“สมพล ตรีภพนารถ” กรรมการผู้จัดการธุรกิจศูนย์การค้า บริษัท เอ็ม บี เค จำกัด (มหาชน) มาอัปเดตความคืบหน้าของเเผนโครงการใหม่ให้ฟังว่า “อาหารและเครื่องดื่ม” คือหัวใจสำคัญในการปรับโซนนิ่ง รีโนเวทเเละปรับภาพลักษณ์ห้างใหม่ครั้งนี้ เพื่อจับลูกค้าคนไทยโดยเฉพาะ

โดยจะมีบริการต่างๆ มาเสิร์ฟลูกค้าตั้งเเต่ 7 โมงเช้า ไปจนถึงเเฮงเอ้าท์ดึกๆ ยามค่ำคืน ปรับสัดส่วนร้านอาหารและเครื่องดื่ม จากเดิมที่ 16% ให้เป็น 25% พร้อมเปิดพื้นที่สร้างสรรค์กับซิกเนเจอร์อีเวนต์ (Signature Event) ที่จะมีจัดงาน Idol Exchange ทุกเดือน และการประกวด Cover Dance ด้วย 

พร้อมเสนอทางเลือกให้ผู้ประกอบการจากค่าเช่าพื้นที่เเบบ Fixed Rent สู่ระบบ GP เตรียมถือหุ้นใน “ร้านดังต่างจังหวัด” คุยไว้ 4-5 ร้านในปีหน้า เเละมุ่งขยายอาณาจักร ‘คอมมูนิตี้มอลล์’ บนที่ดินของตัวเอง

พระเอกคือร้านอาหาร อยู่ได้ทั้งวัน เช้าตรู่ยันท่องราตรี 

ศูนย์การค้าเอ็มบีเคเซ็นเตอร์ เริ่มปรับปรุงต่อเนื่องมาตั้งแต่ปีที่แล้ว ด้วยงบประมาณ 500 ล้านบาท ทำการปรับโฉมและปรับพื้นที่ เพิ่มร้านค้าใหม่ๆ เข้ามาให้หลากหลายมากยิ่งขึ้น

วางโพสชั่นใหม่เป็น ‘All Day Dining’ ซึ่งจะมีร้านอาหารครอบคลุ่มทั้ง 4 ช่วงเวลา ทั้งเช้า เที่ยง บ่าย เย็นถึงดึก เพื่อรองรับคนทำงาน นักท่องเที่ยวเเละกลุ่มคนรุ่นใหม่ นักเรียน–นักศึกษาที่จะมาเรียนกวดวิชา ซึ่งได้วางกิมมิคสำคัญไว้ว่า “ห้างฯเเห่งนี้ จะมีติวเตอร์มากถึง 25 สถาบันชื่อดัง มารวมไว้ที่เดียว” โดยเบื้องต้นเเบ่งจะมีการเปลี่ยนเเปลงเป็น 

• ชั้น G จะเน้นเป็นโซนร้านอาหารเเละเครื่องดื่ม คาเฟ่ ซูเปอร์มาร์เก็ต ฟาสต์ฟู้ดเเบรนด์ต่างๆ รับกลุ่มลูกค้าตื่นเช้า เปิดทางเข้าใหม่เพื่อความสะดวก ตั้งเเต่ 07.00 น. เป็นต้นไป ขณะเดียวกันก็จะมีร้านค้าเเฟชั่นของไอ.ซี.ซี. อินเตอร์เนชั่นแนล (เครือสหพัฒน์) ด้วย
• ชั้น 2 เน้นร้านอาหารเเละเครื่องดื่มเหมือนกัน เเต่จะเเตกต่างด้วยการเป็น Bar & Restaurant เพิ่มพื้นที่ลาน Sky Walk รับกลุ่มลูกค้าที่จะมาสังสรรค์ยามราตรี เช่น ร้าน Cat on the roof , Secret Chamber , Shinkanzen Sushi , Tim Hortons , Oppa Daek, ลิ้มเหล่าโหงว , Hunter Village เเละหรือร้านสุกี้ตี๋น้อย ที่จะเปิดให้บริการถึงตี 5 รวมไปถึงซูเปอร์ญี่ปุ่นอย่าง DON DON DONKI ขนาด 3,000 ตร.ม. ที่จะมาเปิด 24 ชั่วโมง เป็นแฟลกชิปสโตร์สาขาใหญ่สุดในไทย (แทนโซนห้างโตคิว)
• ชั้น 3 ยังคงคอนเซปต์เดิมเพื่อรับนักท่องเที่ยวชาวต่างชาติ โดยจะมีโซนเครื่องประดับเพชร-ทอง สินค้าเเฟชั่นที่ชาวต่างชาตินิยมซื้อ ของฝาก ฯลฯ
• ชั้น 4 อาณาจักรร้านตู้รายย่อยที่ขายมือถือ-แกดเจ็ต บวกกับร้านใหญ่ๆ ที่จะเข้ามาเพิ่มอย่าง Advice, Mi, JD Central, CSC ฯลฯ
• ชั้น 5 สถาบันกวดวิชาติวเตอร์ 25 เเห่ง เป็น Learning Hub ที่เปลี่ยนเเปลงมาจากโซนเอ้าท์เล็ต
• ชั้น 6 และ ชั้น 7 จะเป็นลานกิจกรรมใหม่ มีทั้งโซนร้านอาหารเเละช้อปปิ้งเดินเล่น สินค้าลดราคาจากโรงงาน เเละความบันเทิงอย่างโรงหนัง SF คาราโอเกะ โบว์ลิ่ง เธียเตอร์ BNK48 เเละร้าน Animate

อ่านเพิ่มเติม : โฉมใหม่ MBK “ดองกิ” มาแทนโตคิว ผุดโซนกินดื่มมัดใจคนทำงาน

โดยผู้บริหาร MBK มองว่า ในยุคโควิด ‘ร้านอาหาร’ เป็นกุญเเจสำคัญที่จะดึงให้คนมาที่ศูนย์การค้ามากขึ้น ส่วนสินค้าพวกเเฟชั่นจะเป็นตัวรอง เพราะว่ายามที่เศรษฐกิจไม่ค่อยดีนัก คนเราจะงดซื้อเสื้อผ้าได้ เเต่อาหารเป็นสิ่งสำคัญในชีวิตประจำวัน ผู้คนยังต้องการมีประสบการณ์ทานข้าวนอกบ้าน อยากนั่งทานที่ร้านสลับกับเดลิเวอรี่ นี่จึงเป็นจุดที่จะดึงลูกค้าคนไทยเข้ามาใช้บริการมากขึ้น

การปรับปรุงใหม่ครั้งนี้ คาดว่าจะสามารถดึงทราฟฟิกปริมาณคนเข้าศูนย์การค้า ในปีหน้าได้ประมาณ 90,000 คนต่อวัน เเบ่งเป็นคนไทย 60% เเละต่างชาติเหลือแค่ 40% จากเดิมปีนี้ที่มีประมาณ 80,000 คนต่อวัน

ทั้งนี้ ช่วงก่อนโรคระบาดทราฟฟิกลูกค้าที่มาเดินมา MBK อยู่ที่ 80,000 คนต่อวัน (เคยไปถึง 120,000 คนต่อวัน) เป็นนักท่องเที่ยวต่างชาติ 60% เเละคนไทย 40%

จาก Fixed Rent สู่ระบบ GP 

อีกหนึ่งกลยุทธ์ที่ MBK นำมาใช้เกี่ยวกับการปรับค่าเช่าพื้นที่ใหม่ นั่นก็คือ การเสนอทางเลือกให้กับผู้ประกอบการ ว่าจะเลือก ระบบเก็บค่าเช่าแบบ “Fixed Rent” ตามจำนวนพื้นที่เช่าเท่าๆ กันในเเต่ละเดือน หรือจะหันมาลองใช้ระบบ ระบบ “GP” ที่คิดค่าเช่าตามสัดส่วนยอดขายของร้าน 

สำหรับข้อดีของระบบ GP คือทางร้านไม่ต้องรับความเสี่ยงหากมีลูกค้าน้อยหรือรายได้ไม่ค่อยดีในช่วงวิกฤตโควิดขายได้มากน้อยก็จ่ายตามเปอร์เซ็นต์ที่เจรจาตกลงกันไว้

โดยค่า GP ของศูนย์การค้า  MBK จะเริ่มตั้งแต่ 5 – 35% ของยอดขาย ขึ้นอยู่กับการเจรจา อิงตามหลายปัจจัย อย่างเช่น ชื่อเสียงของแบรนด์ ขนาดกิจการ ขนาดพื้นที่เเละทำเล

อย่างไรก็ตาม ระบบ GP อาจไม่เหมาะกับร้านที่ทำยอดขายได้ดีหรือคนเข้าร้านเยอะอยู่เเล้ว เพราะยอดที่ต้องจ่ายเเทนค่าเช่าตามสัดส่วนเปอร์เซ็นต์ที่ตกลงนั้น อาจจะเเพงกว่าค่าเช่าแบบ Fixed Rent รายเดือนก็ได้

ดังนั้น หน้าที่ของศูนย์การค้า จึงจะต้องมุ่งทำการตลาด โปรโมทโปรโมชั่น ออกแคมเปญส่งเสริมการขาย รวมไปถึงจัดอีเวนท์ต่างๆ กระตุ้นให้ผู้บริโภคมาใช้บริการในพื้นที่มากขึ้น เพื่อเพิ่มยอดขายให้ร้านภายในห้างฯ เมื่อขายดีมากขึ้น ก็ยิ่งได้ค่า GP มากขึ้นนั่นเอง

MBK จะเริ่มนำระบบ GP มาใช้ครั้งเเรกกับกลุ่มร้านอาหารก่อน ทั้งร้านเดิมเเละร้านใหม่ ในสัญญาปี 2565 เเละวางเเผนว่าจะไปจะนำไปใช้กับกลุ่มธุรกิจแฟชั่นต่อไป โดยคาดว่า ไตรมาส 2 ปีหน้า อัตราการเช่าทั้งหมดจะเพิ่มขึ้นเป็น 96% จาก 76% ในปัจจุบัน

“การที่เราหันมาเสนอทางเลือกให้ใช้ระบบ GP สัญญา 3 ปี ผู้ประกอบการจะรู้สึกว่าเราไปด้วยกันกับเขา ได้ก็ได้ด้วยกัน เสียก็เสียด้วยกัน ในฐานะ Landlord เราต้องทำมาร์เก็ตติ้งชวนให้คนมาดื่มมากินที่ MBK ได้ตลอดทั้งวัน พยายามหาร้านดังในต่างจังหวัดที่ไม่มีในกรุงเทพ ให้มาเปิดที่นี่ให้ได้”

เตรียมถือหุ้นใน “ร้านอาหารดังต่างจังหวัด” 

MBK ต้องการเสริมพอร์ตโฟลิโอของกลุ่มให้มีความแข็งแกร่งและหลากหลาย จากเดิมที่มีกลุ่มโรงแรม อสังหาฯ ค้าปลีกรีเทล โดยการเติมเต็มโครงการศูนย์การค้าและคอมมูนิตี้มอลล์ที่เจาะกลุ่มครอบครัว ด้วยธุรกิจอาหารและเครื่องดื่ม นั้นก็เป็นทิศทางที่ดี

โดย MBK กำลังจะใช้โมเดล “ร่วมทุน” เป็นพันธมิตรเข้าไปถือหุ้นใน “ร้านอาหารดังในต่างจังหวัด” ที่มีชื่อเสียงอยู่เเล้ว โดยเบื้องต้นมีการศึกษาและเริ่มเจรจากับ 4-5 ร้านเเล้ว เช่น ฉะเชิงเทรา เชียงใหม่เเละชานเมืองกรุงเทพ มีทั้งเมนูประเภทสเต็ก อาหารจีน ก๋วยเตี๋ยว ฯลฯ

คาดว่าในปีหน้า อาจจะเจรจาสำเร็จและเปิดตัวได้อย่างน้อยไตรมาสละ 1 ร้าน หรือทั้งปีอาจะจะดีลได้สำเร็จทั้ง 4 ร้าน เน้นเป็นร้านอาหารขนาดเล็กทั่วไป มาสร้างให้เติบโตไปด้วยกัน ทางห้างฯ ได้ Know-How จากผู้ประกอบการ ขณะที่ผู้ประกอบการก็ได้เงินทุน ได้ขยายสาขา

“เราอยากเปลี่ยนแปลง MBK ไม่อยากได้ร้านอาหารที่อยู่ในปั๊มน้ำมัน หรือไปเดินที่ไหนก็เจอ แต่อยากได้ร้านที่ทำให้รู้สึกว่าต้องมาที่นี่ ถึงจะได้ทานร้านนี้” 

ขยายอาณาจักร ‘คอมมูนิตี้มอลล์’ บนที่ดินของตัวเอง 

ล่าสุด บริษัทยังได้ขยายธุรกิจไปในทำเลฝั่งตะวันตกของกรุงเทพฯ ในโครงการ “เดอะไนน์ เซ็นเตอร์ ติวานนท์” ซึ่งเป็นโมเดิร์น ไลฟ์สไตล์ คอมมูนิตี้มอลล์ บนพื้นที่กว่า 30,000 ตร.ม. ใกล้สนามกอล์ฟ ริเวอร์เดล กอล์ฟ คลับ และสนามกอล์ฟบางกอก กอล์ฟ คลับ

โดยมองว่า เป็น ‘ทำเลทอง’ ที่เหมาะจะเจาะกลุ่มครอบครัว เพราะโซนหมู่บ้านที่ผู้คนอาศัยอยู่จำนวนมาก รวมไปถึงสำนักงานต่างๆ เเละ “การที่ไม่ต้องเช่าที่ ก็ทำให้เราได้ยืนอยู่บนขาของตัวเอง” 

สมพลบอกว่า เเม้ตอนนี้จะมีคอมมูนิตี้มอลล์ผุดขึ้นมามากมาย มีการเเข่งขันสูง เเต่คอมมูนิตี้มอลล์ที่จะอยู่รอดได้นั้น ต้องมีสามารถดึงดูดลูกค้าได้ทั้งวันธรรมดา (จันทร์-ศุกร์) เน้นเป็นพนักงานออฟฟิศ เเละวันหยุดสุดสัปดาห์ (เสาร์-อาทิตย์) เน้นเป็นครอบครัว มีร้านอาหารที่คนจะมากินเป็นประจำ มีพื้นที่พักผ่อนหย่อนใจที่ให้คนมาใช้เวลาอยู่ได้นานๆ 

ปัจจุบัน ได้ย้ายพนักงานแอพเพิล ออโต้ ออคชั่น (ไทยแลนด์) บริษัทในเครือเอ็ม บี เค ย่านบางนา ซึ่งเป็นศูนย์ประมูลรถยนต์และรถจักรยานยนต์มือสองครบวงจร เข้าไปอยู่ในพื้นที่ของบริษัทเป็นที่เรียบร้อย เเละจะทยอยเปิดพื้นที่ให้มีสำนักงานอื่นๆ เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ นอกจากนี้ยังมี ‘โปรเจ็กต์ใหญ่’ ที่จะขยายคอมมูนิตี้เพื่อรองรับธุรกิจครบวงจร พร้อมจะสร้าง “ท่าเรือมารีน่า” ในอนาคตอันใกล้นี้ 

ผู้บริหาร MBK เเย้มว่า ทำเลของคอมมูนิตี้มอลล์เเห่งต่อไป กำลังดูๆ ไว้เเถว ‘จรัญสนิทวงศ์’ ซึ่งก็เป็นที่ดินของบริษัท เช่นเดียวกัน ตามโมเดลที่จะพยายามไม่ต้องเสียค่าเช่า เเละยืนอยู่บนขาของตัวเอง…

• พลิกโฉม “โรบินสันขอนแก่น” สู่ “ห้างเซ็นทรัล” ชิพท์แบรนด์ในเครือ จับโลเคชั่นทำเลทอง
• สยามพิวรรธน์ เปิดกลยุทธ์ดิจิทัล “โลกคู่ขนาน” สร้างไลฟ์สไตล์เชื่อมออฟไลน์ – ออนไลน์ ค้าปลีกแห่งอนาคต

Walmart ห้างค้าปลีกยักษ์ใหญ่เเห่งอเมริกา ที่มีสาขามากกว่า 4,700 เเห่ง เป็นอีกเจ้าที่มีการขยายการลงทุนธุรกิจไปในน่านน้ำอื่น ทั้งเเบรนด์เเฟชั่น คลินิกสุขภาพต้นทุนต่ำและธุรกิจประกันภัย 

ล่าสุด Walmart จับมือกับ Ribbit Capital บริษัทลงทุนที่อยู่เบื้องหลังแพลตฟอร์มซื้อขายหุ้นชื่อดังอย่าง Robinhood เตรียมปลุกปั้นสตาร์ทอัพ ‘ฟินเทค’ (FinTech) บริษัทเทคโนโลยีทางการเงินของตัวเองขึ้นมา

โดยจะเป็นการรวบรวมองค์ความรู้ด้านการค้าปลีกของ Walmart เข้ากับความเชี่ยวชาญด้านฟินเทคของ Ribbit Capital เพื่อส่งมอบประสบการณ์ทางการเงินที่ขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยีที่ได้รับการปรับให้เหมาะสมกับลูกค้าและพนักงานของ Walmart

อย่างไรก็ตาม ณ ขณะนี้ ยังไม่ได้เปิดเผยว่าบริษัทใหม่เเห่งนี้จะมีชื่อว่าอะไรหรือจะให้บริการเมื่อใด โดยบอกแต่เพียงว่า “จะมุ่งพัฒนาผลิตภัณฑ์ทางการเงินที่เป็นเอกลักษณ์และราคาไม่แพง”

หลังประกาศข่าวนี้ ราคาหุ้นของ Walmart เพิ่มขึ้น 1.5% ทำให้มูลค่าบริษัทของ Walmart ขยับมาอยู่ที่ 416,700 ล้านดอลลาร์สหรัฐ

John Furner ซีอีโอของ Walmart ระบุว่า หลายปีที่ผ่านมาลูกค้าหลายล้านคนได้ให้ความไว้วางใจใน Walmart ที่ไม่เพียงจะช่วยประหยัดเงินเมื่อซื้อสินค้าเท่านั้น แต่ยังช่วยจัดการความต้องการทางการเงินของพวกเขาด้วย

• Walmart เลิกใช้ “หุ่นยนต์” เช็กสต๊อกสินค้าบนชั้นวาง กลับมาพึ่งพา “แรงงานมนุษย์”

Walmart หันมาสนใจธุรกิจให้บริการทางการเงิน โดยการเริ่มทดลองตลาดด้วยการออก Walmart MoneyCard บัตรเดบิตแบบเติมเงินเพื่อซื้อสินค้าภายในร้าน ชูจุดเด่นหลักๆ อย่างการไม่มีค่าธรรมเนียมเบิกเกินบัญชีหรือรายเดือน และไม่มีข้อกำหนดยอดเงินขั้นต่ำ

นอกจากนี้ ยังมีการเสนอแผน ‘ชำระเงินทางเลือก’ เพื่อเจาะกลุ่มผู้บริโถคที่มีงบจำกัด เช่น Layaway และ Affirm ซึ่งเป็นบริษัทฟินเทคที่อนุญาตให้ลูกค้าซื้อสินค้าออนไลน์ เเละสามารถผ่อนชำระทีหลังได้ 

Bloomberg มองว่า เป้าหมายในธุรกิจฟินเทคของ Walmart คือการสร้างโครงสร้างพื้นฐานเช่นเดียวกับที่ Alibaba อีคอมเมิร์ซยักษ์ใหญ่ในเอเชีย เป็นทั้งผู้ค้าปลีกออนไลน์และผู้ให้บริการทางการเงินในแพลตฟอร์มเดียวกัน

การขยายไปรุกตลาดฟินเทคอย่างจริงจังของ Walmart ครั้งนี้ จึงเป็นอีกหนึ่งกลยุทธ์ในสงคราม ‘ค้าปลีกยุคใหม่’ ที่จะเอามาต่อกรกับ Amazon ค้าปลีกออนไลน์ที่เฟื่องฟูขึ้นอย่างมากในวิกฤต COVID-19

• ‘Walmart’ สบช่องแบรนด์แฟชั่นตายช่วง COVID-19 ปั้นแบรนด์ ‘Free Assembly’ เสียบแทน
• Walmart ซุ่มเปิดตัว ‘ธุรกิจประกัน’ เดินหน้าลุยตลาดสุขภาพเต็มตัว
• ซูเปอร์ฯ ลอยฟ้า! Walmart ทดลองใช้ “โดรน” ส่งสินค้าจากห้างฯ ตรงถึงหน้าบ้าน

ที่มา : Bloomberg , CNBC , Businesswire

ห้างสรรพสินค้า Walmart ประกาศนโยบายใหม่ออกกฎให้ลูกค้า “ต้อง” สวมหน้ากากอนามัยหรือเครื่องป้องกันใบหน้าเมื่อเข้าใช้บริการในร้าน เริ่มต้นวันที่ 20 กรกฎาคมนี้ หลังจากจำนวนผู้ติดเชื้อโรคระบาด COVID-19 ในสหรัฐฯ ยังพุ่งทะยานในหลายรัฐ

ดาโคนา สมิธ ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการของ Walmart U.S. แถลงในประกาศบนเว็บไซต์บริษัทว่า สาขา Walmart และ Sam’s Club ห้างค้าส่งในเครือ มีจำนวนรวมกันกว่า 5,000 สาขา 65% ในจำนวนนี้อยู่ในพื้นที่ที่รัฐได้ออกกฎหมายระบุให้ประชาชนสวมหน้ากากอนามัยในที่สาธารณะอยู่แล้ว และนโยบายใหม่นี้จะช่วยรักษาความปลอดภัยให้กับทั้งพนักงานและลูกค้า

“แม้ว่าเราจะไม่ใช่รายแรกที่ออกนโยบายให้ลูกค้าสวมหน้ากากอนามัย แต่เราก็ทราบดีว่า นี่คือขั้นตอนที่ง่ายๆ ที่ทุกคนทำได้เพื่อสร้างความปลอดภัยให้ตัวเองและผู้อื่น” แถลงการณ์กล่าว

ทั้งนี้ สหรัฐฯ มีการออกกฎระเบียบแยกกันแต่ละรัฐ ทำให้บางรัฐยังไม่มีกฎหมายกำกับให้ประชาชนสวมหน้ากากอนามัยในที่สาธารณะ ดังนั้น พนักงานของห้างค้าปลีกหลายแห่งที่มีนโยบายให้ลูกค้าสวมหน้ากากอนามัย จึงต้องทำหน้าที่ควบคุมลูกค้าให้ทำตามกฎด้วยตนเอง

แต่ไม่ว่าจะมีกฎของรัฐหรือไม่ การบังคับให้ลูกค้าสวมหน้ากากอนามัยก่อนเข้าห้างฯ ก็เป็นภาระที่ท้าทายของพนักงาน ในบางกรณี นโยบายเหล่านี้ทำให้พนักงานกับลูกค้าต้องเผชิญหน้ากันด้วยอารมณ์คุกรุ่น และกลายเป็นคลิปไวรัลไปทั่วอินเทอร์เน็ต ยกตัวอย่างห้างค้าส่ง Costco ออกนโยบาย “บังคับ” ลูกค้าสวมหน้ากากอนามัยมาตั้งแต่ต้นเดือนพฤษภาคม และแน่นอนว่ามีลูกค้าที่ไม่ยอมทำตามกฎจนเกิดกระแสบอยคอต Costco ในช่วงนั้น

ก่อนหน้านี้ ห้างสรรพสินค้า Best Buy เริ่มต้นบังคับใช้นโยบาย “กระตุ้นให้ลูกค้าสวมหน้ากากอนามัย” แต่ไม่บังคับ ตั้งแต่วันที่ 15 กรกฎาคม 2020 โดยก่อนจะเริ่มใช้นโยบาย โครี แบร์รี่ ซีอีโอ Best Buy แถลงตั้งแต่เดือนพฤษภาคมว่า บริษัทมีการจัดเทรนนิ่งให้พนักงานเพื่อเตรียมตัวรับมือ “ผ่อนคลายสถานการณ์” หากพนักงานต้องเผชิญหน้ากับลูกค้าที่ “หวาดกลัว โมโห และอาจก่อความรุนแรง” จากนโยบายกระตุ้นให้สวมหน้ากากอนามัยของบริษัท

“สิ่งที่อาจเกิดขึ้นได้มีตั้งแต่ลูกค้าที่หงุดหงิดเพราะไม่สามารถเดินตรงเข้าร้านได้เลยเหมือนอย่างเคย ไปจนถึงลูกค้าที่อาจจะไม่ต้องการสวมหน้ากากอนามัยโดยเด็ดขาด” แบร์รี่กล่าวกับนักข่าวในงานแถลงเมื่อ 2 เดือนก่อน

สำหรับ Walmart ก็มีมาตรการรับมือที่คล้ายคลึงกัน คือมีการแต่งตั้งพนักงานที่จะบังคับใช้นโยบายนี้กับลูกค้าโดยเฉพาะเรียกว่าตำแหน่ง “ทูตสุขภาพ” พนักงานกลุ่มนี้จะได้รับการฝึกให้ดูแลนโยบายสวมหน้ากากอนามัย และจะประจำที่หน้าประตูทางเข้า หากลูกค้าไม่มีหน้ากากมา ร้านอาจจะมีหน้ากากแจกฟรีให้ใช้ หรือมีจุดจำหน่ายหน้าประตู

สหรัฐฯ เป็นหนึ่งในประเทศที่ประชาชนต่อต้านการสวมหน้ากากอนามัยเป็นจำนวนมาก โดยความรู้สึกเบื้องหลังการต่อต้านมีหลายเหตุผล สำนักข่าว VOA รายงานว่า ชาวอเมริกันไม่สวมหน้ากากอนามัยเพราะยังไม่ตระหนักถึงอันตรายของโรค COVID-19 เชื่อว่าตนเองแข็งแรงพอ หากติดเชื้อก็จะไม่มีอาการรุนแรง บ้างก็ไม่กล้าใส่หน้ากากอนามัยเพราะจะกลายเป็นจุดสนใจหรือถูกมองว่าน่าอาย

และสุดท้ายคือการยึดมั่นในเสรีภาพ ปัจเจกนิยม สิทธิเหนือเนื้อตัวร่างกายของตนเอง ทำให้ไม่ว่าจะเป็นเหตุผลใด ชาวอเมริกันจะถือว่าตนเองมีสิทธิเลือกที่จะไม่ใส่หน้ากากอนามัย

Source: CNBC, VOA, MarketWatch

การปลดพนักงานกว่า 3% ของบริษัทครั้งนี้ คาดว่าจะช่วยลดค่าใช้จ่ายเเละลดต้นทุนได้ราว 630 ล้านเหรียญสหรัฐต่อปี (ราว 1.9 หมื่นล้านบาท) โดย Macy’s กำลังเตรียมพร้อมที่จะกลับมาเปิดให้บริการในสหรัฐฯ อีกครั้งหลังมีการผ่อนคลายมาตรการล็อกดาวน์

Jeff Gennette ซีอีโอของ Macy’s  กล่าวว่า COVID-19 ได้ส่งผลกระทบอย่างรุนแรงต่อธุรกิจ แม้หลายสาขาจะกลับมาเปิดให้บริการได้ เเต่ก็มีการฟื้นตัวเเบบค่อยเป็นค่อยไป ดังนั้นจึงมีความจำเป็นที่ต้องลดต้นทุนของบริษัทให้สอดคล้องกับยอดขายที่ลดลง

Macy’s เป็นเชนห้างสรรพสินค้ารายใหญ่ของสหรัฐฯ ก่อตั้งมาในปี 1858 ที่ผ่านมาต้องต่อสู้กับการรักษาลูกค้าเดิมที่มีอยู่ พร้อมดึงดูดลูกค้าใหม่ ท่ามกลางเทรนด์ผู้บริโภคเมื่อคนเดินห้างลดลงเเละหันมาซื้อของออนไลน์มากขึ้น โดยตั้งแต่ปี 2015 ทางบริษัทมีการปิดสาขาไปเเล้วมากกว่า 100 แห่ง และปรับลดพนักงานกว่าพันตำเเหน่ง

จากนั้นเมื่อช่วงต้นปีที่ผ่านมา Macy’s ประกาศจะปิดสาขาอีก 125 เเห่งในช่วง 3 ปีข้างหน้านี้ ซึ่งนับเป็นจำนวน 1 ใน 5 ของสาขาที่มีทั้งหมด รวมถึงจะปลดพนักงานราว 2,000 คน

• ค้าปลีกอเมริการะส่ำ Macy’s ห้างเก่าเเก่ร้อยปี ประกาศปิด 125 สาขา

พร้อมจะปรับกลยุทธ์สู่ห้างขนาดเล็ก เเละนำสินค้าที่บริษัทผลิตเองเเละผลิตภัณฑ์ท้องถิ่นมาจำหน่าย เลือกสรรตามรสนิยมของลูกค้า พร้อมเน้นไปที่เรื่องอาหารเเละเครื่องดื่มมากขึ้น ปรับปรุงห้างให้เป็นเหมือนพื้นที่สังสรรค์ของครอบครัว อย่างไรก็ตาม เเผนการนี้ต้องสะดุดเพราะวิกฤต COVID-19

Macy’s มีกำหนดจะเปิดเผยผลประกอบการไตรมาสแรกในวันที่ 1 ก.ค. นี้ โดยนักวิเคราะห์คาดว่าน่าจะขาดทุนสูงถึง 1,100 ล้านเหรียญสหรัฐ (ราว 3.3 หมื่นล้านบาท) หลังยอดขายลดลงกว่า 45% เเละหุ้นของ Macy’s ลดลงถึง 60% ในปีนี้

เมื่อต้นเดือนที่ผ่านมา Macy’s ประกาศว่าบริษัทจะระดมทุน 4,500 พันล้านเหรียญสหรัฐ เพื่อช่วยกู้วิกฤตโดยมีเเผนจะใช้เงินราว 180 ล้านเหรียญสหรัฐ ในปีงบประมาณ 2020 สำหรับการปรับโครงสร้างองค์กร ซึ่งส่วนใหญ่จะถูกนำมาใช้ในไตรมาส 2

นอกจากห้างเก่าเเก่อย่าง Macy’s เเล้ว ยังมีห้างค้าปลีกหลายรายในสหรัฐฯ กำลังดิ้นรนเพื่อดิ้นรนฝ่าวิกฤติ Covid-19 เช่นกันอย่าง ห้างสรรพสินค้า Neiman Marcus, J.C. Penney และ Stage Stores ต่างยื่นล้มละลายในช่วงที่มีการระบาดใหญ่ รวมถึงเชนขายสินค้าเพื่อสุขภาพอย่าง GNC Holdings ก็กำลังยื่นล้มละลายโดยมีแผนจะปิดร้านค้าหลายร้อยแห่งอย่างถาวรด้วย

ที่มา : CNBC , CNN

]]> 1285265 https://positioningmag.com/1263450 Thu, 06 Feb 2020 08:19:37 +0000 https://positioningmag.com/?p=1263450 มรสุมห้างค้าปลีกอเมริกา ล่าสุดห้างค้าสรรพสินค้าเก่าเเก่อายุกว่า 162 ปีอย่าง Macy’s ประกาศจะปิดสาขาอีก 125 เเห่งในช่วง 3 ปีข้างหน้านี้ ซึ่งนับเป็นจำนวน 1 ใน 5 ของสาขาที่มีทั้งหมด รวมถึงจะปลดพนักงานราว 2,000 คน (10% ของทั้งบริษัท) ปรับกลยุทธ์สู่ห้างขนาดเล็ก ขยายไลน์สินค้าเน้นอาหารและเครื่องดื่มมากขึ้น

สำหรับ Macy’s เป็นเชนห้างสรรพสินค้ารายใหญ่ของสหรัฐฯ ก่อตั้งมาในปี 1858 กำลังต่อสู้กับการรักษาลูกค้าเดิมที่มีอยู่ พร้อมดึงดูดลูกค้าใหม่ ท่ามกลางเทรนด์ผู้บริโภคเมื่อคนเดินห้างลดลงเเละหันมาซื้อของออนไลน์มากขึ้น โดยตั้งแต่ปี 2015 ทางบริษัทมีการปิดสาขาไปเเล้วมากกว่า 100 แห่ง และปรับลดพนักงานกว่าพันตำเเหน่ง

Jeff Gennette ซีอีโอของ Macy’s ระบุว่าบริษัทจะมุ่งใช้ทรัพยากรของบริษัทกับธุรกิจที่แข็งแกร่ง แก้ไขธุรกิจที่อ่อนแอ และสำรวจหาวิธีการสร้างรายได้ใหม่

โดยห้างสรรพสินค้าทั้ง 125 สาขาที่ตั้งเป้าจะปิดตัวนี้ ในปัจจุบันมียอดขายประมาณ 1.4 พันล้านเหรียญสหรัฐต่อปี
เเละมีรายได้อยู่ที่ 2.49 หมื่นล้านเหรียญต่อปี

คาดว่ามาตรการดังกล่าวจะลดค่าใช้จ่ายได้ 1,500 ล้านเหรียญสหรัฐ ภายในสิ้นปี 2022 นอกจากนี้ยังมีเเผนจะปิดสำนักงานใหญ่ในเมืองซินซินแนติและนครซานฟรานซิสโกด้วย

สำหรับกลยุทธ์ธุรกิจใหม่ที่จะนำมาใช้คือ Market by Macy’s ปรับเป็นห้างขนาดเล็กลง เเละนำสินค้าที่บริษัทผลิตเองเเละผลิตภัณฑ์ท้องถิ่นมาจำหน่าย เลือกสรรตามรสนิยมของลูกค้า พร้อมเน้นไปที่เรื่องอาหารเเละเครื่องดื่มมากขึ้น ปรับปรุงห้างให้เป็นเหมือนพื้นที่สังสรรค์ของครอบครัว

ด้าน CNN รายงานว่า ห้างสรรพห้างสรรพสินค้าขนาดใหญ่หลายเเห่งในสหรัฐฯ กำลังได้รับผลกระทบจากธุรกิจอีคอมเมิร์ซเเละการซื้อขายของออนไลน์ที่กำลังได้รับความนิยม พร้อมทั้งเครือร้านเสื้อผ้าราคาถูกก็เข้ามาเเย่งชิงตลาด ขณะที่คู่แข่งของ Macy’s อย่าง Sears ห้างเก่าเเก่ที่ก่อตั้งมาตั้งเเต่ปีในปี 1892 ก็เข้ายื่นขอพิทักษ์ทรัพย์ในฐานะล้มละลายเมื่อปี 2017

ที่มา : Reuters

เรามักจะคุ้นชินกับ “โลโก้เดิม” ของศูนย์การค้าเดอะมอลล์ที่ใช้มากว่า 39 ปี ด้วยเอกลักษณ์ตัว M สีเเดงเเละขาว
ที่มีลักษณะคล้ายการม้วนตัวของริบบิ้น เเต่นับจากนี้ไปตั้งเเต่ต้นปีนี้ไป เราจะได้เห็น “โลโก้ใหม่” ที่เป็นตัว M ซึ่งถูกดีไซน์ให้ดูเเข็งเเรง เรียบง่ายเเละใช้สีเเดงล้วน

เพื่อให้สอดคล้องกับการปรับโฉมใหม่ของเดอะมอลล์ สาขางามวงศ์วาน ภายใต้แนวคิด “The Mall Lifestore : A Happy Place To Live Life” โดยชั้น 6 เป็นพื้นที่ฟู้ดคอร์ต ภายใต้ชื่อ “กูร์เมต์อีทส์” ซึ่งได้รวมร้านอาหารสตรีตฟู้ดชื่อดังกว่า 30 ร้าน

ส่วนชั้น 7 เป็นโรงหนังเอสเอฟเอ็กซ์ซีนีม่าที่มีการปรับโฉมใหม่ โดยทุ่มเงินกว่า 200 ล้านบาทเพื่อรองรับไลฟ์สไตล์คนรุ่นใหม่มากขึ้น เเละชั้น 4 เป็นโซน The Living รวมของแต่งบ้าน เครื่องครัวสุดชิค ศิลปะเเละหนังสือ มุมใหม่ๆ อย่าง Nature Market สำหรับคนที่ชื่นชอบสินค้าออร์เเกนิก

ก่อนหน้านี้มีการใช้ “โลโก้ใหม่” นี้กับบัตรเติมเงิน SCB M VISA PREPAID CARD มาเเล้วเพื่อจับพฤติกรรมกลุ่มนักท่องเที่ยวต่างชาติ

อย่างไรก็ตาม ทางเดอะมอลล์ กรุ๊ป ยังไม่ได้ให้รายละเอียดถึงโลโก้ดังกล่าว โดยบอกเพียงว่าจะมีการเปิดตัวอย่างเป็นทางการเเละนำไปใช้ในเครือทั้งหมดในช่วงปลายปี 2020 นี้ ซึ่งจะทยอยเปลี่ยนในสาขาอื่นๆ ต่อไป

สำหรับ “เดอะมอลล์” (THE MALL) ถือเป็นเจ้าใหญ่ในธุรกิจรีเทล ภายใต้บริหารของบริษัท เดอะมอลล์ กรุ๊ป จำกัด เปิดบริการสาขาแรกที่ “ราชดำริ” เปิดเมื่อปี 2524 (ปิดกิจการไปเมื่อปี 2531) เเละสาขาที่ 2 ที่ “รามคำเเหง” ในปี 2526 ซึ่งในสมัยนั้นตลาดค้าปลีกในไทยส่วนใหญ่ยังเป็นต่างชาติอย่างไทยไดมารู เมโทร โซโก้ คาเธ่ย์ โอเดียน โรบินสัน เป็นต้น

ปัจจุบัน “เดอะมอลล์ ” มีอยู่ 6 สาขา ได้เเก่ สาขารามคำแหง (กำลังรีโนเวต) , สาขาท่าพระ , สาขางามวงศ์วาน , สาขาบางแค , สาขาบางกะปิ และสาขานครราชสีมา

นอกจากนี้ยังมี ศูนย์การค้าไฮเอนด์อย่าง The Emporium Shopping Complex ซึ่งเป็นการร่วมทุนระหว่าง เดอะมอลล์กรุ๊ปและธนาคารกรุงเทพ เเละโครงการเมกะโปรเจกต์อย่าง The EM District ที่มีมูลค่าโครงการเกือบ 30,000 ล้านบาท ส่วน Siam Paragon เป็นห้างที่เกิดจากการร่วมทุนกันระหว่างเดอะมอลล์กรุ๊ปและสยามพิวรรธน์ ก็กำลังจะมีการรีโนเวตครั้งใหญ่ในปีนี้ด้วยเช่นกัน

นับเป็นอีกความเคลื่อนไหวสำคัญของกลุ่มเดอะมอลล์ ที่จะปรับทัพมาสู้สมรภูมิค้าปลีก “ยุคใหม่” ที่กำลังดุเดือดนี้ 

เบ็ดเสร็จผู้บริโภคส่วนใหญ่มักจะลงเอยที่สูตรนี้ ถ้าห้างฯ ใหญ่อยากจะจับผู้บริโภคกลุ่มใหญ่ก็ต้องมองพฤติกรรมผู้บริโภคให้ออก เพื่อจะได้จัดของบริการไว้ให้ถูกที่ ถูกทาง และถูกใจ ห้างได้รายได้ ลูกค้าได้สินค้าและความสุข เศรษฐกิจก็ไปได้ ยอดขายก็เติบโต

ยิ่งศูนย์การค้าขนาดใหญ่อย่างเวสต์เกต ซึ่งมีสโลแกนตั้งแต่วันเปิดตัวว่า มันใหญ่มาก ด้วยแล้ว มีรถไฟวิ่งวนพาคนชมห้างที่มีคนซื้อตั๋วใช้บริการทั้งวัน ยิ่งต้องคิดส่วนผสมให้หนักว่า จะใช้อะไรเป็นแม่เหล็กขนาดใหญ่ให้เหมาะสมกับขนาดของศูนย์ถึงจะดึงคนมาให้ได้อีโคโนมี่มากพอสำหรับพื้นที่ขนาด 5 แสนตารางเมตร

ถึงขนาดที่ บริษัท เซ็นทรัลพัฒนา จำกัด (มหาชน) หรือ ซีพีเอ็น เรียกขานว่าเป็นศูนย์ระดับภูมิภาค ที่รองรับผู้บริโภคกว้างถึง 8 จังหวัด ตั้งแต่กรุงเทพฯ ปริมณฑล ภาคกลางและภาคตะวันตกบางส่วนนั่นเลย หรือรวมแล้วมีประชาชาในพื้นที่เป้าหมายถึง 13 ล้านคน ที่สามารถขับรถมายังศูนย์ฯ ได้ภายใน 30-60 นาที แต่ปัจจุบันมีสถิติลูกค้าเข้ามาใช้บริการที่ศูนย์ในวันจันทร์-ศุกร์  6 หมื่นคนต่อวัน และวันเสาร์-อาทิตย์ 1 แสนคนต่อวัน

“ผู้บริโภคสมัยนี้ขี้เบื่อ ไปห้างฯ แล้วไม่มีอะไรแปลกใหม่ ก็ทำให้ลดทอนความอยากไปห้างน้อยลงอีก โจทย์การพัฒนาศูนย์ฯ ของซีพีเอ็นจึงต้องปรับเปลี่ยน โดยต้องมุ่งหาแม่เหล็กใหม่ ๆ มาสร้างความเร้าใจ แล้วจะเป็นแม่เหล็กเล็ก ๆ ก็ไม่ได้ เพราะยุคนี้ต้องเป็นระบบ Big Bang ถึงจะเอาอยู่” ดร.ณัฐกิตติ์ ตั้งพูลสินธนา ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ สายงานการตลาด ซีพีเอ็น กล่าว

พร้อมกับยืนยันว่า สภาพของห้างค้าปลีกทุกวันนี้จึงอาศัยแค่การจำหน่ายสินค้าอย่างเดียวไม่ได้ เพราะลูกค้ามีทางเลือกโดยไม่ต้องมาถึงห้าง โดยเฉพาะผ่านออนไลน์ และทำให้ห้างค้าปลีกในหลายประเทศต้องปิดตัวไปก่อนจะปรับตัวทัน เช่น การปิดห้างค้าปลีกหลายแบรนด์หลายแห่งในอเมริกา อีกทั้งการทุ่มจัดอีเวนต์ย่อย ๆ ก็เป็นการลงทุนที่ไม่คุ้มเท่าไรเพราะดึงลูกค้ามาได้แค่ช่วงสั้น ๆ เท่านั้น

การแก้ปัญหาดึงคนเข้าศูนย์ฯ ของเวสต์เกต จึงให้น้ำหนักไปที่ส่วนผสมของธุรกิจบริการที่ผู้บริโภคจำเป็นต้องเดินทางมาใช้ถึงที่ ขณะเดียวกันก็ยังมีส่วนผสมของห้างค้าปลีกแบบเดิมอยู่ด้วย

จะเห็นว่าที่เวสต์เกตในส่วนของห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัลเอง ขนาดพื้นที่ก็แทบจะเป็นเหมือนสเปเชียลตี้สโตร์หนึ่งในห้างไม่ได้ใหญ่โตอะไร แต่พื้นที่ศูนย์จะมีสัดส่วนที่มากกว่ามาก

ส่วนผสมของศูนย์ที่เป็นอยู่ในปัจจุบันที่ซีพีเอ็นจัดไว้ ประกอบด้วย 

• ร้านค้าสินค้าแฟชั่นทั้งไทยและอินเตอร์แบรนด์
• ร้านอาหารทั้งแบบคาเฟ่ และ Family Dining เช่น เซ็นทรัลพลาซา เวสต์เกต มีร้านแหลมเจริญ, Akiyoshi, Hua Seng Hong, มานีมีหม้อ, You & I Suki, Sushi Hiro, Audrey, After You และ Wine Connection เป็นต้น
• สินค้าและบริการพิเศษ (Specialty) เช่น ธนาคาร , ความบันเทิง, กีฬา, แหล่งความรู้ (Education), Family Services, Co-Working Space
• แบรนด์ค้าปลีกในเครือเซ็นทรัล เช่น ท็อปส์ ซูเปอร์สโตร์ บีทูเอส ซูเปอร์สปอร์ต พาวเวอร์บาย และออฟฟิศเมท เป็นต้น

ใหญ่จับใหญ่ถึงจะเอาอยู่

ส่วนผสมขนาดใหญ่และใหม่ล่าสุดที่กำลังจะเกิดขึ้นที่เวสต์เกต คือ การเปิดตัวของอิเกีย (IKEA) ห้างค้าปลีกเฟอร์นิเจอร์ที่โดดเด่นเรื่องไลฟ์สไตล์ ซึ่งซีพีเอ็นคาดหวังว่า จะมาเป็นแม่เหล็กขนาดใหญ่ตัวใหม่ให้กับศูนย์ ระดับสร้างปรากฏการณ์เหมือนตอนเปิดตัวศูนย์ใหม่ ๆ ขนาดนั้นเลยก็คงได้

ดร.ณัฐกิตต์ กล่าวว่า ความใหม่ของอิเกียที่นี่ จะมีพื้นที่มากถึง 50,000 ตารางเมตร ใหญ่ที่สุดในภูมิภาคอาเซียน และจะมาเสริมความเป็นรีจินัลของเวสต์เกต ให้กลายเป็นซูเปอร์รีจินัลเซ็นเตอร์ได้เลย

ใหญ่ขนาดมีทางเข้าออกถึง 8 ทาง มีเคาน์เตอร์จ่ายเงินทุกชั้นรวม 29 จุด ซึ่งฉีกสไตล์อิเกียทุกแห่งในโลกที่จะมีจุดจ่ายเงินแค่ตรงทางออกเท่านั้น

เหตุผลหลักน่าจะเป็นเพราะทำเลของอิเกียอยู่บริเวณหลังศูนย์ฯ ทางเข้าสำหรับผู้เดินทางมาโดยรถยนต์ไม่มีปัญหา แต่เพื่อจะเพิ่มความสะดวกให้ผู้ใช้ระบบขนส่งสาธารณะ โดยเฉพาะรถไฟฟ้าสายสีม่วง การเดินทะลุผ่านศูนย์จะสะดวกที่สุด การเชื่อมต่ออาคารของสองห้างฯ แบบนี้ ก็ให้คิดเสียว่าเป็นมิกซ์ยูสเบา ๆ ที่เกิดขึ้นให้เห็นกันก่อน ที่จะได้เห็นมิกซ์ยูสจากอิเกียแบบเต็มตัวในไทยที่พูดถึงมานานว่าจะมีการพัฒนาให้เห็น

จุดแข็งของอิเกียคือเป็นมากกว่าร้านขายเฟอร์นิเจอร์ ที่มีความเป็นไลฟ์สไตล์แบรนด์ระดับโลกที่คนชื่นชอบ ทำให้ซีพีเอ็นมั่นใจว่าจะช่วยให้เวสต์เกตเพิ่มฐานลูกค้าใหม่ โดยเฉพาะกลุ่มวัยทำงาน และวัยเริ่มสร้างครอบครัวเพิ่มขึ้นจากฐานลูกค้ากลุ่มครอบครัวที่เป็นลูกค้าหลักของศูนย์อยู่เดิม

“การเปิดอิเกียที่เวสต์เกตเพราะเขามั่นใจในศักยภาพของซีพีเอ็น และตอบรับกับการวิธีการเปลี่ยนวิธีการช้อปปิ้ง การมีโมเดลใหม่เกิดขึ้นจากการมีทางเข้าออกทุกชั้น ซึ่งอิเกียไม่เคยทำมาก่อน”

โดยซีพีเอ็นคาดการณ์ปริมาณคนเข้าศูนย์ฯ เฉลี่ยต่อวันเพิ่มขึ้นได้ด้วย เป็น “ฐานลูกค้าใหม่” วัยทำงาน วัยเริ่มต้นมีครอบครัวเข้ามาช้อป ชิม ชิลที่ศูนย์มากขึ้น จากเดิมฐานลูกค้าหลักเป็นกลุ่มครอบครัว จากในวันธรรมดาเพิ่มขึ้นเฉลี่ย 7.5-8 หมื่นคนต่อวัน และวันเสาร์อาทิตย์เพิ่มเป็น 1.4-1.5 แสนคนต่อวัน

ที่สำคัญคือ การได้ลูกค้าข้าม Catchment Area กินรวบทุกโซนในกรุงเทพฯและจังหวัดใกล้เคียงด้วย ได้ลูกค้าเพิ่มขึ้น 30% โดยวันจันทร์-ศุกร์ เพิ่มเป็น 7.5-8 หมื่นคนต่อวัน จาก 6 หมื่นคนต่อวัน และวันเสาร์-อาทิตย์ เพิ่มเป็น 1.4-1.5 แสนคนต่อวัน

และถ้าจิ๊กซอว์ “ซูเปอร์ริจินัลมอลล์” ต่อติดกับอิเกียประสบความสำเร็จมากขึ้น เซ็นทรัลจะนำโมเดลดังกล่าว ขยายไปให้ครบ 4 มุมมองของกรุงเทพฯ ทั้งเหนือ ใต้ ตะวันออกด้วย ซึ่งปัจจุบันกลุ่มเซ็นทรัลตุนที่ดินกว่า 600 ไร่ บริเวณกรุงเทพฯ ตอนเหนือไว้ตั้งแต่ 4-5 ปีก่อน ด้วยการทุ่มเงินกว่า 3,000 ล้านบาท ซื้อทำเลทองจากไทยเมล่อนโปลีเอสเตอร์นั่นเอง

ประจวบเหมาะกับอิเกียและสยามฟิวเจอร์ ดีเวลลอปเมนท์ก็ซุ่มซื้อที่ดินพันไร่รังสิต-นครนายก เพื่อผุดโปรเจกต์ใหม่ในอนาคตด้วย

“ความร่วมมือกับอิเกียเราทำเป็นแต่ละโครงการไป ในอนาคตยังไม่มีแผนร่วมกัน แต่หลังจากอิเกียมาร่วมโปรเจกต์ที่เวสต์เกตเขาก็มั่นใจในศักยภาพของเรา เพราะทำให้เปลี่ยนวิธีการช้อปปิ้ง มีโมเดลใหม่เกิดขึ้น มีทางเข้าออกได้ทุกชั้น ซึ่งอิเกียไม่เคยทำมาก่อน”

ทว่า การจะปั้นซูเปอร์รีจินัลมอลล์ได้ ดร.ณัฐกิตติ์ มีหลักเกณฑ์ว่าพื้นที่ดังกล่าวจะต้องมีประชากรอาศัยอยู่ใน Catchment Area ไม่ต่ำกว่า 10 ล้านคน ผู้บริโภคต้องมีกำลังซื้อใกล้เคียงกับกรุงเทพฯ เฉลี่ย 30,000 บาทขึ้นไป ส่วนแม่เหล็กที่เสริมศูนย์เป็นไปได้ทั้งธีมปาร์คและเอ็นเตอร์เทนเมนต์

อีกโจทย์ของการทำศูนย์การค้ายุคนี้ จะต้องพัฒนาศูนย์เป็นจุดหมายปลายทาง (Destination) ที่ผู้บริโภคมารวมตัวกัน (Community) ทำกิจกรรมการตลาด จัดอีเวนต์แปลก ๆ ใหม่ ๆ จูงใจคนเข้าศูนย์ด้วย          

“ในอนาคตคนทำศูนย์การค้าเก่ง ต้องเก่งสร้างคอมมูนิตี้ในศูนย์ให้มีความหลากหลาย อีเวนต์จัดถาวรไม่ได้ เพราะแม้ผู้บริโภคจะชอบ แต่นานไปก็เบื่อ” 

“เดอะมอลล์ 2 รามคำแหงเป็นจุดเริ่มต้นของการพัฒนาเดอะมอลล์สาขาอื่นๆ และวันนี้เราเตรียมปิดห้างสรรพสินค้าแห่งนี้ จึงจัดมหกรรมลดราคาครั้งสำคัญให้ลูกค้าที่มีความผูกพันกับเดอะมอลล์มายาวนาน โดยเฉพาะลูกค้าในย่านรามคำแหงและบริเวณใกล้เคียง” ชำนาญ เมธปรีชากุล รองประธานกรรมการบริหาร บริษัท เดอะมอลล์ กรุ๊ป จำกัด กล่าว

แม้เดอะมอลล์ สาขาแรก เกิดทำเลย่านราชดำริ แต่เดอะมอลล์ 2 รามคำแหง เป็นต้นแบบของเดอะมอลล์อย่างแท้จริง ทั้งสีสันของอาคาร รูปแบบของห้างสรรพสินค้า จนมีเดอะมอลล์ 3-4 รามคำแหง เดอะมอลล์ ท่าพระ, งามวงศ์วาน, บางกะปิ, บางแค และเดอะมอลล์ นครราชสีมา ก็ล้วนมีเอกลักษณ์ของเดอะมอลล์ที่ชัดเจนแจ่มแจ้ง

สำหรับห้างสรรพสินค้า เดอะมอลล์ รามคำแหง เปิดให้บริกการครั้งแรก 22 ธันวาคม 2526 และเดอะมอลล์ กรุ๊ป ถือเป็นกลุ่มธุรกิจค้าปลีกรายแรกที่เข้ามาลงทุนในย่านรามคำแหง และแทบจะเป็นรายเดียวที่เข้ามายึดทำเลดังกล่าว ก่อนจะทยอยมีโรงภาพยนตร์เมเจอร์ ฮอลลีวู้ด รามคำแหง มีห้างบิ๊กซี ตามมา

ปัจจุบันย่านรามคำแหงมีการพัฒนาขึ้นมาก โดยเฉพาะในเรื่องของการขยายตัวของที่อยู่อาศัยส่งผลให้ไลฟ์สไตล์ของลูกค้าในย่ายรามคำแหงเปลี่ยนแปลงไป

ไม่เพียงเท่านั้น การขยายตัวของเศรษฐกิจและกำลังซื้อในย่านดังกล่าวยังมีต่อเนื่อง และในอนาคตย่านรามคำแหงเป็นหนึ่งในพื้นที่การลงทุนเมกะโปรเจกต์ของภาครัฐ ที่จะสร้าง “รถไฟฟ้ามหานครสายสีส้ม” (ศูนย์วัฒนธรรมฯ-มีนบุรี) ที่สำคัญคือมีสถานีตั้งอยู่ตรงหน้าห้างฯ นับเป็นการเชื่อมต่อถนนรามคำแหงสู่ใจกลางเมืองได้อย่างรวดเร็ว จะทำให้วิถีชีวิตของชาวรามคำแหงสะดวกสบายยิ่งขึ้น

ดังนั้นเพื่อรับโอกาส ความเจริญ และสะดวกสบายในการคมนาคม เดอะมอลล์ กรุ๊ป จึงอาศัยจังหวะนี้ปรับปรุงเดอะมอลล์สาขารามคำแหง ให้ตอบโจทย์ในอนาคต

โครงการก่อสร้างอาคารสรรพสินค้าเดอะมอลล์ รามคำแหง 2 ตั้งบนพื้นที่กว่า 30 ไร่ เป็นอาคารคอนกรีตเสริมเหล็ก สูง 10 ชั้น ประเภทสรรพสินค้า สวนสนุก สถานศึกษา ที่จอดรถยนต์ โรงหนัง ภัตตาคาร และฟิตเนส พื้นที่ใช้สอย 206,800 ตารางเมตร การปรับโฉมใหม่คาดว่าจะก่อสร้างแล้วเสร็จในปี 2563                

นอกจากปิดฉากเดอะมอลล์ 2 แล้ว บริษัทจะวางแผนสร้างพื้นที่ย่านบางกะปิ ถึงย่านรามคำแหง ให้เป็นหนึ่งในย่านการค้าหลักเทียบชั้นใจกลางกรุงเทพฯ เพราะย่านดังกล่าวมีมหาวิทยาลัยรามคำแหง และมหาวิทยาลัยอัสสัมชัญ การกีฬาแห่งประเทศไทย (ก.ก.ท.) ที่มีการแข่งขันกีฬารายการใหญ่ มีผู้ชมนับแสนคน

นับเป็นการยกเครื่องห้างสรรพสินค้าเพื่อรับกำลังซื้อมหาศาลจริงๆ

อย่างไรก็ตาม เมื่อวันที่ 1 กันยายน 2560 ที่ผ่านมา โรงภาพยนตร์เมเจอร์ซีนีเพล็กซ์ รามคำแหง ซึ่งเช่าพื้นที่เดอะมอลล์ 4 รามคำแหง ได้ปิดกิจการไปแล้ว ก่อนที่จะทุบอาคารดังกล่าวทิ้งเนื่องจากอาคารดังกล่าวถูกเวนคืนเพื่อก่อสร้างเป็นสถานีรถไฟฟ้าใต้ดิน รามคำแหง 12 ในโครงการรถไฟฟ้ามหานคร สายสีส้ม ซึ่งโรงภาพยนตร์จะไปให้บริการในเดอะมอลล์ 2.

โดยจะเข้ามารับหน้าที่ผู้นำคนใหม่ที่จะเป็นกำลังสำคัญในการสานต่อการบริหารธุรกิจทั้งหมดของบริษัท โรบินสัน จำกัด (มหาชน) ทั้งในส่วน ธุรกิจห้างสรรพสินค้า จำนวน 25 สาขา และธุรกิจศูนย์การค้า จำนวน 19 สาขา รวมทั้งการผลักดันธุรกิจให้ก้าวสู่ OMNI CHANNEL ด้วยเทคโนโลยีด้านออนไลน์ เพื่อให้สอดรับกับกระแสธุรกิจยุคดิจิตอลที่จะเข้ามามีบทบาทในธุรกิจค้าปลีกในอนาคต

วุฒิเกียรติ มีประสบการณ์ในธุรกิจค้าปลีก ทั้งในด้าน Store Operations, Marketing และ Property Management และได้เข้ามาร่วมงานกับทางบริษัท โรบินสัน จำกัด (มหาชน) ในปี 2557 ในตำแหน่ง Head of Leasing for Robinson Lifestyle Malls ต่อมาได้รับความไว้วางใจให้ดูแลงานทางด้าน Business Development and Property Management เพิ่มเติม

3 ปีที่ผ่านมา วุฒิเกียรติถือเป็นหนึ่งในคณะผู้บริหารที่ได้มีส่วนร่วมในการกำหนดยุทธศาสตร์การดำเนินธุรกิจให้กับทางโรบินสัน ทั้งในส่วนธุรกิจห้างสรรพสินค้า ธุรกิจศูนย์การค้า และการผลักดันธุรกิจให้ก้าวสู่ OMNI CHANNEL ในอนาคต ซึ่งส่งผลให้ธุรกิจมีความแข็งแกร่งในการแข่งขันในตลาดค้าปลีกของประเทศ และมีการเติบโตทางธุรกิจที่ดีอย่างต่อเนื่อง

“การปรับกลยุทธ์ขององค์กรให้เหมาะสมและรวดเร็วกับสภาวะการแข่งขันในรูปแบบต่างๆ ประกอบกับความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไปจากเดิม จะเป็นดัชนีชี้วัดความสำเร็จของธุรกิจในอนาคต ซึ่งจะทวีความรุนแรงมากขึ้นอย่างต่อเนื่อง ดังนั้น การปรับปรุงและพัฒนาความสามารถของบุคลากรทั้งภายในบริษัทเองและคู่ค้าของเราจำเป็นที่ต้องทำควบคู่กันไปพร้อมๆ กับโลกที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว”

ที่มา : mgronline.com/business/detail/9600000110191