เรียกได้ว่าช่วงครึ่งปีแรก บมจ.เซ็น คอร์ปอเรชั่น กรุ๊ป หรือ ZEN เจ้าของแบรนด์ร้านอาหาร ZEN, ตำมั่ว, เขียง ฯลฯ ต้องเจ็บบาดเจ็บเพราะ COVID-19 อย่างหนัก โดยเฉพาะในไตรมาสที่ 2 ซึ่งถือเป็น ‘จุดต่ำสุด’ เนื่องจากขาดทุนถึง 81 ล้านบาท แต่ในไตรมาส 3 นี้ กลับพลิกฟื้นได้สำเร็จโดยมีกำไรสุทธิ 45.5 ล้านบาท ซึ่งปัจจัยไม่ได้แค่มาจากการกลับมาของผู้บริโภค แต่อีกส่วนก็มาจากการปรับตัวของ ‘บุญยง ตันสกุล’ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ที่ระบุว่า “ธุรกิจอาหารต้องมองให้เป็นรีเทลมากที่สุด”
เน้น M&A และขยาย แฟรนไชส์
ในไตรมาส 3 ที่เราสามารถทำกำไรได้ส่วนหนึ่งมาจากมาตรการต่าง ๆ ที่เราออกมาเพื่อปรับตัว ตั้งแต่เริ่มจากการ ‘ปรับโครงสร้างองค์กรใหม่’ โดยควบรวม Back Office เข้าด้วยกัน โดยเฉพาะฝ่ายการตลาดที่เป็นเหมือนกองกลาง ทำให้สามารถใช้งบประมาณได้อย่างมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น นอกจากนี้ยังตั้งทีมเพื่อมาดูเรื่องค่าเช่าที่โดยเฉพาะ รวมถึงการปรับโมเดลธุรกิจไปสู่การทำ ‘แฟรนไชส์’ เพื่อกระจายความเสี่ยง และลดการกระจุกตัวของแบรนด์ร้านอาหารในห้างฯ
และจากผลกระทบของ COVID-19 ที่ส่งผลต่อธุรกิจอาหารอย่างหนัก ทำให้เริ่มเห็นธุรกิจอาหาร ทั้งขนาดเล็ก ขนาดกลาง เข้ามาหารือเพื่อขายกิจการ ซึ่งถือเป็นโอกาสของกลุ่ม ZEN ในการไปซื้อกิจการหรือควบรวมกิจการ (M&A) ในกลุ่มที่บริษัทยังไม่มีเพื่อต่อยอดรายได้และการเติบโตของบริษัทให้เพิ่มขึ้น โดยวางแผนว่าจะมีประมาณ 1-2 ดีล/ปี ดีลละไม่เกิน 100 ล้านบาท
ปัจจุบัน กลุ่ม ZEN ได้ยุบ 3 แบรนด์รอง ได้แก่ แจ่วฮ้อน (4 สาขา) FOO Flavor (2 สาขา) และ Musha by ZEN (3 สาขา) เพื่อมาเน้นการลงทุนสาขาและการตลาดกับแบรนด์หลัก 7+2 ได้แก่ ร้านอาหารญี่ปุ่น ZEN, ร้านปิ้งย่าง AKA, ร้านอาหารสไตล์ญี่ปุ่น On the table, ร้านอาหารอีสาน ตำมั่ว, ร้านอาหารตามสั่ง เขียง, ร้านอาหารจีน Din’s และร้านอาหารเวียดนาม ลาวญวน ส่วนอีก 2 แบรนด์ เป็นกลุ่มร้านอาหารพรีเมียม คือ Sushi CYU (ซูชิชู) ร้านซูชิแบบโอมากาเสะ กับร้าน Tetsu ร้านเนื้อย่างระดับพรีเมียม
“การทำแฟรนไชส์เป็นการลดการลงทุนของเรา ตอนนี้จะขยายเองเราคิดหนักนะ เพราะแต่ละสาขาใช้ต้นทุน 5-6 ล้านบาท แต่แฟรนไชส์มันทำให้เรามีรายได้จากค่าแลกเข้า ค่าวัตถุดิบ ซึ่งนี่เป็นรายได้ระยะยาว และช่วยให้เราเติบโตอย่างก้าวกระโดด โดยเฉพาะร้านสตรีทฟู้ด”
ไปหมดทั้ง ‘เดลิเวอรี่’ และ ‘ออมนิชาแนล’
จากการระบาดของ COVID-19 ได้เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริโภคไปอย่างถาวร โดยเชื่อว่าจากนี้จำนวนการทานอาหารที่ร้านในห้างคงไม่เกินแค่ 90% เนื่องจากพฤติกรรมที่เปลี่ยนไปของผู้บริโภคที่โยกไปสั่งออนไลน์ผ่านเดลิเวอรี่ ประกอบกับจำนวนผู้บริโภคที่เดินห้างน้อยลง ดังนั้น เดลิเวอรี่เป็นส่วนสำคัญแม้ว่าต้นทุนจะสูงกว่าหน้าร้านก็ตาม
“มาร์จิ้นของเดลิเวอรี่สูงกว่าแน่นอน แต่ถ้าไม่ทำยอดขายเราหายไป 20-30% ซึ่งตอนนี้เดลิเวอรี่เติบโตจนมีสัดส่วนเกือบ 10% มียอดขายประมาณ 200 กว่าล้านบาท จากเดิมมี 100 กว่าล้านบาท โดยเราคาดว่าปี 64 จะเติบโตเป็น 300 ล้านบาท”
ในส่วนของกลยุทธ์ออมนิชาแนลจะเป็นการขาย ‘Gift Voucher’ ผ่านแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซ ซึ่งจะช่วยในการเข้าถึงกลุ่มลูกค้าใหม่ ๆ ที่อาจกลายมาเป็นลูกค้าในอนาคต อีกทั้งยังช่วยให้ได้ข้อมูลลูกค้าที่แม่นยำมากขึ้น เนื่องจากลูกค้าบางรายมีข้อมูลที่เชื่อมกับแพลตฟอร์มโซเชียลมีเดีย ‘ขายตรง’ อีกโมเดลที่สนใจ เนื่องจากคนที่อายุมากขึ้นแต่เดินห้างน้อยลง ซึ่งกลุ่มคนที่สูงอายุมักมีกำลังซื้อ ดังนั้น การขายตรงผ่านทีวีเป็นอีกโมเดลที่น่าสนใจในการจับกลุ่มผู้สูงวัย
“เราเคยขาย Gift Voucher ผ่านหน้าร้าน ซึ่งสามารถทำรายได้ดีทีเดียว แต่ปัญหาคือต้องรอให้คนมาทานที่ร้านถึงซื้อ ยิ่งตอนนี้คนเดินห้างน้อยลงเพราะไปรอแคมเปญ 11.11 ดังนั้น เราจึงหันมาขาย Voucher ผ่านพันธมิตร ยิ่งตอนนี้ผู้บริโภคชอบความคุ้มค่า ชอบรีดีมบัตรเครดิตต่าง ๆ เชื่อว่าตอบโจทย์”
‘เขียง’ ข้อพิสูจน์ว่าพฤติกรรมคนเปลี่ยน
COVID-19 ทำให้พฤติกรรมคนเปลี่ยน ทั้งไม่เดินห้าง ทั้งกำลังซื้อที่ลดลง ทำให้คนต้องการความคุ้มค่าไม่ใช่ความพรีเมียม คนไม่ต้องการกินบุฟเฟต์ราคาหลายพันบาทเพื่อเนื้อพรีเมียม ดังนั้น ต้องคิดกลับหัว เน้นชูโรงเมนูที่ราคาเข้าถึงได้ ลูกค้าต้องการอะไรให้ลูกค้า Add เพิ่ม ไม่ต้องจัดเต็มตั้งแต่แรกเพราะลูกค้าไม่ต้องการ
พฤติกรรมที่เปลี่ยนไปส่งผลให้ ‘สตรีทฟู้ด’ ยิ่งเติบโตเพราะได้เดลิเวอรี่มาเป็นตัวช่วย เนื่องจากร้านเหล่านี้ที่จอดรถไม่มี ซึ่ง ‘เขียง’ ถือเป็นตัวอย่างที่ดี เพราะเน้นขายอาหารตามสั่งที่คนทานได้ทุกวัน โดยเฉพาะเมนู ‘ผัดกะเพรา’ ที่มีสัดส่วนถึง 60% ของยอดขาย และบวกกับราคาที่ไม่สูงมากจึงทำให้สามารถเติบโตได้อย่างรวดเร็ว
“COVID-19 ทำอะไรเขียงไม่ได้ เพราะ 70% ของยอดขายมาจากเดลิเวอรี่ แถมยอดขายยังเพิ่มเป็นเท่าตัว ซึ่งเราไม่ต้องการยอดขายเดือนละ 3-4 ล้านบาทเหมือนร้านในห้าง แค่ 3-4 แสนต่อเดือนก็อยู่ได้เพราะเราไม่มีค่าเช่า ซึ่งคิดเป็น 30% ของต้นทุน”
ปัจจุบัน เขียงมีทั้งหมด 70 สาขา โดย 20 สาขา ZEN เป็นผู้บริหาร อีก 50 สาขาเป็นแฟรนไชส์ โดยเราตั้งเป้าที่จะขยายให้ได้เป็น 160 สาขาในปีหน้า เปิดให้ครบทุกจังหวัด โดยเราจะลดราคาแฟรนไชส์จาก 2 ล้านบาทให้เหลือครึ่งเดียวเพื่อให้ลงทุนง่าย โดยอาจเป็นโมเดลแบบ ‘รถเข็น’ และในอนาคตเราจะขายสาขาที่เราถือออกครึ่งหนึ่ง ส่วนอีกครึ่งจะทำเป็นอคาเดมี่
‘เซ็กเมนต์’ และ ‘มาตรฐาน’ สิ่งสำคัญที่ต้องมี
แน่นอนว่าการที่สตรีทฟู้ดเติบโต ยิ่งต้องมีคู่แข่ง ดังนั้น สิ่งสำคัญที่ขาดไม่ได้เลยคือ ‘เซ็กเมนต์’ ต้องชัดอย่างเขียงเน้นความจัดจ้านของรสชาติ ดังนั้นนี่คือ เซ็กเมนต์ลูกค้าที่ต้องรักษาไว้ อีกจุดสำคัญคือ ‘มาตรฐานต้องได้’ อย่างค่าเฉลี่ยของคนซื้อแฟรนไชส์เขียงอยู่ที่ 5-10 สาขา สาเหตุที่คนซื้อแฟรนไชส์กลับมาลงทุนเพิ่มเพราะสิ่งนี้ เพราะร้านพิสูจน์แล้วว่าไปได้ และมีมาตรฐาน ไม่ว่าจะเป็นรสชาติ ความสะอาด ความปลอดภัย
“เมื่อก่อนเขียงเรามีเครื่องปรุง 12 ถ้วย แต่ตอนนี้เหลือแค่ 2 ถ้วยและใช้ช้อนตวง ดังนั้นคุณภาพอาหารไม่เพี้ยน แถมมีความสะอาดมีระบบ POS เข้ามาควบคุมซึ่งช่วยยกระดับอาหารตามสั่ง ซึ่ง COVID-19 เข้ามาเปลี่ยนคนไทยให้มองหาร้านอาหารที่สะอาด ปลอดภัย มีมาตรฐาน”
วางเป้าปี 64 โกยรายได้ 3,000 ล้าน กำไร 5%
สำหรับรายได้ในช่วง 9 เดือนที่ผ่านมาปี 2563 ของเซ็น อยู่ในภาวะขาดทุนถึง 79.6 ล้านบาท โดยทั้งปีคาดว่ารายได้จะอยู่ที่ 2,300-2,500 ล้านบาท ลดลงจากปี 2562 เนื่องจากผลกระทบของ COVID-19 แต่บริษัทตั้งเป้าที่จะไปสู่ ‘จุดคุ้มทุน’ ให้ได้ และในส่วนปี 2564 บริษัทได้วางงบลงทุนไว้ 220 ล้านบาท โดย 120 ล้านบาทใช้ในส่วนของการขยายสาขารวมถึงการรีโนเวตร้านต่าง ๆ โดยตั้งเป้าที่ 70-100 สาขา ทำให้ยอดสาขารวมมากกว่า 400 สาขา จากปีนี้มีสาขารวม 345 สาขา พร้อมตั้งเป้ารายได้เติบโต 40% หรืออยู่ที่ 3,000 ล้านบาท มีกำไร 4-5%
อย่างไรก็ตาม เป้าหมายระยะยาวที่เคยวางไว้ว่าจะทำรายได้ 10,000 ล้านบาทภายใน 6 ปี อาจต้องทบทวนใหม่ เพราะตอนนี้ตัวแปรสำคัญอย่างท่องเที่ยวยังไม่ฟื้น ดังนั้น ถ้าดูจากฐานเดิมมันเติบโตได้ยากที่จะไปให้ถึง ดังนั้น ในปีหน้าถึงปี 65 ต้องมีรีวิวเป้าหมาย 3-5 ปีกันอีกที
