บริษัท เบทาโกร จำกัด (มหาชน) หรือ “BTG” เตรียมเสนอขายหุ้นสามัญเพิ่มทุนต่อประชาชนเป็นครั้งแรก (IPO) จำนวนไม่เกิน 500 ล้านหุ้น (รวมการจัดสรรหุ้นส่วนเกิน) พร้อมกำหนดราคาเสนอขายที่ 40.00 บาทต่อหุ้น คิดเป็นมูลค่าการเสนอขายรวมไม่เกิน 20,000 ล้านบาท (รวมการจัดสรรหุ้นส่วนเกิน)

หากมีการจองซื้อเต็มจำนวน จะนับเป็น IPO ของหุ้นในกลุ่มเกษตรและอุตสาหกรรมอาหารที่มีมูลค่าเสนอขายสูงที่สุดในประวัติศาสตร์ตลาดทุนไทย และเป็นหุ้น IPO ครั้งใหญ่ที่สุดในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ประจำปีนี้

โดยขณะนี้มีนักลงทุนสถาบันจำนวนรวม 25 ราย ลงนามในสัญญาลงทุนในหุ้น BTG เพื่อเป็น Cornerstone Investors คิดเป็นประมาณ 77.1% ของจำนวนหุ้นที่เสนอขายให้แก่นักลงทุนสถาบันในเบื้องต้น (ไม่รวมการจัดสรรหุ้นส่วนเกิน)

สำหรับนักลงทุนที่เป็นลูกค้าของผู้จัดจำหน่ายหลักทรัพย์สามารถจองซื้อหุ้นได้ในระหว่างวันที่ 10 – 12 และ 17 ตุลาคม 2565 และคาดว่าหุ้น BTG จะสามารถเข้าซื้อขายในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยวันแรก วันที่ 2 พฤศจิกายนนี้

จุดประสงค์ของการระดมทุนของเบทาโกรนั้น จะนำไปเป็นทุนในการขยายฟาร์มและโรงงานแห่งใหม่ ไม่ว่าจะด้วยการเข้าซื้อกิจการหรือก่อสร้างใหม่ คาดว่าจะมีการใช้เงินลงทุนในส่วนนี้ประมาณ 5,000 ล้านบาทต่อปี ไปจนถึงปี 2569 ส่วนจุดประสงค์การใช้เงินระดมทุนอื่นๆ จะนำไปชำระหนี้สินของบริษัทและใช้เป็นเงินทุนหมุนเวียนในการดำเนินงาน

มีครบต้นน้ำถึงปลายน้ำ

“วสิษฐ แต้ไพสิฐพงษ์” ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เบทาโกร จำกัด (มหาชน) กล่าวถึงพื้นฐานธุรกิจของ BTG ว่า บริษัทก่อตั้งมายาวนาน 55 ปี ปัจจุบันทำธุรกิจเกษตรและอาหารตั้งแต่ต้นน้ำ กลางน้ำ ถึงปลายน้ำ โดยมีการจำหน่ายทั้งในไทยและส่งออกไปต่างประเทศรวม 20 ประเทศ เช่น อังกฤษ สหภาพยุโรป จีน แคนาดา ฯลฯ

ธุรกิจของเบทาโกรแบ่งได้เป็น 4 ส่วนสำคัญ คือ

1.ธุรกิจกลุ่มอาหารและโปรตีน ได้แก่ เนื้อหมู เนื้อไก่ ไข่ไก่ ปลา ผลิตภัณฑ์อาหารแปรรูป และผลิตภัณฑ์อาหารทางเลือก (สัดส่วน 68% ของรายได้รวม)

2.ธุรกิจเกษตร ได้แก่ อาหารสัตว์ เวชภัณฑ์สัตว์ อุปกรณ์เลี้ยงสัตว์ และบริการแล็บ (สัดส่วน 25% ของรายได้รวม)

3.ธุรกิจต่างประเทศ หมายถึง การเข้าลงทุนตลอดซัพพลายเชนในต่างประเทศ ปัจจุบันมีการลงทุนแล้วในลาว กัมพูชา และเมียนมา (สัดส่วน 5% ของรายได้รวม)

4.ธุรกิจสัตว์เลี้ยง ได้แก่ อาหารสัตว์เลี้ยง ขนมขบเคี้ยวสัตว์เลี้ยง ผลิตภัณฑ์ดูแลสัตว์เลี้ยง (สัดส่วน 2% ของรายได้รวม)

ช่วงครึ่งปีแรก 2565 บริษัททำรายได้รวม 53,285 ล้านบาท เติบโต 24.9% เทียบช่วงเดียวกันปีก่อน และทำกำไรสุทธิ 3,893 ล้านบาท เติบโต 233.1% เทียบช่วงเดียวกันปีก่อน ทั้งนี้ รายได้ของเบทาโกรย้อนหลัง 3 ปี (2562-64) มีการเติบโตเฉลี่ยปีละ 7.3%

• Rabbit Care ตั้งเป้า IPO ภายใน 4 ปี มั่นใจเบี้ยประกันภัยแตะ 3 พันล้านได้ตามเป้า

ทิศทาง “เบทาโกร” สร้างแบรนด์ให้แข็งแรงยิ่งขึ้น

“เราเข้าใจความผันผวนของอุตสาหกรรมนี้เพราะเราอยู่มา 55 ปี สิ่งที่เราจะเอาชนะความผันผวนได้ คือ เรามีการสร้างแบรนด์เพื่อทำให้ความผันผวนของราคาลดลง เราเน้นการขายเนื้อสัตว์ที่แปรรูปแล้วมากกว่าการขายสัตว์เป็น” วสิษฐกล่าว เมื่อถูกถามถึงการถูกมองว่าเบทาโกรจะเป็นหุ้นกลุ่มสินค้าโภคภัณฑ์ที่มีความผันผวนสูงหรือไม่

การปั้นแบรนด์เองของเบทาโกรเกิดขึ้นมากว่า 15 ปี และทำให้บริษัทมีความแข็งแรงในตลาดมากกว่าเดิมที่ยังไม่มีแบรนด์ โดยเบทาโกรมีแบรนด์สินค้าทุกกลุ่มไม่ว่าจะเป็นธุรกิจเกษตร ธุรกิจอาหารและโปรตีน และธุรกิจอาหารสัตว์เลี้ยง และมีการจัดแบรนด์ครอบคลุมเซกเมนต์ตั้งแต่ระดับพรีเมียม ระดับมาตรฐาน และระดับคุ้มค่า

ยกตัวอย่างเช่น ธุรกิจอาหารและโปรตีน จะมีแบรนด์ S-Pure และ ITOHAM อยู่ในกลุ่มพรีเมียม ส่วนแบรนด์ Betagro จะอยู่ในตลาดมาตรฐาน ขณะที่แบรนด์ เช่น บี-วัน จะเป็นตลาดคุ้มค่า

นอกจากการปั้นแบรนด์ให้แข็งแกร่งทั้งในไทยและต่างประเทศแล้ว วสิษฐยังกล่าวถึงธุรกิจที่จะเป็น New S-Curve ในอนาคต ได้แก่ การเปิดแบรนด์อาหารโปรตีนทางเลือก “Meatly” และการร่วมทุนกับ Kerry สร้างธุรกิจจัดส่งสินค้าที่ต้องแช่เย็น “Kerry Cool” ซึ่งถือเป็นการเติมแวลูเชนของบริษัท

อนาคตที่เบทาโกรกำลังศึกษาเพิ่มเติมของธุรกิจใหม่ คือการหาทางเข้าสู่ตลาดอาหารที่สามารถเก็บได้เป็นระยะเวลานานโดยไม่ต้องแช่เย็น มีอายุยาวนาน ซึ่งจะทำให้ส่งออกต่างประเทศได้ง่ายขึ้นด้วย (ปัจจุบันอาหารของเบทาโกรเป็นอาหารแช่เย็นและแช่แข็ง)

ส่วนทิศทางในระยะยาว ปัจจุบันตลาดโลกมองถึงอุตสาหกรรมเนื้อสัตว์ว่าเป็นตัวการการปล่อยคาร์บอน ซึ่งเบทาโกรไม่ได้นิ่งนอนใจ มีการศึกษาและออกผลิตภัณฑ์ Plant-based แล้วดังกล่าว อย่างไรก็ตาม วสิษฐเชื่อว่า โปรตีนทางเลือกจะไม่ได้มา ‘ดิสรัปต์’ กลุ่มโปรตีนดั้งเดิมได้ทั้งหมด เชื่อว่าอนาคตอาหารก็จะยังต้องรับประทานหมู ไก่ ไข่ ปลากันเป็นหลักเช่นเดิม

เเต่ฟู้ดเดลิเวอรี่ ก็ไม่ได้ตอบโจทย์การใช้ชีวิตของผู้คนได้ทั้งหมด เมื่อ “บรรยากาศ” ยังคงเป็นเสน่ห์สำคัญของร้านอาหาร 

อย่างที่ทราบกันดีว่า “ร้านอาหารญี่ปุ่น” มีจุดเด่นอยู่ที่บรรยากาศเเละการได้ใกล้ชิดเชฟ เป็นวัฒนธรรมการทานอาหารที่ได้พบปะพูดคุย สังสรรค์กับครอบครัวเพื่อนฝูง เเต่เมื่อต้องเจอผลกระทบจาก COVID-19 ก็สั่นสะเทือนวงการนี้มากทีเดียว ขณะเดียวกันลูกค้าบางรายก็มีความกังวลเรื่องอาหารดิบอย่าง “ซูชิ-ซาชิมิ” ด้วย 

ที่ผ่านมา ร้านอาหารญี่ปุ่นในไทย ถือว่ามีการเติบโตต่อเนื่อง เเม้จะเจอคู่เเข่งที่มาเเรงอย่าง “ร้านอาหารเกาหลี” จากข้อมูลขององค์การส่งเสริมการค้าต่างประเทศของญี่ปุ่น (เจโทร) พบว่า ในปี 2019 ร้านอาหารญี่ปุ่นในประเทศไทยมีการขยายตัวเพิ่มขึ้นเป็น 3,637 ร้าน เติบโตถึง 21% โดยไทยมีร้านอาหารญี่ปุ่นมากที่สุดในกลุ่มประเทศอาเซียน เเละติด Top10 ประเทศที่มีร้านอาหารญี่ปุ่นมากที่สุดของโลก

การปรับตัวของร้านอาหารญี่ปุ่นในไทย เป็นไปอย่างไรในยุค New Normal วันนี้ Positioning ได้มีโอกาสพูดคุยกับ เอ๊ะ–รณกาจ ชินสำราญ หนึ่งใน 4 ผู้ก่อตั้งเเละผู้บริหารร้าน MAGURO (มากุโระ) ถึงเเนวคิดเเละกลยุทธ์ธุรกิจร้านอาหาร การพลิกหาโอกาสใหม่ในช่วงวิกฤต รวมถึงการสร้างความมั่นใจเพื่อดึงดูดลูกค้าให้กลับมา “ทานที่ร้าน” อีกครั้ง

MAGURO เป็นเเบรนด์ร้านอาหารญี่ปุ่นที่เปิดมา 5 ปีเเล้ว จากจุดเริ่มต้นเล็กๆ ของกลุ่มเพื่อน 4 คนที่ชื่นชอบในอาหารญี่ปุ่น เเละประทับใจในความพิถีพิถันของการปรุงประกอบอาหารจึงอยากนำประสบการณ์เหล่านั้นมาถ่ายทอดให้คนไทย ขณะเดียวกันก็มองเห็นช่องว่างตลาดร้านอาหารญี่ปุ่นเเบบ “พรีเมียมเเมส” ที่ยังไม่ค่อยมีคู่เเข่งมากนักในขณะนั้น 

ปัจจุบัน MAGURO ค่อยๆ เติบโต โดยเน้นการเปิดสาขาในเเถบชานเมืองก่อนเเล้วจึงรุกเข้าตีตลาดกลางใจเมือง ซึ่งล่าสุดเปิดให้บริการทั้งสิ้น 8 สาขาเเละมีผู้ติดตามใน เพจเฟซบุ๊ก ถึง 4.5 เเสนราย

รณกาจ เล่าว่า ตั้งเเต่เริ่มมีการระบาดของ COVID-19 ในช่วงเดือนมีนาคม-เมษายน ทางร้านต้องปรับกระบวนทัศน์กันทุกๆ 3 วัน เพราะตอนนั้นยังไม่รู้ทิศทางว่าจะไปทางไหน ทั้งผู้ประกอบการเเละลูกค้า มีจุดที่เกิดความเครียดจนบอกใครไม่ได้ เเต่ช่วงหลังสถานการณ์เริ่มนิ่งขึ้น ผู้คนเริ่มกลับมาใช้ชีวิตเเบบเดิม ทำให้มองเห็นโอกาสของธุรกิจ

โดยช่วงหลังคลายล็อกดาวน์ให้ร้านอาหารในช่วงเเรกๆ ผู้คนยังมีความลังเลอยู่ ห้างชานเมืองจะมีเดินเยอะกว่าห้างในโซนใจกลางเมือง เเต่เมื่อผ่านไปเพียงหนึ่งสัปดาห์ ทุกอย่างก็กลับมาเเทบจะเป็นปกติ เพราะลูกค้ามั่นใจมากขึ้น เช่นในช่วงปลายเดือนที่เงินเดือนออก ผู้คนก็จะออกมากินอาหารอร่อยๆ กันจนต้องต่อคิวเพราะอัดอั้นมานานหลายเดือน บ่งชี้ได้ว่ากำลังซื้อภายในประเทศกำลังเริ่มกลับมาอย่างเห็นได้ชัด

ปรับให้ไวในช่วงวิกฤต : บาดเจ็บเเน่นอน เเต่ต้องรอดให้ได้

ก่อนหน้าที่จะเกิดวิกฤต COVID-19 ทาง MAGURO เคยวางเเผนว่าจะเปิดสาขาใหม่ในปีนี้ถึง 4 สาขา ถึงขั้นตกลงจะเซ็นสัญญากันเเล้ว โดยมีการพูดคุยจริงจังมาตั้งเเต่เดือนมกราคม พอเกิดการเเพร่ระบาดขึ้นมา จึงทำให้บริษัทต้องชะลอเเผนดังกล่าวไปก่อนในระยะ 6 เดือนถึง 1 ปี

“ยังไงเราก็ต้องลงทุนต่อ ยังไงเราก็ต้องเดิบโต ไม่ว่าเจออุปสรรคอะไรก็ตาม” 

เขาบอกว่า ตอนนั้นมองวิกฤตเป็น 2 มุมคือ เป็นจังหวะที่ต้องปรับตัวให้เร็ว ทำอย่างไรให้ไปต่อได้เเละทำงานได้เร็ว ยอมรับว่าต้อง “บาดเจ็บเเน่นอน เเต่ต้องรอดให้ได้” จึงมีการเตรียมเเผนรับผลกระทบมาตั้งเเต่ช่วงเดือนกุมภาพันธ์ 

“ณ เวลานั้น มองว่าทุกวิกฤตมีโอกาส ต้องปรับตัวทันที เเม้จะทำงานด้วยความกังวล เเต่ความกังวลนั้นทำให้เราก้าวไปในทิศทางอื่นได้เร็ว” 

โดยสิ่งที่ MAGURO ปรับตัวเริ่มจากเรื่องพื้นฐานที่ทำกันทุกธุรกิจ คือ ปรับให้องค์กรขนาดเล็กลง เเต่พยายาม Lay-Off พนักงานให้น้อยที่สุดเเบบ “ครั้งเดียวจบ” จากนั้น ประคองเรื่องการเงินของบริษัท โดยมองความเสี่ยงเป็น Worst-Case Scenario ว่าถ้าสมมติขาดทุนเยอะที่สุดจะต้องอยู่ให้ได้ถึงสิ้นปี เริ่มวางเเผนล่วงหน้าไปถึงต้นปีหน้า โดยให้ความสำคัญคือเงินทุนสำรอง การบริหารต้นทุน ทั้งพนักงานเเละวัตถุดิบ 

โจทย์ข้อต่อไปคือ รุกเดลิเวอรี่ โดยมาจากวิเคราะห์พฤติกรรมผู้บริโภคว่าเมื่อต้องอยู่ภายใต้มาตรการล็อกดาวน์ พวกเขาเหล่านั้นจะทำอะไร…คำตอบคือต้องสั่งอาหาร “เดลิเวอรี่” จึงประชุมทั้งทีมว่า MAGURO ต้องหันมาทำเดลิเวอรี่ให้เต็มที่ 

อย่างไรก็ตาม การส่งเดลิเวอรี่ไม่ได้ตอบโจทย์ทั้งหมด เพราะเสน่ห์ของการทานอาหารญี่ปุ่นเเบบพรีเมียม ที่นอกเหนือจากรสชาติเเละความสดใหม่เเล้ว ก็คือการได้ดื่มด่ำกับบรรยากาศการสังสรรค์ที่มีความสนุกสนานเเละความสุข 

“การส่งเดลิเวอรี่ต้องมาเเน่ๆ เเต่มาเพื่อช่วงประคองธุรกิจในอยู่รอด เเต่เราต้องทำอย่างอื่นควบคู่ไปด้วย นั่นคือจุดเริ่มต้นที่ MAGURO มองหา New Business หาเงินก้อนใหม่ที่จะมาช่วยประคองธุรกิจอีกทาง โดยต้องเป็นสิ่งที่คนให้ความนิยมเเละทำได้ในระยะสั้น” 

New Business : ตีโจทย์ใหม่ นอกกรอบธุรกิจอาหาร 

ด้วยไอเดียดังกล่าว ทำให้เกิดหลายโปรเจกต์ขึ้นมาในช่วง COVID-19 หนึ่งในนั้นคือ ธุรกิจให้บริการกำจัดเชื้อโรค ที่ดูจะออกไปนอกกรอบธุรกิจร้านอาหารอยู่มาก เเต่ตอนนี้ถือว่าเป็นบริการที่มีความต้องการสูง 

“เรามองว่าเทรนด์กำจัดเชื้อโรคจะมาเเน่ เเต่จะอยู่ไม่เกินหนึ่งเดือน เเต่พอคิดเร็ว ทำเร็ว ก็ทำให้มีรายได้ เข้ามาช่วยจ่ายต้นทุนร้านอาหารได้ทั้งหมด ยิ่งไปกว่านั้นคือได้กำไรด้วย” 

อีกหนึ่งโปรเจกต์ที่ MAGURO คิดต่อยอดไปมากกว่าการเป็นร้านอาหารคือ ต้องพัฒนาผลิตภัณฑ์ “เเบรนด์ใหม่” ที่ตอบสนองเเละเข้าถึงพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป เมื่อภาวะเศรษฐกิจที่หดตัว ผู้คนจะระมัดระวังการใช้จ่ายเเละประหยัดกันมากขึ้น จึงนำมาสู่เเนวคิดว่าจะออกผลิตภัณฑ์ที่ผู้บริโภค “ไม่ต้องจ่ายเงินมาก จ่ายน้อยๆ เเต่บ่อยๆ” ซึ่งทาง MAGURO ได้เปิดตัว Harajuku Strawberry Milk นมสตรอว์เบอร์รี่พร้อมทาน ที่เพิ่งวางขายในช่วงกลางเดือนมิ.ย.ที่ผ่านมา 

“นี่คือสิ่งที่เราอยากบอกผู้ประกอบการที่กำลังฝ่าฟันวิกฤตว่า เมื่อสถานการณ์เปลี่ยน เราต้องตีโจทย์ใหม่ บางคนอาจคิดว่าต้องดันธุรกิจเดิมเพื่อให้อยู่ต่อไปได้ เเต่อีกมุมคือถ้าเราลองทำสิ่งใหม่ หาเงินก้อนใหม่ ก็เป็นการกระจายความเสี่ยงได้ดีเหมือนกัน…วิกฤตจึงเป็นเหมือนตัวเร่งให้เรากล้าทำในสิ่งที่ไม่เคยทำ ได้ทดลองสิ่งใหม่ ซึ่งผมว่ามันก็สนุกไปอีกเเบบ” 

“ตอนนั้นเราเครียดจริงๆ เเต่เป็นการเครียดที่มีเป้าหมาย ดังนั้นจึงเป็นความเครียดบนพื้นฐานที่เรารู้ว่าจะไปตรงจุดไหน กังวลว่ามีอะไรต้องทำอีกเยอะเเละยังไม่เสร็จ เเต่สุดท้ายเราก็รู้ผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้น” 

ลูกค้าจะกลับมา เมื่อรู้สึก “อุ่นใจ” 

ในช่วงปลายเดือนพฤษภาคมที่ผ่านมา รัฐบาลเริ่มปลดล็อกดาวน์ให้กับฟ้างสรรพสินค้าเเละร้านอาหารต่างๆ จุดนี้เป็นเป็นความเคลื่อนไหวสำคัญที่ทำให้ต้องมีการ “ยกเครื่องกลยุทธ์” กันอีกครั้ง 

โดย MAGURO เริ่มกลับมาเปิดให้บริการ จากสาขานอกเมืองที่เป็นสเเตนด์อโลน (Stand Alone) ก่อน เเล้วจึงค่อยๆ ขยับมาในเมือง จนตอนนี้เปิดครบทุกสาขาเเล้ว 

“การทยอยเปิดสาขา เป็นเหมือนการ “ฝึกซ้อม” ซึ่งเป็นผลดีมาก เพราะทำให้รู้ว่าควรจะปรับปรุงเเละเพิ่มเติมส่วนใดบ้าง ได้ทำความเข้าใจลูกค้ามากขึ้น ได้ลงพื้นที่สำรวจกำลังซื้อ ถือว่าเป็นประสบการณ์ในการจัดการร้านที่จะนำไปประยุกต์ใช้ต่อไป” 

เมื่อถามถึงกลยุทธ์ที่จะดึงดูดลูกค้าให้กลับมาอีกครั้ง หลังสถานการณ์ต่างๆ ดีขึ้น ผู้บริหาร MAGURO ตอบว่า ทางทีมมีการคิดกลยุทธ์มาหลายรูปแบบ เเต่สุดท้ายก็กลับไปยึดหัวใจหลักของเเบรนด์ MAGURO นั่นก็คือ Give More With Sushi Moment การ “ให้มากกว่าที่ขอ” ให้ลูกค้ารู้สึกประทับใจในการดูเเล โดยยกการดูเเลความรู้สึกของลูกค้าเป็นอันดับหนึ่ง จากนั้นจึงเป็นเรื่องมาตรฐานของอาหาร

• แบรนด์ MAGURO กับการสร้างวัฒนธรรม “ให้มากกว่าที่ขอ” แม้จะต่อคิวเป็นชั่วโมงลูกค้าก็ยินดีรอ

“เราต้องคิดเผื่อลูกค้าว่า พวกเขาต้องการรู้สึกปลอดภัย ก่อนเข้ามาต้อวงตรวจอุณหภูมิ เช็กอินตามมาตรการ มีฉากกั้น เเนะนำให้เว้นระยะห่างตามความเหมาะสม พยายามดูว่าจำนวนคนในร้านไม่ได้เเน่นจนเกินไป เเม้จะเปิดให้นั่งรวมกันเเล้วก็ตาม ถามว่าอยากได้ยอดขายไหม เราอยากได้ เเต่ความมั่นใจของลูกค้าต้องมาก่อน” 

หลังภาครัฐผ่อนคลายมาตรการมากขึ้น ทำให้ลูกค้าทยอยกลับมาทานที่ร้านมากขึ้นเช่นกัน จากช่วงเเรกที่จะกลับมาราว 50% ผ่านไปสักพักเริ่มเพิ่มขึ้นเป็น 70% เเละตอนนี้ก็เกือบจะเหมือนเดิมคือเกือบจะ 100% เเล้ว 

โดยส่วนใหญ่ลูกค้ายังกลับมาสั่ง “เมนูยอดนิยม” ใกล้เคียงกับที่เคยสั่งในช่วงก่อน COVID-19 เเละลูกค้ามีความระมัดระวังเรื่องสุขอนามัยของตัวเองเเละคนอื่นมากขึ้น มีมารยาทระหว่างกัน ซึ่งเป็นเรื่องที่ดีมาก 

“มองว่าการฟื้นตัวของธุรกิจจะกลับมาได้ในระยะไม่นานเกิน 6 เดือนต่อจากนี้ ถ้าไม่มีการระบาดรอบสอง การที่ลูกค้าจะเลือกใช้บริการร้านได้ก็ตาม จะมาจากความเคยชินของพวกเขา เพราะคนมีความคิดถึง ดังนั้นร้านอาหารทุกเจ้าต้องทำให้ลูกค้าอุ่นใจ ซึ่งจะเป็นกลยุทธ์ที่ทำให้ลูกค้ากลับมาหาเราได้เร็วเเละมากขึ้น 

ด้วยความที่ญี่ปุ่นเป็น Top Destination ที่คนไทยอยากไปเที่ยวมากที่สุด การที่เราไม่สามารถเดินทางไปต่างประเทศได้ในช่วงนี้ จึงเกิดข้อสงสัยว่า คนไทยจะโหยหาอาหารญี่ปุ่นมากขึ้นหรือไม่…? รณกาจ ตอบว่าน่าจะมีส่วนอยู่บ้าง เพราะความอัดอั้น เมื่อเดินทางไม่ได้ก็ไม่รู้จะทำอย่างไร ดังนั้นการได้กินอาหารของชาตินั้นๆ ก็จะช่วยชดเชยได้ส่วนนึง ขณะที่ลูกค้าของ MAGURO อีกส่วนหนึ่งก็ไม่เคยเดินทางไปต่างประเทศ เเต่เป็นกลุ่มชื่นชอบสไตล์เเละรสชาติของความเป็นญี่ปุ่น 

ทำอย่างไร…เมื่อลูกค้ากังวลเรื่อง “ปลาดิบ” 

ที่ผ่านมาเเบรนด์ MAGURO มีความโดดเด่นในเรื่อง “ซูชิเเละโอมากาเสะ” เเต่ผลกระทบจากการเเพร่ระบาดของไวรัสโคโรนา ทำให้ผู้บริโภคบางคนมีความกังวลเรื่องความไม่ปลอดภัยของร้านอาหารญี่ปุ่นเเละอาหารดิบ หลายคนไม่กล้ากินปลาดิบในช่วงนี้

ผู้บริหาร MAGURO มองว่า เป็นความกังวลที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ จากกระเเสข่าวต่างๆ ดังนั้นสิ่งที่ร้านอาหารต้องทำคือสร้างความเข้าใจ เสนอความจริงใจ โดยปลาทุกตัวเเละวัตถุดิบที่นำเข้ามาจากต่างประเทศ จะต้องมีใบรับรองความปลอดภัย ทั้งที่ญี่ปุ่นเเละที่เมืองไทย ทั้งจากศูนย์จัดส่งเเละการจับเก็บของร้าน ซึ่งมีมาตรฐานความปลอดภัยมาตั้งเเต่เเรกเปิดร้าน เเละจะทำต่อไปเรื่อยๆ จนลูกค้าเข้าใจเเละกลับมาใช้บริการเหมือนเดิม 

“ลูกค้าที่กังวลเรื่องของดิบ เรื่องที่เป็นอาหารไม่สุก ถือว่ามีน้อย เเต่จะกังวลความสะอาดระหว่างทำของเชฟมากกว่า ลูกค้ามักเข้าใจผิดว่าถ้าเชฟใส่ถุงมือปั้นเเล้วจะสะอาด ความจริงคือไม่สะอาด เพราะใส่ถุงมือไม่เกิดการล้าง อาจจะมีเหงื่อหรือเเป้งตกค้าง เราจึงพยายามหาจุดสมดุลว่า เชฟไม่ควรใส่ถุงมือระหว่างปั้น เพราะเขาจะดูเเลความสะอาดได้มากกว่า ทั้งการล้างมือทุกครั้ง ล้างผ้าที่เช็ดทุก 15 นาที จึงออกมาเป็นมาตรการเเละทำความเข้าใจกับลูกค้าใหม่”

Above-Average : ร้านที่อยู่ได้…คือร้านที่มีการพัฒนา

การเเข่งขันของตลาดอาหารญี่ปุ่นในไทยนั้นถือว่า “ดุเดือด” มากๆ เเละปัจจุบันลูกค้ามีทางเลือกเยอะเเละฉลาดในการเลือก เเต่เงินที่จะจ่ายมีอยู่ “ก้อนเดียว” ดังนั้นร้านที่จะเติบโตได้ต้องเข้าใจภาพรวมของตลาด เเละปรับตัวให้เข้ากับพฤติกรรมที่เปลี่ยนแปลงไปได้ 

ช่วงที่ MAGURO ตัดสินใจทำธุรกิจ ตอนนั้นคู่เเข่งในตลาด “พรีเมียมเเมส” ยังไม่ค่อยมีในเมืองไทยมากนัก เเต่หลังจากนั้น 1-2 ปีเริ่มเข้ามาเยอะมากขึ้น เพราะเป็นช่องว่างตลาดที่คนเริ่มเห็น 

“ร้านเปิดมา 5 ปี พฤติกรรมลูกค้าเปลี่ยนไปทุกปี ต้องพัฒนาอยู่เสมอ พยายามออกหมัดเด็ดๆ เพื่อเรียนรู้ตลาด ไปเล่นในเกม ตอนนี้ยังไหวอยู่เเละมองว่าอนาคตจะพัฒนาไปอย่างไรได้บ้าง เเละตั้งเป้าจะกลับมาได้เเข็งเเรงกว่าเดิมก่อนที่จะเกิดวิกฤต COVID-19” 

“เราพยายามจะเป็นเเบรนด์ที่ไม่ทำโปรโมชั่นลดราคามาก เเต่จะมอบความคุ้มอื่นๆ ให้ลูกค้ามากกว่า เช่นการเเถมเมนูฟรี เเละรักษาคุณภาพ เเม้ 5 ปีที่ผ่านมาต้นทุนจะสูงขึ้นก็ตาม” 

โดยเขามองทิศทางธุรกิจของเเบรนด์ต่อไปว่า “เรามาไกลมากจากจุดที่เริ่มเต้นจากการทำธุรกิจกับเพื่อน ค่อยๆ เติบโตขึ้น…

…ปีถัดไปเรามองการเติบโตของบริษัทเป็นภาพหนึ่งออกมา เรื่องสำคัญคือมาตรฐานของเราต้องสูงขึ้นไปเรื่อยๆ เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค เพราะความคาดหวังของลูกค้าเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ทุกอย่างต้องทันทีทันใจ ขณะเดียวกันในส่วนที่เป็นองค์กร มีทีมเเละพนักงาน ก็ต้องพยายามทำให้พวกเขามีความสุขเเละพร้อมจะเติบโตไปพร้อมๆ กับเรา เพราะถ้าพนักงานเเฮปปี้ก็จะส่งต่อความรู้สึกดีๆ ไปถึงลูกค้า โดยเรื่องกำไรเเละยอดขายก็จะตามมาเอง” 

“เราไม่ได้ตั้งเป้าว่าเเต่ละปีต้องขยายอีกกี่สาขา เเต่มองว่าถ้ามีโอกาสเราก็ไป ถ้ามีความเสี่ยงเราก็พิจารณา” 

สำหรับกลยุทธ์การตลาดในช่วง COVID-19 เขามองว่าเป็น “ช่วงเวลาเเห่งการลองผิดลองถูก” เช่น ปกติทางร้านขายอาหารทะเล เเต่ช่วงล็อกดาวน์ก็หันมาขายเมนูหมู-ไก่-เนื้อ เพื่อเทสต์ตลาด 

“ช่วงที่ทุกคนรู้สึกว่าทุกร้าน ต้องทำโปรโมชั่นเเล้วขายอาหารราคาถูก เพราะเงินในกระเป๋าคนน้อยลง เเต่เราลองสวนทางดู ออกขายอาหารเเพง ออกชุดโอมากาเสะบ็อกซ์ ราคาพันกว่าบาท ซึ่งได้รับผลตอบรับดีมาก ดีกว่าชุดที่ราคาถูก เพราะคนอยู่บ้านนานก็คงอยากกินอาหารดีๆ สักมื้อในสัปดาห์หรือเดือนนั้นๆ เพื่อปลอบประโลมจิตใจ” 

“การเเข่งขันที่ดุเดือดมากขึ้น เราต้องทำความเข้าใจตัวเองก่อนว่า ต้องพยายาม Above-Average ให้ต่อเนื่อง ไปเรื่อยๆ ทั้งในเรื่องของมาตรฐาน บรรยากาศเเละการบริการ เพื่อที่จะรักษาฐานลูกค้าเดิม เเละเพิ่มฐานลูกค้าใหม่ ผมมองว่าการเเข่งขันเป็นเรื่องที่ดี ยิ่งมากเท่าไหร่ลูกค้าก็ยิ่งได้ประโยชน์มากขึ้น เพราะสุดท้ายเเล้ว ร้านที่อยู่ได้คือร้านที่มีการพัฒนา” 

สุดท้ายผู้บริหาร MAGURO ฝากถึงผู้ประกอบการร้านอาหารที่ต้องฝ่าฟันมรสุม COVID-19 นี้ไปให้ได้ว่า…

“เเม้ว่าจะเป็นวิกฤตที่เราต้องพยุงธุรกิจให้อยู่รอด ต้องรักษาเงินทุนสำรองของบริษัท เเต่ก็ขอให้มองอีกมุมว่าเป็นเรื่องใหม่ที่ยังไม่เคยเจอ ดังนั้นอย่าเพิ่งเสียกำลังใจ รีบเติมกำลังใจตัวเองให้เร็ว เเละลงไปเล่นในสนาม อย่างน้อยคุณต้องอยู่ในสนาม ถ้าไม่อยู่คุณจะไม่รู้เลยว่า โลกเเละพฤติกรรมคนเปลี่ยนไปในรูปแบบใด ต้องออกมาเผชิญความจริง อย่านอนเลียเเผลอย่างเดียว ไปลุยให้เยอะๆ ช่วงนี้อาจะเหนื่อยมากกว่าปีก่อนๆ 2-3 เท่า มีความเครียดมากขึ้น เเต่ก็เป็นช่วงที่เราจะทำการบ้านได้ดี เห็นโจทย์ใหม่เเละความท้าทายได้ดี” 

ธนาคารในไทย เป็นธุรกิจที่ถูกดิสรัปต์อย่างรุนเเรง เเต่ก็ปรับตัวได้อย่างรวดเร็วเเละมีประสิทธิภาพ พัฒนาไปสู่ดิจิทัล
เเบงกิ้งอย่างเต็มรูปแบบ มีนวัตกรรมใหม่ๆ ออกมาสม่ำเสมอ มากไปกว่านั้น ยังเป็นเหมือนผู้นำที่ขับเคลื่อนเทคโนโลยีใหม่ของเมืองไทยเลยก็ว่าได้ ด้วยความพร้อมจากการเป็น “ทุนใหญ่” มีทรัพยากรมากทั้งบุคลากรเเละข้อมูลผู้ใช้

ในช่วงที่ผ่านมา เราได้เห็นการฟาดฟันกันระหว่าง 2 ธนาคารใหญ่ “เเบงก์เขียว” เเละ “เเบงก์ม่วง” อย่างกสิกรไทย (KBank) เเละไทยพาณิชย์ (SCB) ที่เเข่งขันเอาใจลูกค้าเเละตอบสนองความต้องการใหม่ๆ พยายามที่จะเป็น “มากกว่าเเบงก์” ทำอะไรหลายอย่างที่ไม่เคยทำ ด้วยเป้าหมายว่าต่อไปแบงก์จะอยู่ทุกที่ ยกเว้นที่แบงก์นั่นเอง

KBank เเละ SCB เป็นคู่เเข่งสมน้ำสมเนื้อมาก ด้วยฐานผู้ใช้ K Plus ที่ 13 ล้านราย (ตั้งเป้าสิ้นปีนี้ 15 ล้านราย)  ส่วน SCB Easy มีผู้ใช้ 11 ล้านราย (ตั้งเป้าสิ้นปีนี้ 13 ล้านราย)

ด้านรายได้รวม (อ้างอิงจากงบการเงิน 9 เดือน ปี 2562) KBank อยู่ที่ 139,376 ล้านบาท SCB อยู่ที่ 131,890 ล้านบาท

ทั้ง 2 ธนาคารได้ตั้งบริษัทลูกที่จะมาปั้นสตาร์ทอัพในเมืองไทยโดยเฉพาะ อย่าง KASIKORN Business- Technology Group หรือ KBTG ที่ได้ กระทิง เรืองโรจน์ พูนผล มานำทัพเป็นหัวเรือใหญ่ ฟาก SCB ส่ง
SCB 10X มาลงสนามนำทัพโดย ดร.อารักษ์ สุธีวงศ์ 

• KBank เป็นผู้ให้บริการ Grab Pay ในแอปพลิเคชันฟู้ดเดลิเวอรี่ Grab ทาง SCB ก็เป็นผู้ให้บริการ Get Pay ผ่านเเอปฯ คู่เเข่งอย่าง Get เช่นกัน
• KBank มีระบบ Face Pay สแกนใบหน้าเพื่อชำระเงิน ทาง SCB ก็มี Palm Vein การชำระเงินด้วยฝ่ามือ เช่นกัน
• KBank เปิดตัว “ขุนทอง” เป็นแชทบอทเหรัญญิกช่วยคิดการแชร์ค่าอาหารบน LINE ทาง SCB ก็มี “ปาร์ตี้หาร (PartyHaan)” เช่นกัน

ล่าสุดการฉีกเเนวธนาคาร มาลงทุนในศึก “ฟู้ดเดลิเวอรี่” ด้วยการเปิดตัว Robinhood ของ SCB ก็สั่นสะเทือนวงการไม่น้อย เมื่อกำลังถูกพูดถึงอย่างกว้างขวาง ด้วยประเด็นจี้จุด Pain Point อย่างการไม่คิด GP ไม่คิดค่าสมัคร โอนเงินไวใน 1 ชั่วโมง ท้าทายคู่เเข่งระดับโลกอย่าง Grab, LINE Man, GET เเละ Food Panda โดยพร้อมจะเปิดตัวอย่างเต็มรูปแบบ ในช่วงต้นเดือนสิงหาคมนี้

ส่วน KBank ตามมาติดๆ เเละได้ใจผู้ประกอบการไปเต็มๆ เปิดตัว “Eatable” (อีทเทเบิล) แพลตฟอร์มตัวช่วยจัดการ “ร้านอาหาร” ไม่ต้องโหลดแอป ไม่มีค่าธรรมเนียม สามารถจัดการระบบหลังบ้านแบบเรียลไทม์ผ่านทางออนไลน์ ส่วนลูกค้าสามารถเลือกอาหาร สั่ง และจ่ายแบบไร้การสัมผัส ที่กำลังจะเปิดตัวเเบบเต็มรูปแบบในเดือนตุลาคมนี้ พร้อมพัฒนาต่อยอดให้นักท่องเที่ยวจีนสั่งอาหารในไทยได้ปลายปีนี้

การได้เห็นแบงก์แข่งขัน เปิดตัวเทคโนโลยีออกมารัว ๆ เเบบนี้ เป็นประโยชน์กับผู้บริโภคเเละสร้างเเรงกระเพื่อมให้วงการธนาคารไม่น้อย

SCB vs KBank ทุ่มลงทุนธุรกิจ “อาหาร” 

“ถ้าการเข้ามาในตลาดนี้ของ SCB ทำให้เจ้าอื่นๆ ตื่นตัวเเละทุ่มโปรโมชั่นเพื่อเเข่งขันกันมากขึ้น ก็ถือว่าเป็นผลประโยชน์ของผู้บริโภค”

Robinhood เกิดขึ้นจากไอเดียของ อาทิตย์ นันทวิทยา ซีอีโอของ SCB ตอนที่เขาต้องกักตัวในช่วงการระบาดของ COVID-19 ต้องทำงานจากที่บ้าน ทำให้ต้องสั่งอาหารออนไลน์บ่อยครั้ง และมองเห็นโอกาสว่าธนาคารมีทรัพยากรเพียงพอที่จะทำได้ จึงต่อยอดด้วยการระดมทีมกว่า 80 คนพัฒนาแอปฯ นี้ขึ้น ภายในเวลาไม่ถึง 3 เดือนก่อนเปิดตัว

เเนวคิดหลักของ Robinhood เป็นไปตามเเบบฉบับของสตาร์ทอัพ คือมุ่งเเก้ Pain Point ในวงการฟู้ดเดลิเวอรี่ ทั้งประเด็นการเก็บค่าธรรมเนียม หรือ GP ที่สูงถึง 30-35% ที่ทำให้บางร้านอาหารเเทบไม่มีกำไร หรือผู้บริโภคที่ต้องเเบกรับค่าอาหารที่ “เเพงขึ้น” จากปกติ ดังนั้น Robinhood จึงคว้าโอกาสชูจุดขายว่า ไม่เก็บค่า GP รวมถึงปัญหา “เงินหมุน” ของทั้งร้านค้าเเละคนขับ จึงเป็นที่มาของการที่จะเคลียร์เงินเข้าบัญชีให้ได้ใน 1 ชั่วโมง

ทาง SCB ยืนยันว่าเป็นหนึ่งใน CSR ของบริษัทที่ “จะไม่มีการเก็บค่าธรรมเนียม GP ทั้งในช่วงนี้และต่อไป” เเละถ้าหากในอนาคตมีคนใช้จำนวนมาก แนวทางการหารายได้จะเป็นไปในทาง “เสนอสินเชื่อ” ให้ผู้ประกอบการมากกว่าที่จะหันมาหักค่า GP

“ถ้าจะพูดกันว่าเป็นการเผาเงินเล่น ก็คงเป็นการเผาเงินที่คุ้มค่ามาก…เราลงทุนปีละร้อยล้าน จะมองว่าเยอะก็เยอะ จะว่าน้อยก็น้อย เเต่เมื่อเทียบกับกำไรของธนาคารที่ได้ปีละ 4 หมื่นล้านเเล้ว ถือว่าน้อยมาก งบในส่วน CSR ของบริษัทเยอะกว่านี้อีก”

คำกล่าวของ “ธนา เธียรอัจฉริยะ” ผู้บริหาร SCB ที่จะมาเป็นหัวเรือใหญ่ของ Robinhood ผ่านการดำเนินงานภายใต้ บริษัท เพอร์เพิล เวนเจอร์ส จำกัด (บริษัทลูกของ scb 10x) โดยเขาจะนั่งเป็นประธานกรรมการบริหาร พร้อมผู้เชี่ยวชาญด้านเพย์เมนต์อย่าง “สีหนาท ล่ำซำ” ที่จะมานำทัพบุกเบิกบริษัท ในตำเเหน่งกรรมการผู้จัดการ ซึ่งกำลังจะปั้นทีมใหม่ให้ได้ราว 40-50 คน ใช้งบลงทุนราว 100 ล้านบาทต่อปี

อ่านเพิ่มเติม : เจาะลึกทุกมุมของ Robinhood ไขข้อสงสัยปมค่าส่ง โมเดลธุรกิจเเละเเผนสู้ศึก “ฟู้ดเดลิเวอรี่”

ข้อมูลของศูนย์วิจัยกสิกรไทย ในประเด็นการปรับตัวของธุรกิจร้านอาหารเข้าสู่มาตรฐานใหม่ คาดว่า ธุรกิจร้านอาหารในปีนี้จะมีมูลค่าราว 3.8 แสนล้านบาท หดตัวเกือบ 10% จากปีที่ผ่านมา เนื่องจากลูกค้ามีความระมัดระวังตัวในการออกไปทานอาหารนอกบ้าน จากปัญหาการระบาดของ COVID-19 ทำให้พฤติกรรมของผู้บริโภคบางส่วนได้เปลี่ยนแปลงไป ใช้บริการเดลิเวอรี่ในการสั่งอาหารมาทานที่บ้านหรือที่ทำงานแทนมากขึ้น ร้านอาหารยุคใหม่จะต้องผสมผสานการให้บริการและอำนวยความสะดวกแก่ลูกค้าทั้งที่ทานที่ร้านและเดลิเวอรี่ไปพร้อม ๆ กัน

อย่างไรก็ตาม แม้จะผ่านช่วงแพร่ระบาดหนักมาแล้ว แต่ร้านอาหารก็ยังฟื้นตัวช้ากว่าปีที่ผ่านมาถึง 70% ถือเป็นภาคธุรกิจที่ต้องการความช่วยเหลือเป็นอย่างมาก สิ่งเหล่านี้เป็นโจทย์ท้าทายของเหล่าร้านอาหาร ที่ต้องมีการ
“ทรานส์ฟอร์เมชั่น” ไปสู่การเป็นร้านอาหารยุค New Normal แบบ “ครบวงจร” ที่ตอบรับลูกค้าทั้งการทานที่ร้านและเดลิเวอรี่

นี่จึงเป็นที่มาของ “Eatable” (อีทเทเบิล) แพลตฟอร์มให้ใช้ “ฟรี” ที่จะมาเป็นตัวช่วยจัดการร้านอาหาร พัฒนาโดย KBTG บริษัทลูกของธนาคารกสิกรไทย

เรืองโรจน์ พูนผล ประธาน KBTG ยืนว่า Eatable เป็นแพลตฟอร์มฟรี ช่วยจัดการร้านอาหารที่มีทั้งส่วนบริการในร้าน รับออเดอร์ เรียกพนักงานหรือรับชำระเงิน เเละมีบริการจัดส่งเดลิเวอรี่ โดยจะเน้นไปที่ “ประสบการณ์การทานอาหารที่ร้าน” ไม่ได้เน้นไปที่ธุรกิจฟู้ดเดลิเวอรี่โดยตรง ซึ่งมีการเเข่งขันอย่างดุเดือดในปัจจุบัน

อ่านเพิ่มเติม : KBank มาเเล้ว! เปิดตัว “Eatable” แพลตฟอร์มฟรีช่วยร้านอาหาร ระบบสั่งทานที่ร้าน-ส่งเดลิเวอรี่

ไม่หวังกำไร…เเล้วต่อยอดรายได้อย่างไร ? 

การลงทุนใน Robinhood ของ SCB จะเน้นต่อยอดไปที่ “สินเชื่อ” เเละสร้างความหลากหลาย

“บริษัทใหญ่ของโลกที่ให้บริการทั้ง E-Marketplace , Ride Hailing เเละเดลิเวอรี่ สุดท้ายก็จะวนมาสู่บริการทางการเงิน เป็นคำถามว่าแล้ว SCB ที่เป็นธนาคารให้บริการทางการเงินอยู่แล้ว โดนดิสรัปต์มาโดยตลอด แล้วทำไมธนาคารจะก้าวข้ามไปทำบริการอื่นๆ ไม่ได้”

สีหนาท ล่ำซำ เอ็มดีของ Robinhood กล่าวถึงการลงทุนในธุรกิจฟู้ดเดลิเวอรี่ของธนาคาร และบอกว่าข้อได้เปรียบของการเป็นธนาคารในตลาดนี้ คือฐานลูกค้าเเละความเสถียรของระบบเพย์เมนต์ รวมถึงข้อเสนอเรื่องสินเชื่อที่ผู้ประกอบการเข้าถึงได้ง่ายขึ้น

การลงทุนใน Eatable ของ KBank เน้นสร้าง Ecosystem เพื่อดึงลูกค้าให้ “อยู่ด้วยนานๆ” เเละต่อยอดไปบริการอื่น

เเม้ผู้บริหาร KBTG จะไม่เปิดเผยถึงงบประมาณในการลงทุน แต่บอกว่า “เยอะ” ทั้งในส่วนปฏิบัติการและการประสานงาน แต่ก็ถือว่าคุ้มเพราะ “ถ้าลูกค้าแฮปปี้ เขาก็จะอยู่กับเรานาน” เเละต่อยอดไปให้บริการเเละผลิตภัณฑ์อื่นๆ ของธนาคารได้ 

เบื้องต้นไม่ได้ตั้งเป้าว่าจะมีร้านค้าใช้ Eatable จำนวนเท่าใด แต่หวังว่าจะดึงดูดให้ร้านอาหารมาเข้าร่วมให้มากที่สุด เพราะถือเป็นการลดต้นทุนด้านเทคโนโลยีให้กับผู้ประกอบการรายย่อยและร้านอาหารที่มีทุนน้อย ให้สามารถเปลี่ยนแปลง และปรับตัวสู่ยุคดิจิทัลได้ในระยะยาว ซึ่งจะเป็นการพลิกโฉมวงการร้านอาหารไทยเลยทีเดียว…

อีกด้านหนึ่ง การพัฒนา “ไคไท่เตี่ยนไช่” (Kai Tai Dian Cai) บริการสั่งอาหารสำหรับนักท่องเที่ยวจีนผ่านแอปวีแชท (WeChat) ก็เป็นการต่อยอดการลงทุน “ฟินเทค” ในจีนของกสิกรไทย โดยก่อนหน้านี้ KBTG ได้เปิดตัว 2 บริษัท KX และ Kai Tai Tech ในเซินเจิ้น เพื่อดึงศักยภาพการทำงานรูปแบบสตาร์ทอัพ เเละสร้างการเติบโตให้ธนาคารไทย

สร้าง Engagement ใกล้ชิดกว่าเเบงก์เดิม ๆ 

เห็นได้ชัดว่าทั้ง SCB เเละ KBank ประกาศว่าจะเน้นการให้บริการด้านธุรกิจอาหาร โดยไม่หวังรายได้ “โดยตรง” กลับคืนมา เพราะจุดประสงค์ไม่ใช่การหารายได้ เเต่การสร้าง Engagement กับลูกค้าเเบบที่ไม่เคยมีธนาคารไหนทำมาก่อนซึ่งจะนำไปสู่การเปลี่ยนองค์กรครั้งใหญ่

โมเดลธุรกิจที่นอกเหนือจากการเสนอสินเชื่อเเละการเก็บข้อมูลเเล้ว อีกหนึ่งผลพลอยได้ คือ การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างร้านอาหารกับพนักงานสาขา

โดย SCB วางนโยบายใหม่ว่า พนักงานธนาคารจะต้องออกไปเจอร้านค้าที่อยู่ในรัศมี 5 กิโลเมตร ไปพูดคุย ทำความรู้จักเเละให้คำเเนะนำได้ เป็นการ Re-Skill และปรับการทำงานของสาขา SCB ใหม่ จึงเกิดเป็นการเทรนนิ่งพนักงานกว่า 800 คนทั่วประเทศขึ้น

จึงมาถึงยุคที่พนักงานธนาคารต้องปรับตัว ให้ “ถ่ายรูปสวย” เพื่อเป็นผู้ช่วยให้กับร้านอาหาร เป็นการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าที่มากกว่าการ “ฝาก–ถอน” ซึ่งความสนิทสนมเหล่านี้ ทำให้มีโอกาสสูงที่จะต่อยอดไปสู่บริการอื่นๆ ของธนาคารได้ง่ายขึ้น

ส่วน SCB เมื่อเข้าไปเป็น “ระบบหลังบ้าน” ของร้านอาหารเเล้ว ก็ถือเป็นความใกล้ชิดเเบบสุดๆ เลยก็ว่าได้ เป็นการสร้างความเชื่อใจในระยะยาว เมื่อธุรกิจต้องการความช่วยเหลือด้านการเงิน ต้องการขยายสาขาหรือพัฒนาศักยภาพธุรกิจก็ต้องคิดถึงธนาคารที่ใกล้ตัวที่สุดอยู่เเล้ว

นอกจากนี้ ด้วยประโยชน์ของข้อมูล (Data) ซึ่งได้กลายมาเป็นสิ่งสำคัญในการพัฒนาธุรกิจยุคดิจิทัล เพื่อนำมาวางทิศทางกลยุทธ์การตลาด เเละคาดการณ์ว่าลูกค้าจะมีความต้องการอะไรทั้งใน “ตอนนี้” เเละ “อนาคต” ธนาคารจึงสามารถออกบริการใหม่ๆ มาตอบสนองความต้องการผู้บริโภคได้ตรงจุด นำไปสู่รายได้ทางอ้อม ที่ “คุ้มยิ่งกว่า” ต่างจากสมัยก่อนที่ธนาคารมักจะเสนอบริการแบบเดิมๆ ที่ไม่อาจรู้ได้ว่าลูกค้าอยากได้หรือไม่

ในช่วงนี้ธนาคารต่างๆ กำลังพัฒนาระบบวิเคราะห์สถานะทางการเงิน เพื่อรุกหนักด้านสินเชื่อออนไลน์ ให้สามารถยื่นกู้ผ่านแอปฯ ได้ทันที…ก็เป็นอีกตัวอย่างที่อธิบายการต่อยอดธุรกิจนี้ได้ดี

นอกจากการเเข่งขันในประเทศเเล้ว ธนาคารใหญ่ในไทยกำลังหา “บ่อเงิน” เเห่งใหม่ ด้วยการเข้าไปเจาะประเทศเพื่อนบ้านในอาเซียนที่เป็นตลาดเติบโตใหม่ เป็นโอกาสทองที่จะเข้าไปปูทางสร้าง “ดิจิทัลเเบงกิ้ง” ให้เข้าถึงประชากรจำนวนมาก ในยามที่คู่เเข่งยังไม่เยอะ

อ่านเพิ่มเติม : ธนาคารไทย ตามหา “ขุมทรัพย์ใหม่” เเย่งลงทุนอาเซียน ส่ง “ดิจิทัลเเบงกิ้ง” เข้าถึงท้องถิ่น

KBank เเละ SCB เลือกเจาะเพื่อนบ้านที่คุ้นเคยกันดีอย่าง “เมียนมา” โดยธนาคารกสิกรไทย ได้รับการอนุมัติอย่างเป็นทางการโดยธนาคารกลางของสาธารณรัฐแห่งสหภาพเมียนมา ในการเข้าร่วมลงทุนในสัดส่วน 35% ของ ธนาคารเอยาวดี ฟาร์มเมอร์ ดีเวลลอปเม้นท์แบงก์ หรือ เอแบงก์ (A bank) ส่วน SCB ได้รับอนุมัติจัดตั้ง “ธนาคารลูก” อย่างเป็นทางการ โดยตั้งเป้า 5 ปี ยอดสินเชื่อแตะ 7 พันล้านบาท เจาะลูกค้าทุกกลุ่มทั้งรายใหญ่ SMEs เเละรายย่อย

การงัดกลยุธ์เด็ดๆ มาประชันกันในศึกดิจิทัลเเบงกิ้งของเหล่าธนาคารยักษ์ใหญ่ในไทย เป็นประเด็นที่น่าจับตามองอย่างยิ่ง เมื่อเเบงก์กำลังจะไปอยู่ทุกที่ เเละเป็น “มากกว่า” ผู้ให้บริการทางการเงิน ส่วนใครจะก้าวไปไกลเเละเร็วกว่านั้น ล้วนเป็นตัวขับเคลื่อนเทคโนโลยีของไทยทั้งสิ้น เเละหนึ่งในผู้ได้รับประโยชน์ก็คือ เราๆ ชาวผู้บริโภคนั่นเอง…

“ผมไม่ส่องกระจกเลยครับช่วงนั้น” ตรัย สัสตวัฒนา ผู้ร่วมก่อตั้งแบรนด์ Dancing with a Baker ย้อนความหลังเมื่อราว 2 ปีก่อนให้ฟัง เขาเคยหนัก 130 กิโลกรัม กลายเป็นคนที่มีภาวะอ้วน และเมื่อไม่มั่นใจในรูปร่างของตนเอง ความรู้สึกนี้ก็ส่งผลกระทบถึงชีวิตโดยรวมไปด้วย 

ในที่สุด พีรดา ศุภรพันธ์ ภรรยาคู่ชีวิตและผู้ร่วมก่อตั้งแบรนด์ Dancing with a Baker จึงแนะนำว่าถ้าหยุดกินไม่ได้ ทำไมไม่ทำอาหารที่ชอบกินเอง แต่ดัดแปลงให้เป็นอาหารที่กินแล้ว ‘ไม่อ้วน’ 

เป็นที่มาของการลงมือหาข้อมูลการกินอาหารแบบ “คีโตเจนิก” กินไขมันดีไล่ไขมันเสีย ตัดแป้ง ตัดน้ำตาล จากพื้นฐานทางบ้านของตรัยซึ่งเป็นโรงอบขนมปังใน จ.สงขลา และการหาความรู้เชิงวิชาการจากหนังสือบวกกับโลกอินเทอร์เน็ต ทำให้เขาพัฒนาสูตรทำขนมปังไร้แป้งไร้น้ำตาลแบบของตัวเองได้ โดยดัดแปลงเป็น “ขนมปังไร้แป้ง” ที่ทำจาก Wheat Protein ต่างจากผลิตภัณฑ์ในท้องตลาดช่วงนั้นที่มักจะทำจากไข่ขาว

ผลจากการทานขนมปังสูตรใหม่แทนข้าวเพื่อตัดน้ำตาลเป็นเวลา 3 เดือน ตรัยสามารถลดน้ำหนักได้กว่า 30 กิโลกรัม กลับมาเป็นคนที่มีน้ำหนักตัวเลขสองหลักอีกครั้ง 

“มันเปลี่ยนข้างในเขาด้วยค่ะ จากคนที่ไม่มั่นใจ ไม่มีความสุข ก็กลับมาเป็นคนที่มีความสุขอีกครั้ง” พีรดากล่าว 

เรื่องต่อจากนั้นก็คล้ายกับคนทำขนมโฮมเมดอื่นๆ คือเมื่อทำทานเองแล้วดีก็อยากจะแบ่งปันให้คนอื่นด้วย โดยตรัยบอกว่าทีแรกเขาตั้งใจจะทำแจกเพราะอยากให้คนอื่นลดน้ำหนักสำเร็จบ้าง แต่ภรรยาห้ามไว้ว่าควรจะจำหน่ายดีกว่า เพราะต้นทุนไม่ใช่น้อยๆ 

โตจากพลัง “การบอกต่อ” 

สองสามีภรรยาอดีตนักกฎหมาย ลงทุนเปิดร้านแรกที่ ซ.จุฬาฯ 9 โดยกระแสสินค้าของ Dancing with a Baker เกิดจุดติดด้วยความบังเอิญ เพราะลูกค้ารายหนึ่งชิมขนมปังแล้วชอบจึงรีวิวสินค้า ให้ในกรุ๊ป Facebook กลุ่มคนทานอาหารคีโตเจนิกที่มีสมาชิกอยู่ 90,000 คน (ในเวลานั้น) ผลคือยอดคำสั่งซื้อเต็มล่วงหน้าไป 1 เดือน เนื่องจากเตาอบช่วงนั้นยังทำได้แค่วันละ 4 ชิ้น

สินค้าที่ขายจนถึงปัจจุบันมี 3 อย่างหลัก คือ น้องหนมปังกลม น้องหนมปังเหลี่ยม และ น้องเลิฟ ทุกชนิดเป็นขนมปังไว้สำหรับทานคู่กับอาหารอย่างอื่น เป็นสิ่งที่ใช้แทนการกินแป้งหรือข้าวในแต่ละมื้อ เพียงแต่วัตถุดิบและกรรมวิธีผลิตทำให้เนื้อสัมผัสขนมปังแต่ละชนิดต่างกัน ราคาเริ่มต้นชิ้นละ 149 บาท 

จากกระแสการบอกต่อในกลุ่ม กับการทำการตลาดบนอินเทอร์เน็ต สร้างเว็บไซต์ให้ความรู้เรื่องการทานคีโตฯ การลดความอ้วน และข้อมูลวิชาการเกี่ยวกับตัวผลิตภัณฑ์ ทำให้ยอดสั่งซื้อเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ จนปัจจุบันแบรนด์ย้ายมาผลิตย่านเสนานิคม โดยมีออร์เดอร์สั่งซื้อออนไลน์มากกว่าวันละ 100 ออเดอร์ และได้เข้าไปวางขายในร้านเลม่อนฟาร์ม รวมถึงร้านอาหารสุขภาพอื่นๆ รวม 115 ร้านทั่วประเทศ 

วางแบรนด์ให้เป็น “เพื่อน” ของคนลดน้ำหนัก 

ปัจจัยที่ทำให้ Dancing with a Baker โตได้ มาจากการทำสินค้านวัตกรรม โดยพีรดากล่าวว่า แบรนด์เป็นเจ้าแรกในตลาดที่ทำขนมปังไร้แป้งไร้น้ำตาลด้วย Wheat Protein และผู้บริโภคบอกต่อเนื่องจากลองทานแล้วได้ผลในการลดน้ำหนัก อีกทั้งราคาที่เทียบกับขนมปังไร้แป้งไร้น้ำตาลยี่ห้ออื่นจัดว่าราคาคุ้มค่า ก็ทำให้คนซื้อซ้ำได้ง่าย 

ตัวสินค้ายังพัฒนาให้เป็นที่จดจำในตลาดจากชื่อผลิตภัณฑ์น่ารักๆ และยังดัดแปลงรูปทรงขนมปังให้เป็น “ทรงแบน” ขนส่งใส่กล่องพัสดุได้ง่าย เก็บในตู้เย็นง่าย ล้วนตรงกับเทรนด์ผู้บริโภคยุคนี้

นอกจากนี้ การตลาดที่ใช้ความจริงใจ ความรู้ ประสบการณ์จริงของคนลดน้ำหนัก นำมาแชร์ผ่านโลกออนไลน์ ก็มีส่วนช่วยสร้างความมั่นใจให้ผู้บริโภคด้วย 

“ผมเชื่อมาตลอดว่าเราขายไลฟ์สไตล์ เราจะทำอย่างไรให้ชีวิตเขาไม่ได้เปลี่ยนการกินมาก ให้เขามีความสุข” ตรัยกล่าว โดยเขาวางการสื่อสารแบรนด์ให้เป็นเหมือน “เพื่อน” ที่เคยผ่านความยากลำบากของการลดน้ำหนักมาก่อน เป็นผู้ช่วยให้ความรู้และกำลังใจเพื่อนที่กำลังลดน้ำหนักอยู่ ตรงกับเป้าหมายสูงสุดของผลิตภัณฑ์ที่ทำมาเพื่อเป็นตัวช่วยในการกิน 

ผมเชื่อมาตลอดว่าเราขายไลฟ์สไตล์ เราจะทำอย่างไรให้ชีวิตเขาไม่ได้เปลี่ยนการกินมาก ให้เขามีความสุข

ฝันใหญ่ไปสู่การเป็นซัพพลายเออร์ให้ Horeca 

อนาคตของขนมปังไร้แป้งที่วันนี้ยังอยู่ในกลุ่ม “นิช มาร์เก็ต” แน่นอนว่าถ้าหากจะขยายตลาดย่อมเกี่ยวพันกับการทำให้อาหารสุขภาพแบบนี้เข้าถึงตลาดแมสได้มากขึ้น 

แต่อุปสรรคของอาหารสุขภาพในตลาดแมสคืออะไร? ตรัยมองว่าหากเปรียบเทียบกลุ่มคน 100 คน ทุกคนย่อมต้องการมีสุขภาพดี แต่คนครึ่งหนึ่งยังไม่ทานอาหารสุขภาพเพราะติดปัญหา 2 อย่างเท่านั้นคือ “รสชาติ” กับ “ราคา” 

ประเด็นเรื่องรสชาติคือหลายคนมีทัศนคติว่า “อาหารสุขภาพ = ไม่อร่อย” ซึ่งตัวเขาเองมีการปรับสูตรอย่างต่อเนื่องจนเชื่อว่ารสชาติใกล้เคียงขนมปังปกติ แต่จะกระตุ้นให้เข้าถึงคนทั่วไปมากกว่านี้ วัตถุดิบแบบนี้ต้องเข้าไปอยู่ในร้านอาหารเพื่อทำเป็นเมนูน่าทาน ให้ผู้บริโภครู้สึกว่าทานได้ รสชาติดี 

 

View this post on Instagram

 

A post shared by ขนมปังไม่แป้งไม่น้ำตาล ? ???? (@dancingwithabaker) on Apr 16, 2020 at 5:33pm PDT

ขณะนี้เขากำลังติดต่อเชฟ 2-3 รายเพื่อพัฒนาเมนูร่วมกันโดยใช้ขนมปัง Dancing with a Baker เป็นวัตถุดิบ และมองไกลว่าวันหนึ่งขนมปังไร้แป้งอาจจะได้จัดส่งเข้ากลุ่มธุรกิจ Horeca (Hotel Restaurant and Catering) เป็นช่องทางจำหน่ายเพิ่มเติม 

ส่วนประเด็นเรื่องราคา ตรัยกล่าวว่าขนมปัง 1 ชิ้น สามารถแบ่งทานได้ 2-3 มื้อ ราคาจึงตกมื้อละ 50-70 บาท (ไม่รวมวัตถุดิบที่ทานคู่กันอื่นๆ) “ผมว่ามันเท่ากับชาไข่มุก 1 แก้วนะครับ” ตรัยกล่าว โดยเขามองว่าราคานี้เป็นราคาที่คนลดน้ำหนักรับได้ แต่ถ้าหากการผลิตได้มากกว่านี้จะทำให้ต้นทุนลดลง ราคาลดลง เข้าถึงคนได้มากขึ้น เขาก็ต้องการจะไปในทิศทางนั้น โดยปัจจุบันร้านอบขนมย่านเสนาฯ เต็มกำลังผลิตแล้ว และเขากำลังมองที่ทางเพื่อขยับขยายเพิ่ม 

“ภาระค่าใช้จ่ายพวกนี้เราจะไม่ยอมโยนไปให้ลูกค้าเด็ดขาด ผมจะถามตัวเองตลอดว่า ถ้าเราเป็นลูกค้าเราจะซื้อไหม จะซื้อซ้ำไหม” ตรัยกล่าว “สิ่งที่เราอยากจะส่งต่อไปให้ลูกค้าคือ ถ้าเกิดว่าคุณเชื่อในสิ่งที่เราทำ เราก็อยากชวนเดินไปด้วยกัน” 

การบุกตลาดของ Cargill หนึ่งในบริษัทเอกชนนอกตลาดหลักทรัพย์ขนาดใหญ่ที่สุดในโลกและมีอายุถึง 155 ปี สะท้อนให้เห็นว่าการเติบโตในธุรกิจ plant-based มีมากเพียงใด และอาจกลายเป็นคู่แข่งของบริษัทสตาร์ทอัพอย่าง Beyond Meat และบริษัทเอกชน Impossible Foods นอกจาก Cargill แล้ว ก่อนหน้านี้บริษัทปศุสัตว์หลักๆ เช่น Tyson Foods และ Smithfield Foods ก็เริ่มขายเนื้อทำจากพืชไปบ้างแล้วเช่นกัน

เนื้อทำจากพืชมีดีมานด์ในตลาดที่สูงขึ้น หลังจากผู้บริโภคพยายามหลีกเลี่ยงเนื้อสัตว์จริงจากเหตุผลด้านสุขภาพ รวมถึงแนวคิดเรื่องสวัสดิภาพและสิ่งแวดล้อมของสัตว์ที่เลวร้ายในฟาร์ม ทำให้ผู้บริโภคจำนวนมากขึ้นหันมารับประทานอาหาร plant-based แทน

“เราเชื่อว่าเราอยู่ในจุดที่พิเศษในการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในซัพพลายเชนการผลิต” Elizabeth Gutschenritter กรรมการผู้จัดการทีมโปรตีนทดแทนของ Cargill กล่าว

สำหรับผลิตภัณฑ์แรกนี้ Cargill จะแบ่งเนื้อออกเป็น 2 ประเภทคือ กลุ่มเนื้อ plant-based ที่ผลิตจากถั่วเหลือง และกลุ่มที่ผลิตจากถั่วลันเตา โดยบริษัทแนะนำว่าสามารถนำไปใช้ทำอาหารได้หลากหลาย เช่น แฮมเบอร์เกอร์ ทาโก้ หรือใส่ในซอสสปาเก็ตตี้ Cargill ยังจะใช้วิธีจัดจำหน่ายโดยอนุญาตให้ร้านค้ารีเทลสามารถจำหน่ายผ่านแบรนด์ของตนเองได้

การเลือกผลิตออกมาทั้งเนื้อที่ทำจากถั่วเหลืองและที่ทำจากถั่วลันเตาเป็นการปะทะกับเจ้าตลาดทั้งสอง เพราะ Beyond Meat ขณะนี้ผลิตสินค้าจากถั่วลันเตาอยู่ และ Impossible Foods ผลิตจากถั่วเหลือง

การปะทะดังกล่าวไม่ใช่แค่ในแง่ของผู้ซื้อ แต่ยังปะทะในแง่ซัพพลายเชนด้วย เพราะซัพพลายวัตถุดิบต้นทางของการผลิตนั้นมาจากแหล่งเดียวกัน

ที่เป็นเช่นนั้นเพราะ Puris บริษัทผู้ผลิตโปรตีนจากถั่วลันเตา เป็นซัพพลายเออร์ให้กับทั้ง Cargill และ Beyond Meat และบริษัท Cargill ได้ทุ่มลงทุนในบริษัท Puris มูลค่า 100 ล้านเหรียญสหรัฐ ไปตั้งแต่เดือนมกราคม 2018 ซึ่งบริษัทนำมากล่าวอ้างถึงการ ‘ควบคุมซัพพลายเชน’ จากการลงทุนดังกล่าว เนื่องจากซัพพลายโปรตีนถั่วลันเตามีจำนวนจำกัด

• เทรนด์เฮลตี้ก็มา! “ซีพีแรม” มุ่งอาหาร “สายสุขภาพ” ซุ่มวิจัย plant-based food
• ทำความรู้จัก ‘More Meat’ สตาร์ทอัพ FoodTech ที่ขอบุกเบิกตลาด ‘Plant-Based’ ในไทย

“Cargill เป็นองค์กรขนาดยักษ์ ดังนั้นการดีลธุรกิจกับใคร เราจึงสามารถเป็นได้ทั้งซัพพลายเออร์และคู่แข่งในพื้นที่ธุรกิจที่ต่างกัน” Gutschenritter กล่าว “ความสามารถเข้าถึงแหล่งวัตถุดิบจะเป็นประโยชน์กับเราอย่างมากแน่นอน”

บริษัท Cargill นั้นเป็นที่รู้จักในฐานะผู้จัดจำหน่ายสินค้าเกษตร เช่น ข้าวโพด ถั่วเหลือง ไปทั่วโลก รวมถึงเนื้อสัตว์ เช่น เนื้อไก่ เนื้อวัว บริษัทมีการลงทุนสะสมถึง 7,000 ล้านเหรียญสหรัฐ ในช่วง 5 ปีที่ผ่านมาเพื่อศึกษาวิจัยเกี่ยวกับเนื้อสัตว์ แต่กลุ่มเนื้อจากพืชซึ่งเป็นกลุ่มโปรตีนทางเลือก ยังมีสัดส่วนใช้งบวิจัยพัฒนาคิดเป็นเปอร์เซ็นต์เพียง ‘หลักหน่วย’ ในระดับต่ำ

Source

ประสิทธิ์ บุญดวงประเสริฐ ประธานคณะผู้บริหาร (ซีอีโอ) บริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) หรือ CPF ซึ่งเข้ารับตำแหน่งเมื่อวันที่ 1 ก.ค. 2562 กล่าวว่า แผนธุรกิจ 5 ปี (2562 – 2566) จะโฟกัสการขยายธุรกิจอาหาร (Food) มากขึ้น ครอบคลุมการผลิตภัณฑ์อาหารแปรรูป โออีเอ็ม อาหารปรุงสุกและอาหารพร้อมรับประทาน ปัจจุบันธุรกิจอาหารคิดเป็นสัดส่วนรายได้ 17% ของซีพีเอฟ

ภายใน 5 ปีนี้ ธุรกิจอาหารจะขยับขึ้นมาเป็น 1 ใน 3 ของรายได้ เป็นการปรับพอร์ตให้ทั้ง 3 ธุรกิจหลักเท่ากัน จากปัจจุบันธุรกิจอาหารสัตว์ 42% และธุรกิจเลี้ยงสัตว์ 41%

เครือซีพีอายุเกือบ 100 ปี เริ่มต้นจากธุรกิจต้นน้ำ อาหารสัตว์ และธุรกิจเลี้ยงสัตว์ ปัจจุบันขยายครอบคลุมทุกด้านแล้วทั้งสัตว์บกและทะเล ด้วยเป้าหมาย “ครัวของโลก” จึงต้องมุ่งขยายการลงทุนธุรกิจอาหารมากขึ้น ซึ่งจะมีทั้งการซื้อกิจการ (M&A) การร่วมทุน และการสร้างแบรนด์เอง การลงทุนธุรกิจอาหารที่เป็นธุรกิจปลายน้ำ จะช่วยสร้างมูลค่าและทำ “กำไร” ได้ดีกว่าธุรกิจอาหารสัตว์และเลี้ยงสัตว์

โฟกัสธุรกิจอาหารตามเทรนด์โลก

กลุ่มธุรกิจอาหารปัจจุบันมีทั้งการผลิต แปรรูป โออีเอ็มให้กับคู่ค้าต่างๆ ทั้งในและต่างประเทศ เช่น เคเอฟซี ที่ผลิตไก่สดส่งให้ 10 ประเทศ เช่นเดียวกับในไทยที่มีทั้งแปรรูปและพร้อมรับประทาน ตัวอย่างล่าสุด ไก่เบญจา แบรนด์ยู-ฟาร์ม ซึ่งเป็นนวัตกรรมอาหารสุขภาพ เริ่มจากเนื้อไก่แปรรูป ปลายปีนี้จะเปิดตัวสินค้าพร้อมทาน ตอบโจทย์เทรนด์สะดวกซื้อ

นอกจากนี้ยังมีการพัฒนาสินค้าในกลุ่ม Smart เช่น อาหารเพื่อผู้ป่วยและผู้สูงวัยอย่าง Smart Soup, อาหารมังสวิรัติ Smart Meal และเครื่องดื่มเพื่อสุขภาพ Smart Drink

สำหรับเทรนด์ธุรกิจอาหารระดับโลกปัจจุบันมี 9 เทรนด์ คือ อาหารปลอดภัย แหล่งวัตถุดิบที่ยั่งยืน ให้ความสำคัญกับเศรษฐกิจหมุนเวียน บริการด้านฟู้ดเดลิเวอรี่ อาหารเพื่อสุขภาพ ระบบการผลิตอัตโนมัติ อาหารเฉพาะบุคคล เช่น สูงวัย ผู้ป่วย วัตถุดิบและส่วนผสมจากธรรมชาติ และอาหารพรีเมียม แนวทางธุรกิจอาหารของซีพีเอฟก็จะสอดคล้องกับเทรนด์ตลาดโลก 

5 ปีรายได้ 8 แสนล้านบาท

ปีที่ผ่านมา CPF มีรายได้ 5.67 แสนล้านบาท กำไร 15,531 ล้านบาท สัดส่วนรายได้มาจากตลาดในประเทศและส่งออก 33% และรายได้จากต่างประเทศที่ซีพีเอฟเข้าไปลงทุน 16 ประเทศ สัดส่วน 67%

แผนธุรกิจ 5 ปีนี้จะใช้เงินลงทุนปีละ 30,000 ล้านบาทต่อเนื่องทุกปี เพื่อเป้าหมายเติบโตปีละ 10% โดยวางเป้าหมาย 5 ปีจากนี้รายได้แตะ 8 แสนล้านบาท โดยสัดส่วน 75% มาจากธุรกิจต่างประเทศ และอีก 25% ธุรกิจในไทยและส่งออก

“ซีพีเอฟ จะใช้โมเดลธุรกิจไทยที่มี 3 ธุรกิจเข้าไปลงทุนในต่างประเทศทั้ง 16 ประเทศ ปีที่ผ่านมาธุรกิจไทยมีรายได้ 1.5 แสนล้านบาท นั่นหมายถึงการทำให้ทุกประเทศมีรายได้เหมือนไทย ปัจจุบันจีนทำรายได้แสนล้านบาทแล้ว เวียดนาม อยู่ที่ 6 หมื่นล้านบาท”

ลงทุนนวัตกรรม-เทคโนโลยี

นอกจากนี้กลยุทธ์สำคัญในการขับเคลื่อนองค์กรยุค 4.0 ได้นำแนวคิดนวัตกรรมเข้ามาสร้างมูลค่าเพิ่มให้แก่ธุรกิจและทุกผลิตภัณฑ์ โดยนำเทคโนโลยีเข้ามาเป็นเครื่องมือในการทำงาน ไม่ว่าจะเป็นปัญญาประดิษฐ์ (Artificial Intelligence: AI) คลาวด์ (Cloud Computing) บิ๊กดาต้า ไอโอที (Internet of Thing : IOT) ตลอดจนระบบอัตโนมัติ มาใช้ในกระบวนการบริหารจัดการ

ไม่ว่าจะเป็น การพัฒนาเกษตรอัจฉริยะ โรงงานอัจฉริยะ ระบบการตลาดดิจิทัลและช่องทางการจำหน่ายสินค้าอีคอมเมิร์ซ เพิ่มทั้งประสิทธิภาพการทำธุรกิจ และรองรับการเปลี่ยนแปลงด้านพฤติกรรมการบริโภค รวมทั้งลงทุนด้านวิจัยและพัฒนา (R&D Center) โดยใช้งบลงทุนราว 1,000 – 2,000 ล้านบาท

“การลงทุนด้านเทคโนโลยีเพื่อก้าวสู่องค์กร 4.0 เป็นสิ่งที่ต้องทำทุกด้าน ไม่สามารถทำเฉพาะด้านใดด้านหนึ่งได้”

ข่าวเกี่ยวเนื่อง

• ไก่เบญจา-สตาร์ทอัพร้านอาหาร สตอรี่ใหม่ CPF ต้องเล่าให้หนักขึ้น
• ซีพี เปิด “Harbour” บุฟเฟ่ต์หรูจากไต้หวัน ที่ “ธนินท์” ต้องเข้าคิวรอ

ไม่แน่ชัดว่าเป็นเพราะอิทธิพลบุฟเฟ่ต์ชาบูหรือไม่ การสำรวจจาก The Economist พบว่าค่าเฉลี่ยการบริโภคเนื้อสัตว์ของชาวจีนนั้นเพิ่มจากที่มีเพียง 9 ปอนด์ต่อปีในปี 1961 มาเป็น 137 ปอนด์ต่อปีในปี 2013

ปีที่แล้ว alternative meat โต 30%

สถิติล่าสุดจาก Nielsen Product Insider พบว่ายอดขายเนื้อสัตว์ทางเลือก alternative meat เพิ่มขึ้น 30% ในปี 2018 เมื่อเทียบกับปี 2017 แนวโน้มเติบโตนี้คาดว่าจะมีผลต่อเนื่องจน alternative meat มีมูลค่าทะลุหลัก 140,000 ล้านเหรียญสหรัฐทั่วโลกในอีก 10 ปีข้างหน้า โดยข้อมูลจาก Barclays มั่นใจว่า alternative meat จะมีสัดส่วนเพียงเล็กน้อยจากตลาดเนื้อสัตว์ทั่วโลก ที่ในปัจจุบันมีมูลค่า 1.4 ล้านล้านเหรียญสหรัฐ

สถิติล่าสุดยังพบว่าความต้องการอาหารทางเลือกในตลาดนั้นเพิ่มขึ้น ไม่ว่าภาวะนี้คือแฟชั่นชั่วคราว หรือเป็นอนาคตที่ยั่งยืนในวงการอาหาร แต่บริษัทอย่าง Impossible Foods และ Beyond Meat ซึ่งจดทะเบียนในเดือนพฤษภาคมนั้นเติบโตรวดเร็วมากจนหุ้นของบริษัทพุ่งขึ้นมากกว่า 600% ทำให้ทั้งคู่ลุยผลิตผลิตภัณฑ์ “โปรตีนเกษตร” แบบเต็มสูบจนฉายแววอนาคตสดใสยิ่งขึ้นเมื่อเชนฟาสต์ฟู้ดทั้ง Carl’s Jr., White Castle และล่าสุดคือ Burger King ที่เริ่มเปิดตัวเบอร์เกอร์มังสวิรัติ โดย Burger King เปิดจำหน่าย Impossible Whoppers ที่ไร้เนื้อสัตว์ในร้านค้าทั้งหมด 7,200 แห่งทั่วสหรัฐอเมริกา

เทรนด์เบอร์เกอร์มังสวิรัติยังร้อนแรงขึ้นในลอนดอน โดยเชนร้านสลัดและแซนด์วิชอย่าง Pret a Manger ก็กำลังทดสอบร้านใหม่ที่เปิดขายเมนูมังสวิรัติเท่านั้น ในขณะที่ WeWork บริษัท co-working company ที่ให้บริการสำนักงานแก่เหล่าฟรีแลนซ์ทั่วสหรัฐฯ ยุโรป เอเชีย และละตินอเมริกา ยังระบุเมื่อปีที่แล้วว่าจะเป็นบริษัทปลอดเนื้อสัตว์ และจะไม่มอบเงินให้พนักงาน 6,000 คนทั่วโลกเป็นค่ามื้ออาหารที่มีเนื้อสัตว์

นอกจากนี้ยังมีแคมเปญอิสระเช่น “Meatless Monday” ซึ่งกระตุ้นให้ผู้คนหันมารับประทานอาหารมังสวิรัติในช่วงเริ่มต้นของแต่ละสัปดาห์ และ “Veganuary” ซึ่งได้รับความสนใจจากผู้ชมแดนอเมริกันมากถึง 250,000 คนในเดือนมกราคม

ปัจจัยที่ทำให้เนื้อโปรตีนเกษตรเป็นที่นิยมร้อนแรงคือความอร่อย นักวิจารณ์บางคนโต้แย้งว่ายังไม่มีหลักฐานแน่ชัดว่าเนื้อสัตว์ทางเลือกมีคุณค่าทางโภชนาการที่ดีกว่าเนื้อสัตว์จริง อย่างไรก็ตาม ผู้บริโภคบางคนเลือกรับประทานโปรตีนเกษตรเหล่านี้เพราะว่าอร่อย แม้จะไม่ได้หมายความว่าเป็นเนื้อที่ดีกว่าสำหรับสุขภาพ

สายไม่มังฯ กินดุ

แม้จะมีแนวโน้มนิยมกิน “เนื้อสัตว์” จากพืช แต่การบริโภคเนื้อสัตว์ทั่วโลกยังคงเพิ่มขึ้นโดยได้แรงหนุนจากหลายประเทศ การสำรวจพบว่าจีนและบราซิลเป็นประเทศที่มีปริมาณรับประทานเนื้อสัตว์เพิ่มขึ้นอย่างมากในหลายทศวรรษที่ผ่านมา

จาก 9 ปอนด์ต่อปี คนทั่วไปในประเทศจีนบริโภคเนื้อสัตว์เพิ่มขึ้นเป็น 137 ปอนด์ต่อปีในช่วง 50 ปี สถิติจากรายงานของ The Economist นี้ชี้ว่าเพราะความร่ำรวยมั่งคั่งของประชาชนในหลายประเทศทำให้ปริมาณการบริโภคเนื้อสัตว์เพิ่มขึ้น แนวโน้มการกินเนื้อสัตว์มากขึ้นจึงเป็นสัญลักษณ์ของความมั่งคั่งด้วย

อย่างไรก็ตาม Pat Brown หัวเรือใหญ่ CEO และผู้ก่อตั้ง Impossible Foods ซึ่งเป็นบริษัทสตาร์ทอัปด้านเนื้อสัตว์ทางเลือกเชื่อว่ามนุษย์จะหันมาประเมินรูปแบบการบริโภคเนื้อสัตว์ของตัวเองอีกครั้ง โดยประเมินว่าการบริโภคนี้จะมีจุดเปลี่ยนที่เห็นชัดภายใน 5 ถึง 10 ปี 

ที่น่าสนใจคือ ตัวเขาเองต้องการเห็นเนื้อสัตว์ ถูกลบออกไปจากระบบอาหารโลกแบบเบ็ดเสร็จภายในปี 2035 ถึงเวลานั้น CP คงต้องปรับตัวอีกยกใหญ่แน่นอน.

ที่มา : https://www.cnbc.com/2019/06/18/meatless-alternatives-are-on-the-rise-so-is-global-meat-consumption.html

ที่มาที่ไปของ “ไก่ย่าง 5 ดาว” นั้นเริ่มธุรกิจในปี 2528 ที่ซอยลาดพร้าว 80 แรกเริ่มเดิมทีเป็นธุรกิจดำเนินกิจการโดยตรงจาก บริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) หรือ CPF ต่อมามีการเติบโตของยอดขายและการขยายสาขา ในปี 2543 จึงเดินหน้าเป็นรูปแบบธุรกิจแฟรนไชส์อย่างเต็มตัวในปี 2543 ซึ่งวันนี้ใช้เงินเริ่มต้น 40,000 บาท ก็ตั้งได้แล้ว

จริงๆ แล้วไก่ย่าง 5 ดาวไม่ได้ขายเฉพาะไก่ย่างที่มีอยู่ราว 6,000 สาขา และอีก 1,600 สาขาในต่างประเทศเท่านั้น แต่ที่ได้ถูกแตกธุรกิจอีก 5 ประเภทนอกเหนือจากจุดขายไก่ย่าง ได้แก่ จุดขายไก่ทอด จุดขายข้าวมันไก่ จุดขายบะหมี่เกี๊ยวกุ้ง จุดขายเรดดี้มีล และจุดขายไส้กรอก ซึ่งไม่ได้มีแค่ในเมืองไทยเท่านั้น แต่ยังขยายไปยังประเทศเวียดนาม อินเดีย ลาว และกัมพูชา

ดังนั้นการเปลี่ยนมาใช้ “Five Star” ในการเขียนชื่อร้านแม้จะยังมีคำว่า “5 ดาว” อยู่ก็ตาม เชื่อว่าทาง CPF คงต้องการทำให้ภาพลักษณ์ของแบรนด์ดูทันสมัยมากขึ้น และทำให้ผู้บริโภคไม่ได้จำได้เฉพาะไก่อย่างเดียว เพราะวันนี้ถ้าไปดูร้านที่ถูกขยายไปเรื่อยๆ จะพบว่าในร้านขายเมนูไก่ทอดและบางที่ยังจัดเป็นเซตอาหาร

อีกทั้งการใช้ชื่อแบรนด์เป็นภาษาอังกฤษ ยังสอดคล้องกับธุรกิจที่ขยายไปยังต่างประเทศ และเป็นผลดีเมื่อนักท่องเที่ยวในประเทศนั้นๆ ได้เดินทางมาเมืองไทยสามารถรู้จักได้ทันที

ปัจจุบันธุรกิจ 5 ดาวและร้านอาหาร เช่นร้านอาหารเซสเตอร์ และร้านอาหารซีพี คิทเช่น ได้ถูก CPF โอนย้ายไปยังบริษัทที่จัดตั้งขึ้นใหม่ และถือหุ้น 99.99% ชื่อ “ซีพีเอฟ เรสเทอรองท์ แอนด์ ฟู้ดเชน” ทุนจดทะเบียน 200 ล้านบาท ตั้งแต่เดือนกุมภาพันธ์ปีก่อน

สำหรับ “ธุรกิจอาหาร” ของ CPF ประกอบไปด้วยอาหารสด อาหารแปรรูป และอาหารปรุงสุด อยู่ภายใต้แบรนด์ CP, คิดเช่นจอย, บีเค และบีเคพี เป็นต้น มีรายได้รวมกันทั้งในประเทศและต่างประเทศ อาทิ จีน สหรัฐอเมริกา อังกฤษ ย้อนหลัง 3 ปีดังนี้

• ปี 2559 รายได้ 56,403 ล้านบาท จากรายได้รวม 470,170 ล้านบาท
• ปี 2560 รายได้ 91,961 ล้านบาท จากรายได้รวม 515,197 ล้านบาท
• ปี 2561 รายได้ 89,991 ล้านบาท จากรายได้รวม 555,503 ล้านบาท

สำหรับธุรกิจอาหาร โดยเฉพาะผลิตภัณฑ์เครื่องปรุงรส ส่วนประกอบหลักของการปรุงมื้ออาหาร มักจะมาจากฝีมือ “คุณแม่” ที่มีแรงบันดาลใจในการทำอาหารเพื่อคนในครอบครัว แต่ด้วยไลฟ์สไตล์ “คุณแม่ยุคใหม่” มีวิถีการใช้ชีวิตและวิธีการเสพสื่อเปลี่ยนไป กลยุทธ์สื่อสารและการทำตลาดจึงต้องแตกต่างจากไปจากรูปแบบเดิมๆ

เปิดไอเดีย Co-creation ฉีกกรอบซอส “แม็กกี้”

เครือวัลย์ วรุณไพจิตร ผู้อำนวยการบริหารธุรกิจผลิตภัณฑ์อาหาร บริษัทเนสท์เล่ (ไทย) จำกัด กล่าวว่า สำหรับสินค้าเครื่องปรุงรส “แม็กกี้” (Maggi) ที่อยู่ในไทยมากว่า 68 ปี ช่วง 2 ปีที่ผ่านมาแบรนด์ได้ย้ำคอนเซ็ปต์ “ปรุงทุกวันให้แตกต่าง” เพื่อสร้างแรงบันดาลใจในการทำอาหาร “เมนู” ใหม่ๆ หรือกระทั่งเมนูฮิตแบบไม่จำเจกับการปรุงเดิมๆ หวังกระตุ้นให้ผู้บริโภคทำอาหารในครัว รับประทานเองกันมากขึ้น เพื่อเพิ่มอัตราการใช้สินค้า

จากการสำรวจพฤติกรรมผู้บริโภคพบว่า โจทย์ใหญ่ของการทำอาหารที่บ้านคือ “ไม่มีเวลา” แต่ส่วนใหญ่จะปรุงอาหาร “มื้อเย็น” เองในวันธรรมดา หลังกลับจากที่ทำงาน และหากเป็นวันเสาร์-อาทิตย์ จำนวนจะเพิ่มเป็น 2 มื้อ คือ “กลางวันและเย็น” ที่จะเป็นมื้อพิเศษกว่าวันธรรมดาด้วยเป็นวันหยุด

แต่ก็ยังมีปัญหาอีกว่า “คุณแม่ยุคใหม่” หรือคนรุ่นใหม่ ที่ต้องการเข้าครัวที่บ้าน “ทำอาหารไม่เป็น” คนกลุ่มนี้จะใช้วิธีค้นหาวิธีทำอาหารจากสื่อออนไลน์เป็นหลัก

ด้วยพฤติกรรมดังกล่าว “แม็กกี้” จึงต้องการปรับวิธีการสื่อสารการทำตลาดตามคอนเซ็ปต์ “แตกต่าง” ของแบรนด์ เพื่อเข้าถึงคุณแม่ยุคใหม่ ด้วยโจทย์นี้จึงได้หารือการทำคอนเทนต์ร่วมกับทีวีดิจิทัล “ช่องวัน 31” ที่มีฐานผู้ชมตรงกับกลุ่มเป้าหมายของแบรนด์และเกิดเป็นโปรเจกต์ละคร “อรุณา 2019” ภาคต่อของละครฮิตแห่งปี “เมีย 2018” ของช่องวัน ในปีที่ผ่านมา

“อรุณา 2019” เป็นการทำงานของ “แม็กกี้” และช่องวัน ด้วยรูปแบบคอนเทนต์ Co-creation ที่ยังเป็นรูปแบบละครปกติ แต่เป็นตอนพิเศษ มีนางเอก-พระเอกเดินเรื่อง ออกอากาศทางช่องวัน ทุกวันอาทิตย์  เวลา 22.00 น.จำนวน 6 ตอน หรือ 6 สัปดาห์ ตอนละ 1 ชั่วโมง เริ่มวันอาทิตย์ 12 พ.ค.นี้

ละครเดินเรื่องผ่านมุมมองของคุณแม่ 3 รูปแบบ คือ “อรุณา” โดย บี น้ำทิพย์  คุณแม่ซิงเกิล มัม, “ธารี” โดย ตุ๊ก ชนกวนันท์ คุณแม่ป้ายแดง และ “ทนายวิภา” โดย ออร์แกน ราศี คุณแม่ เวิร์กกิ้ง วูแมน สอดแทรกการส่งเสริมให้คนทำอาหารรับประทานกันเองที่บ้าน ซึ่ง “อรุณา” นางเอก จะทำหน้าที่เป็นผู้ดำเนินรายการสอนทำอาหาร

ชู Creative Content Marketing ครั้งแรก  

รูปแบบการสื่อสารของแบรนด์ “แม็กกี้” ในละคร “อรุณา 2019” เป็นการผูกเนื้อหาไปกับคอนเทนต์ละครด้วยกลยุทธ์ Creative Content Marketing ที่ต้องถือเป็นครั้งแรกของ “แม็กกี้” และธุรกิจอาหารผ่านการตลาดบันเทิง ก็ต้องบอกว่างบประมาณที่ใช้กับรูปแบบคอนเทนต์ Co-creation มากกว่าการซื้อสปอตโฆษณาแน่นอน

แต่ “อรุณา 2019” เป็นละคร 6 ตอนภาคพิเศษของช่องวัน ดังนั้นจึงยังมีโฆษณาของสินค้าอื่นๆ ปกติ ยกเว้นเพียงกลุ่มซอส ที่แบรนด์แม็กกี้เป็นสปอนเซอร์หลัก

สิ่งที่ “แม็กกี้” จะอยู่ในละครอรุณา 2019 ผ่านคอนเทนต์ Co-creation คือ  การเป็นหนึ่งในผลิตภัณฑ์ประกอบฉากการปรุงอาหารกับสินค้าอื่นๆ ในรายการทำอาหาร “ชีวิตลงตัว เข้าครัวกับอรุณา” ที่ บี น้ำทิพย์ จงรัชตวิบูลย์ เป็นตัวละครเอกเดินเรื่อง และจะทำอาหารตอนละ 1 เมนู

ผู้บริโภคยุคใหม่ไม่ชอบคอนเทนต์ที่ถูกยัดเยียด การบาลานซ์ฉากที่เห็นโปรดักต์แม็กกี้ ในรายการทำอาหารของ อรุณา 2019 จึงต้องเนียนไปกับเนื้อหาและจะไม่เห็นซีนแช่ภาพโปรดักต์เอียง 45 องศา ฉากเหยาะซอส 3 หยดโฟกัสที่แบรนด์นิ่งๆ แน่นอน ทุกอย่างต้องเป็นธรรมชาติของฉากทำอาหาร

สิ่งที่แบรนด์คาดหวังเมื่อจบตอนการทำอาหารแต่ละเมนู ผู้ชมจะค้นหาเมนูนั้นๆ เพื่อเป็นแรงบันดาลใจในการทำอาหารตามอรุณา ส่วนเรตติ้งละครเป็นสิ่งที่คาดหวังให้ออกมาดีเช่นกัน

ต่อยอดดิจิทัลแพลตฟอร์มแบรนด์

นอกจากละคร “อรุณา 2019” ที่ออนแอร์ทางทีวีดิจิทัลและทุกช่องทางออนไลน์ของ “ช่องวัน” ในคืนวันอาทิตย์แล้ว บริษัทจะนำคอนเทนต์รายการทำอาหาร “ชีวิตลงตัว เข้าครัวกับอรุณา” ทุกเมนู มานำเสนอในดิจิทัล แพลตฟอร์มของ MAGGI Thailand ทั้งเว็บไซต์, ยูทูบ และเฟซบุ๊ก เพื่อรองรับคุณแม่ยุคใหม่ที่ชมละครจบแล้วมาค้นหาวิธีการทำเมนูนั้นๆ ที่จะมีทั้ง เมนูอาหารสำหรับเด็ก, เมนูเทศกาลเจที่ไม่จำเจ, เมนู อีซี่ คุกกิ้ง

หลังจากจบละคร 6 ตอน แม็กกี้จะผลิตคอนเทนต์รายการทำอาหาร “ชีวิตลงตัว เข้าครัวกับแม็กกี้” บนดิจิทัลแพลตฟอร์มของแบรนด์ต่อเนื่อง โดยมีแขกรับเชิญมาเป็นผู้ดำเนินรายการ

โปรเจกต์ละคร อรุณา 2019 ไม่เพียงแต่นำเสนอผ่านช่องทางทีวีและสื่อออนไลน์  ยังต่อยอดแผนการตลาด “ออนกราวด์” ด้วยกลยุทธ์ Customer Experience ผ่านการจัดกิจกรรม MAGGI Mom & Me Cooking Club” เวิร์กช้อปทำอาหารคู่แม่ลูกเข้าครัว กับกิจกรรม “คุณแม่ 2019” ใน 32 จังหวัด 66 จุดทั่วประเทศ โดยมี บี น้ำทิพย์ จงรัชตวิบูลย์ เป็นแบรนด์แอมบาสเดอร์ ซึ่งแคมเปญ “ชีวิตลงตัวเข้าครัวกับแม็กกี้” ผ่านสื่อออนไลน์และกิจกรรมจะทำต่อเนื่องตลอดปีนี้

“กลุ่มเป้าหมายสินค้าซอสปรุงรส คือคุณแม่ทุกวัย การใช้สื่อจึงต้องครอบคลุมทั้งคุณแม่ยุคใหม่ผ่านสื่อออนไลน์ และคุณแม่ที่ยังเสพสื่อหลักทีวี และตอกย้ำด้วยกิจกรรมทั่วประเทศ”

ทุ่มงบ 100 ล้านหวังโตกว่าตลาด

ด้านงบการตลาดของแบรนด์ “แม็กกี้” ทั้งปีนี้อยู่ที่ 100 ล้านบาท เป้าหมายการทำตลาดผ่านคอนเทนต์ละครและแคมเปญอื่นๆ ตลอดปี ต้องการให้ผลิตภัณฑ์แม็กกี้มีอัตราการเข้าถึงครัวเรือนไทยทั่วประเทศทุก 2 ใน 5 บ้าน จากจำนวน 23-24 ล้านครัวเรือนไทยทั่วประเทศ เพิ่มขึ้นจากปี 2561 ซึ่งอยู่ที่ 1 ใน 5 บ้าน และเป็นแบรนด์ที่เติบโตสูงกว่าตลาด

ปัจจุบันตลาดซอสปรุงรสมีมูลค่า 1,500 ล้านบาท เติบโตเป็นตัวเลขหลักเดียว  ในตลาดนี้แบ่งเป็นซอสปรุงรสถั่วเหลือง มูลค่า 1,200 ล้านบาท แม็กกี้มีส่วนแบ่งการตลาดราว 1 ใน 3 และซอสเหยาะ มูลค่า 300 ล้านบาท แม็กกี้ครองเบอร์ 1 ในตลาดนี้ นอกจากนี้ได้เปิดตัวผลิตภัณฑ์ซอสหอยนางรม 2 ปีที่ผ่านมา ซึ่งตลาดนี้มีมูลค่า 2,000 ล้านบาท

“หากเป็นซอสเหยาะ “แม็กกี้” เป็นแบรนด์ที่อยู่บนโต๊ะอาหารอยู่แล้ว แต่เราต้องการให้ซอสปรุงรสเป็นแบรนด์ที่อยู่ในครัวผู้บริโภคด้วยเช่นกัน และต้องการเป็นเครื่องปรุงของ 5 เมนู Top dish ครัวเรือนไทย ทั้งผัดผัก, ผัดกะเพรา, แกงจืด, ไก่ทอดและหมูทอด”