พิษโควิดทำสาขาหายเกือบครึ่ง

ย้อนไปก่อนช่วงที่ COVID-19 จะระบาด The Coffee Club เคยมีสาขามากกว่า 70 สาขา และลูกค้ากว่า 80% เป็น ชาวต่างชาติ ดังนั้น เมื่อการระบาดของโควิดทำให้นักท่องเที่ยวไม่สามารถเข้ามาในประเทศไทย ทำให้ The Coffee Club ต้องปิดสาขาไปเกือบครึ่ง โดยปัจจุบันเหลือสาขาเพียง 40 สาขา เท่านั้น

ซึ่งการขาดหายไปของกลุ่มลูกค้าหลัก ทำให้ The Coffee Club ต้องหันมาเพิ่มสัดส่วน ลูกค้าคนไทย มากขึ้น เพราะถ้ายังเน้นที่ชาวต่างชาติเหมือนเดิมอาจมีความเสี่ยง และคนที่เข้ามารับภารกิจหินนี้ก็คือ นงชนก สถานานนท์ ผู้จัดการทั่วไป เดอะ คอฟฟี่ คลับ ภายใต้การดำเนินการของบริษัท เดอะ ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ลูกหม้อเครือไมเนอร์ที่ดูแลด้านการตลาดของ ซิซซ์เล่อร์ ที่เข้ามารับภารกิจนี้ตั้งแต่ช่วงปลายปี 2021

อยู่ไทยมานาน 13 ปี แต่คนไทยไม่ค่อยรู้จัก

ปัจจุบัน The Coffee Club สามารถเพิ่มสัดส่วนลูกค้าไทยเป็น 35% แล้ว แต่กว่าจะมาถึงจุดนี้ก็ไม่ใช่ง่าย โดย นงชนก อธิบายว่า อุปสรรคสำคัญในการเพิ่มลูกค้าคนไทยก็คือ การรับรู้ เพราะแม้ว่าแบรนด์ The Coffee Club จะอยู่ในไทยมานาน 13 ปี แต่กลับไม่ได้สื่อสารกับคนไทยอย่างสม่ำเสมอ นอกจากนี้ จำนวนสาขาก็ไม่ได้มีมากเหมือนกับหลาย ๆ แบรนด์ในตลาดด้วยเลยอาจไม่สามารถสร้างการจดจำได้ นอกจากนี้ แบรนด์เองก็ ไม่ได้มีงบโฆษณามาก

ดังนั้น นงชนก จึงต้องพยายาม มัดใจลูกค้าตั้งแต่ครั้งแรกที่เข้าร้าน เพื่อให้กลับมาอีกครั้ง รวมถึงต้อง บอกต่อ ทำให้การทำ CRM (Customer Relationship Management) โดยใช้ แอปพลิเคชัน The Coffee Club เป็นเครื่องมือสร้าง Awareness โดยจะแจ้งเตือนข่าวสารโปรโมชันต่าง ๆ ได้ลูกค้าที่เป็นกลุ่มลูกค้าได้โดยตรง

“เรามองว่าผู้บริโภคส่วนใหญ่เวลาเข้าร้านกาแฟคือ เน้นสะดวก ดังนั้น เราจึงโฟกัสที่เฉพาะคนที่อยู่ใกล้ร้านในรัศมี 1-5 กิโลเมตร ซึ่งหากเราทำโฆษณาบนโซเชียลฯ อาจมีลูกค้าเข้าถึงเยอะ แต่อาจมีลูกค้าไม่กี่คนที่อยู่ใกล้กับ The Coffee Club”

ลูกค้าต้องโหลดแอป 100%

นอกจากสิทธิประโยชน์เพื่อจูงใจลูกค้าให้โหลดแอปพลิเคชัน ไม่ว่าจะเป็นการได้กาแฟฟรี 1 แก้วเมื่อโหลดแอปพลิเคชันและสมัครสมาชิก, การสะสมคะแนน อีกจุดสำคัญคือ พนักงาน ซึ่งจะมีการเทรนด์ให้เชิญชวนลูกค้าให้ดาวน์โหลดแอปฯ โดยมีโจทย์คือ ลูกค้าที่เข้าร้านต้องโหลดแอปฯ 100%

จนปัจจุบัน The Coffee Club มีฐานสมาชิกที่ดาวน์โหลดแอปฯ 150,000 ราย เพิ่มขึ้นจากเดิมที่มีสมาชิกเพียง 25,000 ราย และคาดว่าภายในสิ้นปีนี้จำนวนสมาชิกจะเพิ่มเป็น 170,000 ราย

“เราไม่ได้มีงบการตลาดมาก เราเลยต้องพลิกมุมคิดใหม่แบบกลับหัว โดยใช้ลอยัลตี้โปรแกรมสร้างการรับรู้ ใช้อาหารเป็นต้นทุน ซึ่งเราหวังว่าถ้า The Coffee Club สามารถสร้างยอดขายสัดส่วน 30-40% ในลูกค้ากลุ่มนี้ได้ ก็จะมีรายได้ที่แน่นอนจากลูกค้าประจำ”

โมเดลซับสคริปชั่นเพิ่มความถี่การเข้าร้าน

ไม่ใช่แค่คนไทยรู้จัก The Coffee Club น้อย แต่ความถี่ในการเข้าร้านก็น้อย โดยลูกค้าทั่วไปจะมีความถี่ในการเข้าร้านเฉลี่ยเพียง ปีละ 2 ครั้ง ส่วนลูกค้าที่เป็นสมาชิกจะมีความถี่เฉลี่ย 5 ครั้ง/ปี ทำให้ นงชนก จึงทดลองทำโมเดล ซับสคริปชั่น (Subscription) เพื่อให้ลูกค้ารู้สึกถึงความคุ้มค่า และเพิ่มความถี่ในการเข้าร้าน โดยได้ลองทำ 3 ราคา ได้แก่

• 5 แก้ว 390 บาท/เดือน
• 10 แก้ว 590 บาท/เดือน
• 15 แก้ว 790 บาท/เดือน

หลังจากทำมาได้ประมาณ 6 เดือน The Coffee Club มีลูกค้าที่สมัครซับสคริปชั่นประมาณ 4,000-5,000 คน และส่วนใหญ่จะต่อสมัครต่อเนื่องทุกเดือน โดยลูกค้ากลุ่มนี้จะมีความถี่ในการใช้บริการประมาณ 8 ครั้ง/เดือน เลยทีเดียว และประมาณ 3 ใน 8 ครั้ง ลูกค้าจะ สั่งเมนูอื่นเพิ่ม เฉลี่ย 300 บาท/ครั้ง ดังนั้น ก็เท่ากับเพิ่มโอกาสในการขายให้กับ The Coffee Club อีกด้วย

“ราคากาแฟเราเฉลี่ย 130 บาท/แก้ว แต่ซับสคริปชั่นตก 59 บาท/แก้ว ดังนั้น ลูกค้าที่ชอบความคุ้มค่าก็จะสมัคร ซึ่งเราไม่ได้หวังยอดขาย แต่เราหวังให้ลูกค้าติดเรา เราพบว่าจะมี 3-4 ครั้ง ที่ลูกค้าจะทานในร้าน และมีค่าใช้จ่ายเพิ่มเฉลี่ย 390 บาท/ครั้ง เท่ากับว่าเราได้ราคาต่อมื้อเพิ่ม และเมื่อลูกค้าคุ้นเคยกับเรา เขาก็จะบอกต่อ”

ทั้งนี้ รูปแบบซับสคริปชั่นจะเป็นการสมัครแบบเดือนต่อเดือน แต่ในอนาคตมีแผนจะพัฒนาให้เป็นการสมัครแบบอัตโนมัติเพื่อไม่ให้ลูกค้าต้องมาที่สาขาในทุก ๆ เดือน เพิ่มความสะดวกให้ลูกค้า

เพิ่มเมนูใหม่รวมถึงเมนูเพื่อสุขภาพ

อีกจุดเด่นของ The Coffee Club ก็คือ อาหาร โดยฉพาะ อาหารเช้า ซึ่งในช่วงไตรมาสสุดท้ายของปี The Coffee Club ก็มีการเพิ่มเมนูใหม่อีกกว่า 10 เมนูเพื่อเพิ่มความวาไรตี้ อาทิ สปาเก็ตตี้ไส้กรอกผัดพริกแห้ง, สปาเก็ตตี้หมูกรอบผัดขี้เมา และสปาเก็ตตี้ต้มยำกุ้ง รวมถึงเพิ่ม เมนูเพื่อสุขภาพ ที่กำลังเป็นเทรนด์มาแรง อาทิ เมนูแพลนท์เบส, เครื่องดื่มน้ำตาลต่ำ นอกจากนี้ The Coffee Club ยัง ยกเครื่องเล่มเมนูใหม่ ที่ออกแบบให้ง่ายต่อการใช้งานยิ่งขึ้น

“ชื่อแบรนด์เราคือ Coffee มันมีข้อดีคือ คนรู้ว่าเราขายกาแฟแน่ ๆ แต่คนไม่รู้ว่าเราขายอาหารด้วย ดังนั้น เราอยากให้คนจำเราในฐานะกาแฟและอาหารเช้าอร่อย เพราะลูกค้า 20-25% เป็นลูกค้าอาหารเช้า นี่คือจุดแข็งของเรา”

ยังไม่กลับไป 70 สาขาเท่าเดิม

ในส่วนของการขยายสาขา ปีนี้ The Coffee Club มีสาขาใหม่ 4 สาขา เป็นสาขาใหญ่ 3 สาขา เล็ก 1 สาขา โดย นงชนก กล่าวว่า ปีหน้าจะยังขยายสาขาใหม่ประมาณ 4-5 สาขา โดยจะเน้นในพื้นที่สำนักงานออฟฟิศและโรงพยาบาล ส่วนการเปิดในห้างสรรพสินค้าอาจยังไม่มีแผน เนื่องจากมีข้อจำกัดด้านเวลา ซึ่งอาจทำให้ขายอาหารเช้าที่เป็นจุดแข็งไม่ได้

นอกจากนี้ The Coffee Club ได้เริ่มทดลองเปิด สาขา 24 ชั่วโมง เพื่อรองรับลูกค้านักท่องเที่ยวที่โรงแรมสเตย์บริดจ์ สวีท แบงค็อก สุขุมวิท 55 หรือซอยทองหล่อ โดยถ้าได้รับการตอบรับดีอาจขยายไปเปิดสาขาในจังหวัดท่องเที่ยวภาคใต้ เช่น ภูเก็ต

“เราคงไม่เร่งเปิดสาขาให้มาก ๆ เพราะเราไม่ต้องการที่จะไปแข่งกับแบรนด์ใหญ่ แต่เป็นจุดนัดพบของคนไทย อยากให้เน้นคุณภาพอาหาร บริการ ทำให้ลูกค้ามาแล้วได้ประสบการณ์ มีความสุข ไม่ต้องเติบโตโฉ่งฉ่าง แต่ยังสร้างการเติบโตได้ และคงไม่เน้นเปิดร้านทุกห้าง แต่จะเลือกพื้นที่ที่เหมาะสมจริง ๆ”

ขยับเพื่อหาความท้าทายใหม่

GM คนใหม่ของแบรนด์ The Coffee Club ไม่ใช่คนอื่นคนไกลที่ไหน หลายคนคงคุ้นหน้าคุ้นตาจากแบรนด์ “ซิซซ์เล่อร์” กันมาบ้าง เพราะก่อนหน้านี้นงชนกอยู่ในตำแหน่ง ผู้ช่วยรองประธานบริหาร กลุ่มการตลาด บริษัท เอสแอลอาร์ที จำกัด เป็นบริษัทในเครือไมเนอร์ ฟู้ด ดูแลแบรนด์ซิซซ์เล่อร์เป็นหลัก

เรียกได้ว่านงชนกเป็น “ลูกหม้อ” ของกลุ่มไมเนอร์ ฟู้ดตัวจริง อยู่กับไมเนอร์ฟู้ดมา 20 ปี เคยดูแบรนด์แดรี่ ควีน, เบอร์เกอร์ คิงส์ และซิซซ์เล่อร์ แต่จะอยู่ที่ซิซซ์เล่อร์เป็นหลัก ดูทางด้านการตลาด สร้างแบรนด์เป็นส่วนใหญ่

การได้ข้อเสนอจากผู้ใหญ่ในการมาดูแลแบรนด์ The Coffee Club จึงไม่ใช่เรื่องที่จะตัดสินใจง่ายๆ เพราะผูกพันกับแบรนด์ที่ดูการเติบโตมาเหมือนลูก นงชนกยอมรับว่าตัดสินใจยากเหมือนกัน แต่การย้ายแบรนด์มาตรงนี้ก็เป็นความท้าทายอย่างหนึ่งเช่นกัน

นงชนก สถานานนท์ ผู้จัดการทั่วไป เดอะ คอฟฟี่ คลับ ภายใต้การดำเนินการของบริษัท เดอะ ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) เล่าว่า

“ความท้าทายที่มาทำแบรนด์ The Coffee Club คือ การได้ทำครบองค์ประกอบทั้งหมด ทั้งเรื่องบุคคล การเงิน ขยายศักยภาพแบรนด์ที่ยังไปต่อได้อีกมาก แต่ก่อนจะดูแค่ด้านการตลาด สร้างแบรนด์ สร้างยอดขายอย่างเดียว เป็นการเปลี่ยนแปลงอะไรใหม่ๆ สร้างความท้าทายใหม่ๆ ให้ตัวเองด้วย”

หลังจากที่นงชนกเข้ามารับตำแหน่งใหม่นี้ ก็มาพร้อมกับโจทย์ใหญ่ที่ว่า จะทำอย่างไรให้แบรนด์เข้าถึงคนไทยมากยิ่งขึ้น ซึ่งโจทย์นี้แบรนด์ได้พยายามทำตั้งแต่ปีที่แล้ว เนื่องจากเกิดวิกฤต COVID-19 ทำให้ไม่มีนักท่องเที่ยวเดินทางเข้าไทย จึงต้องเร่งสร้างแบรนด์เพื่อโฟกัสที่คนไทยมากขึ้น

ที่ผ่านมานงชนกได้แก้โจทย์ต่างๆ ให้แบรนด์ซิซซ์เล่อร์ จนเป็นอีกหนึ่งแบรนด์ร้านอาหารที่มีการเคลื่อนไหวอยู่ตลอดเวลา มีเมนูใหม่ๆ บริการใหม่ๆ นงชนกเองก็หวังว่าจะใช้ประสบการณ์เหล่านี้ในการแก้โจทย์ให้ The Coffee Club ด้วย

ชื่อแบรนด์คือ กำแพงอันใหญ่

The Coffee Club เป็นแบรนด์สัญชาติอสสเตรเลีย ได้วางจุดยืนของแบรนด์เป็นร้านกาแฟแบบ All Day Dining หรือร้านกาแฟที่มีอาหารขายทั้งวัน ไม่ได้ขายแต่เบเกอรี่อย่างเดียว โดยที่มื้อเช้ามีสัดส่วนยอดขายถึง 30-40% นอกจากนั้นยังมีเมนูที่ดีไซน์สำหรับทุกมื้อตั้งแต่เช้า, บรันซ์, กลางวัน, อาหารว่าง, เย็น และมื้อดึก

The Coffee Club ได้ทำตลาดในไทยได้ 13 ปีแล้ว เมื่อปีที่แล้วเพิ่งมีการปรับตัวครั้งใหญ่ ลดราคาเมนูต่างๆ 15-20% ปรับภาพลักษณ์ใหม่ เพิ่มเมนูสำหรับคนไทย และงดการเก็บภาษีมูลค่าเพิ่ม 7% และเซอร์วิสชาร์จ 10% เพื่อให้เข้าถึงคนไทยมากขึ้น

• 12 ปี The Coffee Club ต้องมีขยับครั้งใหญ่ ดัมพ์ราคา 15-20% โนเซอร์วิสชาร์จ!

“คู่แข่งโดยตรงของ The Coffee Club ไม่ใช่สตาร์บัคส์ แต่เป็น ดีน แอนด์ เดลูก้า (Dean & DeLuca) หรือ พอล (PAUL) ที่มีขายทั้งกาแฟ และอาหาร แต่ต้องบอกตรงๆ ว่าชื่อแบรนด์ The Coffee Club เป็นกำแพงอย่างหนึ่ง คนไทยเข้าใจแค่ว่าเป็นร้านกาแฟ แต่ไม่รู้ว่าเป็นคลับ เป็นร้านอาหาร เป็นที่พบปะกัน เราจึงต้องสร้างการรับรู้มากขึ้น ทำเมนูจับช่วงเวลาทั้ง 6 มื้อใน 1 วัน”

แต่เดิมลูกค้าของ The Coffee Club เป็นกลุ่มลูกค้าชาวต่างชาติ และนักท่องเที่ยวต่างชาติที่รู้จักแบรนด์อยู่แล้ว ในช่วงก่อนที่มีการระบาดของไวรัส COVID-19 มีสัดส่วนของชาวต่างชาติถึง 80% และลูกค้าคนไทยแค่ 20% แต่เมื่อสถานการณ์เปลี่ยน จึงต้องหันมาโฟกัสคนไทยมากขึ้น

กลยุทธ์ในครั้งนี้จะไม่มีการปรับลดราคาแล้ว แต่จะเพิ่มความหลากหลายของเมนูให้มากขึ้น จัดเป็นเซตเพื่อให้ราคาคุ้มค่ามากกว่าเดิม ทำให้ลูกค้ามาทดลองทานจนมาเป็นลูกค้าประจำให้ได้ มีการกระตุ้นให้เช็กอิน พร้อมกับโปรแกรม CRM ในการสะสมแต้มเพื่อแลกของรางวัล

นงชนกตั้งเป้าที่จะมีลูกค้าคนไทยในสัดส่วน 50-60% ภายในปี 2565 และเมื่อสถานการณ์ดีขึ้นก็จะได้ลูกค้าต่างชาติเข้ามาเพิ่ม ยิ่งเพิ่มฐานให้ใหญ่ขึ้นไปอีก

“แต่ก่อนแบรนด์ไม่ได้โฟกัสที่ตลาดคนไทยมากนัก ส่วนใหญ่เป็นเมนูอาหารฝรั่ง ส่วนโลเคชั่นส่วนใหญ่ก็ตั้งอยู่ในที่คนจะรู้จักแบรนด์อยู่แล้ว เป็นที่ที่คนต่างชาติอยู่เยอะ เช่น สีลม สุขุมวิท เอกมัย ท่องหล่อ เป็นจุดท่องเที่ยว เน้นบรรยากาศ บริการ จำนวนที่นั่งไม่เยอะ เมื่อที่นั่งไม่เยอะจึงต้องเน้นการใช้จ่ายต่อหัวเยอะ ทำให้ไปตลาดแมสไม่ได้ แต่ตอนนี้ต้องกลับมาปรับใหม่ กลับมาโฟกัสที่คนไทย กลับมารีวิวเมนูอาหาร ทำให้รับลูกค้าหลายกลุ่มมากขึ้น” 

ไม่ขยายสาขา แต่ต้องสตรองที่สุด

ปัจจุบัน The Coffee Club อยู่ในไทยมา 13 ปีแล้ว แต่ถ้าทั่วโลกอยู่มา 30 ปี มีสาขารวมทั้งหมด 459 แห่ง ใน 10 ประเทศ ที่ออสเตรเลียประเทศแม่มีเยอะที่สุด

ในประเทศไทยตอนนี้เปิดให้บริการเต็มรูปแบบ 30 สาขา มีการปิดสาขาไปบางส่วนอย่างโซนท่องเที่ยว สำหรับแผนในปีหน้าจะไม่มีการขยายสาขาเพิ่มเติม แต่จะพัฒนาสาขาที่เปิดอยู่ให้แข็งแรงมากที่สุด

ปัจจุบันมีฐานสมาชิก 20,000 ราย ภายในปี 2565 ตั้งเป้ามีสมาชิก 50,000 ราย และต้องมีลูกค้าคนไทยในสัดส่วน 50% ตอนนี้ลูกค้ามีการใช้จ่ายเฉลี่ยอยู่ที่ 300-400 บาท

ติดภาพแบรนด์ฝรั่งเกินไป ต้องหันมาโฟกัสคนไทย

The Coffee Club เป็นแบรนด์ที่มีต้นกำเนิดมาจากประเทศออสเตรเลีย ได้เข้ามาทำตลาดในประเทศไทยได้ 12 ปีแล้ว ปัจจุบันอยู่ในเครือของไมเนอร์ฟู้ด โดยที่การเปิดสาขาแรกเริ่มต้นที่ต่างจังหวัดก่อน เปิดควบคู่ไปกับโรงแรมอนันตรา เพื่อทำตลาดกับกลุ่มนักท่องเที่ยว ชาวต่างชาติ เพราะอาหารส่วนใหญ่จะเป็นเมนูอาหารเช้า อาหารตะวันตกเสียมากกว่า

จากนั้นก็เริ่มขยายสาขาไปยังจังหวัดอื่นมากขึ้น แต่ยังเน้นในกลุ่มนักท่องเที่ยวอยู่ เช่น พัทยา ภูเก็ต ทำให้แบรนด์ติดภาพกับนักท่องเที่ยว คนไทยจะไม่ค่อยรู้จักเท่าไหร่ จากนั้นก็เริ่มเปิดสาขาที่กรุงเทพฯ แห่งแรกที่ “เอกมัย” เพราะเห็นว่าตลาดคนไทยเริ่มเปิดมากขึ้น จากนั้นก็เริ่มขยายสาขามากขึ้น เน้นเปิดไปกับโรงแรม อพาร์ตเมนต์ และห้างสรรพสินค้า

ด้วยความที่แบรนด์ติดภาพว่าเป็นร้านสำหรับนักท่องเที่ยวมากเกินไป ทำให้คนไทยไม่ค่อยรู้จัก The Coffee Club มากนัก หรือรู้จักแต่ก็ไม่ค่อยเข้าใช้บริการ อาจจะเป็นด้วยเมนูที่ไม่คุ้นเคย ราคา ภาพลักษณ์ของแบรนด์ ทำให้สัดส่วนลูกค้านักท่องเที่ยวต่างชาติสูงถึง 80% ส่วนคนไทย 20% เท่านั้น

ความจริงภาพลักษณ์ของแบรนด์ทำนองนี้ไม่ได้มีปัญหาอะไรมากนัก เพียงแต่เมื่อเกิดวิกฤต COVID-19 ทำให้ไม่มีนักท่องเที่ยวเข้ามาในประเทศไทย แน่นอนว่าลูกค้าต้องหายไปอย่างแน่นอน เกิดวิกฤตกับแบรนด์โดยตรงเพราะรายได้หายฮวบไปกับตา

The Coffee Club มีสาขารวมทั้งหมด 59 สาขา แต่ปัจจุบันสามารถเปิดให้บริการได้ 29 สาขา ต้องปิดให้บริการชั่วคราว 30 สาขาที่อยู่ในโซนนักท่องเที่ยว เพราะไม่มีลูกค้าเข้า

การแก้เกมของ The Coffee Club จึงต้องขยับตัวครั้งใหญ่ในรอบ 12 ปี ในการปรับภาพลักษณ์ให้เข้าถึงได้ง่าย ขยายฐานมายังกลุ่มลูกค้าคนไทย และกลุ่มวัยรุ่น คนรุ่นใหม่มากขึ้น โดยได้เริ่มปรับอย่างจริงจังตั้งแต่เดือนมิถุนายนที่ผ่านมา เรียกว่าต้องกลับมาโฟกัสลูกค้าคนไทยล้วนๆ

ณญาดา วรรณวิไชย ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด เดอะ คอฟฟี่ คลับ ประเทศไทย เล่าว่า

“จริงๆ ก่อนหน้านี้เรามีแผนที่จะปรับภาพลักษณ์แบรนด์ตั้งแต่ช่วงต้นปี แต่มีวิกฤต COVID-19 เข้ามาเสียก่อน ทำให้เราต้องมาปรับครั้งใหญ่ ต้องกลับมาโฟกัสคนไทยมากขึ้น เพราะสาขาที่อยู่ในโซนแหล่งท่องเที่ยวไม่สามารถเปิดได้เลย ปรับภาพลักษณ์ให้เข้าถึงคนไทยคนรุ่นใหม่มากขึ้น ต้องเป็นกลุ่มอายุ 20-29 ปี จากเดิมที่กลุ่มลูกค้าหลักของ The Coffee Club จะมีอายุตั้งแต่ 33-50 ปีขึ้นไป”

หลังจากที่เริ่มปรับอะไรต่างๆ เริ่มมีลูกค้าคนไทยมากขึ้น เน้นที่สาขาริเวอร์ไซด์ พลาซ่า, สิงห์คอมเพล็กซ์, เดอะเมซ ทองหล่อ และสามย่าน มิตรทาวน์

เร่งสร้าง Awareness ภาพลักษณ์มากกว่าร้านกาแฟ

ก่อนที่จะทำการปรับครั้งใหญ่ ณญาดาบอกว่า ได้มีการทำสำรวจกับลูกค้า พบว่า ปัญหาใหญ่ของแบรนด์ The Coffee Club คือ การรับรู้แบรนด์น้อย รวมถึงมีการเทียบกับร้านกาแฟอื่นๆ พบว่ามีราคาสูงกว่า จึงมาทานได้ไม่บ่อย

อีกทั้งด้วยชื่อแบรนด์ The Coffee Club ที่ทำให้หลายคนคิดว่าเป็นแค่ร้านกาแฟ แต่จริงๆ แล้วมีอาหารด้วย ทำให้เป็นข้อจำกัดที่ต้องเร่งสร้าการรับรู้ให้มากขึ้น

ที่จริงแล้วนอกจากเครื่องดื่มกาแฟต่างๆ เมนูขึ้นชื่อของ The Coffee Club ส่วนใหญ่จะเป็นกลุ่มอาหารเช้า ช่วงเวลาไพรม์ไทม์ของร้านคือ 8.00-11.00 น. แต่เมนูจะเน้นจับกลุ่มชาวต่างชาติ มีไซส์ใหญ่ ทำให้คนไทยไม่อิน จึงต้องมีการปรับเปลี่ยนสไตล์

“ปัญหาของแบรนด์คือ Awareness ยังน้อย ยิ่งชื่อแบรนด์ The Coffee Club ทำให้จำกัดที่กาแฟด้วย แต่เราอยากเล่าว่าอาหารอร่อยอย่างไร โฟกัสว่าเราถนัดอะไร ก่อนหน้าคนจะไม่ได้รู้จักในวงกว้าง สาขากระจุกแต่ในเมือง ตอนนี้ดิจิทัลจะช่วยทำให้คนเข้าถึงแบรนด์มากขึ้น มีการปรับเมนูอาหารให้เข้ากับคนไทย เพิ่มความหลากหลายมากขึ้น”

ถ้าถามว่าจะถึงขั้นรีแบรนด์ใหม่เลยหรือไม่ ณญาดาบอกว่า จริงๆ ที่ออสเตรเลียมีการรีเฟรชแบรนด์ให้มีสีสันมากขึ้น จากเดิมที่แบรนด์มีแต่สีขาวดำ ก็เพิ่มสีฟ้า และสีส้มเพื่อให้ดูวัยรุ่นสดใสขึ้น ส่วนในไทยมีการปรับแบบค่อยเป็นค่อยไป เพราะการรับรู้ยังน้อยอยู่ เริ่มสร้างเอ็นเกจเมนต์มากขึ้น ใส่สีสันมากขึ้น

เล่นใหญ่กับ The Egg Club

อีกหนึ่งแคมเปญที่เป็นการประกาศว่า The Coffee Club มีมากกว่ากาแฟก็คือ The Egg Club เป็นการนำเมนูไข่มาทำเป็นเมนูอาหารต่างๆ ทั้งอาหารเช้า อาหารกลางวัน และอาหารเย็น อีกทั้งยังเล่นใหญ่ด้วยการเปลี่ยนป้ายร้านเป็น The Egg Club ที่สาขาสามย่านมิตรทาวน์ เพื่อสร้างกิมมิกเล็กๆ น้อยๆ ด้วย

เหตุผลที่เลือกเมนูไข่นั้น ณญาดาบอกว่า The Coffee Club มีเมนูไข่หลากหลาย ต้องการบอกว่าเราเป็นเจ้าแพลตฟอร์มไข่ ทั้งไข่ดาว ไข่ลวก เอ้กเบเนดิก ทำได้หลากหลาย อีกทั้งไข่ยังเป็นเมนูยอดนิยมของคนไทย เป็นเมนูพื้นๆ ที่ทานได้ทุกวัน ทุกเพศทุกวัย

อีกทั้งยังเป็นครั้งแรกกับการนำเมนูโลคอลแบบไทยๆ อย่าง “เซตไข่ลวก” ที่หลายคนอาจจะคุ้นเคยกับร้านกาแฟโบราณ หรือร้านอาหารเช้าที่ต่างจังหวัด แต่ได้ยกมาไว้ที่ร้าน เป็นการปรับให้เข้ากับคนไทยมากขึ้น

หั่นราคาลง15-20% ตัดใจไม่คิดเซอร์วิสชาร์จ/VAT 7%

อีกหนึ่งไฮไลต์ของการขยับตัวครั้งใหญ่ของ The Coffee Club ก็คือ การหั่นราคาเมนูต่างๆ ลงเฉลี่ย 15-20% อาหารราคาสูงๆ แบบ 500 บาทขึ้นไปจะไม่มีให้เห็นแล้ว ได้ลดตั้งแต่เดือนมิถุนายนที่ผ่านมา และได้ปรับลดจำนวนอาหารฝรั่ง และเพิ่มอาหารไทยเพื่อเพิ่มความหลากหลายมากขึ้น

เหตุผลที่ปรับลดราคาครั้งนี้เพราะมาจากเสียงผู้บริโภคที่มองว่า The Coffee Club มีราคาสูงเมื่อเทียบกับแบรนด์อื่น ทำให้ไม่สามารถมาทานได้บ่อย ครั้งนี้จึงปรับราคาลงแบบถาวร

ที่สำคัญคือได้ยกเลิกการเก็บค่าบริการ “เซอร์วิสชาร์จ 10%” และภาษีมูลค่าเพิ่ม “VAT 7%”

ณญาดาบอกว่า เรื่องนี้ถือว่าเป็นอีกหนึ่ง Pain Point ใหญ่ของลูกค้า ได้ตัดสินใจเอาการคิดค่าบริการ VAT 7% ออกตั้งแต่ต้นปี และเอาเซอร์วิสชาร์จออกตั้งแต่ช่วงกลางเดือนกรกฎาคมที่ผ่านมา เพราะรู้สึกว่าอยากให้ลูกค้าได้รับประสบการณ์จากร้านจริงๆ ไม่อยากให้ลูกค้าเสียเปรียบ

หลังจากช่วงวิกฤต COVID-19 ทำให้ทราฟฟิกผู้ใช้บริการหายไปพอสมควร จากปกติมีลูกค้าเฉลี่ยวันละ 180 คน/สาขา ตอนนี้เหลือวันละ 120 คน/สาขา ตั้งเป้าอยากให้ได้ถึง 160 คน/สาขา เน้นการดึงลูกค้าใหม่ๆ

ลูกค้ามียอดการใช้จ่ายเฉลี่ย 220 บาท/บิล ลดลง 20% เพราะได้ลดราคาเมนูอาหาร

ในปีที่แล้ว The Coffee Club มีรายได้ 1,000 ล้านบาท ในปีนี้ตั้งเป้าเหลือแค่ 600 ล้านบาท และยังไม่มีแผนที่จะเปิดสาขาใหม่ ยังโฟกัสในการปรับภาพลักษณ์แบรนด์ รวมถึงมีป็อปอัพสโตร์เพิ่มเพิ่มฐานลูกค้า

เเม้ว่าปีนี้ตลาดรวมธุรกิจร้านอาหารในไทย ที่มีมูลค่ากว่า 4 แสนล้านบาท จะไม่กลับมา “สดใส” ได้ดังเช่นช่วงก่อนวิกฤต เเต่การปรับตัวในทุกมิติครั้งนี้ จะเป็นการปูทางไปสู่การเป็นร้านอาหารยุคใหม่ในระยะยาว

หลังคลายล็อกดาวน์ การที่ผู้คนเริ่มกลับมาใช้ชีวิตเเละออกทานอาหารที่ร้านได้ตามปกติ จึงเป็นสัญญาณของการค่อยๆ “ฟื้นตัว” อีกครั้งเเละก็ยังมีเรื่องที่ต้องระวังในหลายๆ ด้าน

จึงเป็นที่น่าจับตามองว่า ความเคลื่อนไหวของยักษ์ใหญ่วงการเชนร้านอาหารและฟาสต์ฟู้ดอย่าง “ไมเนอร์ ฟู้ด” เจ้าของเเบรนด์ดัง The Pizza Company, Swensen’s, Sizzler, The Coffee Club, Dairy Queen, thai express , Burger King และ Bonchon ที่มีสาขามากกว่า 2,200 สาขาใน 26 ประเทศนั้น จะงัดกลยุทธ์หมัดเด็ดอะไรมา “พลิกเกม” วงการร้านอาหาร เเละกระตุ้นยอดขายให้กลับมาอีกครั้งในช่วงครึ่งปีหลังนี้

3 เเบรนด์ฮีโร่ บูมเดลิเวอรี่ช่วยอุ้มธุรกิจ 

“ไมเนอร์ ฟู้ด” เป็นยักษ์ใหญ่ที่มี ฐานลูกค้าในไทยกว่า 9 ล้านคน ทำรายได้ในปีที่ผ่านมา เป็นกอบเป็นกำถึง 24,000 ล้านบาท เเต่ด้วยอุปสรรคมากมายในปีนี้ ทำให้ต้องปรับการเติบโตลง เเละหากมองในเเง่ดีสุดๆ เเบบ Best Case Scenario ก็อาจ “ทำได้เท่ากับปีที่แล้ว”

ประพัฒน์ เสียงจันทร์ รองประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ บริษัท ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) มั่นใจว่า บางแบรนด์ของไมเนอร์ ฟู้ด จะทำรายได้ได้มากกว่าเดิม จากอานิสงส์การซื้อกลับบ้านและเดลิเวอรี่ เเต่บางแบรนด์ที่มีรายได้หลักจากการบริการ Dine-in นั่งทานในร้าน ก็คาดว่าคงทำไม่ได้เท่าปีที่แล้ว

ปัจจุบันยอดขายรวมของเครือไมเนอร์ ฟู้ดกลับมาอยู่ที่ 80% ของช่วงก่อน COVID-19 โดยเเบรนด์ยอดนิยมอย่าง The Pizza Company, Swensen’s, Dairy Queen ตอนนี้รายได้กลับมามากว่าช่วงก่อนวิกฤต ขณะที่ด้านสาขา ตอนนี้ราว 95% จาก 1,490 สาขาในไทย ก็กลับมาเปิดให้บริการตามปกติแล้ว

โดยช่วงล็อกดาวน์ที่ผ่านมา ยอดขายผ่านช่องทาง “เดลิเวอรี่” เติบโตมากถึง 3 เท่า เเละมี “เเบรนด์ฮีโร่” ที่มาช่วยกอบกู้สถานการณ์ของไมเนอร์ ฟู้ดไม่ให้บาดเจ็บสาหัสมากนัก ได้เเก่ The Pizza Company ตามมาด้วย Burger King และ Bonchon

ส่วนแบรนด์ถือว่า “หืดขึ้นคอ” ในการที่จะปรับตัวมาสู่เดลิเวอรี่ตามเทรนด์ของยุคนี้ ผู้บริหารไมเนอร์ยอมรับว่าคือ Sizzler ด้วยพฤติกรรมของลูกค้าส่วนใหญ่ชื่นชอบการนั่งทานในร้าน ชอบบรรยากาศการพูดคุยเเละสลัดบาร์ ที่เเม้การมีเดลิเวอรี่ให้สั่งเเล้ว ก็ยังไม่ตอบโจทย์มากนัก ซึ่งต่อไปจะมีการพัฒนาให้มากขึ้น

ขณะที่ The Coffee Club ที่พึ่งพาลูกค้าชาวต่างชาติเเละมีสาขาในเมืองท่องเที่ยวนับเป็นเเบรนด์ที่ได้รับผลกระทบมากที่สุดในเครือไมเนอร์ ฟู้ด

เรียนรู้การฟื้นตัวในจีน มาปรับใช้ในไทย 

COVID-19 เป็นเหมือนตัวเร่งให้กลุ่มไมเนอร์ปรับปรุงองค์กรอย่างฉับพลัน โดยบริษัทได้เรียนรู้จากการบริหารสาขาในประเทศจีนที่มีการเเพร่ระบาดของไวรัสก่อนใคร เเละก็เริ่มฟื้นตัวก่อนใคร สิ่งเหล่านี้นำมาสู่การปรับโครงสร้างองค์กร การสร้างกลยุทธ์ การพัฒนาเทคโนโลยีให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

ดิลลิป ราชากาเรีย ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม บริษัท ไมเนอร์ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด เล่าว่า ร้านอาหารของไมเนอร์ ฟู้ดในจีนต้องปิดชั่วคราวตั้งแต่เดือนกุมภาพันธ์ และกลับมาเปิดได้อีกครั้งในเดือนมีนาคม จุดนี้ทำให้บริษัทมีประสบการณ์ที่สามารถนำมาใช้กับสถานการณ์ COVID-19 ในไทย เพื่อให้ “ฟื้นตัว” ได้เร็วที่สุด ซึ่งตอนนี้ถือว่าได้ผ่าน “จุดต่ำสุด” ไปเเล้วตั้งแต่เดือนเมษายน เเละคาดว่ารายได้จะกลับสู่ระดับปกติเหมือนก่อนช่วง COVID-19 ภายในช่วงปลายปีนี้ โดยยังเหลือร้านอาหารในพื้นที่ท่องเที่ยว ที่ยังคงปิดอยู่อีกประมาณ 15 แห่ง

“ไมเนอร์ ฟู้ด ต้องใช้ความระมัดระวัง และพิจารณาให้ดีก่อนที่จะตัดสินใจเปิดร้านอาหารแต่ละแห่ง รวมถึงต้องระมัดระวังการลงทุนด้วย โดยจะเน้นไปที่การลงทุนที่ได้ผลในระยะยาว เช่น ระบบดิจิทัล เเละการพัฒนาเเพลตฟอร์มฟู้ดเดลิเวอรี่ของตัวเอง”

ก่อนหน้านี้ กลุ่มไมเนอร์ได้ดำเนินการผ่านแผน “ลดต้นทุน” ผ่าน 3 วิธีการ 1) การปรับลดพนักงาน ซึ่งบริษัทจ้างพนักงานพาร์ตไทม์ค่อนข้างเยอะ โดยเฉพาะไมเนอร์ ฟู้ดกว่า 60% เป็นพนักงานพาร์ตไทม์ ดังนั้นจึงลดในส่วนนี้ได้ค่อนข้างมากเเละมีความยืดหยุ่น 2) เจรจาขอลดหรือเลื่อนจ่ายค่าเช่าพื้นที่ร้านอาหารและโรงแรม และ 3) การเจรจากับคู่ค้า เพื่อขอปรับเงื่อนไขการชำระเงินรวมถึงส่วนลด

โดยเเผนครึ่งปีหลังของไมเนอร์ ฟู้ด มีอยู่ 4 กลยุทธ์หลักดังนี้

• ยกระดับเดลิเวอรี่

ต้องยอมรับว่าบริการเดลิเวอรี่ เป็นตัวช่วยสำคัญที่ทำให้ไมเนอร์ ฟู้ด ผ่านพ้นวิกฤตในช่วงจุดต่ำสุดมาได้ ดังนั้นการต่อยอดพัฒนาแพลตฟอร์มการสั่งอาหารออนไลน์ เพื่ออำนวยความสะดวกผู้บริโภคให้สามารถสั่งอาหารได้หลากหลายภายใน “ออเดอร์เดียว” จึงเป็นเป้าหมายหลักที่จะเสริมความสามารถในการเเข่งขันของบริษัทได้ในตอนนี้

ทั้งนี้ เครือไมเนอร์ มีบริการเดลิเวอรี่มาตั้งเเต่ปี 1989 มีผู้จัดส่งมากกว่า 3,000 คน โดยในช่วง COVID-19 มีสัดส่วนการสั่งซื้ออาหารส่วนใหญ่ของเครือไมเนอร์จะผ่านแพลตฟอร์มเดลิเวอรี่ของบริษัทโดยตรงมากกว่าช่องทางฟู้ดเดลิเวอรี่รายอื่น แบ่งเป็นผ่านช่องทางของตัวเอง 60-70% และแอปพลิเคชันเดลิเวอรี่ต่างๆ อีก 30-40% ขึ้นอยู่กับแบรนด์ของร้านอาหาร

“ในอนาคตอาจจะพัฒนาให้แบรนด์อื่นๆ เข้ามาอยู่ในบริการเดลิเวอรี่ของไมเนอร์ด้วย” 

โดยการสั่งจาก “คอลเซ็นเตอร์” ก็ยังคงได้รับความนิยมอยู่ เป็นลูกค้าคุ้นชินมานาน ขณะเดียวกันก็มียอดผู้ใช้แอปฯ การสั่งอาหารของ The Pizza Company และ 1112 Delivery ก็เพิ่มมากขึ้นหลายเท่าตัว

อย่างไรก็ตาม ไมเนอร์ ฟู้ด ก็ยังคงต้องการเป็น “พาร์ตเนอร์” กับเเอปพลิเคชันฟู้ดเดลิเวอรี่เจ้าอื่นอยู่ ด้วยจำนวนฐานลูกค้า บริการรับ–ส่งอาหารต่างๆ ซึ่งเป็นการเพิ่มทางเลือกให้ลูกค้าได้เข้าถึงในทุกช่องทาง ดังนั้นจึงต้องเดินหน้าพัฒนา 2 กลยุทธ์ ทั้งแพลตฟอร์มของตัวเอง และการไปอยู่บนแพลตฟอร์มของผู้ให้บริการเดลิเวอรี่ไปควบคู่กัน

• ออกเมนูใหม่ ๆ 

ตอนนี้ธุรกิจร้านอาหารต้องเผชิญกับการแข่งขันที่ดุเดือดยิ่งขึ้น เมื่อแบรนด์ต่างๆ พร้อมงัดโปรโมชันและส่วนลดมาดึงดูดลูกค้า เชนร้านอาหารรายใหญ่จึงต้องเร่งอัดปรับโมเดลการขายเพื่อตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคในยุค New Normal ไปพร้อมๆ กับการสร้างแบรนด์ให้น่าสนใจ มีความน่าเชื่อถือและมีสุขอนามัยที่ดี

“ไมเนอร์ ฟู้ดจะไม่เน้นการทำโปรโมชัน 1 แถม 1 ไปตลอด เเต่จะมีการพัฒนาให้เกิดเมนูใหม่” 

ยกตัวอย่างเช่น Swensen’s ที่ได้นำเอาเมนูไอศกรีมมะม่วงน้ำปลาหวานมาตอบโจทย์คนไทย แทนที่จะขายแค่ไอศกรีมรสชาติเดิมๆ เเละการนำเมนูที่มีอยู่แล้วมาพัฒนาทางให้เกิดเมนูใหม่ เช่น การพัฒนาเมนู มะม่วง แบล็ก ดูโอ้ ไอศกรีมมะม่วงอกร่องทองกับเครื่องเคียงอย่างข้าวเหนียวดำที่เป็นเมนูที่ Swensen’s มีอยู่แล้ว นอกจากนี้ การพัฒนาเมนูอาหารยังต้องตอบโจทย์การส่งเดลิเวอรี่เเละสั่งกลับบ้านให้มากขึ้นด้วย

อ่านเพิ่มเติม : สเวนเซ่นส์” พลิกเกม! ปรับภาพมากกว่าไอศกรีม ขอครอบจักรวาล “ของหวาน”

• ลุยโมเดล “คีออส” 

จากนี้ไป ไมเนอร์ ฟู้ดจะเน้นพัฒนาแบรนด์ร้านอาหารในเครือผ่านโมเดลใหม่ เเละมีรูปเเบบการขยายสาขาที่เเตกต่างจากเปลี่ยนไป จากเดิมที่เคยเน้นเปิดร้านในพื้นที่ขนาดใหญ่ แต่หลังจากนี้จะเปลี่ยนรูปแบบเป็นการเปิดสาขาในร้านขนาดเล็ก คีออส และแกร็บแอนด์โก เจาะพื้นที่ห้างสรรพสินค้า อาคารสำนักงานและย่านมหาวิทยาลัย รวมถึงการใช้ประโยชน์จากพื้นที่และรูปแบบร้านอาหารที่มีอยู่ให้มากที่สุด

อ่านเพิ่มเติม : เปิดแนวคิด Sizzler to go คอนเซ็ปต์ร้านเล็กบน BTS ยุทธการพาร้านเข้าหาผู้บริโภค

ยกตัวอย่างที่ไมเนอร์ ฟู้ดได้ทำมาแล้ว เช่น Sizzler To Go ที่เปิดร้านในรูปแบบคีออสกลางใจเมือง เนื่องจากเมนูอาหารของ Sizzler ยากต่อการส่งเดลิเวอรี่ ซึ่งได้รับผลตอบรับที่ดี โดยต่อไปจะผลักดันร้านอื่นๆ ในเครือเช่น Swensen’s เเละ The Coffee Club ให้มีบริการแกร็บแอนด์โกด้วย

• พัฒนา “Cloud Kitchen” 

เรียกได้ว่าเป็นโมเดล “ครัวกลาง” รูปเเบบใหม่ที่กำลังได้รับความนิยมอย่างมากในช่วงนี้ จากการนำเอาคอนเซ็ปต์ Cloud มาประยุกต์ใช้กับร้านอาหาร เกิดเป็น Cloud Kitchen ช่วยให้ลูกค้าที่สั่งอาหารแบบเดลิเวอรี่ที่สดใหม่เเละใกล้บ้าน ด้วยที่ตั้งสาขาใกล้บ้านในระยะ 3 กิโลเมตร เเละสามารถสั่งอาหารได้หลายแบรนด์ภายในออเดอร์เดียว

ไมเนอร์ ฟู้ดคาดว่า Cloud Kitchen จะช่วยทำให้บริการเดลิเวอรี่ของไมเนอร์ ฟู้ดครอบคลุมมากขึ้น โดยเฉพาะในย่านชุมชน โดยก่อนหน้านี้บริษัทเคยทดลองใช้โมเดลนี้ในสาขาที่ออสเตรเลียมาเเล้ว

จากการที่ร้าน The Pizza Company สาขานอกห้างมักจะเช่าตึกแถวทั้งตึก มีพื้นที่เหลือหลายชั้น จึงแบ่งพื้นที่ให้เเบรนด์ในเครือได้ไม่ยาก เพราะบุคลากรและเครื่องครัวใช้แยกกันของแต่ละแบรนด์ ปัจจุบันมีการทดลองรวม Cloud Kitchen ของไมเนอร์ไปแล้ว 10 สาขา ส่วนใหญ่ยังอยู่ในกรุงเทพฯ เเละมีการขยายไปยังเมืองท่องเที่ยวอย่างภูเก็ตเเละเชียงใหม่ เริ่มจากการนำ Bonchon กับ Sizzler เข้าไปใช้พื้นที่ร่วมกับ The Pizza Company 

ส่วนการขยายในอนาคต ผู้บริหารไมเนอร์ ตอบว่ายังไม่แน่ว่าจะเปิดกี่สาขา ขอดูตามสถานการณ์ และอาจจะมีการขยายไปควบคู่กับกลยุทธ์การรุกต่างจังหวัดของ Bonchon ที่ยังคงมุ่งผลักดันให้ขยายสาขาแบบมีหน้าร้านปกติอยู่

สำหรับการเปิดสาขาในช่วงที่เหลือของปีนี้ บริษัทจะเปิด Burger King เพิ่มอีก 4 สาขา และ Bonchon เพิ่มอีกเป็น 90 สาขา จากที่ตอนนี้มีแล้ว 65 สาขา ในจำนวนนี้จะรวมถึงโมเดล Cloud Kitchen ด้วย

โมเดลธุรกิจ Cloud Kitchen ไม่ใช่เรื่องใหม่ในยุคหลัง COVID-19 เพราะเริ่มมีในต่างประเทศมาก่อนหน้านี้แล้ว อธิบายอย่างง่ายๆ คือการลงทุนทำครัวขนาดใหญ่ มีอุปกรณ์พื้นฐาน เช่น เตาแก๊ส เตาอบ เตรียมไว้ให้ร้านอาหารมาเช่า และมีสเตชั่นครัวแบบนี้หลายๆ สเตชั่น หลายร้านสามารถมาเช่าทำงานพร้อมกันได้

โดย Cloud Kitchen จะไม่มีหน้าร้านสำหรับนั่งทาน มีแต่ช่องทางให้พนักงานเดลิเวอรี่หรือผู้บริโภคมารับอาหารแบบ take away ดังนั้นจึงตอบโจทย์ตรงที่ทำให้ลูกค้าขยายได้ง่ายกว่า ลงทุนต่ำกว่าและเปิดได้เร็วกว่า เพราะทุกอย่างเตรียมไว้พร้อมหมดแล้ว 

อ่านเพิ่มเติม : จับกระแส 5 บริษัทบุกธุรกิจ “คลาวด์ คิทเช่น” รับเทรนด์ฟู้ดเดลิเวอรี่บูมสุดขีด

ระวังการลงทุน…ปีนี้ต้องเบรกทุ่มก้อนใหญ่ 

ก่อนหน้านี้ กลุ่มไมเนอร์ได้ประกาศแผนระดมทุนแบบเบ็ดเสร็จ 25,000 ล้านบาท เพื่อเตรียมตัวรับมือกับความไม่เเน่นอน หากการระบาดของ COVID-19 ยืดเยื้อกว่าที่คาด

สำหรับ แผนธุรกิจและการลงทุน ของไมเนอร์ ฟู้ดในปีนี้นั้น ชัยพัฒน์ ไพฑูรย์ ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายพัฒนาเชิงกลยุทธ์ MINT เปิดเผยว่า เเผนเดิมที่เคยวางไว้ในระยะ 5 ปีตอนนี้ทำได้ยากขึ้น เพราะความไม่เเน่นอนของสถานการณ์โดยเฉพาะธุรกิจโรงเเรม เเต่ในธุรกิจอาหารนั้นถือว่าฟื้นตัวได้เร็วมาก เเม้รายได้จะยังไม่กลับมาเท่าเดิม เเต่มองว่าอยู่ในช่วงกำลังปรับแผนเเละปรับองค์กร ซึ่งจะเป็นประโยชน์ต่อไประยะยาว

• “ไมเนอร์ โฮเทลส์” เร่งเดินเกมกระตุ้นไทยเที่ยวไทย หลังไตรมาสแรกขาดทุน 1,700 ล้าน

“งบลงทุนใหญ่ๆ ปีนี้ต้องชะลอไว้ก่อน เพราะต้องรักษาสภาพคล่องของบริษัท แต่หากมีโปรเจกต์ในแบรนด์ที่สามารถทำรายได้ให้รีเทิร์นกลับมาได้ ก็จะพิจารณาไปเเต่ละกรณี”

ดังนั้นในปีนี้ งบลงทุนใหญ่ของไมเนอร์ ฟู้ดจึงจะมีการใช้ไปกับการลงทุนเพิ่มในแบรนด์ Bonchon ราว 2.4 พันล้านบาท เพื่อถือสิทธิมาสเตอร์แฟรนไชส์ 20 ปี ขยายสาขาใหม่ในไทย หลังจากเมื่อปลายปีที่ผ่านมาได้ทุ่มเงิน 2 พันล้านบาท เพื่อซื้อธุรกิจจากเจ้าของเดิม นอกจากนี้ยังมีการลงทุนอีก  1.1 พันล้านบาทเพื่อซื้อหุ้น BreadTalk ในสิงคโปร์ด้วย

• กางแผนอาณาจักร “ไมเนอร์” ปรับทัพกลยุทธ์ใหม่ รับธุรกิจอาหาร-ท่องเที่ยวฟื้นตัว