เครือ Accor – Ibis, Ibis Style

ราคาเริ่มต้นต่อคืน: 900-1,700 บาท
จำนวนโรงแรมในไทย: 21 แห่ง
แผนการเปิดตัวในอนาคต: 2 แห่ง (ไอบิส สไตล์ ทวินทาวเวอร์ส และ ไอบิส เชียงใหม่ นิมมาน)
คอนเซ็ปต์และเป้าหมายลูกค้า: โรงแรมในสไตล์เรียบง่าย ทันสมัย สนุกสนาน พนักงานเป็นมิตร ในราคาประหยัด เจาะกลุ่มทั้งนักท่องเที่ยวและกลุ่มเดินทางเพื่อธุรกิจ

เครือ IHG – Holiday Inn Express

ราคาเริ่มต้นต่อคืน: 1,300-2,000 บาท
จำนวนโรงแรมในไทย: 6 แห่ง
แผนการเปิดตัวในอนาคต: อย่างน้อย 7 แห่ง
คอนเซ็ปต์และเป้าหมายลูกค้า: โรงแรมเรียบง่ายและดูดี ตอบสนองลูกค้าที่ต้องการที่พักเพื่อการพักผ่อน เติมพลัง และทำงานเล็กๆ น้อยๆ โดยมีสิ่งอำนวยความสะดวกครบที่ลูกค้าต้องการ

เครือ BWH Hotel Group – Best Western

ราคาเริ่มต้นต่อคืน: 900-1,500 บาท
จำนวนโรงแรมในไทย: 5 แห่ง
แผนการเปิดตัวในอนาคต: N/A
คอนเซ็ปต์และเป้าหมายลูกค้า: โรงแรมออกแบบทันสมัย ต้อนรับอย่างอบอุ่น มีสิ่งอำนวยความสะดวกครบ เช่น Free Wi-Fi, เครื่องชงชากาแฟในห้อง, บริการเครื่องปรินท์ เน้นทั้งกลุ่มนักท่องเที่ยวเพื่อพักผ่อนและธุรกิจ (ทั้งนี้แบรนด์จะมีระดับ Plus และ Premier ที่ยกระดับขึ้นมาเป็น 4 ดาวด้วย)

เครือดุสิตธานี – ASAI (อาศัย)

ราคาเริ่มต้นต่อคืน: 1,000-1,500 บาท
จำนวนโรงแรมในไทย: 1 แห่ง (อาศัย เยาวราช)
แผนการเปิดตัวในอนาคต: 1 แห่ง (อาศัย สาทร)
คอนเซ็ปต์และเป้าหมายลูกค้า: Eat, Work, Play กินดื่ม ทำงาน พักผ่อน ประสบการณ์แบบลักชัวรีในราคาจับต้องได้ เชื่อมโยงกับชุมชนท้องถิ่นในทำเล

เครือเซ็นทารา – COSI (โคซี่)

ราคาเริ่มต้นต่อคืน: 500-1,000 บาท
จำนวนโรงแรมในไทย: 3 แห่ง
แผนการเปิดตัวในอนาคต: N/A
คอนเซ็ปต์และเป้าหมายลูกค้า: โรงแรมสุดชิคที่มีหลายฟังก์ชันเปิด 24 ชั่วโมง เช่น คาเฟ่, โซเชียลฮับ, ห้องซักผ้าหยอดเหรียญ พร้อมอินเทอร์เน็ตความเร็วสูง เหมาะกับวัยรุ่น

เครือ CPN x เซ็นทารา – Go! Hotel

ราคาเริ่มต้นต่อคืน: 900-1,100 บาท
จำนวนโรงแรมในไทย: (อยู่ระหว่างก่อสร้าง)
แผนการเปิดตัวในอนาคต: 25 แห่ง (ภายใน 5 ปี)
คอนเซ็ปต์และเป้าหมายลูกค้า: โรงแรมระดับพรีเมียมแมสขนาด 79 ห้อง ทำเลติดศูนย์การค้า ทั้งในหัวเมืองหลักและเมืองรอง เหมาะกับทั้งนักท่องเที่ยวและการเดินทางเพื่อติดต่อธุรกิจ สามารถพักผ่อนค้างคืนได้ในโรงแรมที่มีมาตรฐาน

บีทู โฮเทล – B2 (บีทู)

ราคาเริ่มต้นต่อคืน: 400-900 บาท
จำนวนโรงแรมในไทย: 55 แห่ง
แผนการเปิดตัวในอนาคต: 100 สาขา (ภายใน 5 ปี) โดยมี 20 แห่งที่อยู่ระหว่างการก่อสร้าง และจะเปิดภายในปีหน้า
คอนเซ็ปต์และเป้าหมายลูกค้า: โรงแรมบูทีคในราคาจับต้องได้ การออกแบบและตกแต่งมีการปรับเปลี่ยนให้เข้ากับเอกลักษณ์พื้นที่ โดยมีแผนผนึกกับร้านกาแฟ Wake Up Coffee 24 ชั่วโมงเข้าไปในบางสาขา หลังจากที่เครือเพิ่งเทกโอเวอร์ร้านกาแฟเข้ามาเมื่อปี 2563

ดิ เอราวัณ กรุ๊ป – Hop Inn (ฮ็อป อินน์)

ราคาเริ่มต้นต่อคืน: 600-900 บาท
จำนวนโรงแรมในไทย: 47 แห่ง
แผนการเปิดตัวในอนาคต: 53 แห่ง (ภายใน 5 ปี) โดยมี 7 แห่งที่อยู่ระหว่างก่อสร้างแล้ว
คอนเซ็ปต์และเป้าหมายลูกค้า: ที่พักที่ให้ประสบการณ์คุณภาพสำหรับนักเดินทางเพื่อธุรกิจและท่องเที่ยว มีมาตรฐานเดียวกันทุกสาขา

จะเห็นว่าแบรนด์โรงแรม 3 ดาวส่วนใหญ่จะมองทั้งกลุ่มผู้เข้าพักเพื่อการพักผ่อนและการเดินทางเพื่อติดต่อธุรกิจ แต่จะเน้นหนักไปทางใดขึ้นอยู่กับทำเลที่ตั้งของโรงแรมแต่ละแห่ง และทุกแบรนด์จะเสนอมาตรฐานโรงแรมที่เพียงพอให้ลูกค้ารู้สึกได้รับประสบการณ์ที่ดี ในราคาที่จับต้องได้ง่าย

ส่วนแบรนด์ใหม่ๆ ของเชนโรงแรมไทยอย่าง COSI, Go! Hotel หรือ ASAI จะเห็นชัดมากขึ้นว่ามีการนำเสนอสิ่งอำนวยความสะดวกและสภาพแวดล้อมที่เหมาะกับนักเดินทางแบบ Workation วิถีการทำงานแบบใหม่ของคนยุคนี้ที่มักจะนำงานไปทำด้วยระหว่างท่องเที่ยว หรือตั้งใจเปลี่ยนไปทำงานแบบ Work from Anywhere ระยะหนึ่งในสถานที่ที่ผ่อนคลายได้มากกว่า

โรงแรม 3 ดาว หอมหวานเพราะกระแสไทยเที่ยวไทย

กระแสการลงทุนโรงแรมระดับ 3 ดาวของผู้เล่นรายใหญ่เริ่มขึ้นตั้งแต่ก่อนเกิด COVID-19 ยกตัวอย่าง เครือดุสิตธานี ที่เคยมีแผนจะเปิดโรงแรม ASAI ถึง 10 แห่งในช่วงเปิดตัวแบรนด์เมื่อ 4 ปีก่อน

แม้ว่า COVID-19 อาจจะทำให้แผนลงทุนของบริษัทต่างๆ ชะลอลงไปบ้าง แต่โรงแรม 3 ดาวก็ยังเป็นตลาดที่น่าสนใจของรายใหญ่ ตัวอย่างเช่น ดิ เอราวัณ กรุ๊ป ที่เลื่อนแผนเปิดตัวโรงแรมใหม่ออกไปหลายแห่ง และมีการขายโรงแรมไอบิส สมุย บ่อผุด กับเรเนซองส์ เกาะสมุย รีสอร์ท แอนด์ สปา ออกจากพอร์ต ในทางกลับกัน บริษัทจะลงทุนกับโรงแรม Hop Inn อย่างต่อเนื่อง เพราะเห็นเทรนด์แล้วว่าตลาดไทยเที่ยวไทยฟื้นได้เร็วกว่า โรงแรมบัดเจ็ทแบบนี้สามารถทำอัตราเข้าพักได้เฉลี่ยถึง 60% และบางสาขาขึ้นไปถึง 80-90%

• CPN ลุยสร้าง “โรงแรม” ประกบศูนย์การค้า 37 แห่ง เปิดแบรนด์ใหม่ “Centara One – Go! Hotel”
• ยอดจอง “โรงแรม” ไทยกลับสู่ระดับ 75% เทียบก่อน COVID-19 ต่างชาติกลับมาเกินครึ่ง

ฝั่งหน้าใหม่แต่อยู่ในเครือใหญ่อย่าง บริษัท แฮมป์ตัน โฮเทล แอนด์ เรสซิเดนซ์ แมเนจเม้นท์ จำกัด (HHR) ในเครือออริจิ้น แย้มแผนแล้วว่าบริษัทกำลังพัฒนาเชนของตนในชื่อ “แฮมป์ตัน” ซึ่งเป็นแบรนด์โรงแรม 3 ดาว วางราคาที่ประมาณ 1,200 บาทต่อคืน เหตุที่สนใจตลาดระดับนี้เพราะเป็นระดับเจาะตลาดนักท่องเที่ยวไทยที่ยั่งยืนกว่า และในหน้าเทศกาลยังมีโอกาสปั้นราคาขึ้นไปสูงได้ใกล้เคียงกับโรงแรม 4 ดาว ทำกำไรได้ดียิ่งขึ้น

เซ็นทรัลพัฒนาก็เช่นกัน การลงทุนกับโรงแรม Go! Hotel เพราะเล็งเห็นกระแสการท่องเที่ยวในประเทศ การฟื้นตัวของการเดินทางทั้งเพื่อพักผ่อนและธุรกิจ รวมถึง Workation ด้วย

ข้อมูลงานวิจัยจาก Jennifer Jordan นักจิตวิทยาสังคมและศาสตราจารย์ด้านความเป็นผู้นำและพฤติกรรมองค์กรจาก IMD สถาบันการศึกษาในสวิตเซอร์แลนด์ เธอศึกษาเกี่ยวกับ “บอร์ดบริหารเงา” (Shadow Board) กลยุทธ์ที่หลายองค์กรนำมาใช้งานในระยะหลัง และพบว่าเป็นกลยุทธ์ที่ดีในการผ่าทางตันองค์กร

บอร์ดบริหารเงานั้นสามารถแก้ปัญหาแบบ ‘ยิงปืนนัดเดียวได้นกสองตัว’ เพราะแก้ได้ทั้งประเด็น “การไม่ได้มีส่วนร่วมของคนยุคมิลเลนเนียล” และประเด็น “บอร์ดบริหาร (รุ่นเก่า) ไม่สามารถตามทันเงื่อนไขในตลาดที่เปลี่ยนเร็วได้”

Jordan พบว่า บอร์ดบริหารเงาสามารถนำมาใช้แก้โจทย์ได้ทั้งปัญหาการประกอบสร้างโมเดลธุรกิจแบบใหม่, การทรานสฟอร์มวัฒนธรรมองค์กร, การเปลี่ยนวิธีการทำงาน ฯลฯ และทำให้กลุ่มคนรุ่นใหม่ “ศักยภาพสูง” ไม่ถูกจำกัดการทำงานไว้

“บอร์ดบริหารเงา” คืออะไร? สิ่งนี้คือ การตั้งทีมพนักงานรุ่นใหม่ที่ไม่มีตำแหน่งระดับบริหารให้ขึ้นมาทำงานกับผู้บริหารอาวุโส เพื่อมาช่วยคิด ช่วยออกไอเดียเชิงกลยุทธ์ให้กับองค์กร โดยอาศัยข้อมูลอินไซต์ของคนที่เด็กกว่ามาสร้างมุมมองที่หลากหลายให้กับผู้บริหารตัวจริง

จากการรวบรวมข้อมูล Jordan พบกรณีตัวอย่างที่ทำให้เห็นว่าบอร์ดบริหารเงาแก้ไขปัญหาได้หลายด้าน ดังนี้

Gucci – เปลี่ยนทั้งองค์กรให้เข้าใจคนรุ่นใหม่

ย้อนไปช่วง 7 ปีก่อนหน้านี้ ภายใต้การนำของ Mario Bizzarri ซีอีโอของ Gucci เล็งเห็นสถานการณ์ในตลาดสินค้าลักชัวรีที่กำลังเปลี่ยนแปลง ในปี 2015 เขาจึงทรานสฟอร์มองค์กรครั้งใหญ่ เป้าหมายคือจะทำอย่างไรให้แบรนด์ยังแข่งขันได้ในตลาดปัจจุบัน

สิ่งที่ Gucci ใช้คือ บอร์ดบริหารเงาที่ประกอบด้วยคนยุคมิลเลนเนียลจากแผนกต่างๆ โดยเลือกคนที่มีศักยภาพสูงสุดในองค์กรมาเข้าร่วม Bizzarri ยังกล่าวด้วยว่า “หลายคนในนั้นยังเด็กมากๆ”

บอร์ดบริหารเงาจะเข้าพบกับบอร์ดอาวุโสตัวจริงเป็นประจำ เพื่อพูดคุยในประเด็นต่างๆ ที่บอร์ดอาวุโสกำลังเผชิญอยู่ และอินไซต์จากเด็กเหล่านี้ “กลายเป็นสัญญาณปลุกให้ตื่นสำหรับผู้บริหาร”

เราจะเห็นว่า Gucci สามารถปรับแบรนด์ให้เข้าถึงใจคนรุ่นใหม่ได้ ผ่านการใช้กลยุทธ์การตลาดบนโลกดิจิทัล กลยุทธ์นี้ส่งผลต่อยอดขายจริง จากปี 2014 บริษัททำรายได้ 3,497 ล้านยูโร มาถึงปี 2018 พวกเขาทำยอดขาย 8,285 ล้านยูโร ในเวลา 4 ปี ยอดขายโตขึ้นถึง 136%

เพื่อเทียบให้เห็นภาพ ในช่วงเวลาเดียวกันนั้น Prada ทำยอดขายลดลง -11.5% ในช่วงปี 2014-2018 โดย Patrizio Bertelli ซีอีโอร่วมของบริษัทยอมรับความผิดพลาดว่า บริษัทช้าเกินไปที่จะเข้าใจความสำคัญของช่องทางดิจิทัล บล็อก และอินฟลูเอนเซอร์ออนไลน์ ซึ่งเข้ามาดิสรัปต์อุตสาหกรรม

AccorHotels – ประกอบสร้างโมเดลธุรกิจใหม่

ในช่วงที่ Airbnb กำลังบูมจนสะเทือนวงการธุรกิจโรงแรมดั้งเดิม AccorHotels จึงมองว่า บริษัทต้องหาโมเดลธุรกิจใหม่ๆ มาสู้ หลังจากผู้บริหารส่งปัญหาให้ฝ่ายการตลาดช่วยแก้ โดยให้พัฒนาแบรนด์ใหม่ที่เหมาะกับคนยุคมิลเลนเนียล แต่ผ่านไปถึง 2 ปีแล้วฝ่ายการตลาดก็ยังคิดไอเดียเด็ดๆ ออกมาไม่ได้

ในที่สุด Arantxa Balson ประธานบริหารด้านทาเลนต์และวัฒนธรรมองค์กร จึงเสนอโปรเจ็กต์ให้มีบอร์ดบริหารเงาขึ้น และจากโปรเจ็กต์นี้ แบรนด์โรงแรม Jo&Joe จึงถือกำเนิด แบรนด์นี้เกิดมาเพื่อเป็น “ที่พักในเมืองของคนมิลเลนเนียล” เน้นการสื่อสารด้านความคิดสร้างสรรค์ ความยืดหยุ่น และชุมชนที่แข็งแรง ใช้คอนเซ็ปต์ ‘open house’ คล้ายกับการอยู่โฮสเทลที่สนุกสนาน มีชีวิตชีวา

Balson บอกว่า บอร์ดบริหารเงาทำสำเร็จในเรื่องนี้เพราะพวกเขาได้โฟกัสกับวิสัยทัศน์ของตัวเอง พัฒนาโปรเจ็กต์จากมุมมองของตนเป็นหลัก และไม่ต้องไปกังวลกับเรื่องการบริหารภายในหรืองบประมาณที่จำกัด

Stora Enso – เปลี่ยนระบบการทำงาน

Stora Enso เป็นบริษัททำกระดาษและบรรจุภัณฑ์ในฟินแลนด์ พวกเขาตั้งทีมบอร์ดบริหารเงาโดยใช้ชื่อว่า Pathfinders และ Pathbuilders เพื่อมาเป็น ‘ผู้ตรวจสอบ’ วิธีสั่งงานของกลุ่มผู้บริหาร

หลังจากตรวจสอบแล้วทีมบริหารเงาเห็นว่า วิธีทำงานของบอร์ดอาวุโสจะส่งงานหนึ่งๆ ให้ทีมงานที่บอร์ดเห็นว่ามีความเชี่ยวชาญที่สุดก่อน แต่บอร์ดบริหารเงาเห็นว่านี่เป็นการใช้อคติส่วนตัวในการเลือกคนทำงาน และขอให้เปลี่ยนวิธีมาส่งงานให้กับกลุ่มที่ยังไม่เชี่ยวชาญบ้างเพื่อให้เกิดโอกาสสร้างการพัฒนาแบบใหม่

จากนั้นมีโครงการหนึ่งที่ผู้บริหารต้องการให้ลดเวลาการผลิตตลอดซัพพลายเชน ซึ่งทีมงานที่เชี่ยวชาญด้านนี้ไม่สามารถแก้ปัญหาได้ ทีมใหม่ที่ไม่เคยมีประสบการณ์ด้านซัพพลายเชนถูกส่งให้มารับไม้ต่อ และพวกเขากลับทำแผนงานออกมาได้ภายในเวลา 6 เดือน

GroupM อินเดีย – ทรานสฟอร์มโครงสร้างองค์กร

CVL Srinivas ซีอีโอบริษัท GroupM อินเดีย ต้องการทรานสฟอร์มวัฒนธรรมและดิจิทัลในองค์กร ภายในเวลา 3 ปี เขาจึงตั้งสิ่งที่เรียกว่า YCO (Youth Committee) ขึ้นมาตั้งแต่ปี 2013 ทีมนี้มีเป้าหมายเพื่อสร้าง Vision 3.0 ให้กับ GroupM คิดเรื่องการขับเคลื่อนอนาคตโดยใช้ดิจิทัลเป็นศูนย์กลาง

ทีมบริหารเงานี้จะไปอยู่กับทุกแผนก เพื่อสร้างรากฐานการทำให้เป็นดิจิทัลกับทุกๆ ส่วน และไม่ใช่แค่ภายในองค์กรแต่ต้องทำให้ทั้งระบบนิเวศที่เกี่ยวข้องเป็นดิจิทัลด้วย ไม่ว่าจะกลุ่มสื่อ ผู้ให้บริการดาต้า ที่ปรึกษา ผู้ตรวจสอบบัญชี จนถึงสตาร์ทอัพ รวมถึงทีมนี้ยังสร้างแพลตฟอร์มโซเชียลมีเดียภายในองค์กรชื่อ Yammer ขึ้นมา เพื่อให้ระดับผู้บริหารกับพนักงานระดับล่างๆ ลงมาสามารถสนทนากันได้

• อ่านเคส “Ananda Sure” ระบบ “บริหารองค์กร” แบบใหม่ของ “อนันดาฯ” ใช้ดิจิทัลดาต้าทุกขั้น

ข้อคิดจากงานวิจัย “บอร์ดบริหารเงา”

1) ช่วยสร้างการมีส่วนร่วมของคนรุ่นมิลเลนเนียล

งานวิจัยพบว่า คนยุคมิลเลนเนียลกระหายการมีส่วนร่วมและได้รับการมองเห็น ทำให้บอร์ดบริหารเงาตอบโจทย์ได้ดี และเป็นหนทางไปสู่ความก้าวหน้าแก่สมาชิกทีม

ยกตัวอย่างเช่น หนึ่งในทีมเงาของ Stora Enso เมื่อแรกเริ่มเข้าทีมเธอเป็นพนักงานระดับหัวหน้าทีมด้านการเงิน แต่จากศักยภาพที่ปรากฏ ทำให้เธอได้รับการโปรโมตเป็นผู้อำนวยการแผนกงานขายของเซกเมนต์ผลิตภัณฑ์กระดาษที่ใหญ่ที่สุด ภายในเวลาไม่กี่เดือนหลังโปรแกรมบอร์ดบริหารเงาสิ้นสุดลง ซึ่งการโปรโมตที่ก้าวกระโดดขนาดนี้จะไม่เกิดขึ้นถ้าไม่มีโปรเจ็กต์บอร์ดบริหารเงา

2) ควรใช้ขั้นตอนการคัดเลือกที่เปิดกว้าง

แม้ว่าบางแห่งบอร์ดอาวุโสจะเป็นคนคัดเลือกบอร์ดบริหารเงาเองโดยเลือกจากทาเลนต์ที่เห็นได้ชัด แต่จากเคสของ Stora Enso มีการเปิดกระบวนการสมัครแบบ open-application ใครก็ตามที่มีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์ก็สามารถสมัครได้หมด ซึ่งทำให้ ‘เพชรในตม’ ถูกค้นพบ

น่าสนใจว่า บริษัททำการทดลองของตัวเองด้วย โดยการให้ผู้สมัครที่ถูกมองเป็นกลุ่มศักยภาพสูง 40 อันดับแรก (เรียกง่ายๆ ว่าเป็นตัวเต็งที่จะเข้าทีม) ทำการแข่งขันกับพนักงานที่สมัครเข้ามาเองผ่านระบบ open ดังกล่าว ปรากฏว่าในทักษะบางประเภท กลุ่มที่สมัครมาเองกลับทำได้ดีกว่าตัวเต็งด้วยซ้ำ เช่น ทักษะด้านงานวิเคราะห์ดาต้า, การเข้าใจความหมายเชิงลึกหรือโดยนัย และการทำงานเป็นทีม

3) ผู้บริหารระดับสูงต้องมีส่วนร่วม

บอร์ดบริหารเงาจะไม่มีผลใดๆ เลยถ้าระดับท็อปขององค์กรไม่สนับสนุน (หลายครั้งโปรเจ็กต์แบบนี้ตันอยู่แค่ในงานของฝ่าย HR) ตัวอย่างเช่น AccorHotels ซีอีโอ Sebastian Bazin จะเป็นผู้สัมภาษณ์ทีมบริหารเงาเอง และเข้าพูดคุยกับทีมเองเป็นระยะๆ หรือที่ Stora Enso สมาชิกบอร์ดบริหารเงาจะรายงานตรงกับซีอีโอ

Source

วลาดิเมียร์ เซเลนสกี้ ประธานาธิบดีแห่งยูเครน เพิ่งร้องขอสภาครองเกรสของสหรัฐอเมริกาเมื่อวันพุธที่ผ่านมา โดยขอให้แบรนด์ระดับโลกทั้งหมดหยุดดำเนินการในประเทศรัสเซีย ตลาดที่ ‘เต็มไปด้วยเลือด (ของชาวยูเครน)’ เพื่อสร้างความพยายามต่อเนื่องในการกดดันทางเศรษฐกิจ

ตั้งแต่รัสเซียเริ่มบุกประเทศยูเครนเมื่อวันที่ 24 กุมภาพันธ์ 2022 มีบริษัทมากกว่า 400 แห่งที่ประกาศถอนทุนออกจากรัสเซียแล้ว (ข้อมูลรวบรวมจากลิสต์ของ Yale School of Management)

อย่างไรก็ตาม สำหรับบางแบรนด์แล้ว การตัดขาดจากรัสเซียเป็นเรื่องที่พูดง่ายกว่าลงมือทำจริง

ฟาสต์ฟู้ดเชนใหญ่อย่าง Burger King และ Subway ร้านค้าปลีกจากอังกฤษ Mark & Spencer จนถึงเชนโรงแรม Accor และ Marriott เป็นหนึ่งในตัวอย่างบริษัทที่ไม่สามารถถอนตัวออกจากรัสเซียได้ง่ายๆ เนื่องจากมีการทำสัญญาสิทธิแฟรนไชส์ที่ซับซ้อน

“ไม่เหมือนกับกลุ่มบริษัทที่เข้าไปดำเนินการด้วยตนเอง หลายบริษัทข้ามชาติใช้วิธีทำสัญญาแฟรนไชส์ให้บริษัทที่น่าเชื่อถืออีกแห่งหนึ่งมีสิทธิบริหารในประเทศนั้นๆ โดยเป็นสัญญาที่ผูกพันระยะยาว” Dean Fournaris พาร์ตเนอร์บริษัทบริหารแฟรนไชส์ Wiggin and Dana กล่าวกับสำนักข่าว CNBC

สัญญาที่เจ้าของแฟรนไชส์อนุญาตให้แฟรนไชซีเช่าแบรนด์ไปบริหารในพื้นที่หนึ่งๆ จะทำให้เจ้าของแบรนด์ขยายธุรกิจได้ง่ายกว่า แต่เมื่อเซ็นไปแล้ว เจ้าของแฟรนไชส์มักจะเหลือสิทธิควบคุมการปฏิบัติการได้น้อยลง

นั่นทำให้แบรนด์ที่บริหารด้วยระบบแฟรนไชส์ถอนตัวหรือปิดสาขารัสเซียได้ยาก ท่ามกลางกระแสเพื่อนๆ แบรนด์ตะวันตกอื่นที่ถอนออกไปแล้ว ไม่ว่าจะด้วยเหตุผลทางสังคมที่ต้องการต่อต้านการรุกรานของรัสเซีย หรือเหตุผลของบริษัทเองที่เล็งเห็นว่าจะต้องประสบปัญหาการขนส่งซัพพลายต่างๆ

ทำได้แค่…หยุดการสนับสนุนจากบริษัท

สิ่งที่ทำได้ตอนนี้ของเจ้าของแฟรนไชส์ เช่น Burger King ซึ่งมีบริษัท Restaurant Brands International เป็นเจ้าของ เมื่อสัปดาห์ก่อนบริษัทประกาศ “หยุดการสนับสนุนของบริษัท” ให้กับร้านแฟรนไชซี 800 กว่าสาขาในรัสเซีย และบริษัทจะไม่อนุมัติการขยายสาขาเพิ่มเติมในอนาคต แน่นอนว่าสาขาที่เปิดไปแล้วก็ยังดำเนินธุรกิจต่อไปได้ตามปกติ ภายใต้การบริหารของบริษัทคู่สัญญาที่เป็นมาสเตอร์แฟรนไชซีในรัสเซีย

Subway ก็เช่นกัน บริษัทไม่มีการเปิดสาขาด้วยตนเองเลยในรัสเซีย แต่มีบริษัทรับแฟรนไชส์ไปบริหาร 450 สาขา ถ้าเทียบกันแล้ว McDonald’s นั้นเป็นเจ้าของสาขาส่วนใหญ่ในรัสเซียโดยตรง ทำให้บริษัทสามารถปิดการดำเนินการ 850 สาขาได้อย่างใจ (การปิดบริการนี้ทำให้บริษัทสูญเสียรายได้ราว 50 ล้านเหรียญสหรัฐต่อเดือน)

“เราไม่มีสิทธิควบคุมแฟรนไชซีเหล่านี้ได้โดยตรง และมีข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับการปฏิบัติการวันต่อวันอย่างจำกัด” Subway ชี้แจงในแถลงการณ์

• ประเมินเศรษฐกิจ ‘รัสเซีย’ ถดถอยไป 30 ปีหลังถูกทั่วโลกคว่ำบาตร ย้อนกลับสู่ยุค ‘โซเวียต’ อีกครั้ง!

ด้านร้านค้าปลีกอังกฤษ Mark & Spencer ระบุกับ CNBC ว่า บริษัทหยุดการส่งสินค้าให้กับแฟรนไชซีทั้ง 48 สาขาในรัสเซียแล้ว โดยผู้รับสิทธิส่วนนี้เป็นบริษัทตุรกี FiBA และทั้งสองบริษัทกำลังพูดคุยกันอยู่ว่า จะดำเนินกิจการแบรนด์นี้ต่อไปได้อย่างไร

เช่นเดียวกันกับแบรนด์โรงแรม Accor และ Marriott สิ่งที่บริษัททำได้คืองดการทำสัญญาเปิดโรงแรมใหม่ในรัสเซีย แต่โรงแรมที่เปิดไปแล้วก็ยังใช้แบรนด์ต่อไปได้

เสี่ยงถูกฟ้องร้อง vs แบรนด์เสียภาพลักษณ์

ขณะนี้แบรนด์ที่ยังหย่าขาดจากรัสเซียไม่ได้ถือว่าอยู่ในจุดที่สุ่มเสี่ยงมาก เพราะหากพยายามที่จะปิดสาขาแฟรนไชส์หรือกระทำสิ่งใดที่ทำให้บริษัทแฟรนไชซีเสียโอกาสทางธุรกิจ ก็เป็นไปได้ว่าจะมีการฟ้องร้องทางกฎหมายตามมา

ในทางกลับกัน แบรนด์ก็ต้องพยายามรักษาภาพลักษณ์ในระดับโลกไว้ ในช่วงที่คนทั่วโลกต่อต้านสงครามรัสเซีย-ยูเครน

ทางออกในเชิงกฎหมายของแบรนด์เหล่านี้ อาจจะกล่าวอ้างเรื่องการซัพพลายวัตถุดิบหรือสินค้าเข้าไปยังรัสเซียที่ไม่สามารถทำได้หรือทำได้ลำบาก เนื่องจากการถูกคว่ำบาตรของรัสเซีย ซึ่งจะทำให้เจ้าของแฟรนไชส์ขอยกเลิกสัญญาได้

• ไม่ใช่แค่ชิป “นิกเกิล” ราคาพุ่งเพราะคว่ำบาตร “รัสเซีย” ปัญหาใหม่ของการผลิต “รถยนต์ไฟฟ้า”

Craig Tractenberg พาร์ตเนอร์บริษัทที่ปรึกษาทางกฎหมาย Fox Rothschild ให้ความเห็นว่า แต่สุดท้ายแล้วแบรนด์ต้องมาถามตัวเองด้วยว่า ค่ายกเลิกสัญญาและความยุ่งยากทางกฎหมายทั้งหมด จะคุ้มค่ากับการรักษาแบรนด์ในระยะยาวหรือไม่ ตัดสินใจอย่างไรจึงจะดีกับแบรนด์มากที่สุด

ขณะเดียวกัน เหตุการณ์นี้อาจจะนำไปสู่การร่างสัญญายุคใหม่ของการให้สิทธิแฟรนไชส์ เป็นไปได้ว่าในอนาคตสัญญาจะมีการระบุถึงความเสี่ยงจากความขัดแย้งทางการเมืองต่างๆ เช่น สงครามกลางเมือง การจลาจล หรือเหตุใดๆ ที่เกี่ยวข้อง เพื่อให้เจ้าของแบรนด์มีทางเลือกในการดึงแบรนด์ออกจากพื้นที่นั้นๆ

“เจ้าของเครื่องหมายการค้าอาจจะโต้กลับได้ว่า แบรนด์สามารถปิดตัวเองออกจากพื้นที่ดังกล่าว เพราะแบรนด์อาจได้รับความเสียหายหากดำเนินการต่อไป หรือช่วยเหลือสนับสนุนการกระทำที่เป็นอาชญากรรม” Tractenberg กล่าวปิดท้าย

Source

เทรนด์ของโรงแรมในไทย ไม่ว่าจะเชนใหญ่ หรือโรงแรมขนาดเล็กยังคงมองหากลยุทธ์ที่จะดึงคนเข้าพักให้ได้มากที่สุด เพราะต้องบอกว่าวิกฤต COVID-19 ทำให้โรงแรมได้รับผลกระทบหนัก นักท่องเที่ยวหาย ไม่มีการเข้าพัก หลายที่จึงออกแพ็กเกจเข้าพักระยะยาวในราคาที่ถูกมากขึ้น โดยชูจุดเด่นที่ได้รับบริการระดับโรงแรม

• ห้องเช่าสะเทือน! โรงแรม Eastin Makkasan จัดโปรเช่าเริ่มต้น 7,425 บาท/เดือน ฟรีค่าน้ำ/ไฟ

ล่าสุด แกรนด์ เมอร์เคียว กรุงเทพ อโศก เรสซิเดนซ์ ดรงแรมหรูในเครือ “แอคคอร์” ได้ออกแพ็กเกจสำหรับพักระยะยาวรายเดือน หรือรายปี เพื่อจับตลาดกลุ่มนักธุรกิจ หรือคนที่ต้องการที่พักใจกลางเมือง โรงแรมนี้ใกล้รถไฟฟ้าบีทีเอสสถานีอโศก รถไฟฟ้าใต้ดินสถานีสุขุมวิท และศูนย์การค้าเทอร์มินอล 21 อยู่ห่างออกไปโดยใช้เวลาเดินเพียง 3 นาที

ในแพ็กเกจจะเป็นห้องพักประเภทสวีท เป็นห้องพักยอดนิยมสำหรับโรงแรมแห่งนี้ ขนาดห้องพักเริ่มต้นที่ 71 ตารางเมตร พร้อมครัวขนาดเล็ก เครื่องซักผ้า ตู้เย็นขนาดใหญ่ ห้องน้ำแยก และทีวีแอลซีดีสองเครื่อง มีระเบียงส่วนตัวสำหรับรับลม อีกทั้งยังสามารถเลี้ยงสัตว์เลี้ยงได้ ไม่ต้องเสียค่าอินเทอร์เน็ต และค่าไฟด้วย

• ห้องสุพีเรีย สวีท ขนาด 71 ตารางเมตร ราคา 42,000 บาทสุทธิ/เดือน

• ห้องดีลักซ์ สวีท 80 ตารางเมตร ราคา 47,000 บาท/เดือน

• ห้องเอ็กเซกคิวทีฟ สวีท 96 ตารางเมตร ราคา 52,000 บาทสุทธิ/เดือน

• เพิ่มอาหารเช้าในราคา 6,000 บาท/เดือน

ยังได้สิ่งอำนวยความสะดวกในโรงแรม ประกอบไปด้วย สระว่ายน้ำบนชั้นดาดฟ้าพร้อมจากุซซี่ ห้องซาวน่า และห้องอบไอน้ำ ฟิตเนสพร้อมอุปกรณ์ออกกำลังกายระดับพรีเมียมเปิดให้บริการตลอดทั้งวัน

แพ็กเกจรวมบริการทำความสะอาด 3 ครั้งต่อสัปดาห์ และสิ่งอำนวยความสะดวกของโรงแรม เช่น อินเทอร์เน็ตไวไฟไม่จำกัด ค่าน้ำและค่าไฟ รวมถึงบริการรถรับส่งฟรีไปยังสถานีรถไฟฟ้า และสถานีรถไฟใต้ดินที่อยู่ใกล้เคียง และยังมีสิทธิ์ได้รับคะแนนสะสม ALL- Accor Live Limitless ซึ่งสามารถแลกรับรางวัลเข้าพักได้ที่โรงแรมและรีสอร์ตกว่า 80 แห่งทั่วประเทศไทยเพื่อรับประสบการณ์ที่หลากหลาย

สำหรับการเข้าพักรายปี สามารถเข้าพักฟรีในเดือนที่ 12 หากสำรองห้องพักภายในวันนี้จนถึง 31 มีนาคม 2564