โอกาสครบรอบ 30 ปี ของบริษัทที่ปรึกษาด้านการพัฒนาผู้นำและองค์กร “แพคริม กรุ๊ป” มีการสัมภาษณ์เพื่อรวบรวมองค์ความรู้ด้านการบริหารองค์กรจากผู้บริหารแถวหน้าเมืองไทย 30 ท่าน ในหนังสือ “Decoding the Great and Enduring Wisdom from 30 Leaders”

โดยมีแนวคิดจากผู้นำจากทั้งภาคเอกชนทุกขนาด ภาครัฐ รัฐวิสาหกิจ สถาบันการศึกษา เช่น ขัตติยา อินทรวิชัย ซีอีโอ ธนาคารกสิกรไทย, ชาตยา สุพรรณพงศ์ Chief Engagement Officer บริษัท ฟู้ดแพชชั่น จำกัด, ณัฐวุฒิ พึงเจริญพงศ์ Founder & CEO Ookbee, ศ.ดร.บัณฑิต เอื้ออาภรณ์ อธิการบดี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, ดร.ภากร ปีตธวัชชัย กรรมการและผู้จัดการ ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ฯลฯ

“พรทิพย์ อัยยิมาพันธ์” ซีอีโอ แพคริม กรุ๊ป ได้สรุปความรู้จากการพูดคุยกับผู้นำทั้ง 30 ท่าน และพบว่าคุณสมบัติสำคัญที่ทุกคนต่างมีร่วมกัน และทำให้ประสบความสำเร็จในการนำพาองค์กรยืนหยัดฝ่าวิกฤตได้ แบ่งเป็นพื้นฐาน 3 ด้าน ดังนี้

Who they are

1.มีเข็มทิศของตนเอง ยิ่งข้างนอกมีการเปลี่ยนแปลงมากเท่าไหร่ ความมั่นคงจากภายในยิ่งต้องมีเท่านั้น ผู้นำจะต้องนิ่งพอที่จะรู้ได้ว่าตัวเองกำลังทำอะไร ทำเพื่อใคร จุดประสงค์ของชีวิตที่เป็น ‘Ultimate Goal’ คืออะไร เปรียบเสมือนการมี “ดาวเหนือ” ของชีวิต

ทั้งนี้ การหาดาวเหนือของชีวิตไม่ใช่เรื่องง่าย เป็นเรื่องที่ต้องใช้หัวใจและจิตวิญญาณ และอาจจะต้องใช้เวลานานหลายปีกว่าที่จะค้นพบคำตอบ

2.พลัง ผู้นำต้องมีพลังให้กับคนรอบข้างให้มากที่สุด ส่งพลังให้คนอื่นได้ท่ามกลางความผันผวนและเปลี่ยนแปลง

3.ความถ่อมตัว ผู้นำต้องรู้ว่าตัวเอง “ไม่เก่ง” ในจุดไหน และยอมรับที่จะฟังคนอื่นที่เก่งกว่าในจุดนั้น ยอมที่จะทำตามวิธีการของผู้อื่น

How they see

1.มองเห็นภาพใหญ่ ผู้นำจะต้องมองเห็นระบบนิเวศที่มากกว่าตัวเองหรือองค์กรของตน มองเห็นภาพใหญ่ว่ากำลังเกิดอะไรขึ้นบ้าง มองถึงสังคม มองโลกใบนี้

2.มองเห็นโอกาส มาจากการคิดบวกของผู้นำ ปัญหามีทุกที่แต่ปัญหามีไว้ให้แก้ ทุกวิกฤตมีโอกาสอยู่ในนั้น

3.มองเห็นศักยภาพ เชื่อในศักยภาพของมนุษย์ โดยมี ‘Gardener’s mindset’ ไม่มองคนเป็นเครื่องจักรแต่บุคลากรเป็นเมล็ดพันธุ์ที่เติบโตได้ สามารถบ่มเพาะได้

What they do

1.สร้างความน่าเชื่อถือให้ตนเอง และต้องสร้างมาตั้งแต่วันแรกที่เริ่มทำงาน ไม่ได้เริ่มเมื่อขึ้นสู่ตำแหน่ง ความน่าเชื่อถือเป็นสิ่งที่สั่งสมมาตลอดชีวิต

2.สร้างทีมที่ยอดเยี่ยม ให้ความไว้ใจคน รู้จักการรวมคนดี คนเก่ง คนที่เหมาะกับองค์กรเข้ามาเป็นทีมเดียวกัน

3.สร้างวัฒนธรรมองค์กร บทพิสูจน์ช่วงวิกฤตคือวัฒนธรรมองค์กรใดที่แข็งแรง เพราะองค์กรที่สร้างความแข็งแรงมาแต่แรกจะอยู่รอดได้มากกว่า

ทั้งหมดคือรายละเอียดจากการสรุปของแพคริม กรุ๊ป นอกจากนี้ ยังมีข้อสรุปเรื่องคุณสมบัติผู้นำที่สำคัญจาก “พอล วอล์กเกอร์” ซีอีโอ FranklinCovey บริษัทที่ปรึกษาด้านการพัฒนาองค์กรระดับโลก โดยยกตัวอย่างความสำเร็จจาก Microsoft ภายใต้การนำของซีอีโอคนปัจจุบันคือ “สัตยา นาเดลลา” เขาเป็นผู้นำที่เข้ามารับตำแหน่งเมื่อปี 2014 และสามารถทรานสฟอร์มองค์กรได้สำเร็จ

• แพคริม: สองอุปสรรคใหญ่ที่ “องค์กรไทย” ต้องก้าวข้ามเพื่อรับมือ “วิกฤต” ครั้งต่อไป
• “บอร์ดบริหารเงา” วิธีผ่าทางตันองค์กรที่ Gucci และ Accor เลือกใช้

วอล์กเกอร์สรุปสไตล์การเป็นผู้นำของนาเดลลาว่า เป็นผู้นำที่ “มีความเข้าอกเข้าใจ” ใช้วิธีการสร้างแรงบันดาลใจและไว้วางใจพนักงาน กระตุ้นศักยภาพในตัวของพนักงาน โดยเฉพาะกลุ่ม ‘ทาเลนต์’ ที่ซ่อนอยู่ในทุกระดับขององค์กร ให้สามารถสร้างสรรค์ผลงานออกมาได้เต็มศักยภาพ มากกว่าการเป็นผู้นำสไตล์เดิมคือการใช้คำสั่งแบบ Top-down management ซึ่งไม่เหมาะกับโลกยุคปัจจุบันที่พนักงานทุกระดับสามารถเข้าถึงข้อมูลได้และพัฒนาตนได้สูง

ยุคนี้จึงเป็นยุคที่องค์กรแบบ ‘Flat Company’ มีลำดับชั้นการตัดสินใจน้อยลง ให้โอกาสพนักงานระดับ Front Line ได้เสนอแนะการพัฒนา จะเป็นองค์กรที่สำเร็จได้มากกว่า เพราะอย่างไรเสีย พนักงานที่หน้างานจริงก็คือคนที่ได้สัมผัสลูกค้ามากที่สุดเสมอ

เบื้องหลังความสำเร็จของหลายบริษัทในไทยมาจากการเตรียมความพร้อมเรื่อง “คน” และหนึ่งในบริษัทที่ปรึกษาที่ช่วยองค์กรขนาดใหญ่มาครบ 3 ทศวรรษคือ “แพคริม กรุ๊ป” บริษัทระดับ Top 10 ของไทยในแวดวงต่างๆ เช่น การเงิน ธนาคาร อาหารและเครื่องดื่ม ต่างเคยใช้หลักสูตรฝึกอบรมและให้แพคริมเป็นพาร์ทเนอร์มาแล้ว โดยบริษัทเป็นผู้ให้บริการองค์กรมาแล้วกว่า 1,000 แห่ง

ในโอกาสครบรอบ 30 ปีของแพคริม กรุ๊ป และเป็นช่วงที่สถานการณ์ COVID-19 เริ่มคลี่คลาย พรทิพย์ได้แบ่งปันประสบการณ์และชี้ให้เห็นว่า วิกฤตที่เกิดขึ้นเป็นบทพิสูจน์ว่าองค์กรใดแกร่งพอที่จะปรับตัวรับมือได้รวดเร็ว ซึ่งรากฐานสำคัญของความแข็งแกร่งคือการเตรียม “คน” และ “วัฒนธรรมองค์กร” ให้พร้อม

“ชัยชนะเกิดขึ้นกับคนที่เตรียมพร้อมเท่านั้น วิกฤตที่ผ่านมาคือข้อพิสูจน์ว่าสิ่งที่องค์กรทำไว้ใน 5 ปีก่อน COVID-19 ทำให้เขาได้โอกาสในวิกฤต เพราะคนของเขาสามารถเปลี่ยนตัวเองได้เร็ว รับความเปลี่ยนแปลงได้ก่อนคนอื่น วัฒนธรรมองค์กรที่สร้างไว้จึงเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน” พรทิพย์กล่าว

แล้วอะไรคืออุปสรรคที่ทำให้องค์กรไม่พร้อม? พรทิพย์กล่าวถึงอุปสรรคสำคัญ 2 ข้อที่ถือเป็นเรื่องใหญ่ที่หลายๆ “องค์กรไทย” เจอ ‘กำแพง’ แบบเดียวกันในยุคนี้ คือ

1.Successor ขาดแคลน การสร้าง “ผู้นำ” ในองค์กรไม่เกิดความต่อเนื่อง

ถือเป็นปัญหาใหญ่อันดับแรกที่องค์กรไทยส่วนใหญ่จะเผชิญ เกิดขึ้นในทุกอุตสาหกรรม และไม่เพียงแต่บริษัทเอกชน ยังเป็นปัญหาในแวดวงราชการไทย และสถาบันการศึกษาด้วย

เมื่อไม่มี Successor หรือผู้นำคนต่อไปขึ้นมากุมบังเหียน ผู้นำคนเดิมก็จะต้องรั้งตำแหน่งต่อไปจนเข้าสู่วัยเกษียณ หรือต้อง ‘ซื้อตัว’ ผู้นำจากองค์กรอื่นเข้ามาบริหาร แต่ก็มีความเสี่ยงที่คนในองค์กรจะไม่ให้การยอมรับ เพราะถือว่าไม่ได้เติบโตมาด้วยกัน และอาจจะไม่สามารถปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมองค์กรได้

ประเด็นนี้พรทิพย์ระบุว่า เป็นเรื่องที่แก้ไขได้ยากหากไม่มีการวางแผนมาแต่เนิ่นๆ เพราะการพัฒนาคนขึ้นมาสู่ระดับ ‘Top Management’ ต้องใช้เวลาและต้องทำต่อเนื่องเหมือนกับการปลูกต้นไม้

“หากวันนี้องค์กรยังคิดว่าองค์กรก็ยังเดินต่อได้ปกติดี อีก 5 ปีจะพบว่าการสร้างผู้นำขึ้นมารับช่วงต่อนั้นไม่ทันแล้ว” พรทิพย์กล่าว “การสร้างผู้นำไม่สามารถปั้นได้ภายใน 6 เดือน ต่อให้ใช้เวลา 6 ปียังไม่แน่เลยว่าจะทันต่อความต้องการ”

• นิยาม “ผู้นำ” ยุคใหม่ ไม่ใช่คนสั่ง-กำกับควบคุม แต่เป็นคนดึงศักยภาพพนักงาน

การสร้าง Successor จึงเป็นวิสัยทัศน์ระยะยาวอย่างน้อย 10 ปี และต้องเป็นวิสัยทัศน์ร่วมของผู้บริหารระดับสูงทุกภาคส่วน ไม่ใช่เพียงโครงการหนึ่งของฝ่ายพัฒนาทรัพยากรบุคคล (HR) องค์กรจะต้องมีการสร้างทีมที่จะมาเป็นผู้นำคนต่อไป และลงทุนกับการสร้างบุคลากรเหล่านี้ พร้อมกับวางโครงสร้างบันไดความก้าวหน้าในอาชีพ (career path) ที่ชัดเจนภายในองค์กร เพื่อเก็บบุคลากรที่มีคุณค่าเหล่านี้ไว้กับองค์กรให้ได้

2.การทรานสฟอร์มองค์กร

โจทย์ที่แพคริมได้รับมามากที่สุดเกี่ยวกับการทรานสฟอร์มองค์กร คือการเปลี่ยน “วัฒนธรรมองค์กร” ให้สามารถทรานสฟอร์มได้

“วัฒนธรรมองค์กรยังไม่มีความรู้สึกถึงความจำเป็นเร่งด่วน (sense of urgency) ผู้บริหารตั้งแต่ระดับสูงลงมายังไม่มี mindset เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง รวมถึงคนในองค์กรไม่พร้อมจะเปลี่ยน” พรทิพย์กล่าว

ปัจจุบันหลายๆ องค์กรพูดถึง Digital Transformation แต่นั่นเป็นเพียงส่วนหนึ่งของการเปลี่ยน เป็นเครื่องมือปลายทางที่จะตามมา แต่จุดเริ่มต้นคือผู้นำในองค์กรต้องเล็งเห็นร่วมกันก่อนว่า องค์กรต้องการทรานสฟอร์มเพื่อบรรลุผลลัพธ์อะไร และผู้นำทั้งหมดต้องมองเห็นตรงกัน เดินไปพร้อมกัน เพื่อสื่อสารให้ชัดเจนลงไปในทุกระดับ

เมื่อทุกระดับและทุกแผนกมี ‘แพสชัน’ ที่ตรงกันแล้วว่าองค์กรต้องเปลี่ยนแปลงและเปลี่ยนเพื่ออะไร ต่อไปคือการเติม “ทักษะ” ที่จำเป็นต่อการเปลี่ยนแปลงนั้น เป็นขั้นตอนของการ Reskill/Upskill ที่ถูกพูดถึงอยู่บ่อยครั้ง

• เจาะแกนกลางปัญหา ทำไมองค์กรถึงทำ ‘Digital Transformation’ ไม่สำเร็จ?

พรทิพย์ยังเน้นย้ำด้วยว่า การทรานสฟอร์มองค์กรต้องพร้อมใจกันทุกส่วน ต้องมีการ collaboration ร่วมมือกันทั้งหมด เพราะหลายองค์กรอาจพบปัญหาการทำงานแบบ ‘ไซโล’ ที่บางส่วนพร้อมแล้วในการเปลี่ยน แต่ภาคส่วนอื่นขยับตามไม่ได้ ซึ่งจะทำให้การทรานสฟอร์มไม่สำเร็จ

มุ่งสู่การเป็น “พาร์ทเนอร์” ระยะยาว

แพคริม กรุ๊ปเองก็ผ่านการปรับตัวมามากตลอดเส้นทาง 30 ปีเช่นกัน โดยพรทิพย์เล่าถึงแรกก่อตั้งว่า บริษัทก่อตั้งขึ้นในลักษณะ ธุรกิจตัวแทนจัดหางาน (Recruitment Advertising Agency) เมื่อปี 2535 ให้บริการประกาศรับสมัครงานที่ช่วยให้องค์กรได้ ‘ทาเลนต์’ คุณภาพเข้ามาร่วมงาน และช่วยนำเสนอบริษัทลูกค้าว่าเป็นสถานที่ที่น่าร่วมงานด้วยสำหรับกลุ่มคนดีคนเก่งเหล่านี้

อย่างไรก็ตาม วิกฤตต้มยำกุ้งปี 2540 ทำให้มีแต่บริษัทเลย์ออฟมากกว่ารับสมัครงานใหม่ แพคริมจึงเผชิญการเปลี่ยนแปลงสำคัญที่ทำให้แทบปิดบริษัท ต้องมีการปรับธุรกิจตัวเองไปในด้านอื่น โดยในปี 2541 พรทิพย์ได้เรียนรู้หลักสูตรชื่อ ‘7 Habits’ จาก FranklinCovey บริษัทที่ปรึกษาระดับโลก และต้องการจะนำเข้ามาฝึกอบรมในไทย ใช้เวลาจนถึงปี 2543 เพื่อพิสูจน์ตัวเองว่าสามารถทำได้ จนได้เซ็นสัญญาเป็น Exclusive Partner หลักสูตรนี้กับทางบริษัท

ชัยชนะเกิดขึ้นกับคนที่เตรียมพร้อมเท่านั้น วิกฤตที่ผ่านมาคือข้อพิสูจน์ว่าสิ่งที่องค์กรทำไว้ใน 5 ปีก่อน COVID-19 ทำให้เขาได้โอกาสในวิกฤต เพราะคนของเขาสามารถเปลี่ยนตัวเองได้เร็ว รับความเปลี่ยนแปลงได้ก่อนคนอื่น วัฒนธรรมองค์กรที่สร้างไว้จึงเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน

นั่นเป็นจุดเปลี่ยนให้บริษัททำธุรกิจด้านฝึกอบรม (Training Company) และพัฒนาเรื่อยมาจนเป็นที่ปรึกษาในการพัฒนาคนระยะยาวกับองค์กรต่างๆ โดยการอบรมของแพคริมจะยึดจุดขาย 4 ด้าน คือ การสร้างผู้นำ, สร้างคนที่พร้อมรับความเปลี่ยนแปลง, สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ไว้วางใจกันและกัน และ การวางกลยุทธ์ที่ใช้ได้จริง

พรทิพย์ยังกล่าวถึงอนาคตแพคริม กรุ๊ปว่า สิ่งที่บริษัทจะสร้างความชัดเจนยิ่งขึ้น คือ การเป็นพาร์ทเนอร์ระยะยาวกับองค์กร เพื่อช่วยสร้างผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ ช่วยออกแบบการพัฒนาบุคลากรที่คุ้มค่าทางงบประมาณ และวัดผลความสำเร็จได้ รวมถึงเน้นกลยุทธ์การสร้าง “เทรนเนอร์” in-house ในองค์กรลูกค้าเอง เพื่อให้ผู้บริหารระดับกลางได้โอกาสฝึกอบรมด้วย

โอกาสครบรอบ 30 ปี แพคริม กรุ๊ปยังจัดทำโครงการคืนกำไรให้สังคมด้วย ด้วยการจัดทำ e-Book และวิดีโอสัมภาษณ์แนวคิดจากผู้นำองค์กร 30 ท่าน แจกให้กับประชาชนทั่วไป โดยจะเปิดตัวในวันที่ 7 กรกฎาคมนี้ พร้อมกับงานสัมมนา PacRim’s Leadership Forum ‘Decoding the Great and Enduring: Wisdom from 30 Leaders’ ที่จะมีวิทยากรภายในงานหลากหลาย รวมถึง “พอล วอล์คเกอร์” ซีอีโอจาก FranklinCovey ให้สัมภาษณ์สดจากเมืองซอลท์เลค ซิตี้ ผู้ที่สนใจเข้าร่วมงานสัมมนาออนไลน์นี้สามารถลงทะเบียนได้ที่ https://www.30years.pacrimgroup.com/  (ไม่มีค่าใช้จ่าย, รับจำนวนจำกัด)

“แพคริม” ร่วมกับ “Skooldio” จัดสัมมนา “Synergizing Digital Leadership with People Leadership to Achieve Breakthroughs in 2022” โดยมีสองวิทยากรหัวเรือใหญ่คือ “พรทิพย์ อัยยิมาพันธ์” ผู้ก่อตั้งและประธานบริหาร แพคริม กรุ๊ป และ “ดร.วิโรจน์ จิรพัฒนกุล” ผู้ร่วมก่อตั้ง Skooldio อดีตนักวิทยาศาสตร์ข้อมูลที่ Facebook แบ่งปันข้อมูลที่ทำให้เห็นภาพชัดว่า “ทำไมองค์กรถึงยังทำ Digital Transformation ไม่สำเร็จ”

ดร.วิโรจน์เกริ่นนำถึงการทำ Digital Transformation ก่อนว่า เป็นการนำเทคโนโลยีมาพัฒนาให้องค์กรดีขึ้น คล่องตัวขึ้น ลดต้นทุน และทำให้เกิดแหล่งรายได้ใหม่ๆ สามารถนำมาใช้ได้ทั้งหน้าบ้านและหลังบ้าน เช่น จุดเริ่มต้นสำหรับการปรับตัวหน้าบ้านคือการเปิดหน้าร้านออนไลน์ ส่วนหลังบ้านอาจจะเริ่มจากการเลิกใช้กระดาษ ปรับระบบมาเป็นอิเล็กทรอนิกส์ทั้งหมด

ท้ายที่สุดคือการทำให้ระบบทั้งหมดทำได้อัตโนมัติ เมื่อนำเทคโนโลยีมาเป็นส่วนหนึ่งของการทำงานของทุกคนได้สำเร็จ จึงจะเรียกว่าเป็นการปฏิรูปองค์กรให้เป็นดิจิทัลได้อย่างแท้จริง

ฟังดูเหมือนง่าย แต่ขณะที่คำว่า “บิ๊กดาต้า” กำเนิดขึ้นมาเกือบสิบปีแล้ว หลายบริษัทพูดถึง Digital Transformation อย่างต่อเนื่อง ทาเลนต์ในประเทศไม่ถึงกับขาดแคลนโดยสิ้นเชิงอีกต่อไป แต่ความสำเร็จก็ยังไม่เกิดขึ้น

4 รากเหง้าปัญหาที่ทำให้ Digital Transformation ไม่คืบหน้า

ฝั่งพรทิพย์แห่งแพคริม ใช้ประสบการณ์กว่า 30 ปีของการเป็นที่ปรึกษาให้องค์กรต่างๆ วิเคราะห์รากเหง้าของปัญหาที่ทำให้การปฏิรูปดิจิทัลไม่สำเร็จ และหนทางแก้ไขซึ่ง “ผู้นำ” คือส่วนสำคัญที่จะแก้ไขได้ ดังนี้

1.Trust

คนในองค์กรไม่เชื่อมั่นและกลัวการเปลี่ยนแปลง ซึ่งทำให้การปรับตัวทำได้ช้า ให้ความร่วมมือต่ำ

ใจกลางของปัญหานี้คือ ผู้นำต้องส่องกระจกมองตัวเองว่า มีความสามารถสร้างแรงบันดาลใจให้เกิดความเชื่อมั่นในดิจิทัลได้หรือไม่ เป็นทักษะของการเป็นผู้นำที่ต้องสร้างความเชื่อมั่นให้ได้

2.Clarity

คนในองค์กรไม่เห็นกลยุทธ์และทิศทางที่ชัดเจนในการมุ่งสู่ดิจิทัล ไม่เห็นการจัดลำดับความสำคัญ ทุกอย่างดูไม่ชัดเจน การสื่อสารกันในองค์กรต่ำ และทำให้ไม่มีแนวทางที่ยึดมั่นร่วมกันทั้งบริษัท

การแก้ไขก็คือวัตถุประสงค์องค์กรต้องชัดเจน “ผู้นำต้อง ‘อย่าเยอะ’ เป้าหมายต้องชัด ไม่มีมากเกินไป โดยเฉพาะช่วงที่วิกฤตแบบนี้ที่งานล้นมืออยู่แล้ว” พรทิพย์กล่าว

3.Alignment

ประเด็นที่น่าสนใจและท้าทายมาก ปัญหาข้อนี้คือ “โครงสร้างองค์กร” ที่มีลำดับขั้นตอนทำงานซับซ้อน ยังมีลักษณะไซโล เครื่องมือ แพลตฟอร์ม ดาต้าที่รองรับยังเป็นระบบแบบเก่า

วิธีแก้คือต้อง “รื้อระบบใหม่” ลดลำดับขั้นในองค์กรให้เตี้ยลง องค์กรมีลักษณะ ‘flat’ ขั้นตอนน้อยลง

“หลายบริษัทอยู่มาหลายทศวรรษ มีระบบ มีขั้นตอน ที่ส่งต่อๆ กันมา แต่ว่าวันนี้ระบบนั้นไม่สนับสนุนพฤติกรรมใหม่อีกแล้ว ถ้าไม่ยอมแก้ตรงนี้ ก็ไปต่อยาก bureaucracy ที่มีหลายขั้นตอนไม่ใช่ความสง่าอีกต่อไป” พรทิพย์กล่าว

4.People

เรื่องของคนสำคัญที่สุดในการปรับตัว ทัศนคติและทักษะทั้งของผู้นำและขององค์กรต้องพร้อมไปสู่ Digital Transformation และทีมงานต้องว่องไว ยืดหยุ่น ในการเรียนรู้ทักษะใหม่

มายด์เซ็ทที่จะพร้อมได้ ผู้นำต้องรับทราบว่าตัวเอง “เก่งคนเดียวไม่ไหว” ปลดแอกตัวเองจากคำว่า “บอส” ที่เป็นผู้สั่งงานทุกอย่าง มาเป็น ‘multiplier’ มีหน้าที่ทำให้คนอื่นรอบตัวเค้นศักยภาพออกมาได้

• ความท้าทายของการสร้าง Digital Transformation ในองค์กรคือ “ขีดความสามารถผู้นำ”

จูนกันไม่ติดระหว่าง “ฝ่ายเทคนิค” กับ “หน้างาน”

ด้าน ดร.วิโรจน์ กล่าวถึงปัญหา Digital Transformation จากประสบการณ์เชิงปฏิบัติ เมื่อองค์กรเริ่มก้าวขาเข้าไปทำแล้ว มีการจ้างนักวิทยาศาสตร์ข้อมูล จ้างทาเลนต์มาดูแลบิ๊กดาต้า แมชชีนเลิร์นนิ่ง แต่องค์กรก็ยังไม่ได้ใช้ประโยชน์อย่างเต็มที่

เกิดอะไรขึ้นในองค์กร? ดร.วิโรจน์ พบว่าในองค์กรที่เริ่มจ้างพนักงานกลุ่มนี้เข้ามาแล้ว มักจะเผชิญปัญหาการ “จูนกันไม่ติด” ของคนสองกลุ่ม คือกลุ่มที่เรียกว่าเป็น “ฝ่ายเทคนิค” ที่ดูแลด้านบิ๊กดาต้า และพนักงาน “หน้างาน” ในส่วนต่างๆ เช่น เซลส์ การตลาด ที่ต้องทำงานของตนเองต่อเนื่องไปทุกวัน

ฝ่ายเทคนิค มักจะเผชิญปัญหาเมื่อเข้าไปในองค์กรแล้วองค์กรยังไม่มีโจทย์อะไรให้ว่าต้องการใช้ดาต้าแก้ปัญหาอะไร ทำให้นักวิทยาศาสตร์ข้อมูลได้แต่ทำรายงานดาต้าโดยไม่มีเป้าหมาย

ส่วนพนักงานหน้างาน แม้จะรับรู้ว่า Data Literacy คือทักษะใหม่ แต่ในความเป็นจริง การเลือกใช้ดาต้าทดแทนสัญชาตญาณเพื่อตัดสินใจทำงานก็ยังเป็นเรื่องยาก เพราะองค์กรยังไม่มีช่องทางที่ทำให้หน้างานเข้าไปหาดาต้ามาใช้ได้ง่าย และใช้ให้เป็น

ที่ยากที่สุดจึงเป็นการทำให้สองกลุ่มนี้ “คุยกัน” ฝั่งหน้างานต้องสื่อสารกับฝ่ายเทคนิคได้ว่ามีโจทย์อะไรที่ต้องการให้ใช้ดาต้าแก้ไข และฝ่ายเทคนิคต้องอธิบายการใช้ดาต้ากับหน้างานได้

ที่ปรึกษาบริษัทบางรายแนะนำว่าองค์กรอาจจะเพิ่มตำแหน่งใหม่เป็น “ล่าม” ซึ่งจะเป็นคนกลางเชื่อมต่อให้ทั้งสองกลุ่มนี้จูนกันรู้เรื่อง แต่ ดร.วิโรจน์ มองว่า ในระยะสั้นตำแหน่งนี้อาจจะสำคัญเพื่อช่วยให้คนปรับตัวกันได้ง่าย แต่ในระยะยาว สุดท้ายแล้วฝ่ายพนักงานหน้างานจะต้องเข้าใจดาต้าด้วยตนเองให้ได้ เพื่อให้องค์กร ‘ลีน’ มากที่สุด มิฉะนั้นองค์กรจะต้องมีตำแหน่งเพิ่มและกลายเป็นต้นทุนที่มากขึ้น

• 5 บทเรียนของ “ผู้นำแผนก HR” หลังผ่าน COVID-19 ต้องพัฒนา “คน” อย่างไรเพื่อฝ่าวิกฤต

ดร.วิโรจน์ยังแนะนำ 5 ข้อนี้ที่จะเป็น พื้นฐานมายด์เซ็ทที่ดีให้กับ “ผู้นำ” องค์กรในการทำ Digital Transformation ดังนี้

1.Customer comes first หาความจำเป็นของลูกค้าให้เจอ หยุดปัญหาทำแอปพลิเคชันแต่ทำไปทำไมไม่รู้

2.Digital transformation starts with you โครงสร้างองค์กรกำลังจะเปลี่ยน ทุกคนต้องมีทักษะด้านดิจิทัล ไม่ใช่แค่มีพนักงานบางคนมาทำเรื่องดิจิทัล

3.Data wins argument ที่ประชุมมักจะจบลงด้วยการที่ executive บอกว่า ‘พี่ตัดสินใจแบบนี้ เชื่อพี่ พี่อยู่มา 30 ปีแล้ว’ ในอดีต gut feeling ที่ถูกต้องอาจจะเป็นคำตอบ แต่วันนี้ gut feeling กำลังจะหมดอายุเร็วขึ้น ดาต้าคือสิ่งที่บอกทิศทางได้ตรงกว่า ตามความคิดลูกค้าได้เร็วกว่า

4.Speed and uncertainty are the new normal การเร่งความเร็วและความไม่แน่นอนคือเรื่องปกติใหม่ไปแล้ว

5.Organizations can’t outgrow its talent หาคนเก่งมาร่วมงาน องค์กรถึงจะโตเร็วได้

จากงานสัมมนาออนไลน์ “Leadership Actions: From Digital Transformation to Organizational Transformation” จัดโดย Human Capital Management Club สมาคมบริษัทจดทะเบียนไทย ร่วมกับ “แพคริม” และ “AMPOS” ภายในงานมีการจัดสำรวจความคิดเห็นของสมาชิกจากสมาคมบริษัทจดทะเบียนไทย และเห็นได้ว่าส่วนใหญ่ให้ความสำคัญกับการสร้าง Digital Transformation แต่บริษัทจำนวนมากยังเผชิญความท้าทายในการบรรลุผล

โดยการสำรวจครั้งนี้พบว่า 36% ของผู้เข้าร่วมลงคะแนนให้การทำ Digital Transformation ในองค์กรมีความสำคัญสูงสุด 10/10 ส่วนผู้ให้ระดับความสำคัญ 8 และ 9 รวมกันคิดเป็น 56% ขณะที่มีผู้ให้คะแนนระดับ 7 เพียง 9%

อย่างไรก็ตาม ผู้ร่วมสัมมนาส่วนใหญ่ประเมินตนเองว่า ความเร็วขององค์กรในการปรับตัวยังอยู่ที่ระดับ 5 คิดเป็นสัดส่วน 29% ส่วนที่เหลือ 56% ประเมินตนเองในระดับ 6-8 และมีบริษัทที่ประเมินตนเองในระดับ 2-4 อยู่ที่ 15%

เมื่อถามถึง “ความท้าทาย” ขององค์กรต่อการทำ Digital Transformation บริษัทมองว่ามีความท้าทายสำคัญ ดังนี้

1.ขีดความสามารถของผู้นำ (53%)
2.กลยุทธ์และทิศทางธุรกิจ (49%)
3.ทัศนคติและมุมมองความคิดของคนในองค์กร (44%)
4.ศักยภาพและทักษะของคนในองค์กร (33%)
5.วัฒนธรรมองค์กร (27%)
6.การเลือกเทคโนโลยีที่ใช้ (27%)
7.ขั้นตอนการดำเนินธุรกิจ (24%)
8.ความพร้อมด้านดาต้า (24%)
9.การลงมือปฏิบัติความริเริ่มด้านดิจิทัล (11%)
10.ทรัพยากรและงบประมาณ (11%)

จากอินไซต์ของผู้เข้าร่วมสัมมนาซึ่งมาจากบริษัทต่างๆ จะเห็นได้ว่า ความท้าทายในแง่ของ ‘hard skills’ อย่างทักษะของคนมีความสำคัญพอสมควร แต่ความท้าทายที่สูงกว่าคือเรื่อง ‘soft skills’ ไม่ว่าจะเป็นความสามารถของผู้นำที่จะนำพาองค์กรให้เกิด Digital Transformation ได้จริง รวมถึงทัศนคติของคนในองค์กร ตลอดจนวัฒนธรรมองค์กรด้วย

• 5 บทเรียนของ “ผู้นำแผนก HR” หลังผ่าน COVID-19 ต้องพัฒนา “คน” อย่างไรเพื่อฝ่าวิกฤต

ขณะที่ปัจจัยที่เป็นเหมือนโครงสร้างพื้นฐาน เช่น งบประมาณ การสร้างความพร้อมด้านดาต้า ปัจจุบันนี้ไม่ใช่ความท้าทายหลักขององค์กรต่างๆ ในการปฏิรูปเปลี่ยนแปลงตนเองแล้ว

จึงสรุปได้ว่า ความท้าทายสำคัญคือการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมคนในองค์กรเองให้ตอบรับการไปสู่ดิจิทัล จึงจะทำให้เกิดความเปลี่ยนแปลงในองค์กรได้ในที่สุด

“พรทิพย์ อัยยิมาพันธ์” ผู้ก่อตั้งและซีอีโอ กลุ่มบริษัทแพคริม ที่ปรึกษาและฝึกอบรมด้านการพัฒนาบุคลากร จัดบรรยายในหัวข้อ How HR can make a greater impact in the “2nd Wave”? สรุปสิ่งที่กลุ่มบุคลากรระดับ “ผู้นำ” ของแผนกทรัพยากรบุคคล (HR) ได้เรียนรู้เมื่อปีก่อน หลังผ่านวิกฤต COVID-19

5 บทเรียนสำคัญที่ผู้นำแผนก HR จำนวนมากปรับเปลี่ยนมุมมอง เพื่อพัฒนา “คน” ขององค์กร ฝ่าวิกฤตการระบาดระลอกสอง มีดังนี้

1) Human & Humble

ปีก่อนเป็นปีที่เกิดวิกฤตขึ้น ทำให้ผู้นำส่วนมากมี “ความถ่อมตัว” มากขึ้นและ “เป็นมนุษย์” มากขึ้น ผู้นำเกิดความถ่อมตัว เพราะโลกเกิดวิกฤตที่ไม่เคยมีมาก่อน เป็นแรงกดดันที่ทำให้ผู้นำทราบว่าตนไม่ได้เก่งเพียงคนเดียวในองค์กร และองค์กรจะขับเคลื่อนได้ต้องอาศัย “ทีมเวิร์ก” มีการร่วมมือประสานงานกัน คุณค่าขององค์กรคือมีความหลากหลาย ส่วนความเป็นมนุษย์คือ ความยากลำบากทำให้ผู้นำมีความเห็นอกเห็นใจสูงขึ้น

2) People Capability Gap

ประเด็นความแตกต่างช่องว่างศักยภาพของคนในองค์กร เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นตั้งแต่ก่อน COVID-19 แต่ยิ่งมาเห็นชัดในช่วงปีก่อนนี่เอง และการอุดช่องว่างความแตกต่างกลายมาเป็นสิ่งที่ผู้บริหารระดับนำให้ความสำคัญ เพราะสิ่งนี้คือหัวใจสำคัญของความอยู่รอด หากคนในองค์กรเองไม่สามารถปรับตัวได้ทันกันทั้งหมด ก็ไม่สามารถจะขับเคลื่อนองค์กรได้ตามเป้าหมาย

เจาะลึกในเรื่องการสร้างศักยภาพคนในองค์กรให้ทัดเทียมกัน การสร้างทักษะคนเหล่านี้เป็นงานของ HR ยุคอดีตนั้น จะมีการจัดคอร์สเรียนให้คนในองค์กรมานั่งเรียนพร้อมๆ กัน แต่ยุคนี้การเรียนเป็นคลาสๆ ไปไม่สามารถจะตามทันเทคโนโลยีและทักษะใหม่ที่อัปเดตไวมากได้อีกแล้ว ทำให้ HR เปลี่ยนไปจัดหาคอร์สแบบ e-Learning แต่ละคนสามารถอัปเดตทักษะตามระดับของตัวเองได้

อย่างไรก็ตาม วิธีนี้ก็อาจจะยังไม่ใช่คำตอบที่ดีที่สุด เพราะคอร์สจากภายนอกมักจะให้ทักษะอย่างกว้าง ซึ่งต้องมาปรับใช้กับแต่ละอุตสาหกรรมอีกต่อหนึ่ง จึงมีวิธีใหม่ที่แนะนำ HR คือการจัดทำหลักสูตรฝึกทักษะที่พ่วงไปกับการทำงานจริงทีเดียว เพื่อให้การเรียนรู้ถูกนำไปใช้งานจริง

3) Soft skills are Power skills

วันนี้ “แพคริม” เปลี่ยนคำว่า Soft skills เป็น Power skills แล้ว เพราะ Soft skills กลายเป็น “พลังอำนาจที่แท้จริง” เมื่อเทียบกันแล้วทักษะแบบ Hard skills หรือทักษะที่เป็นเชิงเทคนิคในขณะนี้ ‘หมดอายุ’ เร็วจากเทคโนโลยี และกลายเป็นสิ่งที่ซื้อหาจากเครื่องมือหรือพาร์ตเนอร์ภายนอกได้

แต่ทักษะแบบ Soft skills ในการทำงานของมนุษย์คือสิ่งที่สร้างยากและหมดไปยาก เช่น วินัยการทำงาน, ทักษะการสื่อสาร, ทักษะการบริหารจัดการเวลา เหล่านี้เป็นเสมือนโครงสร้างพื้นฐานของมนุษย์ในการสร้างประสิทธิภาพ และเป็นพื้นฐานในการปรับตัวยืดหยุ่นกับสิ่งใหม่ซึ่งสำคัญมากกับสถานการณ์ปัจจุบัน

• นิยาม “ผู้นำ” ยุคใหม่ ไม่ใช่คนสั่ง-กำกับควบคุม แต่เป็นคนดึงศักยภาพพนักงาน

โดยการพัฒนาคนวันนี้ไม่ได้ละทิ้ง Hard skills ยังต้องพัฒนาควบคู่กันไป แต่สิ่งที่ควรเน้นหนักและให้ความสำคัญมากขึ้นคือ Soft skills ที่จะติดตัวและนำไปใช้ได้กับการทำงานทุกเรื่อง

4) Technology enable Scalability

เทคโนโลยีกับ HR สำคัญอย่างไร? จากการสอบถามลูกค้าของแพคริม 50% ของกลุ่มลูกค้ามองว่าคนในองค์กรยังมีช่องว่างทักษะในการทำงานไม่เท่ากัน (ดูข้อ 2) ซึ่งทักษะนี้ส่วนมากเกิดจากการใช้เทคโนโลยี เมื่อมีช่องว่างเช่นนี้จะเป็นอุปสรรคสำคัญ

หลายๆ องค์กรมีการจัดหาเทคโนโลยีเข้ามาใช้แล้ว แต่ถูกนำมาใช้จริงหรือยัง? และอุดช่องว่างทักษะการทำงานที่ไม่เท่ากันหรือยังเพื่อที่จะใช้เทคโนโลยีได้ทั้งองค์กร โจทย์เหล่านี้คือสิ่งที่ผู้นำ HR ต้องคำนึง เพื่อให้ธุรกิจสามารถ scale up ได้เร็ว

5) คิดมุมกลับ เน้นไปที่ผลลัพธ์

สำหรับ HR แล้ว ในอดีตมักจะมองการทำงานเป็น 3 ขั้น คือ

1-สร้าง mindset และสอนทักษะใหม่
2-เปลี่ยนพฤติกรรมคนด้วยการโค้ชชิ่ง กระตุ้นให้ทำซ้ำ
3-เกิดผลลัพธ์ในเชิงธุรกิจซึ่งวัดผลได้

แต่วันนี้แพคริมมองมุมใหม่คือ คิดกลับทาง 3-2-1 แทนที่จะเริ่มคิดว่าจะสอนอะไร สร้าง mindset อะไร แต่ข้ามไปถามหาผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการก่อน จากนั้นหาว่าต้องทำอะไรเพื่อเปลี่ยนให้ได้ผลลัพธ์นั้น เมื่อแยกย่อยเป็นแต่ละแผนกหรือสายงาน คำถามนี้จะถูกถามกับหัวหน้าแผนก ทำให้การฝึกทักษะจะได้รับความร่วมมือจากหัวหน้าแผนกมากกว่า เพราะเขา/เธอเข้าใจชัดเจนว่าจุดประสงค์การฝึกอบรมคืออะไร

ทั้งหมดนี้คือบทเรียนพื้นฐานที่ “ผู้นำแผนก HR” ส่วนใหญ่ได้เรียนรู้ และยังไปปรับใช้กับการทำงานระดับบริหารของหลายๆ แผนกได้ด้วย แล้วองค์กรของคุณได้ปรับวิธีคิด-วิธีทำเหล่านี้แล้วหรือยัง?

“พรทิพย์ อัยยิมาพันธ์” ผู้ก่อตั้งและซีอีโอ กลุ่มบริษัทแพคริม ที่ปรึกษาและฝึกอบรมด้านการพัฒนาบุคลากรที่อยู่ในประเทศไทยมานาน 28 ปี เปิดบรรยายในหัวข้อ “Reimagine Leadership Development for the New Normal”

โดยพรทิพย์กล่าวว่า ความท้าทายสำคัญของโลกธุรกิจยุคนี้คือ “ความเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว” กว่าเดิมมาก พฤติกรรมผู้บริโภคมีความซับซ้อนและต้องการความเข้าใจมากกว่าเดิม ไปจนถึงเรื่องการปฏิรูปทางดิจิทัลที่มีผลกระทบ ทำให้ต้องเปลี่ยนกระบวนทัศน์ของกลุ่ม “ผู้นำ” องค์กร เพื่อจะนำพาองค์กรให้ก้าวทันความเร็วเหล่านี้

“Agile” คือคำตอบในการติดสปีด

ก่อนจะไปถึงเรื่องการปรับทักษะผู้นำ พรทิพย์กล่าวถึง “รูปแบบองค์กร” ที่จะทำให้ปรับตัวได้เร็ว คำตอบคือโครงสร้างแบบ Agile การบริหารองค์กรแบบนี้จะมีความคล่องตัวมากกว่าเดิม เพราะลดลำดับตำแหน่งในองค์กรลง ทำให้โครงสร้างการบริหารราบลงมามากขึ้น แต่ละคนไม่ได้มีหน้าที่เฉพาะของตนเองเท่านั้น แต่สามารถช่วยเหลือกันเป็นทีม ทำงานหลายอย่าง (multitask) พร้อมๆ กันได้

เธอเปรียบเทียบการทำงานแบบ Agile ว่าเหมือนกับเรือยางล่องแก่ง คนบนเรือทุกคนต้องช่วยกันแก้ปัญหา และเป็นทีมที่เหมาะกับความเชี่ยวกรากของสายน้ำ เหมือนกับความเร็วของธุรกิจยุคนี้ จะต่างจากลักษณะองค์กรใหญ่สมัยก่อน (หรือกระทั่งสมัยนี้) ที่เหมือนกับเรือสำราญลำยักษ์ คนบนเรือมีหน้าที่เฉพาะของตนเองและทำเฉพาะหน้าที่เท่านั้น

ผู้นำไม่ใช่อัจฉริยะแต่เป็นผู้สร้างอัจฉริยะ

พรทิพย์กล่าวต่อว่า เมื่อองค์กรบริหารแบบ Agile ความเป็นผู้นำแบบเดิมๆ ก็จะเปลี่ยนไปเช่นกัน เพราะคนที่สำคัญที่สุดคือพนักงานระดับ frontline หัวหน้าหรือผู้นำไม่ใช่คนที่ใช้ความสามารถของตัวเองและสั่งการลงมา แต่เป็นคนที่ทำให้พนักงาน frontline ดึงศักยภาพของตัวเองออกมาใช้ให้มากที่สุด โดยแจกแจงความต่างของผู้นำยุคเก่าสู่ยุคใหม่ 5 ข้อ ดังนี้

1.ความเป็นผู้นำมิได้วัดกันที่ “ชื่อตำแหน่ง” แต่เป็น “ผลลัพธ์และงานที่ทำให้องค์กร”
2.ไม่ดูความเป็นผู้นำจาก “งานที่ได้รับมอบหมาย” แต่เป็น “ตัวตน คุณลักษณะ”
3.ผู้นำไม่ใช่ “ช่างเครื่อง” ที่รวบรวมสิ่งที่มีอยู่แล้วมาสร้างเครื่องยนต์ แต่เป็น “คนทำสวน” ที่ปลูกสิ่งใหม่ๆ ขึ้นมาให้เติบโต
4.ผู้นำไม่ใช่ “ผู้ควบคุมสั่งการ” แต่เป็น “ผู้ปลดปล่อยความสามารถ” ให้กับพนักงาน
5.ผู้นำไม่ได้ทำหน้าที่ “ปิดจุดอ่อน” แต่ทำหน้าที่ “สร้างศักยภาพใหม่ๆ” ให้กับองค์กร

เธออ้างอิงคำพูดจาก “ลิซ ไวส์แมน” นักวิจัยและนักเขียนเกี่ยวกับภาวะความเป็นผู้นำ มาให้ทุกคนลองถามตนเองดู โดยเป็นประโยคท้าทายความคิดของคนเป็นหัวหน้าว่า “คุณเป็นอัจฉริยะ หรือเป็นผู้สร้างอัจฉริยะ?”

ฝึกรู้เท่าทันตนเอง ไม่เป็นผู้นำแบบเดิมๆ

ไวส์แมน ยังให้คำแนะนำด้วยว่า การเปลี่ยนองค์กรและเปลี่ยนทักษะความเป็นผู้นำสู่ยุคใหม่ดังกล่าวไม่ใช่เรื่องง่าย แต่อาจจะเริ่มต้นด้วยการรู้เท่าทันตนเอง “ไม่” เป็นผู้นำ 9 แบบ ต่อไปนี้ เพื่อไม่ติดกับดักเป็นผู้นำแบบเก่าที่จะทำให้พนักงานไม่พัฒนา และเปิดโอกาสให้พนักงานได้แสดงความสามารถ

1.ผู้นำไอเดียพรั่งพรู – มีสิ่งที่คิดฝันมากเสียจนพนักงานไม่ได้คิดเลย
2.ทำงานตลอดเวลา – สร้างความรู้สึกเหนื่อยล้าให้กับพนักงาน
3.ช่วยตลอด – เพราะกลัวพนักงานทำไม่ถูก จึงลงมือทำเองหรือเข้าช่วยตลอด ทำให้พนักงานไม่พัฒนา
4.ทำงานเร็วเกินไป – บางครั้งความเร็วก็อาจจะส่งผลร้ายได้ หากคนในองค์กรเดินตามไม่ทัน
5.ทำแทนพนักงาน – คล้ายกับข้อ 3 แต่ทำแทนพนักงานเพราะพนักงานทำไม่ทันใจ
6.มองโลกแง่ดีเกินไป – เช่น คิดว่านโยบายนั้นๆ สามารถทำได้จริง แต่พนักงาน frontline ทำไม่ได้
7.เจ้านายสาย ‘โอ๋’ – มีความรักและปกป้องพนักงานเกินไป จนพนักงานไม่ได้เจอปัญหา
8.นักวางกลยุทธ์มือทอง – แต่วางละเอียดเกินไปจนไม่เหลือให้พนักงานช่วยเติมเต็ม
9.นิยมความสมบูรณ์แบบ – บีบคั้นพนักงานจนเกินไปเพราะอยากให้งานสมบูรณ์แบบ 100% จนพนักงานรู้สึกว่า “ทำเท่าไหร่ก็ดีไม่พอ”

โดยสรุปแล้ว พรทิพย์กล่าวว่าผู้นำยุคใหม่ควรฝึกทักษะ “การส่งเสริมศักยภาพ” คนในองค์กรให้ทำผลงานด้วยตนเอง เพราะความรู้สึกเชื่อใจในทีม รู้สึกได้เป็นเจ้าของทั้งงานและองค์กรที่ทำนั้น คือสิ่งที่สำคัญยิ่งในปัจจุบัน

ผู้นำที่ดีไม่ใช่ผู้ให้คำตอบแต่เป็นผู้ถามคำถามที่ดี เป็นคนที่หยุดหาว่าพนักงานคนไหนเก่งกว่า แต่หาว่าแต่ละคนเก่งอย่างไร เปิดพื้นที่ให้ทุกคนได้แสดงความสามารถ และเพิ่มความท้าทายมากขึ้นๆ เพื่อให้พนักงานพัฒนาตนเอง

ในงานวิจัยชิ้นนี้ พนักงานจะให้คะแนนหัวหน้าระดับผู้จัดการของตนเองใน 7 หมวดความสามารถที่เกี่ยวข้องกับความเป็นผู้นำ คือ การให้ความเห็นต่องาน, ความเคารพต่อลูกน้อง, ให้การยอมรับและเห็นค่าของลูกน้อง, ทำงานของตนได้สำเร็จลุล่วง, กระตุ้นให้พนักงานพัฒนาตนเอง สุดท้ายคือ การสร้างทีมเวิร์กและสนับสนุนพนักงาน

โดยรวมแล้ว หากผู้จัดการท่านใดถูกประเมินคะแนนต่ำกว่า 3 เต็ม 5 จากการรวมคะแนน 7 หมวดนี้ จะถูกถือว่าเป็นหัวหน้าที่ “แย่”

ปรากฏว่า กลุ่มหัวหน้าที่ได้คะแนนต่ำที่สุด ท่ามกลางบรรดาหัวหน้าแย่ๆ คือ หัวหน้าที่ไม่สามารถทำงานของตนได้สำเร็จ

“ข้อสรุปของเราสอดคล้องกับแนวคิดที่ว่า หัวหน้าที่แย่มักจะเป็นคนที่ไม่มีประสิทธิภาพในการทำงานให้สำเร็จ” Amanda Goodall หนึ่งในนักวิจัยของงานชิ้นนี้กล่าว ทั้งนี้ งานวิจัยดังกล่าวเกิดขึ้นจากความร่วมมือของนักวิจัยจากมหาวิทยาลัย 3 แห่ง ได้แก่ University of London, Warwick University และ University of Wisconsin

นักวิจัยกล่าวว่า ข้อสรุปนี้ตรงกับคอนเซ็ปต์ของ “Peter Principle” ซึ่งเป็นทฤษฎีที่กล่าวถึง นักบริหารที่ถูกโปรโมตขึ้นสู่ตำแหน่งเร็วเกินไปหนึ่งขั้นเมื่อวัดจากความสามารถของพวกเขา เหตุการณ์นี้นำไปสู่ผลกระทบลูกโซ่ต่อลูกน้อง เพราะลูกน้องจะต้องคลำหาทางทำงานเอาเอง เนื่องจากหัวหน้าก็ไม่รู้วิธีทำงานให้สำเร็จจึงไม่สามารถช่วยให้ลูกน้องทำงานสำเร็จได้เหมือนกัน

จะทำอย่างไรเมื่อคุณมี “หัวหน้าที่ทำงานไม่เป็น”

CNBC รวบรวมความเห็นจากผู้เชี่ยวชาญ สำหรับวิธีการ ‘ดีล’ กับหัวหน้าที่ทำงานไม่เป็น ดังนี้

• ปรับตัวมาเป็นผู้คุมการทำงานเอง
• เปิดบทสนทนาเรื่องงานด้วยตนเอง
• ตั้งเดดไลน์การทำงานเอง เพื่อให้งานต่างๆ เดินตามตาราง

Vicki Salemi ผู้เชี่ยวชาญด้านอาชีพจาก Monster.com ยังกล่าวด้วยว่า หากคุณไม่เชื่อมั่นในความสามารถของหัวหน้า และคิดว่าตนเองสามารถทำได้ดีกว่า ความจริงก็คือ คุณอาจจะคิดถูก “ดังนั้นทำไมคุณไม่ลองมองหางานนอกองค์กรที่คุณอยู่ และอาจจะเป็นตำแหน่งที่สูงขึ้นด้วย” Salemi กล่าว

หัวหน้าแย่ลำดับต่อมา : ไม่ลงทุนในการพัฒนาตนเองของลูกน้อง

กลุ่มหัวหน้าที่แย่ในงานวิจัยยังมักจะได้คะแนนต่ำในหมวดการกระตุ้นให้พนักงานพัฒนาตนเอง ซึ่งที่จริงแล้วเป็นประเด็นสำคัญสำหรับผู้จ้างงาน เพราะ 94% ของพนักงานที่ตอบแบบสอบถามของ LinkedIn มองว่าตนเองจะอยู่กับองค์กรนานขึ้น หากองค์กรลงทุนเพื่อช่วยให้พวกเขาเรียนรู้สิ่งใหม่

แล้วถ้าคุณเจอกับหัวหน้าแบบนี้จะทำอย่างไรได้บ้าง? คำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญ คือ

• คุยกับหัวหน้าถึงประเด็นที่คุณกังวล โดยให้เป็นการสื่อสารสองทาง ไม่ใช่ทางเดียว
• ศึกษาหาวิธีการพัฒนาอาชีพการงานของตนเอง เช่น โปรแกรมการฝึกทักษะ ประชุมสัมมนา
• ศึกษางบประมาณในบริษัทว่ามีส่วนไหนที่คุณสามารถนำมาใช้ได้ แล้วนำเสนอแผนการพัฒนาทักษะเพื่อของบส่วนนั้น

13% เท่านั้นที่มองว่าตนเองมีหัวหน้าที่แย่

ในเรื่องเลวร้ายยังมีเรื่องที่ดี งานวิจัยชิ้นนี้ระบุว่า มีเพียง 13% ของหัวหน้าทั้งหมดที่ตกอยู่ในกลุ่มหัวหน้าที่แย่ และแม้แต่กลุ่มหัวหน้าแย่ๆ เหล่านี้ มีหมวดหนึ่งที่พวกเขามักจะยังได้รับการประเมินคะแนนดีอยู่ นั่นคือความเคารพต่อลูกน้อง

“การที่หัวหน้าได้รับการประเมินเรื่องความเคารพต่อลูกน้องเป็นบวก ถือเป็นสัญญาณที่ดี” Salemi กล่าว “ความเคารพและให้ความสำคัญคือกุญแจไปสู่บรรยากาศการทำงานเชิงบวก แค่เพียงประโยคง่ายๆ อย่าง ‘ขอบคุณนะ ทำได้ดีมาก’ จะสร้างผลที่ดีได้ในระยะยาว”

แล้วคุณล่ะ มีหัวหน้าที่แย่หรือเป็นหัวหน้าที่แย่อยู่หรือเปล่า?

Source