ถ้าอ่านเรื่องราวต่อจากนี้แล้ว จะบอกว่า McDonald’s ไม่ใช่ “Fast Food” แต่เป็น “People Business” ก็คงไม่ผิดนัก
“ถ้าพัฒนาคนได้ดี ให้ความรู้เพียงพอ เราก็เชื่อว่าเขาจะดูแลธุรกิจต่อได้เอง” ศิริศักดิ์ ประสิทธิ์สรรหา ผู้จัดการอาวุโส Restaurant Solution Group บริษัทแมคไทย จำกัด ให้นิยามองค์กรแมคโดนัลด์ ที่ซึ่งเขาทำงานกับองค์กรมานานกว่า 17 ปี นับตั้งแต่เรียนจบจากจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย โดยเริ่มจากเป็น Trainee Manager จนขึ้นมาเป็นผู้บริหารระดับกลางของแมคไทย
ขณะที่ จิระวัฒน์ แต่งเจนกิจ ผู้อำนวยการฝ่ายบริหารบุคคล บริษัทแมคไทย จำกัด ให้ข้อมูลว่า องค์ประกอบของพนักงานที่ได้รับการพัฒนาจะต้องมีคุณสมบัติครบ 3C โดยพัฒนาไปตามลำดับ เริ่มจาก C แรก Competence มีความสามารถ อยากจะทำ ทำได้ทำเป็น เมื่อเกิดทักษะมีความรู้ก็จะพัฒนาไปสู่ C ที่ 2 คือ Confidence หรือความมั่นใจ พร้อมที่จะทำให้ได้ตามมาตรฐาน แล้วเมื่อนั้นก็จะเกิด Commit หรือ C ตัวที่ 3 ซึ่งจะทำให้พนักงานแต่ละคนส่งมอบบริการภายใต้มาตรฐานไปยังลูกค้า
สินค้าอุตสาหกรรมมี มอก. เป็นสัญลักษณ์ แต่สำหรับแมคโดนัลด์ มาตรฐานที่เป็นตัวกำหนดบริการประกอบด้วย QSC ย่อมาจากคุณภาพ (Quality) บริการ (Service) และความสะอาด (Cleanliness) เป็นองค์ประกอบพื้นฐานที่แมคโดนัลด์ใช้ส่งต่อความสนุกสนานอันเรียบง่ายผ่านไปยังลูกค้า
ความสำคัญของ QSC จึงกลายมาเป็นต้นกำเนิดของ Hamburger University (เอชยู) ของแมคโดนัลด์ตั้งแต่เมื่อ 50 ปีก่อน ซึ่งแมคเริ่มก่อตั้งสถาบันการศึกษา ที่พัฒนามาจากศูนย์ฝึกอบรมของบริษัทครั้งแรกที่เมือง Elk Grove Village รัฐอิลลินอยส์ สหรัฐอเมริกาเมื่อปี 1961 เป็นหนึ่งใน Corporate University ซึ่งคนรู้จักมากที่สุดแห่งหนึ่งจากคอร์ปอเรทยูนิเวอร์ซิตี้ที่มีมากถึง 1,600 แห่งทั่วโลก เมื่อกระแสของการพัฒนาคนให้ตรงกับงานทำให้องค์กรต่างๆ หันมาพัฒนาคอร์ปอเรทยูนิเวอร์ซิตี้กันเป็นจำนวนมาก
Hamburger University ก่อตั้งโดยFred Turner ประธานอาวุโส และ Ray Kroc พนักงาน—ย่าง โดยใช้พื้นที่ห้องใต้ดินของร้านที่เมือง Elk Grove Village คลาสแรกมีผู้จบหลักสูตร 14 คน ปัจจุบันมีคนเข้าเรียนปีละ 5000 คน จากปี 1961 ถึงปัจจุบัน มีคนเรียนจบจากมหาวิทยาลัยแห่งนี้ไปแล้วกว่า 6 หมื่นคน และทำงานในตำแหน่งต่างๆ ของแมคโดนัลด์
หลักสูตรการเรียน มีตั้งแต่เรื่องการจัดการหน้าร้าน การบริหาร คุณภาพอาหาร และความสะอาด ซึ่งอยู่ในมาตรฐานพื้นฐาน QSC ของแมคโดนัลด์นั่นเอง
ปัจจัยการพัฒนาหลักสูตรของเอชยูนอกจากทำให้ธุรกิจเติบโตแล้ว ยังเป็นหลักสูตรที่สร้างโอกาสการเติบโตให้กับพนักงานและทำให้การพัฒนาบุคลากรของแมคในแต่ละที่เติบโตภายใต้โครงสร้างของบุคลากรที่มีความพร้อมต่อการเติบโตของธุรกิจ หลักสูตรที่ว่าจึงถูกแปลเป็นภาษาต่างๆ กว่า 28 ภาษา เพื่อนำไปใช้งานในประเทศต่างๆ ที่มีสาขาของแมคโดนัลด์อยู่ 119 ประเทศทั่วโลก และในจำนวนนี้มีศูนย์ฝึกอบรมที่พัฒนาเป็นเอชยูอยู่ 7 แห่ง ได้แก่ ที่สหรัฐอเมริกา ลอนดอน โตเกียว ซิดนีย์ มิวนิก บราซิล และล่าสุดที่เซี่ยงไฮ้
จิระวัฒน์ ยืนยันว่า PDC-People Development Center หรือศูนย์ฝึกอบรมในไทยซึ่งใช้หลักสูตรเอชยูนั้น หากจะนับกันจริงๆ ตามคุณสมบัติของหลักสูตรที่จัดอบรมให้กับพนักงาน อาจจะถือว่าจัดเป็นเอชยูได้เหมือนกัน เพียงแต่ด้วยข้อกำหนดของขนาดธุรกิจทำให้เป็นได้แค่เอชยูฉบับกระเป๋าที่เรียกกันว่า PDC
“ถ้าเทียบฟาซิลิตี้ ห้องที่รองรับผู้อบรมได้สูงถึง 120 คน และความทันสมัย เราเป็นเอชยูได้เลย หลักสูตรเราก็แปลมาจากอเมริกา แถมเรายังเป็นเบสให้กับประเทศต่างๆ ในเอเชีย มาใช้พื้นที่ของเราจำนวนมาก แต่เรามีแค่ 154 สาขา ขณะที่ขนาดของธุรกิจที่จะมีเอชยูได้จะต้องมีจำนวนสาขามากถึง 700-800 สาขา”
ส่วนที่แตกต่างนอกเหนือจากหลักสูตร ก็คือ การเรียนจากเอชยูในบางประเทศผู้เรียนสามารถรับวุฒิบัตรการศึกษาเมื่อเรียนจบได้เหมือนกับการศึกษาในสถาบันการศึกษาทั่วไป ซึ่งปัจจุบันมีอยู่ 4 แห่ง ได้แก่ อเมริกา อังกฤษ ออสเตรเลีย และญี่ปุ่น ที่สามารถเทียบวุฒิในระดับ ปวส. และปริญญาตรี
“ที่อเมริกาเทียบเท่าปริญญาตรี ที่ออสเตรเลียก็เทียบเท่าประมาณ ปวส. เมื่อจบหลักสูตรสูงสุดแสดงว่าคนคนนั้นพร้อมที่จะเป็นผู้จัดการสาขา”
นอกจากความแตกต่างเรื่องวุฒิ ส่วนหนึ่งของการอบรมที่แตกต่าง คือ การผสมวัฒนธรรมของแต่ละประเทศเข้าไปให้เหมาะสมกับคนในแต่ละประเทศ ซึ่งสัดส่วนอาจจะอยู่ที่ 10% ส่วนตัวหลักสูตรจะเริ่มจาก หนึ่ง-BSM Basic Shift Management เป็นคลาสแรก สอง-Advance Shift Management หรือ ASM จบจากขั้นนี้ผู้สอนจะเริ่มเป็นอาจารย์จากเมืองนอก คลาสที่สาม RLP-Restaurant Leadership Practice
“คนที่จบ RLP ในเมืองนอกจะเทียบกับวุฒิ ปวส. หรือปริญญาตรี ถ้าเพอร์ฟอร์แมนซ์ดีเขาจะมีสเตตัสเป็น Ready Now คือพร้อมโปรโมตเป็น Restaurant Manager ในอนาคต ส่วนผู้สอนนอกจากอาจารย์จากเมืองนอกตอนนี้เริ่มมีคนไทยที่พัฒนาเพื่อเป็นผู้สอนร่วมด้วย”
เมื่อขึ้นเป็นผู้จัดการสาขา พนักงานคนนั้นจะขึ้นกับ Business Consultant หรือเทียบแล้วก็เท่ากับ Area Manager ซึ่งจะทำหน้าที่ดูแลร้านอย่างน้อย 6-8 สาขา
จิระวัฒน์บอกว่า ช่วงพัฒนาจากการดูแลสาขาเดียวไปดูแลหลายสาขา นอกจากระยะเวลาที่อาจจะทิ้งห่างนานพอสมควรแล้ว ความรับผิดชอบก็ถือว่าก้าวกระโดดด้วย ดังนั้นในช่วงนี้แมคจะมีหลักสูตรเสริมเพื่อเตรียมความพร้อมให้กับคนที่รอโปรโมตให้มีความมั่นใจขึ้นด้วย หลักสูตรนี้เรียกว่า Advance Leadership Development Program เป็นโปรแกรมที่จัดขึ้นเพื่อให้พนักงานระดับนี้บินไปสร้างเน็ตเวิร์คกับทีมแมคในประเทศต่างๆ ประมาณปีละ 3-4 ครั้ง
“ระดับไดเร็คเตอร์ไม่ต้องการเทรนนิ่งแล้ว แต่ต้องการเรื่องคอนเนกชั่นและเน็ตเวิร์ค และการได้ทดลองทำ ทุกครั้งที่เขาบินไปเจอกัน เมื่อกลับมาก็จะมีโปรเจกต์เป็นการบ้านให้ทำ มีโค้ชคอยคุยคอยพัฒนาช่องว่างที่แต่ละคนยังขาด”
นอกจากไม่ปล่อยให้พนักงานว่างนานจนลดเพอร์ฟอร์แมนซ์หรือขาดความมั่นใจเมื่อจะก้าวสู่ระดับต่อไป การสร้างเครือข่ายระหว่างแมคด้วยกัน ยังมีผลที่ทำให้แมคเดินหน้าธุรกิจได้เร็วขึ้นในทางอ้อมอีกด้วย เพราะประสบการณ์ที่นำมาแบ่งปันกันนั้น จะเป็นเหมือนทางลัดที่ทำให้แมคในแต่ละประเทศทำงานได้เร็วขึ้น โดยไม่ต้องเกิดการทำซ้ำในข้อผิดพลาดที่ประเทศใดประเทศหนึ่งเคยทำพลาดมาก่อน
“บางเรื่องอาจจะไม่ใช่อะไรที่คิดขึ้นมาใหม่หรือเป็น Initiative อาจจะเป็นเรื่องเล็ก อย่างเรื่องการส่งอาหารถึงที่ ก็มีเรื่องให้แชร์กันได้ตั้งแต่เก็บเงินอย่างไร จ่ายอย่างไร มีปัญหาอะไร ซึ่งมันจะทำให้เราได้ผลดีขึ้น เร็วขึ้น มีปัญหาอะไรแทนที่จะรอบริษัทแม่แล้วรับฟังอย่างเดียว คอนเนกชั่นที่มีทำให้เขาจัดทีมแก้ปัญหาร่วมกันได้เลย”
สี่-BLP Business Leadership Practice เป็นหลักสูตรที่เริ่มเจาะเรื่องธุรกิจกับเรื่องการดูแลคน เพราะผู้จัดการสาขาจะต้องมีพนักงานภายใต้การดูแลอีกหลาย 10 ชีวิต ซึ่งถือเป็นส่วนสำคัญในการทำธุรกิจของแมคโดนัลด์
หลักสูตรถัดจากนี้ไป แมคโดนัลด์จัดเป็นระดับ Consultant หรือที่องค์กรทั่วไปจัดเป็นผู้บริหารระดับกลาง ซึ่งจะแบ่งเป็นด้านโอเปอเรชั่น ต้นทุน และการฝึกอบรม พิเศษสำหรับทีมเอชอาร์ ก็จะมีเอชอาร์ซี่รี่ส์ที่อบรมกันต่างหากอีกส่วนด้วย นั่นเป็นการย้ำว่าน้ำหนักเรื่องคนสำหรับที่นี่เป็นเรื่องสำคัญจริงๆ ก่อนจะไปที่หลักสูตรสุดท้าย NMDP-New Development Management Program ซึ่งผู้รับการอบรมจะต้องได้ประสบการณ์จากต่างประเทศก่อนเพื่อพัฒนาสู่การเป็น Consultant เต็มตัว
“หลักสูตรทั้งหมดนี้ ถ้าเป็นพนักงานที่จบปริญญาตรีแล้วเข้ามาเป็น Trainee Manager ของแมคจะต้องใช้เวลาอย่างน้อย 2 ปีครึ่ง เพื่อขึ้นไปเป็นผู้จัดการสาขา นี่คือโอกาสที่เราทำให้เขาเห็นได้ว่าเขาจะโตไปอย่างไร และเป็นการสร้างความมั่นใจให้กับเขา”
หลักสูตรของพีดีซีมีไว้สำหรับพนักงานแมคไทย 30% จากจำนวนพนักงานทั้งหมด 5,700 ล้านคน ประจำอยู่สำนักงานใหญ่ 150 คน เป็นทีมเอชอาร์ที่ต้องบริหารธุรกิจเกี่ยวกับคน 10 คน ที่เหลืออีก 70% เป็นพนักงานพาร์ตไทม์ ส่วนใหญ่เป็นพนักงานหน้าร้าน หรือ Crew ซึ่งแต่ละสาขาจะมี Crew Development Program ในการสอนงานหน้าร้านโดยเทรนเนอร์ที่ประจำอยู่ตามสาขาต่างหาก
สัดส่วนการจ้างงานพาร์ตไทม์ ก็ถือเป็นหลักบริหารคนอย่างหนึ่งของแมค เพราะด้วยความเป็นธุรกิจอาหาร ซึ่งคนส่วนใหญ่ปกติจะทานอาหารหลัก 3 มื้อ เช้า กลางวัน เย็น ช่วงพีคของร้านอาหารก็จะเป็นไปตามมื้ออาหารซึ่งต้องสำรองพนักงานไว้ให้เพียงพอกับการบริการ รวมทั้งการจัดกะทำงานต้องสอดคล้องกัน เพื่อให้การบริการเกิดประสิทธิภาพ
“70/30 ค่อนข้างเป็นตัวเลขที่ลงตัวที่สุดทั้งในแง่แมเนจเมนต์ในเรื่องของต้นทุนและบริการที่รวดเร็วและได้มาตรฐาน เมื่อก่อนสัดส่วนพาร์ตไทม์เคยสูงถึง 90% เพราะน้องๆ พาร์ตไทม์มาแล้วก็ไป ไม่อยู่นาน”
การใช้เด็กนักเรียนสำหรับพาร์ตไทม์ยังสะท้อนวัฒนธรรมแบบไทยๆ ที่เด็กๆ นิยมหารายได้พิเศษ ขณะที่ในสิงคโปร์พนักงานพาร์ตไทม์ส่วนใหญ่จะเป็นคุณน้า คุณป้า ซึ่งจะมาทำงานช่วงเช้า บ่ายกลับไปทำอาหารที่บ้านหรือไม่ก็รอรับหลานกลับจากโรงเรียน หรือที่อินโดนีเซีย ด้วยกฎหมายการจ้างงานก็ทำให้แมคโดนัลด์มีพนักงานฟูลไทม์ถึง 90% และมีเทิร์นโอเวอร์น้อยมากด้วยเหตุผลที่ต่างจากเมืองไทย
“เราก็พยายามให้น้องๆ อยู่กับเรานานขึ้น 3-4 ปีที่ผ่านมามีการคุยกับกรมอาชีวะ ทำหลักสูตรค้าปลีกด้านอาหารเป็นทวิภาคีร่วมกับสถาบันการศึกษาบางแห่ง เพื่อหาเด็กมาเข้าโปรแกรมเรียนไปด้วยทำงานกับแมคด้วย 4 วันทำงานได้เงิน ได้คะแนน ได้หน่วยกิต อีก 2 วันเรียนในห้องเรียน เพื่อแก้ปัญหาขาดคนที่จะมาทำงาน ซึ่งได้ผลดีเพราะอย่างน้อยเด็กก็อยู่กับเรา 2-3 ปีและมี High Commit ที่จะอยู่ และกำลังขยายโรงเรียนเครือข่ายเพิ่มในต่างจังหวัดที่เรามีสาขา”
การให้พนักงานอยู่นานขึ้น คือผลดีกับธุรกิจโดยตรง เพราะเมื่อการทำงานนานขึ้นทำให้เกิดทักษะ เก่งขึ้น บริการก็ดีขึ้น ลูกค้าก็ย่อมจะเกิดความพึงพอใจมากขึ้น ซึ่งเด็กในเครือข่ายที่ทำงานไปเรียนไปปัจจุบันมีอยู่ในระบบของแมคไทยประมาณ 200 คน ส่วนใหญ่เป็นที่ชื่นชอบของบรรดาผู้จัดการ เพราะผู้จัดการสาขาจะมีส่วนร่วมในการคัดเลือกเด็กตั้งแต่ต้น
ส่วนของพนักงานพาร์ตไทม์มีแนวทางที่ให้ผลดีชัดเจน ขณะที่บทบาทของพีดีซีก็ต้องผลิตบุคลากรให้พอเพียงต่อการขยายตัวของธุรกิจไม่ต่างจากการสำรองวัตถุดิบในระบบซัพพลายเชนของอุตสาหกรรมทั่วไป
แมคไทย มีแผนขยายสาขาปีละประมาณ 20 แห่ง ซึ่งจิระวัฒน์บอกว่า จะต้องผลิตผู้จัดการสาขาและผู้ช่วยผู้จัดการสาขาให้ได้เฉลี่ยอย่างน้อย 5 คนต่อสาขา รวมอัตราเทิร์นโอเวอร์ที่อาจจะมีขึ้นไว้ที่ 10%
“เพราะฉะนั้นจะต้องมีโปรแกรมรองรับแล้วผลิตบุคลากรออก ให้ทุกระดับรวมกันได้ประมาณ 800-900 คนต่อปี เพราะนี่เป็นการรับลูกกันทางธุรกิจ จะเปิด 20 สาขา เอชอาร์ก็ต้องตั้งเป้าอบรมให้ได้ตามจำนวนเพื่อโปรโมตขึ้นไป เรียกว่าเป็นการต่อท่อน้ำเลี้ยง ไม่อย่างนั้นธุรกิจก็สะดุด ร้านเปิดได้ แต่คนไม่ควอลิฟาย บริการก็สะดุด ลูกค้าก็ไม่แฮปปี้”
คำกล่าวนี้คงจะเป็นบทสรุปเป้าหมายการผลิตบุคลากรของแมคไทย ที่แสดงให้เห็นชัดเจนว่า เบื้องหลังธุรกิจอาหารจานด่วน แท้จริงแล้วขึ้นอยู่กับระบบผลิตบุคลากรที่ต้องมีอัตราเร่งภายใต้เวลาจำกัด ไม่แพ้กำหนดเวลาในการทอดเฟรนช์ฟรายส์ให้สุกร้อนพร้อมเสิร์ฟ หรือแฮมเบอเกอร์มื้อด่วนของแมคโดนัลด์ที่เราคุ้นเคยเลยจริงๆ
