ปรับลุคให้เฟียสๆ

แม้บาจาจะทำตลาดในประเทศไทยมาแล้วเกือบ 100 ปี แต่ภาพลักษณ์ที่ผู้บริโภคสัมผัสได้ยังคงติดความเป็นรองเท้านักเรียน รองเท้ารับปริญญา หรือรองเท้าที่ใส่กับชุดยูนิฟอร์ม เนื่องจากบาจาไม่ได้ทำการตลาดมากนัก ภาพที่สื่อออกไปก็เลยดูเป็นแบรนด์รองเท้าค่อนข้างเชย

แต่เมื่อปี 2565 บาจามีจุดเปลี่ยนที่สำคัญครั้งใหญ่ เมื่อ “ลาล่า – วิลาสินี ภาณุรัตน์” ขึ้นชื่อว่าเป็นเจ้าแม่แห่งวงการบิวตี้ ได้เข้ารับตำแหน่งเป็น CEO หญิงคนแรกของบาจาประเทศไทย ทำให้บาจามีการเคลื่อนไหวที่น่าสนใจไม่น้อย โดยภารกิจสำคัญก็คือการปรับลุคให้ดูทันสมัยนั่นเอง พร้อมกับเปิดตัว “เบลล่า ราณี” เป็นพรีเซ็นเตอร์คนแรกของแบรนด์ เรียกว่าเป็นการโหมการตลาดครั้งใหญ่

• เปิดใจ “วิลาสินี ภาณุรัตน์” จากเจ้าแม่สายบิวตี้ สู่ CEO หญิงคนแรกของ “บาจา” ประเทศไทย

โจทย์ใหญ่ที่วิลาสินีต้องแก้ก่อนเป็นอันดับแรกๆ ก็คือ การปรับภาพลักษณ์ที่ดูเชย ให้ทันสมัยขึ้น หลายคนยังคิดว่าเป็นแบรนด์รองเท้านักเรียน รองเท้ายูนิฟอร์ม แต่จริงๆ มีครอบคลุมทุกเซ็กเมนต์ตั้งแต่รองเท้าแตะ รองเท้าลำลอง รองเท้าทำงาน รองเท้าเด็ก รองเท้าผ้าไป ไปจนถึงรองเท้าแฟชั่น

ในช่วง 1-2 ปีที่ผ่านมา บาจาจึงทำการบ้านด้วยการทำการตลาดมากขึ้น พร้อมกับเลือกสินค้าที่ถูกจริตคนไทย ทั้งดีไซน์ สี แต่ยังคงฟังก์ชันที่เป็นรองเท้าใส่สบาย ในราคาย่อมเยา มีการบุกตลาดรองเท้าสนีกเกอร์เพิ่มมากขึ้น เพราะเป็นตลาดที่มีการเติบโตอย่างต่อเนื่อง

วิลาสินี ภาณุรัตน์ ประธานกรรมการบริหาร บริษัท บาจา (ประเทศไทย) จำกัด เคยเล่าตั้งแต่ช่วงที่เข้ารับตำแหน่ง CEO ใหม่ๆ ว่า

“จากการสำรวจกับลูกค้า พบว่า เขานึกถึงบาจาว่าเป็นรองเท้าใส่สบาย อีกกลุ่มที่ใหญ่ ก็คือ รองเท้าไปสัมภาษณ์งาน รองเท้าคัทชู รองเท้าโรงงาน รองเท้ายูนิฟอร์มต่างๆ ซึ่งเป็นฟังก์ชันล้วนๆ ไม่ค่อยมีใครซื้อเรื่องอีโมชันนอลเท่าไหร่ เลยอยากพลิกภาพแบรนด์เชยๆ เป็นแบรนด์เทรนดี้ขึ้น ให้เขารู้ว่าเป็นรองเท้าถูกและดี ราคาย่อมเยา และแฟชั่นด้วย”

แต่จริงๆ บาจามีพอร์ตรองเท้าที่ครบ ตอบโจทย์ทุกกลุ่ม ปีก่อนๆ มีการบุกตลาดรองเท้ากลุ่มสนีกเกอร์เพราะมีการเติบโตสูง ในปีนี้จะบุกตลาดรองเท้าเฉพาะกลุ่มมากขึ้น กลุ่มที่ไม่ได้ทำตลาดมากนัก และปรับภาพลักษณ์กลุ่ม Red Label ทำให้ใส่ง่ายขึ้น เป็น Red Collection อยากให้รู้สึกว่ารองเท้าไม่เชย จับต้องได้

วิลาสินี ยังเสริมอีกว่า ก่อนที่ตนเองจะเข้ามาดูที่บาจา อายุเฉลี่ยของลูกค้าอยู่ที่ 54 ปี แต่หลังจากที่ได้ทำการตลาดใหม่ ในปีที่แล้วก็พบว่ามีลูกค้ากลุ่มใหม่ที่มีอายุเฉลี่ย 35 ปี เพิ่มขึ้นถึง 400,000 คน เรียกว่าเป็นการวางกลยุทธ์ที่เริ่มมาถูกทาง

มรสุมรุมเร้า นักท่องเที่ยวน้อย สงคราม เศรษฐกิจแย่

เมื่อฉายภาพรวมของธุรกิจในปี 2566 วิลาสินีบอกว่าเหมือน “รถไฟเหาะ” ก็ไม่มีผิด ตลาดรองเท้าเองได้รับผลพวงจากสถานการณ์ COVID-19 อยู่ไม่น้อย ผู้คนออกจากบ้านน้อย โรงเรียนปิดการเรียนการสอน แต่เมื่อมีการคลายล็อกดาวน์ต่างๆ ทำให้ตลาดรองเท้ากลับมาเติบโตสูง

ทำให้ในช่วงปลายปี 2565 ไปจนถึงครึ่งปีแรกของปี 2566 บาจาเติบโตมากถึง 3 หลัก เรียกว่าเติบโตเกินเป้า แต่ช่วงครึ่งปีหลังได้รับผลกระทบจากหลายๆ ปัจจัย ทั้งเศรษฐกิจโลกที่ตกต่ำในรอบหลายปี สงคราม นักท่องเที่ยวยังกลับมาไม่เต็มที่ เป็นสถานการณ์แบบรถไฟเหาะที่ขึ้นสูง และลงต่ำ

แต่ในปี 2566 บาจาก็ยังประคองสถานการณ์ได้ และมีการเติบโตทั้งปี 17% ซึ่งเติบโตมากกว่าตลาดที่มีการเติบโต 9% มีมูลค่า 95,000 ล้านบาท มีการคาดการณ์ว่าในปี 2567 จะมีการเติบโต 8%

“ปัญหาที่เจอในปีที่แล้วมีทั้งนักท่องเที่ยวจีนยังไม่กลับมา แม้จะมีนักท่องเที่ยวอินเดียมาแทน แต่กำลังซื้อต่างกัน รวมถึงยังมีสงครามต่างๆ อีก เพราะลูกค้าบาจาเป็นกลุ่มตะวันออกกลางเยอะ กำลังซื้อของคนในประเทศก็ลดลง เป็นปีที่มีแรงเหวี่ยงค่อนข้างสูง”

ขอกลับมาเบอร์ 1 สู่รายได้ 3,500 ล้านใน 3 ปี

ปี 2566 บาจาปิดรายได้ที่ 2,800 ล้านบาท ในปีนี้ตั้งเป้าการเติบโตที่ 12% หรือมีรายได้ 3,000 ล้านบาท พร้อมทั้งตั้งเป้าหมายใหญ่ว่า ในปี 2570 หรือใน 3 ปีข้างหน้า จะมีรายได้ 100 ล้านเหรียญสหรัฐ หรือตีเป็นเงินไทยราวๆ 3,500 ล้านบาท และกลับขึ้นเป็นเบอร์ 1 ในตลาดรองเท้าให้ได้ จะต้องมีการเติบโต 1.5-2 เท่าของตลาดทุกปี ถึงจะเป็นไปตามเป้าหมายได้

ในปีนั้นมีความสำคัญกับแบรนด์ เนื่องจากเป็นปีที่ครบรอบ 100 ปีในประเทศไทย จึงทำเป็นแคมเปญ 101 มาจากยอดขาย 100 ล้าน (เหรียญ) และขึ้นเบอร์ 1 ในตลาด

“บาจาเคยเป็นเบอร์ 1 ในตลาดรองเท้าเมื่อปี 2557 หรือประมาณ 10 ปีที่แล้ว ตอนนั้นมีรายได้ 3,500 ล้านบาท มาร์เก็ตแชร์ 4% หลังจากนั้นก็ไม่ค่อยได้ทำการตลาดเท่าไหร่นัก มาร์เก็ตแชร์ก็ค่อยๆ ตกลงเรื่อยๆ ซึ่งอินเตอร์แบรนด์มีการทำตลาดอย่างหนักก็แซงหน้าไป ปีนี้ตั้งเป้าอยากขยับขึ้นเป็นเบอร์ 3 ในตลาดให้ได้ก่อน แล้วค่อยกลับมาเป็นเบอร์ 1 ต้องเมนเทนตลาดให้ได้ทุกกลุ่มสินค้า”

ปัจจุบันบาจามีร้านค้าทั้งหมด 235 สาขา แบ่งเป็นสาขาที่อยู่ตามศูนย์การค้า 50% และอยู่ตามไฮเปอร์มาร์เก็ต 50% แต่ละโลเคชั่นจะมีการจับกลุ่มเป้าหมายที่แตกต่างกัน ร้านที่อยู่ในศูนย์การค้าจะมีลูกค้าเป็นคนเมืองหน่อย ส่วนร้านที่อยู่ในไฮเปอร์มาร์เก็ต ส่วนใหญ่จะเป็นกลุ่มครอบครัว ซึ่งบาจาต้องบาลานซ์ทั้ง 2 กลุ่มนี้เข้าด้วยกัน

ในปีนี้จะไม่มีการขยายสาขาเพิ่มเติม โดยจะเน้นเมนเทนสาขาที่มีอยู่ แต่อาจจะมีการปรับโฉมใหม่เพื่อให้ทันสมัยขึ้น พร้อมกับผุดโมเดล Bata Pocket Franchise Share & Chill เป็นการให้สมาชิกของบาจาแชร์สินค้าที่ชื่นชอบผ่านโซเชียลของตัวเอง แล้วถ้ามีการซื้อขายเกิดขึ้น หรือมีเพื่อนที่กดซื้อ ก็จะได้รับค่าตอบแทน 15% จากยอดขายนั่นเอง คล้ายๆ ระบบนายหน้าที่แอปมาร์เก็ตเพลสนิยมทำกันในตอนนี้

ปัจจุบันยอดขายของบาจาแบ่งเป็นสัดส่วน 35% Lady Sandals รองเท้าแตะผู้หญิง 17% รองเท้าสนีกเกอร์ 16% Lady Dress รองเท้าหุ้มส้น คัทชู ส้นสูงต่างๆ 12% รองเท้าผู้ชาย 12% รองเท้าเด็ก และ 8% รองเท้าแตะ

กลุ่มลูกค้าเป็นคนไทย 70% นักท่องเที่ยว 30% กลุ่มนักท่องเที่ยว 3 อันดับแรก ได้แก่ กลุ่มตะวันออกกลาง, จีน และอินเดีย กลุ่มนี้จะมียอดใช้จ่ายเฉลี่ย 1,500 บาท/บิล ส่วนกลุ่มตะวันออกกลางมียอดการใช้จ่ายเฉลี่ย 4,000-5,000 บาท/บิล ในขณะที่คนไทยมียอดการใช้จ่ายเฉลี่ย 800 บาท/บิล

อ่านเพิ่มเติม

• บาจา กางโรดแมป 3 ปี ดันรายได้ 3,000 ล้านบาท บุกหนักย้ำแบรนด์เลิฟ “Shoes for All” สะท้อนความเป็นตัวตนที่หลากหลาย ขยายฐานลูกค้า

• บาจา ประเทศไทย เผยความสำเร็จแคมเปญ Surprisingly Bata ยอดขายโต 75% ตั้งเป้าโตมากกว่าตลาดเท่าตัวในปี 2023 เปิดเกมด้วยสินค้ารูปแบบใหม่ปรับลุคเพิ่มเซอร์ไพรส์

• วิลาสินีทำงานอยู่ในวงการ FMCG และความงามมา 18 ปี ตั้งแต่ยูนิลีเวอร์, ลอรีอัล และอีฟโรเช รู้สึกอิ่มตัว อยากมองหาความท้าทายใหม่ ประกอบกับต้องการความก้าวหน้าในตำแหน่งงาน

• วิลาสินีได้ข้อเสนอในการเป็น CEO ของบาจา ประเทศไทย ถือว่าเป็นผู้หญิงคนแรกของตำแหน่งนี้ ตั้งแต่บาจาทำตลาดในไทยมา 93 ปี

• ภารกิจแรก คือการปรับภาพลักษณ์จากรองเท้ารุ่นป้า รองเท้านักเรียน รองเท้าพยาบาล ให้ทันสมัยขึ้น และทำการตลาดมากขึ้น หลังจากที่ไม่แอคทีฟมาหลายปี

อิ่มตัวกับสายบิวตี้

หลายคนอาจจะคุ้นชื่อกับ “ลาล่า วิลาสินี ภาณุรัตน์” กันมาบ้าง เพราะเธอคือหนึ่งในนักการตลาดมือทองที่ร่วมงานกับบริษัทท็อปๆ ในไทยมากมาย ที่ผ่านมาได้ขึ้นชื่อว่าเป็น “เจ้าแม่บิวตี้” เพราะได้ร่วมงานกับธุรกิจความงามมาโดยตลอด

แต่วันนี้วิลาสินีมาพร้อมกับบทบาทใหม่ ความท้าทายใหม่ในการก้าวข้ามธุรกิจที่ตนเองถนัด มาสู่ธุรกิจแฟชั่น ไลฟ์สไตล์ พร้อมกับขึ้นแท่น CEO หญิงคนแรกในประวัติศาสตร์ของ “บาจา ประเทศไทย”

Positioning ได้ยิงคำถามยอดฮิตที่ว่า ทำไมถึงตัดสินใจมาอยู่บาจา เป็นการข้ามสายจากบิวตี้ มาไลฟ์สไตล์

วิลาสินี ภาณุรัตน์ ประธานกรรมการบริหาร บริษัท บาจา (ประเทศไทย) จำกัด ได้เล่าว่า

“ที่ผ่านมาอยู่ในวงการบิวตี้มา 18 ปี อยู่เกือบครบทุกบ้าน ยูนิลีเวอร์, ลอรีอัล และอีฟโรเช ค่อนข้างอิ่มตัวกับสายนี้ ทางบาจาได้มา Head Hunt พอดี เริ่มคุยกันตั้งแต่เดือนเมษายน ได้ฟังโจทย์ของบาจาที่มีวิสัยทัศน์ Outside in มากขึ้น ด้วยความที่แบรนด์ทำโรงงานผลิตรองเท้า ก็จะคิดแต่เชิงผลิตเป็นหลัก แต่จะเริ่มฟังผู้บริโภคมากขึ้น อีกอย่างก็คือ ในช่วง COVID-19 ที่ผ่านมา แบรนด์ไม่ได้กระทบเท่าไหร่ ก็ยังโต แสดงว่าแบรนด์ต้องมีอะไรดี”

นอกจากปัจจัยในเรื่องการอิ่มตัวกับสายอาชีพ ที่ทำให้วิลาสินีเริ่มหมดไฟกับการทำงานประจำแล้ว ยังมีเรื่องตำแหน่งในหน้าที่การงานด้วย ที่ผ่านมาวิลาสินีอยู่ในตำแหน่งด้านการตลาดมาโดยตลอด ทำให้เธอเริ่มมองหาตำแหน่งในระดับเลเวล Country Manager เมื่อบาจามีข้อเสนอในการเป็นตำแหน่ง CEO เธอจึงยากที่จะปฏิเสธข้อเสนอนี้ไปได้ แถมยังได้ท้าทายกับธุรกิจใหม่ๆ อีกด้วย

“โจทย์ใหญ่ของเราถึงเวลาท้าทายตัวเอง ออกจากวงการบิวตี้ ตอนนี้ถ้าทำบิวตี้หลับตาทำได้แล้ว ขอกระโดดมาวงการใหม่ ก่อนหน้านี้ทำระดับเมเนจเมนต์มาตลอด คิดว่าต่อไปคงต้อง Country Manager แล้ว อีกความท้าทายหนึ่งก็คือ การมาทำแบรนด์ที่มีภาพลักษณ์เป็นแบรนด์ที่เชย อยากทำให้คนเห็นว่าไม่เชย เข้ายุคสมัยได้”

สาววิศวะ เริ่มทำงานซัมซุง แจ้งเกิดบิวตี้

แม้จะเป็นนักการตลาดมือทอง แต่วิลาสินีไม่ได้เรียนมาทางสายการตลาดแต่อย่างใด แต่จบการศึกษาทางด้านวิศวกรรมศาสตร์ อยู่กับตัวเลขมาโดยตลาด เป็นเด็กเนิร์ด หลังจากจบทางด้านวิศวกรรมศาสตร์ก็ได้ไปลองสาย MBA และคอมพิวเตอร์ที่ต่างประเทศ ไม่เคยคิดมาสายการตลาด อยากไปทำงานสายโปรแกรมเมอร์

หลังจากที่กลับมาประเทศไทยได้เริ่มต้นงานแรกก็คือ ซัมซุง เป็นหนึ่งในทีมที่เปิดตัวมือถือซัมซุงในไทย ซึ่งยุคนั้นยังเป็นยุค “โนเกีย” อยู่เลย ทำอยู่ 4 ปี ตอนนั้นซัมซุงสามารถครองตลาดเบอร์ 2 รองจากโนเกียได้

จากนั้นก็จับพลัดจับผลูได้ร่วมงานยูนิลีเวอร์ที่ประเทศจีน เนื่องจากย้ายตามสามีที่ต้องไปทำงานที่จีน ดูตลาดเอเชียเหนือ จีน ญี่ปุ่น เกาหลี ฮ่องกง ไต้หวัน ได้เริ่มทำแบรนด์เคลียร์เป็นแบรนด์ใหญ่สุดของยูนิลีเวอร์จีน สั่งสมประสบการณ์ต่างๆ ด้านการตลาดอยู่ 7 ปี จนเมื่อย้ายกลับประเทศไทยได้พูดคุยกับทางลอรีอัล และได้ดูแลในส่วนของเครื่องสำอาง กับตำแหน่งผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด สินค้าเมคอัพ ลอรีอัล (ประเทศไทย)

“ตอนนั้นจากที่เคยทำยูนิลีเวอร์ ดูในส่วนของแฮร์แคร์มี 7 SKUs ต้องมาดูลอรีอัลที่มี 2,000 กว่า SKUs แต่ก็สนุกมาก ได้ทำแคมเปญเมืองคานส์ พอทำได้ 8 เดือนทางลอรีอัลได้ซื้อแบรนด์ NYX ก็เป็นคนเปิดตัวในไทย ตรงนี้ถือเป็นความภาคภูมิใจที่สุดในชีวิต ผลประกอบการก็ดีกว่าที่คาดไว้ เลยได้รับผิดชอบ 3 แบรนด์ใหญ่ ลอรีอัล, เมเบอลีน และ NYX”

• #ยืนหนึ่งในคานส์จริงหรือ? ถอดกรณีศึกษา ทำไม L’Oréal เลือก “ชมพู่-อารยา” เดินพรมแดง 7 ปีติดต่อกัน

หลังจากที่เหน็ดเหนื่อยกับวงการเครื่องสำอางที่ลอรีอัล 5 ปี วิลาสินีเคยตั้งเป้ากับตัวเองว่าอยากออกจากวงการนี้แล้ว แต่ก็ได้รับข้อเสนอเป็น CMO จาก “อีฟโรเช”

นอกจากการทำงานในองค์กรใหญ่แล้ว วิลาสินียังได้ทำธุรกิจส่วนตัว แบรนด์  Worry-Free Beauty (วอรี่-ฟรี บิวตี้) เป็นสกินแคร์สายคลีน วางจุดยืนเป็นคลีนบิวตี้ในราคาที่จับต้องได้ เป็นการทำธุรกิจที่ตอบสนองความต้องการของตัวเองล้วนๆ

• Worry-Free Beauty สกินแคร์คลีนบิวตี้ สไตล์ “ลาล่า-วิลาสินี” อดีตผู้บริหาร Yves Rocher

โละภาพรองเท้ายูนิฟอร์ม รองเท้ารุ่นป้า

“หลายคนนึกว่าบาจาเป็นแบรนด์ไทย แบรนด์รองเท้านักเรียน รองเท้าพยาบาล แบรนด์เชยๆ” หลายสิ่งเหล่านี้คือภาพลักษณ์ที่คนไทยมีต่อแบรนด์บาจา

บาจาเป็นแบรนด์รองเท้าจากประเทศสาธารณรัฐเช็ก มีอายุ 123 ปี ส่วนในประเทศไทยได้เข้ามาทำตลาดได้ 93 ปีแล้ว หรือตั้งแต่ปี พ.ศ. 2472 แต่บาจาไม่ค่อยมีการทำการตลาดเท่าไหร่ เน้นที่ตัวสินค้าเป็นหลัก การดึงตัววิลาสินีเข้ามาร่วมงาน ก็มีเหตุผลในการทำการตลาดมากขึ้น

โจทย์ใหญ่ที่วิลาสินีต้องแก้ก่อนเป็นอันดับแรกๆ ก็คือ การปรับภาพลักษณ์ที่ดูเชย ให้ทันสมัยขึ้น หลายคนยังคิดว่าเป็นแบรนด์รองเท้านักเรียน รองเท้ายูนิฟอร์ม แต่จริงๆ มีหลายกลุ่ม

“จากการสำรวจกับลูกค้า พบว่าเขานึกถึงบาจาว่าเป็นรองเท้าใส่สบาย อีกกลุ่มที่ใหญ่ ก็คือ รองเท้าไปสัมภาษณ์งาน รองเท้าคัทชู รองเท้าโรงงาน รองเท้ายูนิฟอร์มต่างๆ ซึ่งเป็นฟังก์ชันล้วนๆ ไม่ค่อยมีใครซื้อเรื่องอีโมชันนอลเท่าไหร่ เลยอยากพลิกภาพแบรนด์เชยๆ เป็นแบรนด์เทรนดี้ขึ้น ให้เขารู้ว่าเป็นรองเท้าถูกและดี ราคาย่อมเยา และแฟชั่นด้วย”

วิลาสินี เสริมอีกว่า แต่ก่อนคนมองว่าบาจาเป็นของถูก และดี แต่ไม่ค่อยกล้าบอกใครว่าใส่บาจา จึงอยากทำให้บาจาเป็น Inspire Brand ได้ ทำให้เป็นแบรนด์เข้าถึงง่าย มีสินค้าหลากหลาย และภูมิใจที่บอกคนอื่นได้ว่าใส่บาจา อยากทำให้พนักงานภูมิใจที่ทำงานบาจาด้วยเช่นกัน รวมไปถึงเรื่องความสบายด้วย อยากเป็นแบรนด์ที่ว่าถ้าใครจะซื้อรองเท้าให้แม่ ต้องคิดถึงบาจา เป็นรองเท้าสุขภาพได้ด้วย ใช้ทนทาน แต่สิ่งที่ลูกค้ายังไม่ตระหนักคือสไตล์ เจ็บปวดที่คนบอกรองเท้าบาจาเชย เราการันตีได้เลยว่าคอลเลกชันต่อไปจะไม่เชย มีการตั้งทีมมาร์เก็ตติ้งใหม่ แต่บาจาไม่อยากเป็นถึงขั้นรองเท้าแฟชั่น มันดูวูบวาบไป ขอแค่มีสไตล์ก็พอ

CEO หญิงไทยคนแรก

วิลาสินีขึ้นชื่อว่าเป็น CEO หญิงคนแรกในประวัติศาสตร์ของบาจา ประเทศไทยตั้งแต่ทำตลาดมา 93 ปี และยังเป็นคนไทยคนแรกอีกด้วย โดยปกติตำแหน่งนี้จะนำโดยผู้ชาย และเป็นชาวต่างชาติ แต่บาจาเองก็จำเป็นต้องไดเวอร์ซิฟายตามยุคสมัย การมีผู้บริหารคนไทยทำให้เข้าใจพฤติกรรมคนไทยมากขึ้นด้วยเช่นกัน

“แต่ก่อนตำแหน่งเลเวลท็อปๆ จะนำโดยผู้ชายเกือบ 100% พอตลาดในอินเดียเติบโตมาก บาจาจึงต้องการการเปลี่ยนแปลง ต้องการผู้หญิงขึ้นมาบริหาร ในรอบร้อยปีที่ผ่านมาไม่เคยมีผู้หญิงเลย แต่ก่อนคนบาจาจะเรียกตำแหน่งนี้ว่านายห้าง เพราะเป็นต่างชาติ”

หลังจากที่วิลาสินีได้เข้ารับตำแหน่งนี้ได้ราวๆ 2 เดือนนั้น เธอบอกว่า สิ่งที่ได้เห็นอันดับต้นๆ ก็คือ มีการตลาดมากขึ้น เพราะช่วง 3 ปีที่ผ่านมาไม่ได้ทำการตลาดเลย สินค้าถูกจริตคนไทยมากขึ้น ต้องสวย มีคุณภาพ ไม่แฟชั่น แต่มีสไตล์ ไม่เชย

ส่วนเป้าหมายระยะยาว วิลาสินีอยากให้บาจาเป็นเบอร์หนึ่งในวงการรองเท้า ตอนนี้อยู่อันดับ 5 ในตลาด เนื่องจากเสียส่วนแบ่งการตลาดมาหลายปี เพราะไม่ได้ทำการตลาดเท่าไหร่ โดยที่ในตลาดรองเท้าครองแชมป์โดย 1. Adidas 2. Nike  3. นันยาง 4. กีโต้-แอดด้า และ 5. บาจา

โดยอยากขึ้นเป็นเบอร์ 3 ก่อน ในปี 2566 จากนั้นอยากขึ้นแซงหน้าแบรนด์ยักษ์ใหญ่อย่าง Adidas และ Nike ให้ได้ภายใน 5 ปี

อ่านเพิ่มเติม

• โควิดพ่นพิษ! Yves Rocher โละกลุ่มเครื่องสำอาง ขอ “สวยรักษ์โลก” ที่สุด ในกลุ่มบิวตี้

• มองตลาดบิวตี้ไทย ผ่านมุม Yves Rocher รีเเบรนด์ใหม่รอบ 60 ปี สู่ “สวยรักษ์โลก” ยุคดิจิทัล

ปั้นคลีนบิวตี้ด้วยตัวเอง

เทรนด์ของสวยรักษ์โลกยังคงเป็นกระแสอย่างต่อเนื่อง จะเห็นได้ว่าในช่วงหลายปีมานี้ ทั้งแบรนด์ระดับโกลบอล หรือแบรนด์เล็กๆ แบบ SME ต่างปรับตัวเพื่อรับกับกระแสนี้ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องแพ็กเกจจิ้งที่ดีต่อสิ่งแวดล้อม รวมไปถึงส่วนผสมต่างๆ ที่สร้างความปลอดภัยแก่ผู้ใช้ ไม่มีการทดลองกับสัตว์

“วิลาสินี ภาณุรัตน์” หรือ ลาล่า เป็นอีกหนึ่งผู้คร่ำหวอดในวงการสกินแคร์มายาวนาน ก่อนหน้านี้เธอดำรงตำแหน่ง ประธานเจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายการตลาด บริษัท อีฟโรเช่ (ประเทศไทย) จำกัด หรือแบรนด์ Yves Rocher ที่หลายคนรู้จัก

• โควิดพ่นพิษ! Yves Rocher โละกลุ่มเครื่องสำอาง ขอ “สวยรักษ์โลก” ที่สุด ในกลุ่มบิวตี้

วิลาสินีอยู่ที่ Yves Rocher ประมาณ 2-3 ปี เธอได้ปลุกปั้นแบรนด์จนเป็นที่รู้จักมากขึ้น และในช่วงที่ผ่านมา จะเห็นได้ว่ากลยุทธ์ต่างๆ หรือคีย์ แมสเสจต่างๆ จะพูดเรือ่งสิ่งแวดล้อมมากขึ้น วางจุดยืนให้แบรดน์เป็น “สวยรักษ์โลก” มากที่สุด

ไม่ว่าจะเป็นการปรับแพ็กเกจจิ้งเพื่อเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ลดการห่อพลาสติกในตัวสินค้า เปลี่ยนเป็นกระดาษแทน ใช้ขวดพลาสติกรีไซเคิล มีจุด Refill สินค้า เพื่อลดการใช้แพ็กเกจจิ้ง รวมไปถึงส่วนผสมของสกินแคร์ ที่ลดการรบกวนสิ่งแวดล้อมให้มากที่สุด

• Yves Rocher นำร่อง Refill Station นำขวดเก่าเติมสบู่แชมพู ประเดิมสาขาเซ็นทรัลเวิลด์

จะเห็นได้ว่าวิลาสินีค่อนข้างมี Passion กับการทำกรีนบิวตี้มาโดยตลอด ล่าสุดวิลาสินีได้ผันตัวจาก CMO ของแบรนด์ยักษ์ใหญ่ เพื่อมาปั้นแบรนด์ของตัวเอง ได้เปิดตัว Worry-Free Beauty (วอรี่-ฟรี บิวตี้) วางจุดยืนเป็นคลีนบิวตี้ในราคาที่จับต้องได้

ต้องโปร่งใส ตรวจสอบที่มาสินค้าได้

คำว่าคลีนบิวตี้ของแบรนด์นี้ ยึดคำนิยามความคลีนที่ทางแบรนด์มีต่อผู้บริโภคว่าต้องโปร่งใส ปลอดภัย ให้ประโยชน์สูงสุด และปราศจากความกังวล มีความเชื่อว่ายิ่งในยุคนี้มีการแข่งขันที่สูงขึ้น แบรนด์ที่มีจุดยืนชัดเจนจะได้ใจผู้บริโภคมากที่สุด

ยิ่งในยุคนี้ผู้บริโภครุ่นใหม่ไม่ได้เลือกแบรนด์จากแค่สินค้าอย่างเดียว แต่ยังมองถึงเรื่องราว และที่มาของแบรนด์ด้วย ถ้าใส่สตอรี่ในเรื่องสิ่งแวดล้อม ยิ่งได้ใจผู้บริโภคเข้าไปใหญ่

วิลาสินี ภาณุรัตน์ Chief Cheerleader & CREATOR แบรนด์วอรี่-ฟรี บิวตี้ กล่าวว่า

“ตัวเองอยู่ในวงการมาสักระยะหนึ่งแล้ว ได้ทำและเห็นอะไรมาค่อนข้างมาก จนถึงตอนนี้เกิดเป็นความตั้งใจที่อยากจะปรับมาตรฐานของวงการบิวตี้ให้ดีขึ้นกว่าเดิม โดยต้องการให้สินค้าที่แบรนด์นำเสนอออกไปนั้นต้องจริงใจ และให้เกียรติลูกค้าที่สุด ด้วยการเปิดเผยรายละเอียดที่ถูกต้อง ครบถ้วน และมีความโปร่งใส คัดสรรส่วนผสมที่ปลอดภัยมีคุณภาพตามคำกล่าวอ้าง และยังใส่ใจสิ่งแวดล้อม มีการเล่าที่มาของสินค้าอย่างชัดเจน”

“การตีโจทย์คำว่าคลีนบิวตี้ของเรานั้น แตกต่างจากคนอื่น เราไม่ได้ต่อต้าน non-clean หรือไม่ได้สื่อสารว่าสารเคมีทุกตัวนั้นไม่ดี เราจึงต้องทำให้เรื่องนี้เป็นเรื่องง่ายๆ ที่ทุกคนสามารถเข้าใจได้ง่าย เราตีโจทย์ว่าคลีนบิวตี้ คือ การปราศจากสิ่งที่เป็นอันตราย หรือมีโอกาสที่จะก่อให้เกิดอันตรายกับผู้บริโภค ดังนั้น ส่วนประกอบในผลิตภัณฑ์จะต้องเป็นประโยชน์อย่างแท้จริง  “Transparency” คือ Commitment แรกที่เราเลือกใช้”

• มองตลาดบิวตี้ไทย ผ่านมุม Yves Rocher รีเเบรนด์ใหม่รอบ 60 ปี สู่ “สวยรักษ์โลก” ยุคดิจิทัล

ลูกค้าสามารถตรวจสอบข้อมูลและรายละเอียดได้ด้วยตนเอง สินค้าทุกตัวจะมี QR code อยู่ที่ฉลากผลิตภัณฑ์ เมื่อลูกค้าสแกนก็จะเชื่อมต่อไปที่ w clean beauty standard ทันที สามารถตรวจสอบข้อมูลผลิตภัณฑ์ รายละเอียดของส่วนประกอบต่างๆ รวมถึงสาเหตุที่เลือกใส่ส่วนประกอบนั้นๆ หรือสาเหตุที่หลีกเลี่ยง

จะเรียกว่า Yes List กับ No List  เพื่อให้ได้ดังคุณสมบัติที่เราบอกไป โดยต้องไม่เกินความเป็นจริง หรือหลอกลวง ซึ่งถือเป็น trademark

กลุ่มสินค้าของ Worry-Free Beauty จะมี 3 กลุ่มใหญ่ ได้แก่ สกินแคร์, Personal Care และอาหารเสริม โดยเน้นที่กลุ่มสกินแคร์เป็นกลุ่มใหญ่ มีราคาดังต่อไปนี้

• Serum 899 บาท
• Cream 799 บาท
• Body Lotion 399 บาท
• Shower 199 บาท
• Anti-hair Loss Shampoo 399 บาท
• Hair food Conditioner 399 บาท
• Detox Jelly 699 บาท (10 ซอง/กล่อง)

ย้ำภาพ “สวยรักษ์โลก”

จริงๆ แล้วตลาดความสวยความงามไม่ว่าจะเป็นสกินแคร์, เครื่องสำอาง หรือบริการต่างๆ ที่ช่วยเสริมความงาม ล้วนแล้วแต่เป็นธุรกิจดาวรุ่งมาโดยตลอด เพราะไม่ว่าเศรษฐกิจไม่ดี เครียดอย่างไร สาวๆ ก็ยังต้องดูดี อยากสวยอยู่ตลอดเวลา ทำให้ธุรกิจเหล่านี้เติบโตแบบสวนกระแสมาโดยตลอด

แต่แล้วเมื่อเกิดวิกฤต COVID-19 ทำให้เกิดผลกระทบหลายคลื่น ทั้งรายได้ลดลง กำลังซื้อน้อยลง บางคนต้องทำงานอยู่บ้าน ต้องใส่หน้ากากอนามัยออกจากบ้านตลอดเวลา ทำให้ตลาดเครื่องสำอางหดตัวลงอย่างเห็นได้ชัด ฉุดตลาดความงามในภาพรวมให้หดตัวลงไปด้วย หลายแบรนด์ต้องปรับกลยุทธ์ยกใหญ่เพื่อความอยู่รอด

อีฟ โรเช่ (Yves Rocher) เป็นอีกหนึ่งแบรนด์ความงามจากฝรั่งเศสที่มีการปรับตัวค่อนข้างเยอะในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา ก่อนหน้านี้ในปี 2020 ได้รีแบรนด์ครั้งใหญ่ พร้อมปรับภาพลักษณ์ “สวยรักษ์โลก” อย่างเต็มตัว ใส่ใจสิ่งแวดล้อมมากขึ้น เพราะต้องการสร้างแบรนด์ให้แมสขึ้น จึงต้องสร้างจุดต่าง และทรานส์ฟอร์มครั้งใหญ่

อีฟ โรเช่ได้เปิดแคมเปญ “สวยโลกไม่เสีย” เป็นแคมเปญใหญ่มาตลอด ต้องการย้ำภาพกรีนบิวตี้อย่างเต็มตัว และต้องการสื่อสารว่าเป็นแบรนด์ที่ใส่ใจสิ่งแวดล้อมทุกมิติ ทั้งในด้านส่วนผสมของผลิตภัณฑ์ และแพ็กเกจจิ้ง Eco Design ที่ใช้ขวดพลาสติกรีไซเคิล 100%

เมื่อต้นปี 2564 อีฟ โรเช่ได้เปิดตัว Refill Station สำหรับนำขวดเดิมมาเติมสบู่ และแชมพู เป็นการลดขยะพลาสติกที่เกิดจากแพ็กเกจจิ้ง ในราคา 99 บาท ประเดิมสาขาเซ็นทรัลเวิลด์แห่งแรก แต่โปรเจกต์นี้อยู่เพียงแค่ชั่วคราวเท่านั้น

Refill Station ได้เปิดตัวที่ฝรั่งเศสประเทศแม่ของแบรนด์เมื่อปลายปี 2563 หลังจากนั้นก็ได้เปิดตัวที่ประเทศไทยเป็นประเทศที่ 2 ของโลก ซึ่งต้องบอกว่าจุด Refill Station นี้ เป็นอีกหนึ่งเทรนด์ที่ได้เห็นในแวดวงสินค้า FMCG ในยุคนี้มากขึ้น เพราะหลายแบรนด์เริ่มให้ความสำคัญต่อสิ่งแวดล้อม ต้องการลดขยะพลาสติกจากแพ็กเกจจิ้งมากขึ้น

• Yves Rocher นำร่อง Refill Station นำขวดเก่าเติมสบู่แชมพู ประเดิมสาขาเซ็นทรัลเวิลด์

วิลาสินี ภาณุรัตน์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายการตลาด บริษัท อีฟโรเช่ (ประเทศไทย) จำกัด เล่าว่า

“การวางจุดยืนเป็นกรีนบิวตี้ เพราะผู้ก่อตั้งมีเจตจำนงด้านธรรมชาติอย่างมาก ไม่ได้ต้องการแค่ใช้ส่วนประกอบอย่างเดียว เขาอินกับธรรมชาติ ต้องการทำให้ยั่งยืนในทุกๆ ด้าน มีการปรับแพ็กเกจจิ้งตั้งแต่ปี 2563 ทำจากพลาสติกรีไซเคิล ทุกวัสดุ สกินแคร์ที่เคยมีแรปพลาสติก ก็เอาออกหมดเลย เปลี่ยนเป็นกระดาษ จะเริ่มเปลี่ยนทั้งหมด คาดว่าจะเสร็จสิ้นปีนี้ “

ตั้งแต่เดือนตุลาคม 2563 ขวดที่ผลิตออกมาจากโรงงานของอีฟ โรเช่จะเป็นพลาสติกรีไซเคิลที่สามารถนำไปรีไซเคิลต่อได้ 100% ซึ่งตอนนี้กำลังจะทยอยวางจำหน่ายที่หน้าร้านมากขึ้นเรื่อยๆ จนเต็มทุกชั้นในทุกไลน์ผลิตภัณฑ์ พร้อมกับการเอาพลาสติกที่ห่อผลิตภัณฑ์สกินแคร์ออกให้หมด เปลี่ยนเป็นกระดาษแบบไม่มีพลาสติกห่อ จะเริ่มปรับให้เสร็จสิ้นในทุกไลน์สินค้าในสินปีนี้ คาดว่าจะสามารถลดพลาสติกได้ถึง 2,700 ตันต่อปี ทั้งยังลดการปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซต์ไปกว่า 30%

นอกจากแพ็กเกจจิ้งแล้ว ในเรื่องของแบรนด์ และส่วนผสมก็พยายามที่จะกระทบสิ่งแวดล้อมให้น้อยที่สด เช่น กลุ่ม Anti-Age Global สินค้า AAG Super Serum Bud Nectar ส่วนผสมอย่าง บัด เนคต้าร์ นำมาจากกระบวนการปลูก และเก็บเกี่ยวอย่างยั่งยืน โดยสกัดจากหน่อยอดอ่อนของดอกไวท์ไลแลคอย่างเข้มข้นเพียง 1 ดอกเท่านั้น เพื่อที่จะได้รบกวนธรรมชาติน้อยที่สุด เป็นการรักษาซึ่งแหล่งกำเนิดของ บัด เนคต้าร์ แต่สามารถเก็บรักษาประสิทธิภาพไว้ได้สูงสุดด้วย บรรจุภัณฑ์ได้ใช้ขวดแก้วที่สามารถรีไซเคิลได้ 100% และกล่องที่ผลิตจากกระดาษรีไซเคิลที่มาจากป่าที่ได้รับการปลูกแบบยั่งยืน

เลิกขายเครื่องสำอาง ยุบไลน์ Whitening

แต่เดิมอีฟ โรเช่มีไลน์สินค้าทั้งหมด 4 กลุ่ม ได้แก่ สกินเเคร์, กลุ่ม Hair Hygiene ดูเเลเส้นผม, เครื่องสำอาง เเละน้ำหอม พร้อมกับบริการทรีตเมนต์อีกหนึ่งกลุ่ม

ถ้าย้อนกลับไปช่วงก่อนปี 2563 ตลาดความงามในประเทศไทยมีอัตราการเติบโตที่ 6% – 7% ทุกปี มีมูลค่าตลาดรวมกว่า 2.2 แสนล้านบาท โดยเฉพาะในกลุ่มสกินแคร์ดูแลผิวหน้า ซึ่งมีส่วนแบ่งทางการตลาดในกลุ่มสกินแคร์อยู่ที่ 80% จากมูลค่าภาพรวมอยู่ที่กว่า 90,000 ล้านบาท

ในช่วง COVID-19 ระลอกแรก ตลาด Face Skincare (เฟส สกินแคร์) ได้รับผลกระทบทันทีเนื่องจากคนมองว่าเป็นสินค้าฟุ่มเฟือย ยอดขายร่วงลงอย่างรวดเร็ว ประจวบกับกลุ่มลูกค้าที่เป็นกลุ่มใหญ่ของสินค้าหมวดนี้คือ นักท่องเที่ยว เลยทำให้ตลาดเฟส แคร์ติดลบเป็นครั้งแรกในรอบหลาย 10 ปี

แต่เมื่อมีการคลายล็อก และมีการปรับตัวดีขึ้น ทำให้ตลาดเริ่มกลับมาสดใส ผู้บริโภคเริ่มปรับตัวให้เข้ากับวิถีชีวิตใหม่ มีการใช้สกินแคร์ดูแลผิว แต่อาจจะลดใช้เครื่องสำอางอยู่ เพราะยังคงต้องใส่หน้ากากอนามัยอยู่ตลอด ทำให้ตลาดเครื่องสำอางค่อนข้างทรงๆ ไปจนถึงติดลบ

ในปีนี้ทางอีฟ โรเช่จึงตัดสินใจยุบไลน์สินค้า “กลุ่มเครื่องสำอาง” ออก โดยจะจำหน่ายแค่สินค้าในสต๊อกอย่างเดียวเท่านั้น ไม่มีการทำตลาดพิ่ม คาดว่าจะจำหน่ายถึงเดือนมีนาคมนี้ เบนเข็มไปเน้นทำตลาดในกลุ่มที่มีการเติบโตดีกว่า

กลุ่มที่เป็นดาวรุ่ง และมีการเติบโตสูงก็คือกลุ่ม Hair Care และกลุ่ม Bath & Body Care ดูแลผม และผลิตภัณฑ์อาบน้ำ เป็นกลุ่มหลักที่ดันรายได้ให้อีฟ โรเช่ในช่วงปีที่ผ่านมา ส่วนหนึ่งได้จากกระแสบอกต่อของ “แชมพูลดผมร่วง” ในโซเชียลมีเดีย จึงดึงลูกค้ากลุ่มใหม่ๆ ได้มากขึ้น

วิลาสินี บอกว่า แบรนด์ได้กลุ่มลูกค้าใหม่ๆ อายุเด็กลงจากกลุ่มดูแลผมมากขึ้น เพราะมีกระแสบอกต่อ กระแสรีวิวในทวิตเตอร์ และโซเชียลมีเดีย ทำให้เกิดกระแสใช้ต่อๆ กัน แต่กลุ่มผมมูลค่าไม่ได้สูงมาก จึงต้องดันตลาดกลุ่มสกินแคร์มากขึ้น ได้ไลน์ Anti-Age Global เข้ามาเสริม

กลุ่ม Anti-Age Global กลายเป็นโปรดักต์ฮีโร่ในช่วงปีที่ผ่านมา เป็นสินค้าสำหรับลดริ้วรอยในวัยเริ่มต้น ทำให้ขยายฐานลูกค้าในกลุ่ม 20 ปลายๆ ไปจนถึง 35 ปี ที่เริ่มมีความกังวลเรื่องริ้วรอย และมีกำลังซื้อสูง จากแต่เดิมแบรนด์มีฐานลูกค้าอายุเฉลี่ย 48 ปี ตอนนี้ได้กลุ่มวัยรุ่นขึ้น

ปีนี้อีฟ โรเช่ตัดสินใจยุบไลน์สินค้ากลุ่ม Whitening หรือกลุ่มเพิ่มความขาว เปลี่ยนเป็นกลุ่ม Brightening ลดริ้วรอยแทน ปรับตามเทรนด์ความงามทั่วโลกที่ไม่ได้ยึดติดกับความขาวอย่างเดียว

โดยระยะเวลา 2 ปีที่ผ่านมา COVID-19 ส่งผลต่อภาพรวมของตลาดธุรกิจความงาม ในปี 2563 มีมูลค่าตลาดลดลง 11% แต่อีฟ โรเช่เติบโต 6% และในปี 2564 มูลค่าตลาดความงามโดยรวมลดลง 12% แต่อีฟ โรเช่เติบโต 7%

ลดสาขา เปลี่ยนเป็น Virtual BA

นอกจากการปรับเรื่องไลน์สินค้า และแพ็กเกจจิ้งแล้ว อีฟ โรเช่ยังเตรียมปรับหน้าร้านเพิ่มเติม โดยเตรียมยุบบางสาขาที่ไม่สร้างรายได้ เพื่อตอบรับกับตลาดรีเทลที่หดตัวลง และพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป

ก่อนหน้านี้อีฟ โรเช่มีหน้าร้านทั้งหมด 128 สาขา พนักงานรวม 330 คน ปัจจุบันหลือเพียง 70 สาขา

วิลาสินี บอกว่า อยากปิดเพิ่มอีก 15 สาขา แต่บางสาขายังมีติดเรื่องสัญญา อีกทั้งตลาดรีเทลคงไม่กลับไปเหมือนปี 2562 อีกแล้ว ทราฟฟิกกลับมาแค่ 30% จากประสบการณ์เคยทำแบรนด์ไซส์เท่านี้ มีสาขาแค่ 30 สาขา ส่วนพนักงานมีการเปลี่ยนบางคนเป็น Virtual BA พูดคุยกับลูกค้าทางโทรศัพท์ 30 คน

ในปีนี้ มีการตั้งเป้าการเติบโตที่ 19% จากปีก่อน โดยจะมาจากกลุ่มผลิตภัณฑ์บำรุงผิว และเส้นผม ซึ่งเป็นกลุ่มที่มีสัดส่วนในการสร้างรายได้กว่า 75% และอีก 25% ของรายได้จะมาผลิตภัณฑ์อื่นๆ เตรียมดันบริการนวด และทรีตเมนต์กลับมาเปิดให้บริการอีกครั้ง

• มองตลาดบิวตี้ไทย ผ่านมุม Yves Rocher รีเเบรนด์ใหม่รอบ 60 ปี สู่ “สวยรักษ์โลก” ยุคดิจิทัล

• Yves Rocher โตสวนกระแส ยอดพุ่งทะลุกว่าพันสามร้อยล้านบาท พร้อมเปิดตัว Anti-Age Globalสกินแคร์ตัวใหม่ล่าสุด ตั้งเป้าปีนี้โต 3 เท่าของตลาด อยู่ที่15%