คลับการ์ดครองเมือง

บัตรสมาชิก หรือคลับการ์ด กำลังถูกใช้เป็น “อาวุธ”การตลาดชั้นดี ที่ถูกบรรจุอยู่ในแผนการสู้รบ เพื่อรักษาฐานที่มั่นในธุรกิจ และครองใจฐานลูกค้า

ยิ่ง Trend Area ใกล้กันชนิดแทบหายใจรดต้นคอ แถมเศรษฐกิจตกต่ำ ส่งผลให้พฤติกรรมผู้บริโภคส่วนใหญ่กลายเป็น Price Sensitive เลือกซื้อสินค้าตาม “โปรโมชั่น” ไร้ความจงรักภักดี ไม่ยึดติดกับแบรนด์ใดแบรนด์หนึ่ง ที่ไหนราคาถูกกว่าหมายถึงข้อเสนอที่ดีกว่า

บัตร Loyalty Card จึงเป็นทางเลือกของห้างสรรพสินค้าด้วยความหวังว่ากลยุทธ์ Customer Relationship Management หรือ CRM จะช่วยชุบชีวิตให้กับธุรกิจ ปราบพฤติกรรมไล่ตามโปรโมชั่นของผู้บริโภคได้ และไม่ให้เปลี่ยนไปหาคู่แข่งตรงข้าม

ขณะเดียวกัน ก็ได้เรียนรู้พฤติกรรมการการซื้อของผู้บริโภคผ่านการใช้บัตรสมาชิกนี้ ที่ต้องรักษาไว้ให้อยู่หมัด
ห้างสรรพสินค้าทุกแห่งเชื่อว่า คลับการ์ด หรือบัตรสมาชิก จะเป็นตัวชี้ชะตาความอยู่รอดของห้างสรรพสินค้า

วันการ์ด VS เอ็มการ์ด
ชี้ชะตาห้างสรรพสินค้า
ที่ผ่านมาการแข่งขันของห้างสรรพสินค้าในไทยตกอยู่ในมือของสองผู้เล่นรายใหญ่ในตลาด ซึ่งได้แก่ เซ็นทรัล และเดอะมอลล์ ที่ต่างพยายามสรรหากลยุทธ์ต่างๆ มาเพื่อดึงความสนใจจากผู้บริโภคสูงสุด

กลยุทธ์ยอดฮิตมักใช้กันมากที่สุดในอดีต คือ จัดมหกรรมเซล รวมทั้งการดึงอีเวนต์สำคัญต่างๆ มาไว้ภายในพื้นที่ห้างสรรพสินค้าของตนให้ได้มากที่สุด โดยเฉพาะในทำเลใจกลางเมือง

แม้ดีกรีการแข่งขันระหว่างทั้งสองฝ่ายยังคงร้อนแรงไม่สร่างซา แต่กลยุทธ์การฟาดฟันก็เริ่มต้องเปลี่ยนแปลงไป

กลยุทธ์ CRM เข้ามามีบทบาทมากขึ้น ทั้งเซ็นทรัล และเดอะมอลล์ ต่างใช้ Loyalty Program ผ่านการออกบัตรสมาชิก มาเป็นเครื่องมือหลัก และเบื้องหลังในการตัดสินใจออกแคมเปญการตลาดต่อไปในอนาคต เพื่อช่วยสร้างความสัมพันธ์ในระยะยาวระหว่างบริษัทและผู้บริโภคให้มั่นคงยิ่งขึ้น

เหมือนฝัน ธัญไพสิษฐ ผู้จัดการทั่วไป สาย Marketing & CRM บริษัท เดอะมอลล์ กรุ๊ป จำกัด บอกว่า นี่เป็นครั้งแรกของเดอะมอลล์ที่ทำ CRM สมบูรณ์แบบ ถึงแม้ว่าก่อนหน้านี้ ได้เคยออกบัตรสมาชิก Platinum และ Prestige มาก่อนก็ตาม

แต่ด้วยสิทธิประโยชน์ ที่อาจไม่ตรงใจมากนัก โดยเน้นการสะสมยอดซื้อ และหากใครจับจ่ายสูงสุดติดอันดับที่กำหนดไว้ ถึงจะมีสิทธิ์ในประโยชน์ที่เดอะมอลล์มอบให้ อย่างเช่น การร่วมทริปไปเที่ยวตามสถานที่ต่างๆ หรือร่วมชมภาพยนตร์รอบพิเศษ

นี่เป็นสาเหตุหลักที่ทำให้จำนวนสมาชิกของทั้งสองบัตรไม่ค่อยกระเตื้องมากนัก เมื่อเทียบกับคู่แข่งอย่างเดอะวัน การ์ด ของเซ็นทรัล

เดอะมอลล์จึงตัดสินใจสร้าง Loyalty Program ใหม่ด้วยงบลงทุน 300 ล้านบาท ที่ตรงกับความต้องการของลูกค้ามากขึ้น

“ลูกค้าไม่ต้องการรอคอยอะไรนานๆ ดังนั้น จากการออกบัตร Prestige และ Platinum ที่ผ่านมาทำให้เราค้นพบว่า พวกเขาไม่ต้องการสะสมแต้มมากเท่าไร เพราะใช้ระยะเวลาค่อนข้างนานกว่าจะสะสมแต้มจนสามารถนาแลกของรางวัลหรือสิทธิประโยชน์ทั้งภายในพื้นที่ห้างสรรพสินค้า และพันธมิตรของบัตรข้างนอกได้ แต่สิ่งที่พวกเขามองหา คือ การได้รับสิทธิประโยชน์ทันทีในทุกครั้งที่หยิบบัตรออกมาใช้”

จากจุดนี้ เหมือนฝันจึงนำความต้องการของลูกค้าที่ได้สำรวจมาขยายความ ก่อนลงตัวกับบัตร “เอ็มการ์ด”
จุดเด่นสำคัญของบัตรเอ็มการ์ด คือ สามารถซื้อสินค้าในราคาสมาชิกที่มีส่วนลดสูงสุดถึง 70% กว่า 1,000 รายการ โดยไม่ต้องใช้คะแนนแลก พร้อมกับการสะสมคะแนนไปได้ในเวลาเดียวกัน และสำหรับบัตร M Platinum ยังได้รับส่วนลดเพิ่มเติมอีก 10% และ 5% สำหรับ M Prestige เมื่อซื้อสินค้าที่ดีพาร์ตเมนต์สโตร์ 1,500 บาทขึ้นไป หรือที่ซูเปอร์มาร์เก็ต 800 บาทขึ้นไป

วิธีการนี้ เหมือนฝันเชื่อว่าจะช่วยสร้างความประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้าในทุกครั้งที่หยิบบัตรออกมาใช้ และจะก่อให้เกิดเป็นความเคยชินในเวลาต่อมา ซึ่งช่วยสร้างความผูกพันระหว่างห้างฯกับกลุ่มลูกค้าได้เป็นอย่างดี

“แต่ก่อนบัตรไม่ได้มอบส่วนลดพิเศษอะไรเพิ่มเติม และไม่ได้มีสินค้าราคาพิเศษสำหรับบัตรสมาชิก เมื่อสินค้าลดราคาอยู่แล้ว ลูกค้าก็เลยไม่ได้ควักบัตรออกมาใช้ ความผูกพันจึงมีน้อย แต่เมื่อเปลี่ยนมาเป็นเอ็มการ์ด ต้องหยิบบัตรออกมาถึงจะได้สิทธิพิเศษ ทำให้เกิดความผูกพันมากขึ้น หยิบบัตรมาใช้จนเป็นเรื่องปกติ”
อย่างไรก็ตาม เมื่อเปรียบเทียบกับเดอะวัน การ์ด ที่เปิดตัวไปเมื่อ 3 ปีที่แล้ว การเข้ามาของบัตรเอ็มการ์ดในตอนนี้ ช้ากว่าคู่แข่งสำคัญค่อนข้างมาก ทำให้เดอะมอลล์ต้อง “คิกออฟ” ให้แรง เพื่อเป็นแรงส่งให้บัตรเอ็มการ์ดวิ่งไปได้ไกล และใกล้เคียงกับคู่แข่งมากที่สุด

เดอะมอลล์ตั้งเป้าว่าในปีแรกจะมีจำนวนสมาชิกมากถึง 1.2 ล้าน และด้วยวิธีการหาสมาชิกในหลากหลายรูปแบบ ทั้งการสมัครในสาขาของห้างฯ ออกไปทำโรดโชว์ในพื้นที่เป้าหมาย ผ่านพันธมิตรที่เข้าไปร่วมออกบูธทำกิจกรรมด้วย สมัครออนไลน์ผ่านเว็บไซต์ mcardmall.com และปากต่อปาก ทั้งปากของพนักงานบอกต่อกับบุคคลรอบตัว และปากของผู้บริหาร ซึ่งเป็นช่องทางหนึ่งที่มีประสิทธิภาพมาก เพราะเป็นการใช้คอนเนกชั่นที่มีกับระดับผู้บริหารขององค์กรอื่นๆ ก่อนออกบัตรเอ็มการ์ดให้กับพนักงานทุกคนภายในองค์กรนั้นๆ
การระดมหาสมาชิกบัตรจากทุกช่องทาง ส่งผลให้ในระยะเวลาไม่ถึงสองเดือน จำนวนสมาชิกของบัตรเอ็มการ์ดตอนนี้เพิ่มเป็น 800,000 คนแล้ว

นอกจากนี้ ยังแจกคะแนนมากกว่า 5 ล้านคะแนน พร้อมๆ กับการจัดกิจกรรมอย่าง ซูเปอร์เอ็มพาวเวอร์ เมื่อวันที่ 27 สิงหาคม – 6 กันยายน ที่ผ่านมา เพื่อให้ลูกค้าผู้ถือบัตรเห็นคุณค่าของคะแนนที่มีอยู่ในบัตร เพราะภายในงานดังกล่าว นำคะแนนเพียง 500 คะแนน บวกเงินอีก 10,000 บาท ก็สามารถนำมาแลกโทรศัพท์มือถือ BlackBerry ได้

“เราคิดโจทย์ว่าเมื่อมีคะแนนสะสมแล้วจะเอาไปทำอะไร ทำคะแนนให้มีคุณค่า ซึ่งเราวิเคราะห์จากคู่แข่งแล้วพบว่าของเขาต้องได้คะแนนสูงถึงค่อยไปแลกของได้ ของเราจึงนำเสนอออกมาด้วยใช้คะแนนไม่มาก แต่แลกของดี อย่างเช่นการแลก BlackBerry ซึ่งช่วยให้ลูกค้าเห็นคุณค่าในคะแนนของเอ็มการ์ด”
แต่สำหรับเซ็นทรัลดูเหมือนว่าจะไม่หวั่นกับกลยุทธ์ใหม่ของเดอะมอลล์ในครั้งนี้

เซ็นทรัลสตาร์ทก่อน
ครองบัตร 1 ใน 4 ของคนกรุง
3 ปี หลังจากเปิดตัวบัตรเดอะวันการ์ด เจมส์ Acting Vice President ฝ่าย CRM ของเซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น เปิดเผยว่า ทุกวันนี้ค่อนข้างอยู่ตัวแล้วกับสมาชิกบัตรจำนวน 2.5 ล้านคน

“ตอนนี้เรามีสมาชิกบัตรอยู่ประมาณ 2.5 ล้านคน ถ้าเทียบกับจำนวนประชากรของกรุงเทพฯ ที่มีอยู่ประมาณ 10 ล้านคน ถือว่าเป็นอัตราที่น่าพอใจ และที่สำคัญผู้ถือบัตร 90% ของ 2.5 ล้านใบ มีการใช้จ่ายควบคู่กับบัตรอย่างต่อเนื่องตลอดสามปีที่ผ่านมา”

สำหรับเซ็นทรัล ภารกิจหลักในปัจจุบันไม่ใช่การหาสมาชิกบัตรใหม่ แต่เป็นการตอบสนองความต้องการของลูกค้าให้ตรงจุดมากที่สุด หลังจากทำความรู้จักลูกค้าผ่านข้อมูลการจับจ่ายที่ได้รับตลอดระยะเวลาสามปี
การก้าวล้ำหน้ากว่าคู่แข่ง พร้อมกับข้อมูลผู้บริโภคที่มีอยู่ในมือ ทำให้เซ็นทรัลแทบไม่ต้องกังวลกับการกระหน่ำ Loyalty Program ของคู่แข่งตรงข้าม

และยังคงเดินหน้าโฟกัสไปที่ลูกค้าอย่างต่อเนื่อง ด้วยความเชื่อมั่นกับข้อมูลที่มีอยู่ในมือ
จากจำนวน 250 เอาต์เล็ตของเซ็นทรัลจาก 7 กลุ่มธุรกิจ ประกอบด้วย ห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัล ห้างสรรพสินค้าโรบินสัน เซนดีพาร์ทเมนต์สโตร์ เพาเวอร์บาย ซูเปอร์สปอร์ต บีทูเอส และโฮมเวิร์ค ทำให้ข้อมูลที่ได้รับค่อนข้างหลากหลายจากผู้บริโภคที่แตกต่างกัน และครอบคลุมเกือบทุกกลุ่มสินค้า

เจมส์บอกว่า ข้อมูลที่ได้รับจากลูกค้าผู้ถือบัตรเดอะวัน การ์ด จะผ่านการวิเคราะห์และสรุปเพื่อจัดเซ็กเมนต์ ก่อนส่งต่อไปยังฝ่ายการตลาด เพื่อนำข้อมูลที่ได้มาสร้างสรรค์เป็นแคมเปญ และโปรโมชั่นที่ตรงกับความต้องการของลูกค้าอย่างแท้จริง

ในส่วนของการตลาด ปิยะวรรณ ลีละสมภพ ผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่ฝ่ายการตลาด บริษัท สรรพสินค้าเซ็นทรัล จำกัด อธิบายเพิ่มเติมว่า เดอะวัน การ์ด เปรียบเหมือน “ใยแมงมุม” โดยมีบัตรสมาชิกนี้อยู่ตรงกลาง แล้วข้อมูลที่ได้รับมาก็ส่งต่อไปยังแผนกอื่นทั้งการตลาด เพื่อคิดค้นโปรโมชั่นที่โดนใจ ส่วนแผนกจัดซื้อจะนำข้อมูลตรงนี้ไปแบ่งปันกับซัพพลายเออร์ เพื่อคัดเลือกสินค้าที่นำมาวางภายในห้างสรรพสินค้าให้ตรงกับความต้องการของผู้บริโภคมากขึ้น

จากแต่ก่อนเคยทำตลาดแบบที่เรียกว่า “คิดเอาเอง” โดยคาดเดาว่า ผู้บริโภคมีพฤติกรรมแบบนี้ น่าจะชื่นชอบสินค้าและโปรโมชั่นในลักษณะนี้ ก่อนที่จะทำตลาดผ่าน Mass Market เพื่อให้เข้าถึงผู้บริโภคในวงกว้าง

แต่หลังจากที่ออกเดอะวัน การ์ดมาได้ระยะหนึ่ง ปิยะวรรณก็เริ่มจับทิศทางการตลาดถูก โดยวิเคราะห์จากข้อมูลที่เก็บจากพฤติกรรมสมาชิกบัตรเดอะวัน การ์ด ทำให้สามารถพัฒนาแคมเปญ และโปรโมชั่น ที่ตรงตามใจผู้บริโภคได้ โดยไม่ต้องใช้ช่องทางแมสมีเดีย ให้เปลืองเงินมากมายอีกต่อไป

ทีมการตลาดของเซ็นทรัลสื่อสารกับผู้บริโภคเฉพาะกลุ่ม โดยใช้ Direct Marketing มาเป็นเครื่องมือ และนำงบประมาณที่เหลือจากค่ามีเดีย มานำเสนอสิทธิประโยชน์ที่มากขึ้นให้กับสมาชิกบัตรทั้ง 2.5 ล้านคน
ตัวอย่างเช่น แผนกเสื้อผ้าผู้ชาย ที่แต่ก่อนเคยออกโปรโมชั่นเพื่อเอาใจกลุ่มลูกค้าผู้ชายวัยทำงาน แต่หลังจากที่ได้ข้อมูลผ่านบัตรเดอะวัน การ์ด พบว่า ที่จริงแล้วผู้หญิงคือกลุ่มลูกค้าหลักสำหรับแผนกเสื้อผ้าผู้ชาย มักเลือกซื้อให้คนที่สนิท ส่งผลให้การออกโปรโมชั่นล่าสุดในแผนกผู้ชาย นำเสนอสิทธิประโยชน์ที่เหมาะกับลูกค้าผู้หญิง โดยถ้าซื้อสินค้าครบ 5,000 บาท จะได้รับบัตรนวดหน้า หรือส่วนลดที่แผนกเสื้อผ้าผู้หญิง เป็นต้น

อย่างไรก็ตาม ปิยะวรรณ บอกว่า การจัดเซลทุกปลายเดือนยังคงเป็นสิ่งที่ต้องทำต่อไป เพื่อรักษาส่วนแบ่งในตลาดเอาไว้

ทั้งนี้ เจมส์ได้ยืนยันว่า การที่คู่แข่งออกมาใช้กลยุทธ์เดียวกันถือเป็นเรื่องที่น่าตื่นเต้น และจะทำให้ธุรกิจค้าปลีกเดินหน้าต่อไป แต่สำหรับเซ็นทรัลไม่ได้มองว่าใครเป็นคู่แข่งสำคัญ เพราะการออกบัตรสมาชิก ไม่ได้เกิดขึ้นเพื่อเพิ่มขีดความสามารถการแข่งขัน แต่ต้องการตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคให้ดีขึ้น
“เรื่องราคาที่ลดแลกแจกแถมมากกว่า ไม่ใช่ประเด็นสำคัญสำหรับผู้บริโภคเสมอไป หากพวกเขาได้รับประสบการณ์ที่ดีเป็นการตอบแทน”

และในฐานะผู้ที่อาบน้ำร้อนมาก่อน เจมส์ขอเตือนว่า การทำ CRM ด้วยบัตรสมาชิกไม่ใช่เรื่องง่าย ในตอนแรกอาจดูหวือหวา เรียกความสนใจได้มาก เพราะการออกบัตรคือขั้นตอนที่ง่ายที่สุดแต่จะทำอย่างไรให้ลูกค้ายังคงใช้จ่ายผ่านบัตรสมาชิกอย่างต่อเนื่อง นี่คือปัญหา

ศึกบัตรสมาชิก
สนั่นไฮเปอร์มาร์เก็ต
เมื่อวันที่ 20 สิงหาคมที่ผ่านมา เทสโก้ โลตัส ห้างค้าปลีกข้ามชาติ เปิดตัวบัตร “คลับการ์ด” ที่เทสโก้ โลตัส ระบุว่าเป็นบัตรแทนคำขอบคุณลูกค้าคนไทยที่วางใจเทสโก้ โลตัสตลอดมา

หลังจากนั้นอีกเพียงประมาณ 2 สัปดาห์ บิ๊กซี ไฮเปอร์มาร์เก็ตรายใหญ่อีกแห่ง ถือฤกษ์วันที่ 9 เดือน 9 ปี 2009 เปิดตัวบัตร “บิ๊กการ์ด” ลอยัลตี้ โปรแกรมล่าสุดของบิ๊กซี

ส่วนคาร์ฟูร์ ที่ได้ออกบัตรสมาชิกมาก่อนหน้านี้ระยะหนึ่ง ได้ชื่อว่า “คาร์ฟู ไอ วิช” หลังจากการเคลื่อนไหวของเทสโก้ โลตัส และบิ๊กซี เมื่อวันพุธที่ 23 กันยายนที่ผ่านมา คาร์ฟูร์ได้ออกมากระตุ้นการรับรู้ของบัตรใบนี้อีกครั้งผ่านโปรโมชั่นใหม่ที่เพิ่งแนะนำ

ไม่ใช่เรื่องบังเอิญ ที่ทุกไฮเปอร์มาร์เก็ต พร้อมใจกันใช้กลยุทธ์ Loyalty Program ผ่านบัตรสมาชิก ที่ช่วยให้พวกเขาเข้าใจ และตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคได้ดีขึ้นกว่าเดิม ในขณะเดียวกัน ก็ช่วยรักษา Trade Area ของใครของมัน ที่ปัจจุบันเริ่มทับซ้อนกันมากขึ้น

ถึงแม้บัตรแต่ละใบจะต่างกันไปในแง่ของคอนเซ็ปต์ และสิทธิประโยชน์ที่ได้รับ แต่ทั้งหมดมีจุดมุ่งหมายเดียวกัน คือ การเข้าใจในผู้บริโภคมากขึ้น

จริยา จิราธิวัฒน์ รองประธานกรรการฝ่ายการตลาดและการสื่อสาร บริษัท บิ๊กซี ซูเปอร์เซ็นเตอร์ จำกัด (มหาชน) ระบุว่า ปัจจุบัน Trade Area ของธุรกิจไฮเปอร์มาร์เก็ตเริ่มใกล้กันมากขึ้นเรื่อยๆ ในบางพื้นที่ถึงกับไหล่ชนไหล่ ทำให้ผู้บริโภคมีทางเลือกในการจับจ่ายใช้สอยมาก และวิ่งตามโปรโมชั่นแบบไร้ความจงรักภักดี หากใครเสนอส่วนลดให้มากที่สุด สร้างความคุ้มค่าได้สูงสุด ก็พร้อมเปลี่ยนไปหาในทันที
สถานการณ์แบบนี้ไม่ได้ส่งผลดีต่อบิ๊กซีมากนัก

ขณะที่กลยุทธ์ CRM ดั้งเดิม อย่าง “ช้อปโทรฟรี” และ “บัตรบิ๊กโบนัส” ไม่ได้ช่วยสร้างความจงรักภักดีในกลุ่มผู้ถือบัตรได้ดีเท่าที่ควร เพราะสิทธิประโยชน์ที่นำเสนอไม่โดนใจผู้บริโภคมากนัก โดยบัตรช้อปโทรฟรีคืนเงินเป็นค่าโทร ขณะที่บัตรบิ๊กโบนัสไว้สำหรับสะสมแต้มแลกของรางวัล

“บิ๊ก การ์ด” จึงเป็นทางออกที่ “จริยา” เชื่อว่าจะมาช่วยเยียวยาความสัมพันธ์ระหว่างบิ๊กซี และลูกค้าให้กลับมาแน่นแฟ้นเหมือนเดิม

บิ๊กการ์ด คือ Loyalty Program ล่าสุดของบิ๊กซี ที่ได้จากการศึกษาและวิเคราะห์ฐานข้อมูลของลูกค้าบิ๊กซีอย่างละเอียดและรอบด้านมาตั้งแต่ปี 2006 โดย 3 ปีที่ผ่านมา จริยาบอกว่า ได้เรียนรู้ว่ามี 3 เหตุผลหลักที่ดึงดูดลูกค้าให้เข้ามาในร้านได้ นั่นคือ ราคา ความหลากหลายของสินค้า และความสะดวกสบาย

“พฤติกรรมลูกค้าบิ๊กซี ต้องการสินค้าที่ถูก และได้รับสิทธิประโยชน์ตอบกลับไปอย่างรวดเร็วทันใจ ถ้าสะสมแต้ม แล้วรออีก 3 เดือนกว่าจะได้สิทธิประโยชน์ ลูกค้าก็จะรู้สึกว่าไม่ได้ผลประโยชน์จากบัตรใบนี้”

จากข้อมูลดังกล่าว จริยาสรุปได้ว่า สำหรับบิ๊กซี Loyalty Program ที่มีประสิทธิภาพจะต้องตอบ 3 ประเด็นหลักนี้ได้ ซึ่งบิ๊กการ์ดสามารถตอบสนองทั้งสามข้อดังกล่าวได้อย่างสมบูรณ์แบบ โดยเฉพาะโปรแกรม “คืนเงินทันที” ที่อำนวยความสะดวกสบายแก่ลูกค้าอย่างสูงสุด

สิทธิประโยชน์ที่จะได้รับคือ การช้อปที่บิ๊กซี 500 บาทขึ้นไป ในสาขาใดก็ได้ พร้อมแสดงบัตรสมาชิกบิ๊กการ์ด รับคูปองเงินสดมูลค่า 5 บาทท้ายใบเสร็จ 1 ใบ สำหรับใช้ช้อปเฉพาะที่บิ๊กซีในครั้งต่อไป ซึ่งในปีแรกตั้งเป้าว่าจะมีสมาชิกบัตรทั้งหมดประมาณ 3 ล้านใบ

นอกจากสร้างความจงรักภักดีแล้ว จริยาคาดหวังว่าการตั้งเงื่อนไขสิทธิประโยชน์ข้างต้นจะช่วยขยาย Basket Size ในการซื้อแต่ละครั้งให้ใหญ่ขึ้นด้วย

“ปัจจุบัน มีลูกค้าประมาณ 35 – 40% ที่ซื้อสินค้าต่อครั้งไม่ถึง 500 บาท เราจึงอยากยกกลุ่มนี้ขึ้นมาให้การซื้อแต่ละครั้งไม่ต่ำกว่า 500 บาท โดยใช้โปรโมชั่นดังกล่าวมาล่อใจ”

จริยาเชื่อมั่นว่า การมี Loyalty Program จะช่วยให้ผู้บริโภคไม่รู้สึกตื่นเต้นกับโปรโมชั่นมากจนเกินไป และมีความจงรักภักดีกับห้างฯมากขึ้น

บัตรสมาชิกไม่ได้แค่นำเสนอสิทธิประโยชน์ให้กับลูกค้าเท่านั้น ในทางกลับกัน ห้างผู้ออกบัตรกลับได้รับผลดียิ่งกว่า เพราะทุกครั้งที่ลูกค้าหยิบการ์ดแสดงพร้อมกับการจ่ายเงิน เท่ากับว่าข้อมูลการซื้อสินค้า และทุกพฤติกรรมการจับจ่าย เพศ อายุ อาชีพ จำนวนสมาชิกในครอบครัว วัตถุประสงค์ในการใช้จ่าย จำนวนยอดซื้อ ทุกอย่างถูกบันทึกและรวบรวมไว้ ข้อมูลเหล่านี้ช่วยให้บิ๊กซีรู้จักและเข้าใจในความต้องการของลูกค้ามากขึ้น เพื่อพัฒนากลยุทธ์การตลาดให้ออกมามีประสิทธิภาพมากขึ้นกว่าเดิม

แต่ความเคลื่อนไหวที่น่าจับตามองมากที่สุด คงหนีไม่พ้น เทสโก้ โลตัส ที่สรรพกำลังที่มีอยู่ ทั้งขนาดของธุรกิจ เงินทุน โนว์ฮาว และจำนวนสาขา ทำให้เทสโก้ โลตัสได้เปรียบตั้งแต่ออกสตาร์ท

ถึงแม้จะไม่เคยทำ Loyalty Program ด้วยบัตรสมาชิกมาก่อน แต่ในระยะเวลาไม่ถึงสองเดือน ยอดสมาชิกของเทสโก้ โลตัส พุ่งสูงเลย 3 ล้านใบไปแล้ว โดยบัตรมีการแอคทีฟประมาณ 2.8 ล้านใบ โดยหลักๆ สมาชิกที่ได้ในระยะเวลาไม่นานมาจากการสมัครผ่านสาขาของเทสโก้โลตัสในทุกรูปแบบ ไม่ว่าจะเป็นเทสโก้ โลตัส ไฮเปอร์มาร์เก็ต ร้านคุ้มค่า ตลาดโลตัส และเทสโก้ โลตัส เอ็กซ์เพรส กว่า 600 สาขา

แต่คอนเซ็ปต์บัตรสมาชิกของเทสโก้ โลตัส แตกต่างจากบัตรสมาชิกในธุรกิจรีเทลรูปแบบอื่นอย่างชัดเจน
แม้จะมีการสะสมแต้มเหมือนกับบัตรอื่น แต่ลูกค้าไม่จำเป็นต้องติดตามแต้มตนเองว่ามีมากน้อยแค่ไหน แล้วสามารถแลกอะไรได้บ้าง เพราะในทุกๆ ไตรมาส เทสโก้ โลตัสจะคำนวณแต้มที่ได้และส่งคูปองเงินสดให้ถึงบ้าน

ทุกๆ 2 บาทที่ใช้จ่ายที่เทสโก้ โลตัส รับแต้มสะสม 1 แต้ม ทุก 1,000 แต้มมีมูลค่าเท่ากับ 10 บาท โดยแต้มสะสมจะเปลี่ยนเป็นคูปองเงินสดทุก 3 เดือน เมื่อสะสมครบ 1,000 แต้มขึ้นไปในรอบทุก 3 เดือน แต้มสะสมจะถูกเปลี่ยนเป็นคูปองเงินสด มูลค่าของคูปองเงินสดขึ้นอยู่กับแต้มที่สะสมได้ (ขั้นต่ำ 10 บาท) โดยคูปองเงินสดจะถูกจัดส่งให้ถึงบ้าน ตามชื่อ ที่อยู่ที่ให้ไว้ในใบสมัคร โดยแต้มที่สะสมไม่มีวันหมดอายุ

กวิณ สัณฑกุล กรรมการและประธานบริหารฝ่ายการตลาด เทสโก้ โลตัส บอกว่า คอนเซ็ปต์สิทธิประโยชน์นี้เป็นการขอบคุณลูกค้าทุกรายของเทสโก้ โลตัสได้อย่างทั่วถึง และเป็นแนวทางที่แสดงความ “จริงใจ” ของเทสโก้ โลตัสได้อย่างดีที่สุด

“เราไม่ต้องการสร้างเงื่อนไขให้กับลูกค้า แต่ต้องการสร้างมูลค่าให้กับลูกค้า เราจึงแจกแต้มโดยที่ไม่มีเงื่อนไขใดๆ ไม่จำเป็นต้องซื้อขั้นต่ำเท่าไร ไม่มีสินค้าราคาสมาชิก แม้แต่กระทั่งวันหมดอายุ”

“เราต้องการขอบคุณลูกค้าทุกคน ในขณะที่คนอื่นขอบคุณลูกค้าบางคน ของเราสองบาทได้แต้ม ของคนอื่นถ้าไม่ถึง 500 ไม่ได้อะไรเลย แต่จากข้อมูลการสำรวจในธุรกิจค้าปลีกทั่วไป ลูกค้า 100 คน คนที่จะมีเงินซื้อ 500 มีไม่ถึง 30 คน นั่นหมายความว่า ยิ่งซื้อเยอะได้รับการขอบคุณน้อยลง แสดงว่าดูแลลูกค้าไม่เท่าเทียมกัน แต่เราถือว่าลูกค้าทุกคนเป็นผู้มีพระคุณ เราเข้าใจทุกคน ไม่ใช่เข้าใจเป็นบางคน”

ยอดสมาชิกไม่ต่ำกว่า 3 ล้านรายในเวลาอันสั้น และปัจจุบันสมาชิกคลับการ์ดสร้างยอดขายให้กับทางห้างได้มากถึง 50% จากเป้าหมายที่ตั้งไว้ในปีแรก 55% คือสิ่งที่บอกว่า เทสโก้ โลตัสมาถูกทาง

แม้ว่าในประเทศอังกฤษ ซึ่งเป็นถิ่นฐานกำเนิดของเทสโก้ โลตัส ได้ออกบัตรสมาชิกคลับการ์ดมาเป็นระยะเวลากว่า 14 ปี แต่ในประเทศไทยกลับเพิ่งตัดสินใจเปิดตัวบัตร โดยกวิณให้เหตุผลว่า ที่เพิ่งออกเพราะต้องการรอความพร้อมให้เกิดขึ้นเสียก่อน โดยเฉพาะการพัฒนาฟอร์แมทร้านให้รองรับพฤติกรรมการช้อปปิ้งที่แตกต่างกัน หรือที่เรียกว่า “Shopping Mission”

ส่วนใหญ่ Shopping Mission ของลูกค้า ประกอบด้วย Monthly Shopping, Weekly Shopping และ Top-up Shopping โดย Monthly Shopping คือ การซื้อสินค้าเพื่อไว้ใช้ในบ้านประจำเดือน โดยเฉพาะสินค้าอุปโภคบริโภคทั้งหลาย ซึ่งฟอร์แมทร้านที่รองรับ ได้แก่ เทสโก้ โลตัส ไฮเปอร์มาร์เก็ต ขณะที่ Weekly Shopping คือ การซื้อสินค้าประเภทอาหารไว้ประจำในแต่ละสัปดาห์ ซึ่งฟอร์แมทร้านที่รองรับ ได้แก่ ตลาดโลตัส ส่วน top-up shopping คือ การไปซื้อของที่ขาดเหลือจากทั้งสอง Mission ข้างต้น โดยมีเทสโก้ โลตัส เอ็กซ์เพรส รองรับ

เมื่อให้ลูกค้าคุ้นเคยกับฟอร์แมทของเทสโก้ โลตัสแล้ว และขยายสาขาครอบคลุมทั่วประเทศ การพัฒนาระบบ Loyalty Program เพื่อตรึงลูกค้าทั่วประเทศไว้ให้อยู่กับเทสโก้ โลตัสก็ไม่ใช่เรื่องยากอีกต่อไป

“ความสำคัญของการ์ดไม่ได้อยู่ที่ใครออกก่อน แต่ขึ้นอยู่กับว่าใครจะสร้างมูลค่าได้มากแค่ไหน”
และการสร้างมูลค่าของเทสโก้ โลตัส ไม่ได้หยุดอยู่แค่การมอบคูปองเงินสดในทุกไตรมาสเท่านั้น ระยะถัดไป สิทธิประโยชน์จะครอบคลุมไปถึงร้านค้าที่จัดจำหน่ายในพื้นที่ของห้างฯ และ Out-store partnership อีกด้วย รวมทั้งการพัฒนาคลับตามไลฟ์สไตล์การจับจ่ายของลูกค้า อย่างเช่น Mother Club, Baby Club หรือ Wine Club เพื่อให้ได้รับประสบการณ์ช้อปปิ้งที่เหมาะกับตนเองมากขึ้นเรื่อยๆ

การที่ผู้เล่นทุกรายในธุรกิจค้าปลีกต่างใช้บัตรสมาชิกพร้อมสิทธิประโยชน์มัดใจผู้บริโภคย่อมต้องเปลี่ยนการแข่งขันธุรกิจค้าปลีกในปัจจุบัน แต่สำหรับเทสโก้ โลตัส บัตร “คลับการ์ด” ยังได้เปลี่ยนรูปแบบการทำงานของบริษัทฯ อีกด้วย

ทุก “Data” ที่ได้มาจากลูกค้าผ่านการจับจ่ายด้วยบัตร จะถูกนำมาวิเคราะห์ให้กลายเป็น “Information” ก่อนนำไปสังเคราะห์จนกลายเป็น “Knowledge” เพื่อเป็นตัวกำหนดแนวทางการทำงานในบริษัทฯ ทั้งกลยุทธ์การตลาดที่จะเปลี่ยนจาก Mass Market เป็น “Mass – tailored Market” ตามไลฟ์สไตล์ของลูกค้าแต่ละคนที่แตกต่างกัน การพัฒนาโปรโมชั่นร่วมกับคู่ค้าของทางเทสโก้ โลตัส การทำ Cross-Selling การจัดเรียงสินค้าภายในห้าง รวมถึงการขยายสาขาต่อไปในอนาคต

แต่สำหรับคาร์ฟูร์ ผู้ประกอบการรายเล็กที่สุดในตลาดค้าปลีก การดับเครื่องชนกับรายใหญ่คงไม่ต่างจากการฆ่าตัวตาย ที่แม้อาจเรียกลูกค้าได้ด้วยราคาที่ถูกกว่า แต่อาจไม่ส่งผลดีในระยะยาว

บัตร “คาร์ฟูร์ ไอ วิช” ที่เปิดตัวตั้งแต่ปลายปี 2007 จึงไม่เน้นสิทธิประโยชน์ในแง่ราคามากนัก แต่เตรียมสิทธิพิเศษตามแต่โอกาสและโปรโมชั่นของห้างฯ เช่น ซื้อของครบตามจำนวนที่กำหนดบัตรสมาชิกมาแลกคูปองเงินสดสำหรับซื้อสินค้าครั้งต่อไป เป็นต้น มาทดแทน

“เราเป็นผู้ประกอบการค้าปลีกรายเล็กที่สุดในตลาด หากเลือกการลดราคามาสู้กับคู่แข่ง คงจะแพ้และขาดทุน สิ่งที่ต้องทำคือเน้นคุณภาพเป็นหลัก พร้อมสอดรับกับแคมเปญ โปรโมชั่นต่างๆ ที่หมุนเวียนเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคตลอด” เสกสรรค์ ไตรอุโฆษ ผู้อำนวยการฝ่ายองค์กรสัมพันธ์และพัฒนาธุรกิจ ห้างคาร์ฟูร์ เคยกล่าวไว้

อย่างไรก็ตาม การที่ทุกห้างค้าปลีกเปิดตัวบัตรสมาชิกกันทั้งหมด ส่งผลให้คาร์ฟูร์ต้องปรับกลยุทธ์การบริหารบัตรสมาชิกไอวิช เพื่อรักษาฐานสมาชิกกว่า 1.6 ล้านรายไว้

ประภาพรรณ พลอยแสงงาม ผู้อำนวยการฝ่ายคัดเลือกสินค้า ห้างคาร์ฟูร์ เปิดเผยว่า จากนี้ไป Loyalty Program หรือการสร้างความจงรักภักดีของลูกค้าจะเข้ามามีบทบาทในการแข่งขันของธุรกิจค้าปลีกมากขึ้น เห็นได้จากการเปิดตัวบัตรสมาชิกของทุกห้างค้าปลีก

สำหรับคาร์ฟูร์ เลือกการมอบส่วนลดพิเศษเพิ่ม โดยใช้จุดเด่นการมอบส่วนลดให้ทันที มาเป็นแคมเปญหลักในการรักษาฐานลูกค้า

จากปกติที่จัดโปรโมชั่นพิเศษสำหรับสมาชิกไอ วิช ทุกๆ เดือน หรือที่เรียกว่า เดือนคาร์ฟูร์ แต่ในเดือนนี้จะเพิ่มคุณค่าในการจับจ่ายของลูกค้าอย่างต่อเนื่อง เพียงซื้อสินค้าผ่านบัตรคาร์ฟูร์ ไอ วิช ทุก 600 บาท ตั้งแต่ 25 ก.ย.-29 ต.ค. ลุ้นรับคูปองส่วนลด 1 ใบ ตั้งแต่ 3% 10% 20% 50% และสูงสุด 100% เพื่อนำไปเป็นส่วนลดในการซื้อครั้งต่อไป ขั้นต่ำ 400 บาท สูงสุดไม่เกิน 10,000 บาทต่อ 1 ใบเสร็จ

นอกจากนั้น สำหรับลูกค้าที่ชื่นชอบสินค้าราคาถูกพิเศษ ทางคาร์ฟูร์ก็ได้นำสินค้าราคาเดียว เพียง 50 บาทมาจำหน่าย อาทิ หมวดสินค้าเบ็ดเตล็ด หรือสินค้าซื้อ 1 แถม 1 อาทิ ในหมวดสินค้าอุปโภคบริโภค และสินค้าลด 50%

การสู้ศึกครั้งนี้ของคาร์ฟูร์ เพราะต้องการใช้โปรโมชั่นใหญ่มาช่วยผลักดันให้ลูกค้ากลับมาซื้อซ้ำ และมีการใช้จ่ายต่อครั้งสูงขึ้น จากตอนนี้ที่ยอดขายรวมของคาร์ฟูร์มาจากผู้ใช้จ่ายผ่านบัตรสมาชิกไอ วิช 60%

ประภาพรรณ มั่นใจว่า หลังจากจบโปรโมชั่นนี้ และจากการเตรียมแผนรับมือด้วยการเตรียมรูปแบบ ข้อเสนอจูงใจลูกค้า เพื่อสร้างความแตกต่าง โดยคำนึงถึงสภาพตลาด พร้อมประชาสัมพันธ์ข้อมูล ตลอดจนสินค้าโปรโมชั่นพิเศษ เพื่อสื่อสารระหว่างห้างกับผู้บริโภคแบบ Direct Marketing จะส่งผลให้ ยอดขายรวมของคาร์ฟูร์มาจากผู้ใช้จ่ายผ่านบัตรสมาชิกไอ วิช จะขยับขึ้นเป็น 70% และสามารถขยายฐานสมาชิกบัตรคาร์ฟูร์ ไอ วิช ได้ 2 ล้านรายภายในสิ้นปีนี้

เซ็นทรัล ฟู้ด รีเทล
ออกตัวก่อน ได้เปรียบกว่า
ขณะที่ผู้เล่นรายอื่นต่างกำลังสาละวนหาสมาชิกบัตรให้ตรงตามเป้าหมายที่วางไว้ เซ็นทรัล ฟู้ด รีเทล ผู้บริหารร้านซูเปอร์มาร์เก็ต เซ็นทรัล ฟู้ด ฮอลล์ และท็อปส์ กลับชื่นชมความสำเร็จที่ได้รับจาก Loyalty Card ภายใต้ชื่อ “สปอต รีวอร์ด คาร์ด” ที่เปิดตัวนวัตกรรมนี้เป็นรายแรกของประเทศไทย และในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ เมื่อปี 2546

เพราะในปัจจุบัน 82% ของยอดขายจำนวน 20,000 ล้านบาท มาจากสมาชิกของบัตร สปอต รีวอร์ด คาร์ด ที่ปัจจุบันมีจำนวนมากถึง 4.1 ล้านคน

สปอต รีวอร์ด คาร์ด เป็นบัตรที่ใช้สำหรับซื้อสินค้าในราคาลดกว่าราคาปกติ พร้อมกับสะสมแต้ม และยังเก็บข้อมูลลูกค้าเพื่อเสนอโปรโมชั่นแบบเฉพาะรายบุคคลโดยใช้ Personal Shopping List ซึ่งพิมพ์ออกจากเครื่องพิมพ์รายการส่วนลดที่ตั้งอยู่ภายในห้างฯ

เอียน ไพย์ อดีตกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เซ็นทรัล ฟู้ด รีเทล จำกัด เคยกล่าวไว้ในงานแถลงข่าวสรุปความสำเร็จในรอบ 5 ปีของบริษัทฯ และเป็นการประกาศเกษียณอายุของเขาว่า

“เซ็นทรัล ฟู้ด รีเทล ได้ยกระดับธุรกิจค้าปลีกซูเปอร์มาร์เก็ตในเองไทย จากความสำเร็จและการเติบโตของบริษัทฯ ส่งผลให้เกิดนวัตกรรมขึ้นในธุรกิจค้าปลีก”

และนวัตกรรมที่เอียนพูดถึง คือ บัตรสปอต รีวอร์ด คาร์ด นี่เอง

เอียนระบุว่า คีย์ซัคเซสของบริษัทฯกับการก้าวไปสู่ระดับเวิลด์คลาส หลังจากที่เซ็นทรัล ฟู้ด ฮอลล์ คว้ารางวัลสุดยอดฟู้ดสโตร์ในเอเชียมาได้ ประกอบด้วย ความเข้าใจลูกค้า การสร้างนวัตกรรมใหม่ พัฒนารูปแบบของสโตร์ สร้างทีมงานที่พร้อม พัฒนาระบบไอที และการจัดจำหน่ายสินค้าที่มีคุณภาพ

โดยคีย์ ซัคเซสทั้งหลายที่กล่าวมาทั้งหมด ล้วนมีจุดเริ่มต้นมาจาก Loyalty Program สปอต รีวอร์ด คาร์ดทั้งสิ้น

“ความเข้าใจผู้บริโภคถือเป็นความสำเร็จหลักในการสร้างการเติบโตของธุรกิจ ข้อมูลลูกค้าจาก สปอต รีวอร์ด คาร์ด ถือเป็นกลยุทธ์สำคัญที่ทำให้เราเข้าใจลูกค้าอย่างแท้จริง”

“เรานำข้อมูลดังกล่าวมาวิเคราะห์เพื่อใช้ในการสร้างสรรค์นวัตกรรมต่างๆ ไม่ว่าจะเป็น การสร้างสรรค์รูปแบบร้านสาขา การนำเสนอสินค้าที่หลากหลายและมีคุณภาพ กลยุทธ์ด้านกำหนดราคา การนำเสนอรายการส่งเสริมการขาย ความใส่ใจในบริการ และการสื่อสารกับผู้บริโภคเฉพาะกลุ่ม”

ถึงแม้ว่าเอียน ไพย์ ได้เกษียณอายุไปแล้ว แต่อลิสเตอร์ เทย์เลอร์ กรรมการผู้จัดการใหญ่คนใหม่ ก็พร้อมสานต่อภารกิจในการผลักดันนโยบายการสร้างความแตกต่างในการทำตลาดผ่าน Loyalty Program สปอต รีวอร์ด การ์ด ต่อไป โดยใช้งบลงทุนเพิ่มเติมอีกประมาณ 1,000 ล้านบาท

รวมทั้งการนำระบบ Retail Merchandise System เข้ามาใช้ในการวิเคราะห์ฐานข้อมูลลูกค้าของสปอต รีวอร์ด คาร์ด เพื่อช่วยให้บริษัทเข้าใจ และเข้าถึงความต้องการของลูกค้า รวมทั้งการใช้ประโยชน์จากสปอต รีวอร์ด การ์ด ได้มากขึ้นด้วย ก่อนนำไปจัดวางระบบต่างๆ ทั้งระบบจัดซื้อสินค้า การพัฒนาสินค้าเฮาส์แบรนด์ ที่จะเพิ่มเป็น 700 รายการ จากปัจจุบันที่มีอยู่ 450 รายการภายในสิ้นปีนี้

และเป็นการการันตีว่า สปอต รีวอร์ด การ์ด เป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยให้ตลอด 6 ปีที่ผ่านมา เซ็นทรัล ฟู้ด รีเทล เติบโตขึ้นอย่างต่อเนื่อง จากการเริ่มต้นด้วยการมุ่งล้างหนี้สะสม ปัจจุบัน บริษัทฯตั้งเป้าว่าในสิ้นปี 2552 จะมียอดขายทะลุ 2.4 หมื่นล้านบาท จากจำนวน 117 สาขาที่มีอยู่ทั่วประเทศ

ข้อมูลบัตร M Card
Concept บัตรส่วนลดและบัตรสะสมคะแนน
จำนวนผู้ถือบัตร 8 แสนคน (กันยายน 2552)
ประเภบัตร 1. M Platinum คือ กลุ่มสมาชิกบัตร Platinum ปัจจุบัน
2. M Prestige คือ กลุ่มสมาชิกบัตร Prestige ปัจจุบัน
3. M Expat คือ กลุ่มสมาชิก Expat ปัจจุบัน และกลุ่มสมาชิกใหม่
4. M Card กลุ่มสมาชิกใหม่
สถานที่ใช้บัตร สยาม พารากอน ดิ เอ็มโพเรียม และเดอะมอลล์ทุกสาขา สามารถใช้ได้ทั้งที่ Department Store และ Supermarket

ข้อมูลบัตร The 1 Card
Concept บัตรสะสมคะแนน
จำนวนผู้ถือบัตร 2.5 ล้านคน (กันยายน 2552)
ประเภทบัตร 1. The 1 Card – Standard
2. The 1 Card – Expatriates & International Visitors
3. The 1 Card – Central Y ClubThe 1 Card – Standard
สถานที่ใช้บัตร 7 ห้างร้านในกลุ่มบริษัท เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด ได้แก่ ห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัล เซน โรบินสัน เพาเวอร์บาย ซูเปอร์สปอร์ต บีทูเอส และโฮมเวิร์ค กว่า 250 สาขาทั่วประเทศ

ข้อมูลบัตรบิ๊กการ์ด
Concept บัตรส่วนลดและบัตรสะสมคะแนน
จำนวนผู้ถือบัตร 3 ล้านคน (กันยายน 2552) The 1 Card – Standard
สถานที่ใช้บัตร บิ๊กซี ซูเปอร์เซ็นเตอร์ 67 สาขา

ข้อมูลบัตรคลับการ์ด
Concept บัตรสะสมคะแนน
จำนวนผู้ถือบัตร 3.5 ล้านคน (กันยายน 2552) The 1 Card – Standard
สถานที่ใช้บัตร เทสโก้ โลตัส ไฮเปอร์มาร์เก็ต ร้านคุ้มค่า ตลาดโลตัส และเทสโก้ โลตัส เอ็กซ์เพรส กว่า 600 สาขา

ข้อมูลบัตรคาร์ฟู ไอ วิช
Concept บัตรส่วนลด
จำนวนผู้ถือบัตร 1.6 ล้านคน (กันยายน 2552)The 1 Card – Standard
สถานที่ใช้บัตร ห้างคาร์ฟูร์ทั้ง 39 สาขา

ข้อมูลบัตรสปอต รีวอร์ด คาร์ด
Concept บัตรส่วนลดและบัตรสะสมแต้ม
จำนวนผู้ถือบัตร 4.1 ล้านคน (กันยายน 2552) The 1 Card – Standard
สถานที่ใช้บัตร เซ็นทรัล ฟู้ด ฮอลล์, ท็อปส์ มาร์เก็ต, ท็อปส์ ซูเปอร์ และท็อปส์ เดลี่ ทั้ง 117 สาขา