หากพูดถึงหนึ่งในธุรกิจที่มีการปรับตัวมากที่สุดในยุค COIVD-19 คงหนีไม่พ้น ‘ร้านอาหาร’ ที่ต้องดิ้นสู้กับการเปลี่ยนแปลงจนหาความแน่นอนไม่ได้ตลอด 2 ปี โดย Positioning ได้สรุปถึงการถอดบทเรียนของร้านอาหารตลอด 2 ปี จาก ‘Penguin eat shabu’ และแฟรนไชส์ดังอย่าง ‘Pizza Hut’ จากงานเสวนา THE FINLAB SMART BUSINESS TRANSFORMATION PROGRAMME PRESENT “เพิ่มประสบการณ์ เสริมกลยุทธ์ ช่วยองค์กรฝ่าวิกฤตโควิด-19 ในยุคดิจิทัล” ว่าที่ผ่านมาได้เรียนรู้อะไร เพื่อเป็นแนวทางในการอยู่รอดต่อไปในอนาคต
ขายในสิ่งที่ลูกค้าต้องการ
แน่นอนว่าหากเป็นเจ้าของธุรกิจร้านชาบู แต่ในวันที่ผู้บริโภคไม่สามารถทานอาหารที่ร้านได้ การจะขายออนไลน์คงเป็นโจทย์ที่ผู้ประกอบการต้องคิดหนัก เพราะไม่ใช่ร้านที่เหมาะกับออนไลน์ โดย ธนพงศ์ วงศ์ชินศรี ผู้ร่วมก่อตั้งร้าน Penguin eat shabu ยอมรับว่าต่อให้เป็นไปไม่ได้ก็ต้องทำ เพื่อหนีตาย
โดยในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา ร้านทั้งมีโปรโมชันแถมหม้อ ทั้งแตกแบรนด์ทำอาหารจานเดียว มีทั้งการขายผลไม้ แน่นอนว่า มาทดแทนการนั่งทานที่ร้านไม่ได้ เพราะเป็นสิ่งที่ลูกค้าต้องการมากที่สุด แต่ก็ต้องทำ โดยปัจจุบัน หน้าร้านของ Penguin eat shabu เหลือ 6-7 สาขา จากที่ก่อน COVID-19 มี 9-10 สาขา
ดังนั้น หลังจากนี้ร้านอาหารต้องแบ่งการขายเป็น 3 ช่องทางหลัก
- ขายหน้าร้าน คือ การทานหน้าร้าน หรือให้ลูกค้าสามารถมารับสินค้าที่หน้าร้านได้
- ขายใกล้ คือ การขายผ่านแพลตฟอร์มเดลิเวอรี่ โดยผู้บริโภคส่วนใหญ่จะซื้อในรัศมี 5 กม.
- สินค้าขายไกล คือ จากนี้ต้องขายข้ามจังหวัดได้ เช่น รูปแบบอาหารแห้ง อาหารแช่แข็ง แม้กำไรอาจลด แต่ได้ลูกค้าวงกว้างขึ้น
“เราควรลองมองหาสินค้าหรือเมนูแบบอื่นที่กำลังเป็นที่นิยมหรือต้องการและสามารถเดลิเวอรี่ได้ไกล หรือบางครั้งเราอาจเปลี่ยนไปขายสินค้าประเภทอื่นที่ไม่ใช่อาหารเลยก็ได้ อย่ามัวแต่ขายของแบบเดิม ๆ แล้วคาดหวังยอดขายที่เพิ่มขึ้น ต้องออกจากกรอบ ไม่ได้ขายในสิ่งที่เรามี แต่ขายในสิ่งที่เขาต้องการ”
ตะโกนตลอดเวลา
Penguin eat shabu เริ่มทำดิจิทัลมาร์เก็ตติ้งตั้งแต่ 7 ปีที่แล้ว โดยพยายามสื่อสารกับลูกค้าผ่านเพจมาโดยตลอด เพื่อเก็บลูกค้ากลุ่มนี้ไว้ให้อยู่กับแบรนด์ เพราะถือเป็นกลุ่มที่พร้อมจะอุดหนุนเรา และเมื่อสินค้าของแบรนด์ในอนาคตไม่ได้มีแค่ Shabu แต่มีสินค้าอื่น ๆ แปลว่าต่อไปจะสามารถเข้าถึงลูกค้าได้กว้างยิ่งขึ้น
อย่างไรก็ตาม การที่เราตะโกนตลอดเวลา การเป็นที่จดจำ จะยิ่งทำให้สินค้าอื่น ๆ นอกจากโปรดักต์หลักของเราได้รับการตอบรับ เพราะโจทย์ของการแตกไลน์สินค้า คือ จะทำยังไงให้เขามาสั่งกับเรา แม้ว่าในท้องถิ่นนั้น ๆ จะมีของขายเหมือนกัน ดังนั้น เราต้องมียูนีคเซลลิ่งพอยต์
“ทุกวันนี้ คนอยู่บนออนไลน์หมด จะทำอะไรก็ทำผ่านมือถือ ถ้าเราไม่สื่อสารกับลูกค้าตลอดเวลา สักวันเขาก็จะลืมเรา ดังนั้นการพูดคุยกับเขาทุกวันในทุกช่องทางจึงเป็นสิ่งที่ต้องทำ เพื่อให้ลูกค้ายังไม่ลืมเรา”
อย่าไปคนเดียว ต้องมีพันธมิตร
ในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา Penguin eat shabu มีการทำ Collaboration ร่วมกับผู้ประกอบการรายอื่น ๆ เพื่อสร้างจุดเด่น ทั้งแถมหม้อ แถมแพ็กเกจโรงแรม แถมแพ็กเกจโบท็อกซ์ และมองว่าจากนี้ Penguin eat shabu ไม่ได้โตไปคนเดียว แต่ใช้จุดแข็งของพันธมิตร ซึ่งจะยิ่งช่วยทำให้มียูนีคเซลลิ่งพอยต์ที่แข็งแรง และจากนี้ Penguin eat shabu อาจจะขยายเป็นแฟรนไชส์ จากเดิมที่ขยายด้วยกำไร
ปรับตัวไม่พอ ต้องไวด้วย
เมื่อก่อนการจะคิดแผนอะไรอาจจะใช้เวลา 1 เดือน ถึง 1 เดือนครึ่ง แต่ปัจจุบันใช้เวลาแค่หลักสัปดาห์ ลักษณะคือ คิดปุ๊บทำปั๊บ ปังก็ปัง แป้กก็เรียนรู้กับมัน ตอนนี้ปรับตัวอย่างเดียวไม่พอ แต่ต้องปรับให้เร็วกว่าด้วย
“เราต้องเร็วกว่าเจ้าใหญ่ และถ้าอยากเป็นที่จดจำ ต้องอย่าทำเหมือนคนอื่น ต้องกล้าเล่นท่ายาก แต่ถ้าพลาดก็ต้องไม่เจ็บตัวมาก พยายามช่างแม่ง เอาใหม่ อย่าไปยึดติด อย่าไปจมกับมัน เราจะก้าวต่อไปไม่ได้”
เปิดหน้าร้านที่ควบคุมเองได้
หากพูดว่า ชาบู เป็นธุรกิจร้านอาหารที่ไม่เหมาะทำออนไลน์ แต่ถ้าเป็น พิซซ่า ก็ถือเป็น Top of Mind สำหรับการสั่งเดลิเวอรี่ ซึ่ง Pizza Hut ก็ยอมรับว่า COVID-19 ที่ระบาดระลอกแรกถือเป็นปัจจัยบวกด้วยซ้ำ เพราะมียอดมากกว่าช่วงปกติ อย่างไรก็ตาม ตอนนี้ที่หน้าร้านเปิดได้แล้ว คำสั่งซื้อก็มีลดลงบ้าง เพราะผู้บริโภคมีทางเลือกมากขึ้น
ทั้งนี้ สิ่งที่ Pizza Hut ได้เรียนรู้ อุษณา มหากิจศิริ กรรมการ บริษัท พีเอช แคปปิตอล จำกัด กล่าวว่า บทเรียนที่ได้คือ การเลือกทำเลหน้าร้าน ที่จากนี้ต้องพึ่งพาตัวเองให้ได้มากที่สุด ไม่ใช่พึ่งพาพื้นที่โดยรอบ โดยจากนี้สาขาที่จะเปิดใหม่ต้องเช็กลิสต์ 4 รายการ
- ทานในร้านได้
- มารับเองที่ร้านได้
- เดลิเวอรี่ได้
- มีอิสระในการเปิด-ปิดหน้าร้าน
แม้จะฟังว่าเป็นเรื่องสามัญที่ต้องทำได้ แต่ความจริงมันมีดีเทลกว่านั้น เช่น การเปิดร้านในห้างสรรพสินค้า ส่วนใหญ่ร้านจะอยู่ชั้นบนสุด แต่มันเป็นปัญหาของการเดลิเวอรี่ ซึ่งในช่วง 3-5 ปีก่อน ไม่ได้คิดมาก่อน ดังนั้น ร้านใหม่ที่เปิดทั้งหมดต้องมีที่จอดรถมอเตอร์ไซค์ ต้องมีอิสระในการเปิดปิดร้าน เพราะ 1 ชั่วโมงที่เปิดเร็วกว่าปิดช้ากว่า นั่นหมายถึงการรับลูกค้าที่มากกว่า
สินทรัพย์ต้องโยกย้ายได้ง่าย
ในสิ้นปีนี้ มี 178 สาขา ครอบคลุม 50 จังหวัดทั่วประเทศ แต่ตลอด 3 ปี มีปิดไป 15 สาขา เพราะในแต่ละจังหวัดก็มีปัญหาการแตกต่างกันไป ถ้าตรงไหนต้องปิด ก็ต้องตัดสินใจให้เร็วเพื่อหยุดการสูญเสีย และตรงไหนที่มีโอกาสทำกำไรก็พุ่งเป้าไปตรงนั้นแทน
และสิ่งที่เราเรียนรู้จากการปิดสาขาเลยคือ “รู้งี้ไม่น่าลงทุนขนาดนี้เลย” เพราะปิดร้านแล้วเราเอาอะไรออกมาไม่ได้เลยดังนั้น เราเรียนรู้ว่าถ้าปิดร้านเราต้องขนย้ายทุกอย่างออกมาให้ได้มากที่สุดเพื่อมาตั้งตัวใหม่ ดังนั้น ต้องมีสินทรัพย์ที่โยกย้ายได้ไปใช้กับสาขาอื่นหรือเปิดใหม่ได้ นอกจากนี้ ต้องการควบคุมเม็ดเงินลงทุนแต่ละสาขาเรื่อย ๆ ตอนนี้ลดมาได้ 20% มีการลดขนาดครัว โดยเรียกโมเดลนี้ว่า Small Box
“ตอนเปิดร้าน อะไรก็สวยงามไปหมด แต่พอต้องปิด เราแทบจะอยากขนของออกมาให้หมดแม้กระทั่งสายไฟ”
สุดท้าย ธุรกิจต้องอย่าหยุดนิ่ง เพราะจากนี้สถานการณ์ไม่แน่นอน แพลตฟอร์มเดลิเวอรี่ทำให้คู่แข่งเพิ่มมากขึ้น เมื่อก่อน Pizza Hut เคยมีจุดแข็งในการส่งเดลิเวอรี่ ตอนนี้ทุกคนทำได้ มันไม่ใช่จุดแข็งของเราอีกต่อไป หรือการตลาดทุกวันนี้ ออนไลน์สำคัญมาก เพราะสามารถเจาะจงกลุ่มเป้าหมายได้ดีกว่า สามารถวัดผลได้ชัดเจนทั้งอะแวร์เนส คอนเวอร์ชั่น และเงินลงทุนก็ใช้ต่ำกว่าทีวีเยอะมาก ปัจจุบัน Pizza Hut ใช้งบ 70% กับออนไลน์ อีก 30% ใช้กับออฟไลน์
“เราเองก็ต้องเปลี่ยนตลอดเวลา และแพลตฟอร์มดิจิทัลก็ยิ่งเอื้อกับ SME มากกว่ารายใหญ่ ส่วนรายใหญ่เองก็ยิ่งมีคู่แข่งเพิ่มมากขึ้นเรื่อย ๆ ดังนั้น นี่เป็นโอกาสของ SME เครื่องมือตอนนี้ก็ถูกลง ใช้แค่ดิจิทัลมาร์เก็ตติ้งก็ได้ ดังนั้นอยากให้ลอง การที่กล้าออกจากคอมฟอร์ตโซน เราจะพบว่ามีช่องทางอื่น ๆ ช่วยเก็บเกี่ยวรายรับได้”
