“ดิลลิป ราชากาเรีย” ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม และ “ชัยพัฒน์ ไพฑูรย์” ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการเงิน บริษัท ไมเนอร์ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด (มหาชน) หรือ MINT ร่วมกันประกาศผลการดำเนินงานปี 2566 ของบริษัท ทำกำไรสุทธิจากการดำเนินงานที่ 7,100 ล้านบาท ถือเป็นสถิติสูงที่สุดเป็นประวัติการณ์ และเติบโตขึ้น 3 เท่าจากปีก่อนหน้า

ผลการดำเนินงานที่เติบโตสูงเกิดขึ้นจากการฟื้นตัวด้านการท่องเที่ยว โดยตลอดปี 2566 ไมเนอร์ โฮเทลส์ มีรายได้เฉลี่ยต่อห้องต่อคืน (RevPAR) สูงขึ้น 30% จากปี 2565 และสูงขึ้น 31% หากเทียบกับปี 2562 (ก่อนโควิด-19) ในฟากธุรกิจร้านอาหารของ ไมเนอร์ ฟู้ด มียอดขายรวมทุกสาขาสูงขึ้น 11% จากปี 2565

“ธุรกิจท่องเที่ยวในปี 2566 พิสูจน์แล้วว่าเป็นธุรกิจที่สามารถต้านแรงเสียดทานจากภาวะเงินเฟ้อ เพราะเรามีการปรับราคาห้องพักเพิ่มตามต้นทุนที่สูงขึ้นแล้ว แต่นักท่องเที่ยวก็ยังจองห้องพักเข้ามา” ดิลลิปกล่าว “ทำให้การดำเนินงานเราดีขึ้นทั้งอัตราการเข้าพัก (occupancy rate) และราคาห้องพัก แม้แต่การใช้จ่ายในโรงแรมก็ปรับเพิ่มขี้นด้วย สะท้อนให้เห็นว่าลูกค้าพร้อมจะใช้จ่าย โดยเฉพาะกลุ่มระดับกลางถึงลักชัวรีที่ได้รับผลกระทบทางเศรษฐกิจน้อย”

ปี 2567 ลงทุนอัปเกรดโรงแรม – วางเป้ากำไรโตอีก 15-20%

ดิลลิปกล่าวต่อถึงสถานการณ์ปี 2567 เชื่อมั่นว่าตลาดท่องเที่ยวจะดีต่อเนื่อง วัดจากรายได้ห้องพักในเดือนมกราคมที่ผ่านมาและยอดจองห้องพักล่วงหน้าในเดือนกุมภาพันธ์-มีนาคม รวมแล้วในตลาดประเทศไทยมียอดที่สูงกว่าช่วงเดียวกันปีก่อน 39% และในตลาดยุโรปก็ยังเติบโต 20%

สำหรับการลงทุนปีนี้ MINT มีงบลงทุน 10,000-13,000 ล้านบาท โดยแบ่ง 70% จะลงทุนในกลุ่มไมเนอร์ โฮเทลส์ และอีก 30% ลงทุนในกลุ่มไมเนอร์ ฟู้ด

กลุ่มไมเนอร์ โฮเทลส์ จะเน้นไปที่การอัปเกรดและรีโนเวตโรงแรมให้ดีขึ้น แผนเบื้องต้นจะรีโนเวตโรงแรม 28 แห่ง จำนวนห้องพัก 4,700 ห้อง ส่วนใหญ่เป็นโรงแรมแบรนด์ NH Hotel ในทวีปยุโรปที่ต้องการปรับปรุงเพื่อให้เรียกราคาค่าห้องพักได้สูงขึ้น นอกจากนี้ จะเป็นงบต่อเนื่องเพื่อก่อสร้างโรงแรมใหม่ให้เสร็จ เช่น อนันตรา อูบุด บาหลี รีสอร์ต ประเทศอินโดนีเซีย ที่สร้างค้างไว้ตั้งแต่ก่อนโควิด-19 บริษัทตั้งเป้าที่จะเปิดบริการให้ได้ภายในปีนี้

ส่วนกลุ่มไมเนอร์ ฟู้ด เงินลงทุนส่วนใหญ่จะนำไปปรับปรุงแบรนด์ร้านอาหาร โดยเฉพาะ “Sizzler” ที่บริษัทได้เป็นเจ้าของแบรนด์ผ่านการเข้าซื้อกิจการบริษัท Singco Trading Pte. Ltd. เมื่อปีก่อน รวมถึงจะเป็นการลงทุนในต่างประเทศ เช่น “แดรี่ควีน” ที่มุ่งผลักดันการเติบโต 10 เท่าในอินโดนีเซีย หรือ “GAGA” ร้านชาไข่มุกที่จะผลักดันเข้าไปเปิดตลาดอินโดนีเซียเช่นกัน รวมถึงไมเนอร์ ฟู้ด มีแผนที่จะรุกเข้าสู่ตลาดใหม่ที่ “อินเดีย” จับโอกาสในประเทศที่มีประชากรสูงอันดับ 2 ของโลก

ดิลลิปคาดว่าปี 2567 น่าจะยังเป็นปีทองของ MINT ต่อไปจากสัญญาณการท่องเที่ยวที่ยังเป็นขาขึ้น จึงตั้งเป้ากำไรสุทธิเติบโตอีก 15-20% ในปีนี้

แผนธุรกิจ 3 ปี “Asset-light” ลดหนี้สิน

ด้านแผนธุรกิจ 3 ปีของ MINT ดิลลิปวางแผน 3 หัวข้อใหญ่ ดังนี้

1. ขยายพอร์ตธุรกิจ
   – กลุ่มไมเนอร์ โฮเทลส์​ ตั้งเป้าเปิดโรงแรมเพิ่ม 200-500 แห่ง รวมเป็น 780 แห่งในอนาคต
   – กลุ่มไมเนอร์ ฟู้ด ตั้งเป้าเปิดร้านอาหารเพิ่ม 1,000 สาขา รวมเป็น 3,700 สาขาในอนาคต
2. แนวทางการลงทุนแบบ “Asset-light” ถือสินทรัพย์ด้วยตนเองน้อยลง โดยในกลุ่มโรงแรมจะเน้นการทำสัญญารับจ้างบริหาร ซึ่งจะทำให้พอร์ตในอนาคตมีโรงแรมภายใต้สัญญาจ้างบริหารเพิ่มเป็น 40-50% จากปัจจุบันมีเพียง 18% ขณะที่กลุ่มร้านอาหารเป็นการทำสัญญาแฟรนไชส์เป็นหลัก
3. ลดอัตราส่วนหนี้สินต่อส่วนของผู้ถือหุ้นเหลือ 0.8 เท่า จากปัจจุบันอยู่ที่ 1.0 เท่า โดยตั้งเป้าบรรลุผลภายในสิ้นปี 2567 เพื่อให้กำไรของบริษัทเติบโตได้ภายใต้ภาวะอัตราดอกเบี้ยสูง

ทั้งนี้ ดิลลิปขยายความแผนการ “Asset-light” ว่า บริษัทจะยังมีการลงทุนโรงแรมเองอยู่บ้าง แต่จะลงทุนเฉพาะในโครงการที่ได้ผลตอบแทนการลงทุน (ROI) สูงน่าพอใจและมั่นใจในตลาด ส่วนใหญ่คาดว่าจะเกิดขึ้นในตลาดแถบเอเชีย เช่น ไทย อินโดนีเซีย มัลดีฟส์ ขณะที่การรับจ้างบริหารมีศักยภาพแข่งขันทำสัญญามากขึ้นเมื่อบริษัทมีพอร์ตแบรนด์โรงแรมหลากหลายให้เลือก ส่วนใหญ่คาดว่าจะได้ทำสัญญาในตลาดกลุ่มประเทศยุโรป ตะวันออกกลาง ละตินอเมริกา และจีน

• กางแผน GAGA หลังอยู่ใต้ชายคา “ไมเนอร์” ขอเป็นชาไข่มุกที่เฟียสที่สุดในตลาด
• โรงแรม “ม็อกซี่” บนตึก “เดอะ มาร์เก็ต” เตรียมเปิดตัวต้นปี’67 ดึงฐานลูกค้าแมริออทเติมลูกค้าเข้าห้างฯ

“เราไม่กังวลเรื่องเศรษฐกิจหรือการท่องเที่ยวเท่าไหร่นัก” ดิลลิปกล่าว “แต่ที่กังวลคือเรื่อง ‘บุคลากร’ เพราะมีคนออกจากอุตสาหกรรมไปตั้งแต่ช่วงเกิดโรคระบาด จนตอนนี้จะต้องมีการเทรนนิ่งคนให้พร้อมต้อนรับแขกเข้าพัก ยิ่งในอีก 3 ปีเมื่อเรามีโรงแรมเพิ่มอีก 200-500 แห่งจะยิ่งต้องการคน และคนต้องเข้าใจการบริการในแต่ละแบรนด์ของเราด้วย”

การผ่อนคลายมาตรการครั้งนี้ เป็นโอกาสทองที่ต้องรีบคว้า ทั้งอัดเเคมเปญโปรโมชั่น พร้อมทั้งหา เเนวทางใหม่ๆ เมนูใหม่ๆ ดึงดูดให้ลูกค้ากลับมาเข้าร้านในช่วงโค้งสุดท้ายของปี ชดเชยรายได้ที่หายไป

หนึ่งในนั้นก็คือ การลุยตลาด ‘Plant-based’ เนื้อสัตว์ที่ทำจากพืช อย่างเต็มที่ ตามเทรนด์กระเเสนิยมมาเเรงทั่วโลก ซึ่งหลังจากที่ Sizzler ชิมลางวางขายมาตั้งเเต่ปลายปี 2562 ก็มีเสียงตอบรับที่ดีจากผู้บริโภคคนไทย เเละก็ถึงเวลาต่อยอด ขยายไปให้มากขึ้นกว่าเดิม

Sizzler ปล่อยเมนู Plant-based ออกมาใหม่ทุกๆ 6 เดือน เฉลี่ยซีซั่นละ 3 เมนู (รวมๆ ที่ผ่านมามีประมาณ 12 เมนู) เเละล่าสุดตอนนี้ก็มีการเปิดตัว 2 เมนู Plant-Based มาลงเมนูประจำรับไดน์อินและเดลิเวอรี่

เเต่จุดเด่นครั้งนี้เเตกต่างไปจากเดิม นั่นคือการได้เรียนรู้ถึงวิธีปรุงรสชาติ Plant-based ให้ถูกปากคนไทย จึงมีการปรับเมนูเป็น ‘สไตล์ไทย’ มากขึ้น พร้อมปรับลดราคาลงมา ซึ่งยังไม่ค่อยมีเชนร้าน ’เฮลท์ตี้เฮาส์’ ในไทยทำ
เเนวนี้กันมากนัก

• ศึกษาการปรับตัวครั้งใหญ่ของ Sizzler ไม่หยุดแค่สเต๊ก สร้างภาพจำ “อาหารเฮลท์ตี้”

เทรนด์อาหารเเห่งอนาคต ที่โตไม่หยุด

เทรนด์อาหารเพื่อสุขภาพเป็นที่นิยมในหมู่ผู้บริโภคทั่วไปมากขึ้น ยิ่งเกิดโควิด-19 ก็เป็นอีกหนึ่งตัวเร่งทำให้พฤติกรรมการเลือกรับประทานอาหารของผู้บริโภคเปลี่ยนไป ซึ่ง Plant-based Food ก็ได้รับอานิสงส์นี้ไปเต็มๆ

การเติบโตของตลาดอาหาร Plant-based ทั่วโลกเมื่อปี 2563 มีมูลค่าราว 4.3 หมื่นล้านดอลลาร์สหรัฐ และคาดว่าในปี 2568 จะมีมูลค่าราว 8.3 หมื่นล้านดอลลาร์สหรัฐ 

ส่วนตลาดในประเทศไทย ช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา มีอัตราการเติบโตของผู้บริโภคอาหาร Plant-based เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องเช่นกัน

จากข้อมูลของ Krungthai COMPASS พบว่า ในปี 2562 มีมูลค่า 2.8 หมื่นล้านบาท และยังคาดการณ์ว่าในปี 2567 จะมีมูลค่าตลาดเพิ่มขึ้นถึง 4.5 หมื่นล้านบาท หรือเติบโตเฉลี่ยปีละ 10% เลยทีเดียว

กรีฑากร ศิริอัฐ ผู้จัดการทั่วไป บริษัท เอสแอลอาร์ที จำกัด ในเครือ บมจ. เดอะ ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป ผู้บริหาร ซิซซ์เล่อร์ เล่าว่า ตลาด Plant-based เติบโตขึ้นมาก ทั้งในส่วนฐานผู้บริโภคเเละบรรดาเหล่าผู้ผลิต โดยที่ผ่านมา มักมีผู้ผลิตมาเสนอเป็นพาร์ทเนอร์กับ Sizzler เพียง 2-3 ราย เเต่ตอนนี้มีมากกว่า 10 ราย

ปัจจุบันเเบรนด์ Sizzler เลือกจับมือกับ บียอนด์ มีทและกรีนมันเดย์ ซึ่งเป็นเจ้าใหญ่ในตลาดโลก เเต่ก็คอยมองหาซัพพลายเออร์รายอื่นๆ อยู่เสมอ โดยเฉพาะในไทย

สำหรับกลุ่มลูกค้าที่เเบรนด์ Sizzler ต้องการจะขยายเจาะตลาดเมนู Plant-based ได้เเก่

• กลุ่มคนที่ทานวีแกน เเละ Plant-Based อยู่เเล้ว ถ้ามาทานที่ร้านก็สามารถสั่งเมนูสเต๊กได้ ไม่จำกัดว่าจะต้องไปทานเเต่สลัดบาร์อีกต่อไป
• กลุ่มคนที่ทานเมนูปกติ–ทั่วไป ที่อยากลองทานเมนู Plant-based หรือคนที่อยากดูเเลสุขภาพ ไปพร้อมๆ กับการรักษ์โลก ต้องการทานวีเเกนประมาณสัปดาห์ละ 1-2 ครั้ง

“Sizzler ตั้งเป้าว่าในปี 2565 เมนู Sizzler จะสามารถสร้างรายได้เติบโตราว 30%” 

• Plant-Based สมรภูมิที่พึ่งเริ่มต้น
• เนสท์เล่ ลุย Plant-based ต่อเนื่อง เปิดตัว ‘ไข่’ และ ‘กุ้ง’ จากพืช เริ่มวางขายในตลาดยุโรปก่อน

เมนูไทยๆ เเถมปรับราคาลง 

ตามที่เกริ่นไปข้างต้นว่า Sizzler ได้ปรับเมนู Plant-based ให้เป็นถูกปากคนไทยมากขึ้น เห็นได้ชัดผ่านเมนูใหม่ที่เปิดตัวใน 30 สาขา ได้เเก่

ออมนิมีท ลาบทอด เสิร์ฟพร้อมข้าวเหนียว เมนูลาบทอดจากโปรตีนพืชในสไตล์ไทย ๆ กับรสชาติเเซ่บๆ แบบฉบับอีสานแท้ ในราคา 299 บาท เเละยังเสิร์ฟเป็นเมนูทานเล่นที่ลูกค้าสามารถสั่งแยกมารับประทานระหว่างรออาหารจานหลักได้ในราคา 99 บาท รวมถึงสั่งเดลิเวอรี่ไปลิ้มลองได้ถึงที่อีกด้วย

สเต๊ก บียอร์น กัวคาโมเล่ และซัลซา เป็นสเต๊กเนื้อที่ไร้เนื้อสัตว์เป็นส่วนผสม สไตล์เม็กซิกัน ราดด้วยกัวคาโมเล่ที่ทำจากอะโวคาโดบด และซัลซา รวมถึงเผือกทอดด้านบนสุด ในราคา 399 บาท ซึ่งรสชาติที่เผ็ด เปรี้ยว หวาน ลงตัวน่าจะถูกใจคนไทยเช่นเดียวกัน

เเละเพื่อดึงดูดให้ลูกค้าหันมาลองเมนู Plant-based กันมากขึ้น Sizzler ใช้กลยุทธ์ “ปรับลดราคาของเมนู Plant-based” ลงมาเรื่อยๆ เช่น ในช่วงเริ่มต้นประเดิมราคาที่ 439-479 บาท ในปีที่เเล้วปรับลงมาเป็น 329-399 บาท เเละล่าสุดตอนนี้คือมีราคาเฉลี่ยเริ่มต้นตั้งแต่ 99 – 399 บาท นับเป็นการปูทางสร้างความคุ้นเคยในระยะยาว มีเมนูหลากหลายสไตล์ตลอดทั้งปี ขยายฐานลูกค้าเป็นร้อยเป็นพันคนให้ได้

นอกจาก ลดราคาเเล้ว ในบางโอกาสก็จะมีการนำเนื้อ Plant-based ไปลองใส่ในเมนูสลัดบาร์ เพื่อเปิดโอกาสให้ผู้คนได้ลองชิมอย่างกว้างขวางขึ้นด้วย

Sizzler สาขาใหม่…สายเล็ก

วิกฤตโควิด-19 ทำให้ร้านอาหารได้เรียนรู้ถึงการ ‘ปรับตัวเร็ว’ เเละการขายโดยเน้นหน้าร้านเพียงอย่างเดียวคือความเสี่ยง

ปัจจุบัน Sizzler มีฐานลูกค้าทั้งหมดอยู่ราว 8-9 ล้านคน มีร้านทั้งหมด 54 สาขาทั่วประเทศไทย กลับมาเปิดให้บริการเเล้วเกือบทั้งหมด (ยังปิดชั่วคราวอยู่ 1 สาขา) โดยภายในสิ้นปีนี้ หลังเศรษฐกิจเริ่มฟื้นตัวมากขึ้น ทางเเบรนด์ยังมีเเผนจะขยายสาขาใหม่ตามเดิม อีก 5 สาขา เเบ่งเป็น 3 สาขาใหม่ เเละอีก 2 สาขาเป็นการย้ายสถานที่เเต่อยู่ในพื้นที่จังหวัดเดิม 

ประเด็นที่น่าจับตามอง คือ ต่อจากนี้ร้านใหม่ของ Sizzler จะมีขนาด ‘เล็กลง’ จากเดิมที่สาขาใหญ่ๆ เคยกว้างขวางถึง 600 ตร.ม. ลดลงเหลือราว 300-280 ตร.ม. ปัจจัยส่วนหนึ่งมาจากเทรนด์ผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป สั่งเดลิเวอรี่กันมากขึ้น เเละอีกด้านหนึ่งก็คือการที่ห้างสรรพสินค้าต้องการจัดสรรพื้นที่ให้หลากหลาย เพื่อดึงดูดลูกค้า ที่ตั้งของร้านต่างๆ จึงมีขนาดเล็กลง เเต่ภายในห้างฯ จะมีเเบรนด์ให้เลือกมากขึ้น

สานต่อโมเดล to go พร้อมขยายเดลิเวอรี่ 

ด้านโมเดล Sizzler to go เจาะกลุ่มคนเดินทาง ที่ต้องสะดุดเพราะวิกฤตโควิดหลายรอบ หลังคลายล็อกดาวน์รอบนี้ก็ดูเหมือนจะมีความหวังอีกครั้ง เเต่ยังไม่มีเเผนจะขยายสาขาเพิ่มในปีนี้ ปีหน้าเมื่อการเดินทางกลับมา ก็มองว่าเป็นโอกาสที่ดี (ตอนนี้มีอยู่ 5 สาขาในกรุงเทพฯ) เพราะเป็นการขยายตลาดเข้าหาผู้บริโภคที่ต้องการความง่าย รวดเร็วเเละต้องการอาหารเพื่อสุขภาพ เเถมยังมีขนาดเล็กลง ตามเเนวทางของเเบรนด์

ร้าน Sizzler To Go สาขาล่าสุดที่เปิดในโรงพยาบาลกรุงเทพ ก็เป็นอีกหนึ่งทำเลที่แบรนด์ตั้งใจจะขยายไปในพื้นที่ใหม่ ซึ่งจะมีการมองหาโอกาสใหม่ๆ ในลักษณะนี้อีกต่อไป

ส่วนฝั่งของ ‘เดลิเวอรี่’ นั้น ผู้บริหาร Sizzler บอกว่า มีการเติบโตถึง 3 เท่าจากช่วงก่อนโควิด ซึ่งตอนนี้สัดส่วนการขายออนไลน์สูงถึง 15-20% เเล้ว ถือว่ามากเเละเร็วกว่าที่คิดไว้ถึง 2-3 ปี โดยมียอดสั่งซื้อเฉลี่ยราว 500 บาทต่อบิล

“ยอมรับว่าปีนี้หนักกว่าปีที่เเล้วมาก เพราะโดนล็อกดาวน์นานกว่า เเต่พอเปิดให้นั่งทานที่ร้านได้ ลูกค้ากลับมาเร็วกว่าเพราะหลายคนอัดอั้น อยากออกมาใช้ชีวิตปกติ ซึ่งเป็นสัญญาณที่ดี โดยทิศทางธุรกิจปีหน้าคงจะดีขึ้นตามลำดับ หลังมีการกระจายวัคซีนเเละเริ่มเปิดเมืองอีกครั้ง”

โดย Sizzler จะมี ‘บิ๊กโปรเจ็กต์’ ที่สร้างเซอร์ไพรส์ครั้งใหญ่ ที่จะเข้าถึงกลุ่มลูกหน้าหน้าใหม่ในมุมที่เเตกต่าง โดยกำลังอยู่ในระหว่างการดำเนินการ ซึ่งคาดว่าจะเปิตตัวได้เร็วที่สุดในช่วงกลางปีหน้า เเต่จะเป็นอะไรนั้น ทางผู้บริหารบอกว่าขออุ๊บไว้ก่อน…ต้องติดตามกันต่อไป 

• ลดการสัมผัสแบบล้ำๆ Sizzler จัด “หุ่นยนต์” เสิร์ฟอาหาร นำร่องที่สยามเซ็นเตอร์

ไม่ได้มีแค่ไอติม แต่ต้องครอบจักรวาลของหวาน

ถ้าพูดถึงแบรนด์ “สเวนเซ่นส์” เป็นแบรนด์ไอศกรีมที่ทำตลาดในไทยมายาวนานนับ 20 ปี อยู่ในตระกูล 1112 ของเครือไมเนอร์ฟู้ด จุดยืนของสเวนเซ่นส์ก็คงหนีไม่พ้นความเป็นร้านไอศกรีม มีแต่เมนูไอศกรีมก็สามารถสร้างความแข็งแกร่งได้แล้ว แต่ต้องบอกว่าแค่ไอศกรีมคงไม่เพียงพอแล้วในการแข่งขันยุคปัจจุบัน…

จุดเปลี่ยนของตลาดมีหลายอย่างด้วยกัน ทั้งคู่แข่งที่เข้ามามากหน้าหลายตา เกิดร้านขนมหวาน ร้านคาเฟ่ใหม่ๆ มากขึ้น กระแสโซเชียลมีเดียทำให้หลายคนอยากไปลองทานร้านขนมใหม่ๆ ทำให้ผู้บริโภคมีทางเลือกมากขึ้น พฤติกรรมการบริโภคก็เปลี่ยนไป ชอบทดลองของใหม่ๆ เบื่อง่าย ชอบแชะ ชอบแชร์ลงโซเชียลด้วย

แน่นอนว่าการเกิดของร้าน After You ขนมหวานแนวใหม่ หรือร้านบิงซูต่างๆ ย่อมสร้างแรงสั่นสะเทือนให้สเวนเซ่นส์ไม่น้อย

ในช่วงหลายปีที่ผ่านมาจึงได้เห็นการเดินเกมของสเวนเซ่นส์ที่มีการปรับภาพลักษณ์ของตัวเองให้มีมูฟเมนต์มากขึ้น ไม่ได้มีแค่เมนูไอศกรีม สร้างความแปลกใหม่ด้วยเมนูแปลกใหม่ที่ไม่เคยทำ ได้แก่ บิงซู, ฮันนี่โทสต์, ไอศกรีมพาย, บิงซูดริ้งก์, บิงซูเค้ก, ไอศกรีมแท่ง ไปจนถึงขนมปังช็อกโกแลตหน้านิ่ม และขนมปังเนยโคตรโสด

อนุพนธ์ นิธิยานันท์ ผู้จัดการทั่วไป บริษัท สเวนเซ่นส์ (ไทย) จำกัด เริ่มเล่าว่า

“ตลาดไอศกรีมอยู่มานานมาก ตอนนี้มีการแข่งขันรุนแรงมากขึ้นเรื่อยๆ มีแบรนด์ใหม่ๆ เกิดขึ้น ทั้งคาเฟ่เล็กๆ แบรนด์ใหญ่ๆ  คนที่สายป่านไม่ดีก็ล้มหายตายจากไป เหลือแบรนด์ที่มีศักยภาพอยู่ ความท้าทายอยู่ที่ต้องทำยอ่างไรให้ลูกค้ามาร้านถี่มากขึ้น มีความตื่นเต้นขึ้น”

สเวนเซ่นส์ได้วาง Positioning ในตอนนี้ว่า ขอเป็น Dessert Destination โดยที่มีไอศกรีมเป็นเมนูหลัก ทำให้ลูกค้านึกถึงของหวาน จะต้องนึกถึงสเวนเซ่นส์ นั่นคือจะต้องมีเมนูที่ครอบคลุม แต่มีไอศกรีมเป็นหัวใจหลักนั่นเอง

ที่มาของแนวคิดนี้มาจากที่พฤติกรรมของผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงเร็วมาก ส่วนใหญ่มาเดินศูนย์การค้ากันเป็นกลุ่มเพื่อน หรือครอบครัว แต่พบว่าในกลุ่มนึงจะมีความสนใจต่างกัน บางคนอยากทานไอศกรีม บางคนอยากทานโทสต์ บางคนอยากทานบิงซู สเวนเซ่นส์จึงต้องขยายโปรดักต์ให้หลากหลายครอบคลุมทุกกลุ่ม ตั้งแต่เด็ก วัยรุ่น และผู้ใหญ่

กลุ่มเด็กจะชอบทานเมนูซันเดย์ที่เป็นเมนูขายดี วัยรุ่น คนรุ่นใหม่จะชอบเมนูใหม่ๆ อย่างบิงซู และผู้ใหญ่จะชอบทานเป็นไอศกรีมเป็นสกู๊ป จับให้ครบทุกกลุ่มเป้าหมาย

เดลิเวอรี่โตพุ่ง กระตุ้นการทานที่บ้าน

คำว่าเดลิเวอรี่กลายเป็นคำที่ได้ยินบ่อยมากในช่วงหลายเดือนที่ผ่านมา เพราะเมื่อเกิดการล็อกดาวน์จากการแพร่ระบาดของไวรัส COVID-19 ทำให้ร้านค้า ร้านอาหาร ศูนย์การค้าต้องหยุดทำการ ร้านอาหารต้องไปบุกเดลิเวอรี่แทน

แม้คำว่าไอศกรีม กับคำว่าเดลิเวอรี่จะดูขัดแย้งกันไปหน่อย เพราะเป็นเมนูที่จะต้องทานที่ร้านเท่านั้น ต้องมีการควบคุมอุณหภูมิ เพราะมิเช่นนั้นจะละลายเสียก่อน

แต่ช่วง 3 เดือนที่ผ่านมา สเวนเซ่นส์มีการเติบโตในช่องทางเดลิเวอรี่สูงอยู่ตลอด ในเดือนมีนาคมเติบโต 200% เมษายนเติบโต 400% และพฤษภาคมเติบโต 600%

อนุพนธ์บอกว่า เหตุผลที่มีการเติบโตสูง เพราะมีการทำตลาดช่องทางนี้มาหลายปี และตั้งแต่เมื่อปลายปีที่แล้วได้ตั้งวิสัยทัศน์ใหญ่ไว้ว่า “อยากให้ตู้เย็นทุกบ้านมีไอศกรีมสเวนเซ่นส์” ทำตลาดไอศกรีมควอทที่เป็นกระปุกซื้อกลับบ้าน ทำโปรโมชั่นซื้อ 1 แถม 1 เพื่อกระตุ้นการซื้อ ลูกค้าก็มีการซื้อท็อปปิ้งเพิ่ม เป็นการสร้างโมเมนต์ทานไอศกรีมที่บ้านได้

แต่เดิมสเวนเซ่นส์จะมีไอศกรีมควอท และเค้กไอศกรีมที่ขายดีในช่องทางเดลิเวอรี่ ในช่วง COVID-19 ได้เพิ่มเมนูซันเดย์ที่เป็นเมนูขายดีประจำร้านเข้าไปเป็นทางเลือก ซึ่งอนุพนธ์บอกว่าท้าทายมาก ในการที่จะทำให้ไอศกรีมซันเดย์สั่งไปที่บ้านแล้วอร่อยเหมือนที่ร้านได้ แต่ก็ดีไซน์ในรูปแบบ DIY ให้ลูกค้าตกแต่งเองได้ ซึ่งซันเดย์มีราคาถูกกว่าควอท เพิ่มโอกาสในการสั่งมากขึ้น มีราคาเริ่มต้นที่ 159 บาท ไอศกรีมควอทราคา 329 บาท และเค้กไอศกรีมราคา 499-855 บาท

“Pain Point ของการส่งไอศกรีมเดลิเวอรี่คือความคิดของลูกค้า เขาจะกังวลว่าส่งถึงบ้านไอศกรีมจะละลายมั้ย การมาทานที่ร้านยังได้บรรยากาศ ได้บริการ แต่พอเจอ COVID-19 ลูกค้าก็ไม่มีทางเลือก ก็ลองสั่งเดลิเวอรี่”

พบว่าการสั่งเดลิเวอรี่มียอดใช้จ่ายเฉลี่ยสูงกว่าที่ร้าน เพราะลูกค้าบางคนสั่งสต็อกไว้ มียอดใช้จ่ายเฉลี่ยที่ 400 บาท/บิล ส่วนนั่งทานที่ร้านยอดใช้จ่ายเฉลี่ย 215 บาท/บิล

ในช่วงสิ้นปี 2019 สเวนเซ่นส์มีสัดส่วนรายได้จากเดลิเวอรี่เพียง 5-6% แต่ปัจจุบันเพิ่มขึ้นเป็น 20% ยิ่งในช่วง COVID-19 เพิ่มขึ้นไปถึง 50-60% มีการตั้งเป้าว่าอยากได้สัดส่วนอยู่ราว 20% กำลังดีแล้ว เพราะอย่างไรแล้วลูกค้าก็อยากมามีประสบการณ์ที่ร้าน

24 ชั่วโมงฟีดแบ็กดีจนน่าเซอร์ไพรส์

สำหรับอีกหนึ่งโมเดลของสเวนเซ่นส์ที่มีการเปิดให้บริการ 24 ชั่วโมงที่สาขาสามย่านมิตรทาวน์เป็นแห่งแรกและแห่งเดียวนั้น หลังจากเปิดให้บริการมาหลายเดือนก็ได้รับผลตอบรับดี ตอนนี้กำลังจะกลับไปเปิด 24 ชั่วโมงเต็มรูปแบบในต้นเดือนหน้า

อนุพนธ์เล่าอินไซต์ให้ฟังว่า ตอนแรกคิดว่าใครจะกินไอศกรีมหลังเที่ยงคืน คิดว่าหลัง 4 ทุ่มก็ลดจำนวนพนักงานได้แล้ว แต่กลายเป็นว่าช่วงเวลา 4 ทุ่ม – ตี 1 เป็นช่วงพีคที่สุด มีคิวยาวมากที่สุด กลุ่มลูกค้าที่มาใช้บริการเป็นกลุ่มคนอยู่ในชุมชน รวมถึงนักศึกษา สั่งไอศกรีมแบบถ้วยใหญ่ไม่กลัวอ้วนด้วย

แต่โมเดล 24 ชั่วโมงนี้ จะยังไม่ขยายสาขาเพิ่ม เพราะต้องขึ้นอยู่กับทำเลที่ตั้ง และศูนย์การค้าว่ามีการเปิดให้บริการแบบไหน

ปัจจุบันสเวนเซ่นส์มีทั้งหมด 300 สาขา ในแต่ละปีจะเปิดสาขาไม่เกิน 10 แห่ง ในปีนี้เมื่อมีสถานการณ์ COVID-19 เข้ามา ก็ไม่เปิดสาขามากกว่าปกติ หรือหลายๆ จุดในแห่งเดียว ยกตัวอย่าง บางศูนย์การค้าจะมีหลายสาขา อย่างเช่น เดอะมอลล์บางกะปีจะมี 3 จุด จะมีกลุ่มเป้าหมายแตกต่างกันออกไป เพราะมีทราฟฟิกค่อนข้างเยอะ ชั้น G ส่วนใหญ่จะเป็นแม่ค้าตามร้านต่างๆ ใช้บริการ ชั้น 1 เป็นกลุ่มพนักงานธนาคาร และชั้น 4 เป็นกลุ่มวัยรุ่น คนดูภาพยนตร์

ลดการสัมผัส ต้องสั่งจากพนักงาน

หลังจากมีมาตรการคลายล็อกเฟสที่ 2 เมื่อวันที่ 17 พฤษภาคมที่ผ่านมา ให้ศูนย์การค้า และห้างสรรพสินค้าเปิดให้บริการได้ รวมถึงร้านอาหารภายในศูนย์ด้วย แต่ต้องเป็นไปตามมาตรการความปลอดภัย ซึ่งทำให้แต่ละร้านต้องออกมาตรการต่างๆ เพื่อรับกับการทำ Social Distancing

ร้าน Sizzler เป็นอีกหนึ่งร้านที่มี “สลัดบาร์” เป็นไลน์อาหารแบบบุฟเฟต์ ทำให้ต้องมีการปรับกลยุทธ์ เพราะยังไม่สามารถเปิดไลน์บุฟเฟต์ได้ เนื่องจากมีการสัมผัสภาชนะต่อๆ กัน จึงต้องใช้วิธีการสั่งกับพนักงาน

• ศึกษาการปรับตัวครั้งใหญ่ของ Sizzler ไม่หยุดแค่สเต๊ก สร้างภาพจำ “อาหารเฮลท์ตี้”

กลายเป็นมิติใหม่ของการทานอาหาร ที่ทางร้านเองก็ต้องปรับลดจำนวนโต๊ะ และที่นั่งลง เพราะสามารถรองรับที่นั่งได้สูงสุดแค่ 70 ที่นั่ง จากปกติ 251 ที่นั่ง ให้มีความห่างกันอย่างน้อย 1 เมตร และอาหารทุกอย่างต้องให้พนักงานเสิร์ฟเท่านั้น

นงชนก สถานานนท์ ผู้ช่วยรองประธานบริหาร กลุ่มการตลาด บริษัท เอส แอล อาร์ ที จำกัด

“ในช่วงที่มีการปิดร้านต้องมีการปรับตัวเยอะมาก เพราะรายได้ส่วนใหญ่ 90% มาจากการทานในร้าน แม้เดลิเวอรี่จะเปติบโตแต่ก็ยังไม่สามารถครอบคลุมได้เท่าเดิม พอตอนนี้กลับมาเปิดได้อีกครั้ง ก็ต้องมีการปรับทุกขั้นตอนใหม่หมด ต้องทำตั้งแต่ในครัว เปลี่ยนถุงมือ การทำความสะอาด มีบิ๊กคลีนนิ่งทุกวัน ทำความสะอาดโต๊ะ และเมนูอยู่ตลอด”

การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญคือ สลัดบาร์ที่ต้องให้พนักงานเป็นคนตักให้ โดยทางร้านจะวางกระดาษเมนูไว้บนโต๊ะ ให้ลูกค้าเลือกสิ่งที่ต้องการ แล้วพนักงานจะตัมาเสิร์ฟให้ที่โต๊ะ แน่นอนว่าลูกค้าบางคนอาจจะรู้สึกแปลกๆ ไปบ้าง เพราะเวลาตักเองจะสามารถกะปริมาณ และเลือกสิ่งที่ชอบได้ตามใจ

“สลัดบาร์เป็นความท้าทายที่สุดของช่วงนี้ จะมีการปรับปรุงเรื่อยๆ ในตอนแรกจะตั้งไลน์สลัดในครัว แล้วตักมาให้ลูกค้า แต่วันต่อมาก็เริ่มเปลี่ยนมาวางที่บาร์ ช่วงแรกมีปัญหาเรื่องการเสิร์ฟช้าบ้าง แต่ 80 90% ของลูกค้าก็พอใจ ยังมีประมาณ 5% ที่รู้สึกไม่อิสระ อยากได้อย่างอื่นเพิ่ม หรืออยากทานตามสูตรตัวเอง มีการเรียนรู้กันไปเรื่อยๆ”

เมนูสลัดบาร์จะมีการปรับลดลงไปบ้าง เพราะต้องมีการจัดการสต๊อก จากปกติมี 50 รายการ แต่ตอนนี้มี 30 รายการ แต่เป็นการเลือกจากเมนูที่ลูกค้าชอบมากที่สุด นงชนกได้บอกว่า อาจจะมีการเพิ่มเรื่อยๆ ได้จากการรีเควสของลูกค้าที่อยากได้อันนี้บ้าง อยากเพิ่มอันนี้บ้าง

ปรับเมนูให้เหมาะกับสถานการณ์

ในช่วงปีที่ผ่านมา Sizzler ได้พยายามปรับตัวหลายๆ อย่าง ทั้งเมนูที่ต้องทันกับความต้องการชองผู้บริโภคในยุคนี้ มีทั้งเมนู Plant-based Food ที่ทำจากพืช และมีการออกเมนูเพื่อสุขภาพ เพื่อสร้างจุดยืนให้เป็นแบรนด์เฮลท์ตี้มากขึ้น

แต่ในช่วงที่มีการปิดร้านเนื่องจากมาตรการล็อกดาวน์ ทางร้านก็ได้หันไปโฟกัสที่ตลาดเดลิเวอรี่มากขึ้น และจัดเมนูเพื่อสร้างความคุ้มค่ามากขึ้น และเมื่อเปิดร้านใหม่ก็ได้จัดโปรโมชั่นราคาพิเศษ เพื่อให้ลูกค้ารู้สึกถึงความคุ้มค่ามากขึ้น

“ช่วงที่ปิดร้านเราไม่ได้อัดโปรโมชั่นมากมาย แต่โฟกัสที่เดลิเวอรี่ ต้องการให้สิ่งที่ลูกค้าต้องการ เพราะบางคนรายได้ลดลง ได้ลดราคาสลัดบาร์เหลือ 139 บาททุกวัน เอาเมนูโปรโมชั่นถูกมาลดอีก และแถมโค้กอีก เราไม่เคยเอาปลากะพงทำเมนูโปรโมชั่น แต่ครั้งนี้เราทำ แถมโค้กรีฟิวอีก ทำให้มื้อนึงคุ้มมาก อยากให้ลูกค้ารู้สึกว่ามาทานแล้วคุ้มค่า”

ทาง Sizzler ก็ได้ดีไซน์เซ็ตเมนูสำหรับเดลิเวอรี่ ที่ทานได้ 1-2 คน มีทั้งสลัด เซตข้าว และซุป กลายเป็นเซ็ตขายดีสำหรับเดลิเวอรี่ พร้อมกับย้ำว่าไม่มีการขึ้นราคาสินค้าอย่างแน่นอน บางเมนูมีการปรับราคาลงด้วย

แบรนด์จะอยู่ได้ ต้องมีจุดยืนที่แข็งแรง

หลังจากที่ศูนย์การค้า และร้านอาหารกลับมาเปิดอีกครั้ง ทำให้พฤติกรรมผู้บริโภคต้องมีการเปลี่ยนแปลงอย่างแน่นอน ต้องมีวิถีชีวิตใหม่จนกว่าจะมีวัคซีนในการรักษา COVID-19 อย่างจริงจัง ทำให้ร้านอาหารต้องปรับกลยุทธ์ให้เข้ากับพฤติกรรมของลูกค้ามากขึ้น

นงชนกบอกว่า ความท้าทายต่อจากนี้คือ เรื่องจุดยืนของแบรนด์ ที่ Sizzler ได้ชูความเป็นเฮล์ทตี้แบรนด์ ต้องทานแล้วสุขภาพดี ราคาคุ้ม และต้องอร่อย เป็นโจทย์ที่สำคัญ

“ตอนนี้พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนแปลง แบรนด์ที่จะอยู่ได้ต้องมีจุดยืนที่แข็งแรง คนจะกังวลเรื่องสุขภาพมากขึ้น เริ่มมองหาอะไรที่ดีต่อสุขภาพ หรืออะไรที่ทำให้แข็งแรง เพิ่มภูมิต้านทาน เขาจะเลือกทานสิ่งนั้น เรามีอาหารประเภทนั้นอยู่แล้ว ก็ต้องทำให้มีมูลค่า ทำให้แบรนด์ยังอยู่กับลูกค้า อยากให้ทุกคนมีคุณภาพชีวิตที่ดี บรรยากาศที่ดี ในราคาที่จ่ายได้” 

• Sizzler นำร่องเมนู Plant-Based Meat สเต๊กเนื้อไร้เนื้อ ราคาเริ่มต้น 379 บาท

แม้ศูนย์การค้าจะเปิดตามปกติแล้ว แต่รายได้ยังคงไม่เท่าเดิม เพราะคนเดินห้างยังน้อย และจำนวนโต๊ะก็น้อยลง ทำให้ Sizzler ก็ยังคงต้องผลักดันตลาดเดลิเวอรี่ต่อ จากปัจจับันมีสัดส่วนรายได้ 10% ต้องการมีสัดส่วน 30%

ในส่วนของการลงทุน Sizzler ยังมีแผนขยายสาขาในโมเดล Sizzler to go เป็นโมเดลขนาดเล็ก ในเดือนมิถุนายนจะขยายเพิ่มอีก 4 สาขา เน้นทำเลบนสถานีรถไฟฟ้า อาคารสำนักงาน เพราะมองโอกาสของตลาด Grab & Go ที่จะเติบโตสูงมากขึ้น

• เปิดแนวคิด Sizzler to go คอนเซ็ปต์ร้านเล็กบน BTS ยุทธการพาร้านเข้าหาผู้บริโภค