ต้องถือเป็น “จุดเปลี่ยน” ครั้งสำคัญของบริษัทยูนิลีเวอร์ ประเทศไทย กับการแต่งตั้ง “สุพัตรา เป้าเปี่ยมทรัพย์ ขึ้นนั่งในตำแหน่งประธานกรรมการบริหาร ของบริษัทผู้ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภคข้ามชาติรายใหญ่ ที่มียอดขาย 40,000 ล้านบาทต่อปี ภายใต้ผลิตภัณฑ์ 30 กว่าแบรนด์ที่ทำตลาด เข้าถึงคนไทยทุกครัวเรือน คิดเฉลี่ยแล้วจะมีคนไทยใช้สินค้าของยูนิลีเวอร์อย่างน้อย 3 ครั้งในหนึ่งวัน
ตลอด 82 ปีที่ดำเนินธุรกิจในไทย ซีอีโอของยูนิลีเวอร์ ประเทศไทย ล้วนแล้วแต่เป็นผู้บริหารต่างชาติเป็นส่วนใหญ่ คนไทยหนึ่งเดียวที่เคยได้ตำแหน่งนี้เบอร์ 1 คือ คือ “วิโรจน์ ภู่ตระกูล” ที่รับตำแหน่งนี้เมื่อ 20 ปีกว่าปีที่แล้ว ยิ่งเป็นซีอีโอผู้หญิงด้วยแล้ว ประเทศไทยไม่เคยมีมาก่อน
แม้แต่ในต่างประเทศเอง ผู้หญิงที่ขึ้นตำแหน่งสุงสุดระดับนี้ ถือว่า “น้อยมาก” ไทยถือเป็นประเทศที่ 4 ที่มีซีอีโอผู้หญิง ก่อนหน้านี้มีแค่ 3 ประเทศเล็กๆ ศรีลังกา ประเทศในแถบอาฟริกา และอิสราเอล สุพัตราจึงเป็นซีอีโอหญิงคนที่ 4 ของยูนิลีเวอร์
ไทยเอง ก็ไม่ใช่ประเทศเล็กๆ แต่ทำยอดขายติดอยู่ในอันดับที่ 19 ไทย จาก 119 ประเทศ ถือว่าเป็นตลาดหลักที่ยูนิลีเวอร์ให้ความสำคัญมาตลอด
เส้นทาง 21 ปีของการทำงานในยูนิลีเวอร์ สุพัตรา เคยผ่านงานทั้งในไทย และในภูมิภาคเอเชีย ซึ่งถือว่าเป็นการเรียนรู้ที่สำคัญ ช่วงที่บินไปรับตำแหน่งรองประธานกรรมการบริหาร ผลิตภัณฑ์ในครัวเรือนและเครื่องใช้บุคคล ที่ประเทศมาเลเซีย เธอต้องรับผิดชอบดูแลผลิตภัณฑ์ที่เป็น “พอร์ตใหญ่”ของยูนิลีเวอร์ ทั้งโฮมแคร์ เพอร์ซันแนลแคร์ ผงซักฟอก น้ายาล้างจาน น้ำยาปรับผ้านุ่ม สบู่ ครีมอาบน้ำ น้ำยาระงับกลิ่นกาย ทำให้เธอได้เรียนรู้เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ทุกชนิด ขาดแต่เพียงหมวด “ฟู้ด
จากนั้นเมื่อย้ายไปรับตำแหน่งประธานกรรมการบริหาร ฝ่ายพัฒนาผลิตภัณฑ์อาหาร ภูมิภาคจีน และเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ช่วงนั้นเองเป็นการเติมเต็ม ประสบการณ์ทั้งในหมวด ฟู้ด โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การที่มองภาพกว้าง วางแผนเรื่องของ อินโนเวชั่น ทั้งในจีน และ 9 ประเทศในแถบนี้
ประสบการณ์เหล่านี้เอง ในการเป็น เบอร์ 1 ขององค์กร ที่ต้องมีมุมมอง ทั้งทาง “ลึก” บวกกับการมองกว้าง และมองไกล “เราต้องรู้ว่า เมื่อไหร่จะมองไกล เมื่อไหร่จะต้องมองลึก นี่คือ ศิลปะในการบริหารงานของผู้นำ ที่ต้องทำอย่างระมัดระวัง”
ช่วงจังหวะการขึ้นรับตำแหน่ง “ซีอีโอ”ของสุพัตรา ถือเป็นช่วงความท้าทาย จากภาวะเศรษฐกิจที่ตกต่ำ กำลังซื้อหดหาย ซึ่งไม่ใช่ปัญหาใหญ่ของยูนิลีเวอร์ ที่คุ้นเคยกับตลาดเมืองไทยมายาวนาน
“ทุกวิกฤติมีโอกาส เรามองปัญหาให้เป็นโอกาสว่าเราจะทำอย่างไร ยูนิลีเวอร์มีแบรนด์มากมาย มีสินค้าทุกขนาด และราคาที่หลากหลาย มีเงินลงทุน ที่จะเข้าไปนำเสนอให้กับลูกค้าได้ทุกกลุ่ม ที่สำคัญคือ เรากล้าลอง กล้าทำ ข้อผิดพลาดก็มี ก็ถือว่าเป็นบทเรียน”
ที่สำคัญกว่านั้น คือ การคว้า “โอกาส”ที่รออยู่ให้ได้ โอกาสที่ว่านี้ คือ การขยายตัวของคนชั้นกลาง ที่จะเพิ่มขึ้นถึง 50 ล้านคน ภายในปี 2020 หรือในอีก 6 ปีข้างหน้า ที่ยูนิลีเวอร์ต้องนำเสนอผลิตภัณฑ์มารองรับลูกค้ากลุ่มนี้ จากเดิมที่ลูกค้าหลักเป็นกลุ่มคนทั่วไประดับ mass
รวมทั้ง การที่ไทยเข้าสู่ “เออีซี” เป็นโจทย์ของ “ยูนิลีเวอร์”ต้องจับโอกาสนี้ในการขยายตลาดที่กว้างขึ้นก่า
สุพัตรา วางเป้าหมายไว้ว่า ยูนิลีเวอร์ในยุคของเธอ จะต้องมีอัตราเติบโต 2 เท่า และนั่นก็ทำให้ เธอมาพร้อมกับ แผนการลงทุน 3 ปี (2557-2559) ด้วยงบประมาณ 8,000 ล้านบาท ประกอบไปด้วย
สุพัตราบอกว่า นี่คือ เป็นการลงทุนครั้งใหญ่ในรอบสิบกว่าปีของยูนิลีเวอร์ เพื่อนำผลิตภัณฑ์ 8 ประเภทของยูนิลีเวอร์ เข้าถึงผู้บริโภคให้ได้ทุกกลุ่ม
ยูนิลีเวอร์ ต้องสานต่อแผนการดำรงชีวิตอย่างยั่งยืน ที่ประกาศไปเมื่อปี 2553 พร้อมกับประกาศ ใช้ 5 กลยุทธ ครอบคลุมทั้งเรื่องการผลิต ร่วมมือกับคู่ค้าทุกช่องทาง ทั้งโมเดิร์นเทรด และร้านค้าแบบเดิม การสร้างแบรนด์ และเรื่องของคน และวัฒนธรรมองค์กร
ในการสร้างแบรนด์ จะเน้นการสร้าง “แบรนด์เลิฟ” หรือ สร้างความรักความผูกพันต่อแบรนด์ โดยจะให้น้ำหนักกับการ คอนเนคและสร้างความผูกพันกับผู้บริโภคด้วยการตลาดแบบดิจิตอลมากขึ้น โดยจะเพิ่มงบการสร้างแบรนด์ผ่านดิจิตอลประมาณ 15-20%
และสร้างเซกเมนต์ตลาดใหม่ๆ เพื่อขยายพอร์ตโฟลิโอของผลิตภัณฑ์ให้มีหลากหลายและครอบคลุมทุก ๆ ความต้องการของผู้บริโภคชาวไทย
ส่วนเรื่องของคน จะมุ่งเน้นคนรุ่นใหม่ และทดลองสิ่งใหม่ ๆ และที่ขาดไม่ได้คือ การสนับสนุนคนไทยในการหาประสบการณ์การทำงานในต่างประเทศเพิ่มขึ้น เพราะที่ผ่านมายังมีน้อยมากที่ได้ไปทำงานในต่างประเทศ
เธอ เชื่อว่า กลยุทธเหล่านี้เราสร้างโอกาสใหม่ ทั้งเรื่อง ช่องทางใหม่ การเปิดพื้นที่ใหม่ และพฤติกรรมของผู้บริโภคที่มีความต้องการมากขึ้น
“ความยากอยู่ที่ว่า ผู้บริโภคมีความต้องการมากขึ้น คอนเทนท์ก็ไม่ได้หาง่าย ๆ สื่อเองก็กระจายมากขึ้น ซึ่งสิ่งเหล่านี้เกิดขึ้นกับทุกองค์กร ไม่ใช่ยูนิลีเวอร์คนเดียว แต่สิ่งที่สำคัญคือการปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลง ”
สิ่งทีท้าทายของยูนิลีเวอร์ในมุมมองของ “สุพัตรา” คือ การเพิ่ม “สปีด”การทำงาน และลดขั้นตอนการทำงาน เพราะธรรมดาที่องค์กรใหญ่จะมีขั้นตอน แต่จะทำอย่างไร ทำอย่างไรจะขับเคลื่อนไดเร็ว ที่ผ่านมา ยูนิลีเวอร์มีการปรับการทำงานภายในเยอะมาก และที่สำคัญคนทำงานต้อง “สนุก”
