแปลง “ระบบอาหารทั่วโลก” โดยภายในปี 2025 จะลดปริมาณขยะอาหารจากกระบวนการผลิตโดยตรง นับตั้งแต่ที่โรงงานไปจนถึงชั้นวางของในร้านค้าให้ได้ครึ่งหนึ่งทั่วโลก รวมถึงเดินหน้าลดแคลอรี ปริมาณเกลือและน้ำตาลในทุกผลิตภัณฑ์ลง ผ่านพันธกิจ “Future Food” 

ในส่วนยูนิลีเวอร์ ประเทศไทยที่ดำเนินธุรกิจมาครบรอบ 88 ปีนั้น จะเดินหน้าแผนงานระยะกลาง–ยาว เพื่อสร้างความยั่งยืนและลดปริมาณการใช้ขยะ โดยจะมีการลดขยะพลาสติกกว่า 1,400 ตัน และการสร้างอุปสงค์สำหรับเศรษฐกิจหมุนเวียนด้วยการใช้ PCR มากถึง 4,000 ตัน

ในปีที่แล้วยูนิลีเวอร์ ได้ประกาศพันธกิจในด้านพลาสติก โดยมุ่งลดการใช้เม็ดพลาสติกใหม่ลงครึ่งหนึ่ง และใช้บรรจุภัณฑ์ที่สามารถรีไซเคิลได้ ใช้ซ้ำได้ หรือย่อยสลายได้ ให้ได้ 100% นอกจากนี้ยังต้องเก็บรวบรวมพลาสติกและนำมาผลิตเป็นบรรจุภัณฑ์ให้ได้มากกว่าปริมาณที่จำหน่ายออกไป

“ผู้บริโภคยุคใหม่เลือกซื้อผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรต่อสิ่งเเวดล้อมมากขึ้น เเละเลือกทานอาหารที่ดีต่อสุขภาพต่อตัวเองเเละต่อโลก เหล่านี้เป็นเทรนด์ที่จะขยายต่อไปในอนาคต”

นี่คือทิศทางต่อไปของ “ยูนิลีเวอร์” ผู้ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภคเบอร์หนึ่งที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนเเปลงครั้งใหญ่ในชีวิตประจำวันของผู้คนทั่วโลกอย่างเเน่นอน

สำหรับผู้ที่ทำงาน 4 วัน จะได้รับเงินเดือนเต็มจำนวนเหมือนปกติ เนื่องจากมหาวิทยาลัยเทคโนโลยีซิดนีย์ในออสเตรเลียช่วยติดตามความคืบหน้า ขณะที่ยูนิลีเวอร์ กล่าวว่า หากทุกอย่างเป็นไปด้วยดี บริษัทจะพิจารณาว่าจะขยายการทดลองระดับที่กว้างขึ้น

“เราหวังว่าการทดลองจะส่งผลให้ยูนิลีเวอร์เป็นบริษัทระดับโลกแห่งแรกที่ใช้วิธีการทำงานที่ให้ผลประโยชน์ที่เป็นรูปธรรมกับทั้งพนักงานและธุรกิจ” นิค บังส์ กรรมการผู้จัดการของยูนิลีเวอร์นิวซีแลนด์ กล่าว

อย่างไรก็ตาม ยูนิลีเวอร์ไม่ใช่บริษัทแรกที่นำแนวทางปฏิบัตินี้มาใช้ในนิวซีแลนด์ โดยในปี 2018 บริษัท Perpetual Guardian ในท้องถิ่นได้จัดให้มีการทดลองใช้แนวคิดนี้เป็นเวลาสองเดือน ซึ่งบริษัทกล่าวว่าประสบความสำเร็จอย่างมากหลังจากนั้นก็ตัดสินใจที่จะทำให้ถาวร

บังส์ กล่าวว่า ทีมของเขาได้รับแรงบันดาลใจจากสิ่งที่ค้นพบจากกรณีศึกษานั้นและเริ่มเชื่อว่า “วิธีการทำงานแบบเก่าล้าสมัย” และแม้แต่นายกรัฐมนตรีจาซินดา อาร์เดิร์น ผู้นำของนิวซีแลนด์ยังหยิบยกแนวคิดนี้มาเป็นตัวอย่างว่าอาจช่วยให้เศรษฐกิจฟื้นตัวจากผลกระทบของการแพร่ระบาดของไวรัส COVID-19 เพราะมีความยืดหยุ่นในแง่ของการเดินทางและการลา

นอกจากนี้ยังมีบริษัทใหญ่ ๆ ในประเทศอื่น ๆ ก็เริ่มเข้าร่วมเทรนด์นี้เช่นกัน อย่างปีที่แล้วทีมงานของ Microsoft ในญี่ปุ่นได้ทำการทดลองโดยปิดสำนักงานทุกวันศุกร์ในเดือนสิงหาคมและให้วันหยุดพิเศษแก่พนักงานทุกคนในแต่ละสัปดาห์ โดยผลลัพธ์ที่ได้มีแนวโน้มที่ดี เพราะแม้ว่าระยะเวลาที่ใช้ในการทำงานลดลง แต่ประสิทธิภาพต่อพนักงานเพิ่มขึ้นเกือบ 40% เมื่อเทียบกับช่วงเวลาเดียวกันของปีก่อนหน้า ด้วยเหตุนี้ Microsoft จึงประกาศว่าจะติดตามการทดลองอื่น ๆ ในญี่ปุ่นและขอให้บริษัทอื่น ๆ เข้าร่วมโครงการนี้ด้วย

ทั้งนี้ สัปดาห์การทำงาน 4 วันได้รับการขนานนามว่าเป็นวิธีการปรับปรุงสมดุลชีวิตการทำงาน ธุรกิจบางแห่งเพิ่งเริ่มทดลองใช้เพื่อช่วยต่อสู้กับความเหนื่อยหน่ายที่เกิดจากความท้าทายในการทำงานในช่วงระบาดของ COVID-19

Source

ล่าสุด Unilever (ยูนิลิเวอร์) ผู้ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภคเจ้าใหญ่ ตั้งเป้า “ปั้มยอดขาย” ในส่วนของผลิตภัณฑ์อาหารเนื้อสัตว์ที่ทำจากพืช หรือ Plant-Based เพิ่มเป็น 1 พันล้านยูโร (ราว 3.6 หมื่นล้านบาท) ภายใน 5-7 ปีนี้

เป้าหมายดังกล่าว ชี้ให้เห็นว่าบริษัทคาดว่าตลาด Plant-Based จะเติบโตสูงมากในอนาคตอันใกล้นี้ เมื่อเทียบกับเป้าหมายของยอดขายปัจจุบันที่ 200 ล้านยูโร (ราว 7.2 พันล้านบาท) ตามที่บริษัทตั้งไว้ในปีนี้

กลุ่มสินค้าแบรนด์เนื้อมังสวิรัติ กำลังเติบโตอย่างรวดเร็วในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา จากกระเเส “รักษ์โลก” ของผู้บริโภคยุคใหม่ที่เปลี่ยนพฤติกรรมหันมาบริโภคอาหารที่ทำมาจากพืช มากกว่าการบริโภคเนื้อสัตว์จริงๆ เพราะเห็นว่ากระบวนการผลิตเนื้อสัตว์ มีการปล่อยคาร์บอนที่เป็นภัยต่อการเปลี่ยนเเปลงของสภาพภูมิอากาศ (Climate Change)

Hanneke Faber ประธานฝ่ายอาหารของ Unilever ซึ่งเป็นส่วนที่สร้างยอดขายให้บริษัทได้ถึง 1.93 หมื่นล้านยูโร (6.9 แสนล้านบาท) ในปี 2019 ระบุว่า “ในประเทศที่พัฒนาแล้ว สินค้า Plant-Based ยังมีส่วนเเบ่งการตลาด ราว 5% เเต่ต่อไปจะสามารถขยายตัวเเละครองตลาดได้ถึง 50%”

โดยต่อไป Unilever จะให้ความสำคัญกับผลิตภัณฑ์ Plant-Based ในกลุ่มไอศกรีมที่ปราศจากนมและมายองเนสไปจนถึงอาหารทดแทนเนื้อสัตว์จากถั่วเหลืองและสาหร่าย ฯลฯ

นักวิเคราะห์ มองว่า การที่บรรดาเจ้าใหญ่ในวงการกระโดดลงมาเล่นสนาม Plant-Based กันคึกคัก จะส่งผลให้ผลิตภัณฑ์อาหารจากพืชมี “ราคาถูกลง” ตามด้วยกำลังการผลิตและการจัดจำหน่ายที่เพิ่มมากขึ้น เเละจะทำให้อุตสาหกรรมนี้มีการ “ขยายตัวครั้งใหญ่”

อย่างการที่ Nestlé คู่แข่งรายสำคัญ หันมาทุ่มลงทุนในการพัฒนาสินค้า “ทางเลือก” ให้ผู้บริโภคสามารถทานอาหารที่มีรสชาติและผิวสัมผัสเหมือนเนื้อสัตว์จริง แต่ไม่มีกระบวนการปศุสัตว์ที่สร้างผลกระทบต่อโลก ก็เป็นการกระตุ้นการเเข่งขันในตลาดนี้ได้ดีทีเดียว 

• Starbucks ส่งเมนูอาหาร-เครื่องดื่ม “Plant-based” เจาะใจคนรักสุขภาพในเอเชียเเละไทย
• Sizzler หาเหตุให้คนเข้าร้าน ยอม “ลดราคา” ดึงคนทาน Plant-based มากขึ้น

ตอนนี้ผู้ผลิต Plant-Based ส่วนใหญ่จะเป็นพันธมิตรกับเชนฟาสต์ฟู้ดรายใหญ่เเละมุ่งเข้าตีตลาดซูเปอร์มาร์เก็ต เช่น Impossible Foods จับมือกับ Burger King ส่วน Beyond Meat กำลังพัฒนาผลิตภัณฑ์กับ McDonald’s ในสหรัฐฯ สำหรับแพลตฟอร์ม McPlant ขณะที่ Nestlé ส่งวัตถุดิบเมนูเบอร์เกอร์จากพืชให้ McDonald’s ในเยอรมนี

สำหรับตลาด Plant-based Food ในประเทศไทย ก็เริ่มมีเชนร้านอาหารนำเนื้อทำจากพืชมาปรุงเป็นเมนูหลัก เช่น Sizzler ในเครือไมเนอร์ หรือร้านฌานาในเครือฟู้ดแพชชั่น รวมถึงมีนำเข้าจากต่างประเทศมาวางจำหน่ายตามซูเปอร์มาร์เก็ตบางแห่งด้วย

จากข้อมูลของ NRF ผู้ผลิตอาหารรายใหญ่ของไทย ระบุว่า ตลาดเนื้อที่ทำจากพืชปัจจุบันมีมูลค่ารวมทั่วโลก 5,000 ล้านเหรียญสหรัฐ มีแนวโน้มเติบโตขึ้นไปเป็น 80,000 ล้านเหรียญสหรัฐ ภายใน 5 ปี เนื่องจากผู้บริโภคเห็นข้อดีของวัตถุดิบอาหารรูปแบบนี้มากขึ้น

ไม่ใช่เเค่ NRF รายเดียวที่กำลังเล็งตลาดนี้ เพราะบริษัทยักษ์ด้านอาหารของไทยอย่าง “เครือซีพี” และ “ไทยยูเนี่ยน” ก็กำลังมองความเป็นไปได้ในตลาด Plant-base Food เช่นกัน

อ่านต่อ : NRF ขอเป็น Foxconn แห่งตลาด Plant-based Food กางแผนขยายโรงงานทั่วโลก

ที่มา : Financial Times , The Guardian

“ในฐานะอุตสาหกรรม เราต้องเลิกพึ่งพาเชื้อเพลิงฟอสซิลเป็นวัตถุดิบสำหรับผลิตภัณฑ์ของเรา เราต้องหยุดสูบคาร์บอนจากใต้พื้นดินเมื่อมีคาร์บอนบนดินที่เพียงพอ ถ้าเราสามารถเรียนรู้ที่จะใช้มันในระดับที่เหมาะสม” Peter ter Kulve ประธานแผนกดูแลบ้านของกลุ่มบริษัท กล่าว

เพื่อช่วยให้บรรลุเป้าหมาย Unilever กำลังทำงานร่วมกับบริษัทในอินเดียที่ทำเกี่ยวกับเทคโนโลยีที่จะช่วยให้ คาร์บอน (CO2) สามารถใช้เป็นวัตถุดิบในการผลิตโซเดียมคาร์บอเนตหรือโซดาแอช ซึ่งเป็นส่วนประกอบสำคัญในน้ำยาซักผ้า จากเดิมที่ผลิตด้วยพลังงานจากฟอสซิล นอกจากนี้ยังร่วมมือกับบริษัทเทคโนโลยีชีวภาพในสโลวาเกีย เพื่อพัฒนาส่วนผสมที่สามารถหมุนเวียนและย่อยสลายได้ในทางชีวภาพเพื่อใช้ในน้ำยาล้างจาน ส่วนผสมนี้ถูกนำไปใช้ในน้ำยาล้างจานซันไลต์ที่จำหน่ายในชิลีและเวียดนามแล้ว

ปัจจุบัน ผลิตภัณฑ์ของ Unilever มีผู้ใช้กว่า 2.5 พันล้านคนในแต่ละวัน จาก 190 ประเทศทั่วโลก โดยบริษัทให้คำมั่นเมื่อต้นปีนี้ว่าจะลดการปล่อยมลพิษจากผลิตภัณฑ์ให้เป็น 0 ภายในปี 2582 นอกจากนี้ยังระบุว่า จะทำให้ผลิตภัณฑ์กว่า 70,000 ชนิดย่อยสลายได้ด้วยตัวเองและใช้บรรจุภัณฑ์ที่ผลิตจากพลาสติกให้น้อยลงในอีก 10 ปีข้างหน้า

Unilever ได้รับการยอมรับจาก CDP ซึ่งดำเนินการระบบการเปิดเผยคาร์บอนทั่วโลกในฐานะผู้นำองค์กรด้านความโปร่งใสและประสิทธิภาพด้านสิ่งแวดล้อม เป็นหนึ่งในบริษัทไม่กี่แห่งที่ได้รับการจัดอันดับสูงสุดขององค์กรการกุศลในด้านการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศป่าไม้และความมั่นคงทางน้ำ

Source