การสำรวจของ Gallup พบว่า ปี 2024 จะเป็นปีแห่งการ “รีเซ็ต” ความสัมพันธ์ของพนักงานในที่ทำงาน

ความเปลี่ยนแปลงในที่ทำงานเริ่มขึ้นเพราะโรคระบาด หากย้อนไปในปี 2019 มีถึง 60% ของพนักงานที่มาทำงานในออฟฟิศแบบเต็มเวลาทุกวัน (ออนไซต์) แต่มาถึงปี 2023 ตัวเลขนี้ลดลงเหลือเพียง 20%

อย่างไรก็ตาม สถิตินี้วัดผลเฉพาะตำแหน่งงานที่สามารถยืดหยุ่นให้ทำงานออนไลน์จากบ้านได้ โดยในตลาดงานสหรัฐฯ นั้น Gallup พบว่ามีถึง 5 ใน 10 ของกลุ่มลูกจ้างที่อยู่ในตำแหน่งที่ไม่สามารถปรับไปทำงานออนไลน์จากบ้านหรือว่าทำงานแบบไฮบริดได้เลย

การบริหารพนักงานที่ทำงานจากต่างสถานที่กันให้สร้างความสัมพันธ์ในที่ทำงานได้ ทั้งความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน กับหัวหน้างาน ผู้นำองค์กร กับตัวองค์กรเอง เหล่านี้จึงกลายเป็นเรื่องที่ต้องพัฒนาให้ทันกับความเปลี่ยนแปลง เพราะความต้องการของพนักงานและวัฒนธรรมองค์กรกำลังเปลี่ยนอีกครั้งหลังโรคระบาดสงบลง

โดย Gallup สรุปเทรนด์หลักออกมา 6 หัวข้อที่มองว่าเป็นเสียงสะท้อนจากพนักงานที่ผู้นำควรใส่ใจ เพื่อนำไปปรับกลยุทธ์การบริหารที่ทำงานและบุคลากรในปี 2024 ต่อไป

1.สถิติ “ความเครียด” ของพนักงานพุ่งสูงเป็นประวัติการณ์

รายงาน State of the Global Workplace ของ Gallup พบว่า พนักงานทั่วโลกโดยเฉลี่ยยังคงมี “ความเครียด” ในระดับสูงอยู่เหมือนเดิมนับตั้งแต่เกิดโรคระบาดขึ้น

โดยเมื่อปี 2022 ผู้ถูกสำรวจ 44% ตอบว่ารู้สึกเครียดมาก เทียบกับปี 2019 ตัวเลขนี้อยู่ที่ 38%

ความเครียดเป็นดัชนีชี้วัดสำคัญว่าคนเรารู้สึกอยู่ดีมีสุขทั้งในที่ทำงานและในบ้านหรือไม่ และจะส่งผลกระทบทั้งต่อประสิทธิภาพการทำงานและอายุที่ยืนยาวของพนักงานด้วย เรื่องความเครียดจึงเป็นสิ่งที่ผู้นำควรจะต้องใส่ใจต่อไปในปีหน้า

2.ความรู้สึกมีส่วนร่วมกับองค์กรกำลังฟื้นตัวอย่างช้าๆ

เมื่อถามว่า “ภารกิจหรือจุดประสงค์ขององค์กรทำให้คุณรู้สึกว่าตำแหน่งหน้าที่ของตนเองมีความสำคัญหรือไม่” สัดส่วนของผู้ที่ตอบว่า “เห็นด้วยอย่างยิ่ง” แยกตามลักษณะการทำงานมีดังนี้

ทำงานออนไลน์ทั้งหมด – 28%
ทำงานออนไซต์ทั้งหมด – 33%
ทำงานแบบไฮบริด – 35%

ภาพรวมของความรู้สึกว่าตนเองมีความสำคัญกับองค์กรนั้นตกต่ำลงมาตั้งแต่ปี 2022 และค่อยๆ ดีขึ้นบ้างตั้งแต่ไตรมาส 2 ปี 2023

ความรู้สึกว่าตนมีส่วนร่วมกับองค์กรของพนักงานนั้นเป็นเรื่องสำคัญมาก เพราะจะทำให้พนักงานมีแรงบันดาลใจในการทำงาน ‘เกินตำแหน่ง’ ไม่ได้ทำแค่เรื่องพื้นฐานประจำวันแต่จะพยายามทำให้ยอดเยี่ยมที่สุด รวมถึงสร้างความภักดีต่อองค์กร นำมาสู่การดึงคนให้อยู่กับองค์กรได้นานขึ้น

3.ความมั่นใจในผู้นำองค์กรกำลังไต่ระดับขึ้น

ความมั่นใจในตัวผู้นำองค์กรต่ำลงทันทีที่เกิดโรคระบาด และค่อยๆ ดีขึ้นตั้งแต่ขึ้นปี 2023

แน่นอนว่าความยากลำบากและดิสรัปชันที่เกิดขึ้นในโลกทุกวันนี้ได้สร้างอุปสรรคต่อผู้นำองค์กร และทำให้พนักงานไม่มั่นใจ อย่างไรก็ตาม ถ้าผู้นำองค์กรสื่อสารให้ชัดเจน สนับสนุนและนำทาง สร้างแรงบันดาลใจให้เกิดความมั่นใจในอนาคต ก็จะทำให้พนักงานเต็มใจเชื่อมั่นในตัวผู้นำได้

4.ระดับหัวหน้างานตกอยู่ในสภาวะบีบคั้น

Gallup พบว่าในปี 2023 พนักงานใน “ระดับหัวหน้างาน” มีแนวโน้มมากกว่าพนักงานทั่วไปที่จะรู้สึกไม่มีส่วนร่วมกับองค์กร รู้สึกหมดไฟ และอยู่ระหว่างหางานใหม่ พวกเขามีแนวโน้มที่จะรู้สึกว่า “องค์กรไม่ใส่ใจความเป็นอยู่ของฉัน” และ “ฉันพยายามสร้างสมดุลชีวิตกับการงานอย่างยากลำบาก”

โดยผลสำรวจพบว่ามีเพียง 22% ของระดับหัวหน้างานที่คิดว่าองค์กรมีความใส่ใจต่อชีวิตความเป็นอยู่ของตน และมีถึง 55% ที่กำลังหางานใหม่

ความรู้สึกบีบคั้นของระดับหัวหน้างานคือข่าวร้ายขององค์กร เพราะความรู้สึกนี้จะถูกส่งต่อไปให้ลูกน้องในทีม หัวหน้างานคือคนสำคัญในการสร้างความร่วมมือร่วมใจในการทำงานและประสิทธิภาพที่ออกมา หัวหน้างานมีส่วนถึง 70% ในการสร้างความร่วมมือในหมู่ลูกน้อง

สภาวะบีบคั้นของหัวหน้างานที่เกิดขึ้นส่วนใหญ่มาจากภาระงานที่สูงขึ้นและการต้องปรับตัวตามโครงสร้างองค์กรที่เปลี่ยนใหม่หลายครั้ง Gallup พบว่าหัวหน้างานปัจจุบันนี้ต้องทำงานมากขึ้นแต่ได้งบและคนในทีมน้อยลงกว่าเดิม หัวหน้างานกลายเป็นคนที่ต้องติดอยู่ตรงกลางระหว่างทิศทางใหม่ที่ถูกส่งมาจากระดับบริหารขององค์กรกับการต้องมาบริหารลูกน้องให้เป็นไปตามคาดหวัง

หัวหน้างานจะเป็นคนที่ต้องการแรงสนับสนุนอย่างมากที่สุดในสภาวะแวดล้อมของที่ทำงานแบบใหม่ในปีหน้า

5.องค์กร “ต้อง” มีกลยุทธ์บริหารการทำงานแบบ “ไฮบริด” ให้ได้ในระยะยาว

ตั้งแต่กลางปี 2022 เทรนด์ “สถานที่ปฏิบัติงาน” ของพนักงานในสหรัฐฯ เริ่มจะมีเสถียรภาพมากขึ้น นั่นหมายความว่าพนักงานเริ่มจะเห็นว่าการทำงานแบบ “ไฮบริด” เป็นวัตรปฏิบัติปกติของการทำงานไปแล้ว โดยพนักงานในสหรัฐฯ​ มีสัดส่วนที่ “ชื่นชอบ” สถานที่ปฏิบัติงานในรูปแบบต่างๆ ดังนี้

52% ชอบการทำงานแบบไฮบริด
29% ชอบการทำงานแบบออนไลน์ทั้งหมด
20% ชอบการทำงานแบบออนไซต์ทั้งหมด

เมื่อแนวโน้มของพนักงานในอนาคตก็จะยังต้องการทำงานแบบไฮบริดเป็นส่วนใหญ่ จึงเป็นหน้าที่ของผู้นำองค์กรที่ต้องทำให้การทำงานไฮบริดมีประสิทธิภาพ สนับสนุนให้คนในทีมร่วมมือกันทำงานได้ดีขึ้น เปลี่ยนแปลงระบบการประเมินประสิทธิภาพการทำงาน และเทรนนิ่งระดับหัวหน้างานให้ฝึกลูกน้องให้ทำงานแบบไฮบริดได้

6.ฝ่าอุปสรรคการทำงานแบบไฮบริด

การทำงานแบบไฮบริดมีทั้งข้อดีและข้อเสีย โดยข้อดีคือพนักงานจะรู้สึกอยู่ดีมีสุขมากกว่า ลดความเสี่ยงในการลาออกมากกว่าพนักงานทั้งแบบที่ให้มาทำงานออนไซต์ทั้งหมดและแบบทำงานออนไลน์ทั้งหมด รวมถึงองค์กรจะมีโอกาสจ้างทาเลนต์เข้ามาทำงานได้มากกว่า

แน่นอนว่าข้อเสียก็มีเช่นกัน เพราะการทำงานจากต่างสถานที่กันบ่อยๆ และอาจจะมีตารางเข้างานต่างกัน ทำให้เกิดอุปสรรคการทำงานขึ้น

ฝั่งพนักงานทั่วไปมีความคิดเห็นว่าความท้าทายหลักในการทำงานไฮบริด เช่น การเข้าถึงอุปกรณ์และทรัพยากรในที่ทำงานยุ่งยากและมีให้น้อยลงกว่าไปทำงานออนไซต์, รู้สึกซึมซับวัฒนธรรมองค์กรได้น้อยลง, ความร่วมมือทำงานระหว่างกันในทีมมีน้อยลง เป็นต้น

ส่วนฝั่งผู้นำและระดับหัวหน้างานก็รู้สึกว่าการทำงานไฮบริดมีข้อเสีย เช่น การสื่อสารในที่ทำงานลดลง, ความร่วมมือกันในการทำงานลดลง, สร้างผลเสียต่อวัฒนธรรมองค์กร เป็นต้น

Gallup จึงแนะนำว่า บริษัทต้องมีแผนที่จะทำงานแบบไฮบริดให้ได้ดีในระยะยาว ต้องวางกลยุทธ์และทุ่มเต็มที่ให้การทำงานแบบไฮบริดเกิดขึ้น ต้องเอาชนะอุปสรรคด้านการสื่อสาร การร่วมมือกันในทีม และสร้างความสัมพันธ์ในทีมที่จะทำให้วัฒนธรรมองค์กรยังคงแข็งแกร่งให้ได้

Source

อ่านบทความที่น่าสนใจอื่นๆ 

• เทคโนโลยีจะช่วยปิดช่องว่างความคาดหวังระหว่างพนักงานกับหัวหน้าในการทำงานแบบ “ไฮบริด” กับ “ยืดหยุ่น” ได้หรือไม่?
• Zoom ปรับแผนใหม่หลังคนกลับเข้าสำนักงานมากขึ้น นำ AI มาใช้ในผลิตภัณฑ์ช่วยในการทำงาน

Apple ถือเป็นหนึ่งในองค์กรดังของสหรัฐฯ ที่อยู่ในกลุ่มบริษัทที่มีนโยบาย “กลับเข้าออฟฟิศ” เมื่อสัปดาห์ก่อน “ทิม คุก” ซีอีโอของบริษัท ตั้งกำหนดเส้นตายไว้ว่า ตั้งแต่วันที่ 5 กันยายน พนักงานออฟฟิศทุกคนจะต้องกลับมาสำนักงานอย่างน้อยสัปดาห์ละ 3 วัน ถือเป็นความพยายามรอบล่าสุดของบริษัทที่จะดึงพนักงานให้กลับมาทำงานแบบเจอหน้ากัน

จากนโยบายเส้นตายล่าสุดนี้ พนักงานในบริษัทจึงมีการยื่นข้อเรียกร้องให้บริษัทจัดนโยบาย “ยืดหยุ่นโลเคชันที่ทำงาน” (location flexible work) ข้อเรียกร้องดังกล่าวมาจากกลุ่มพนักงานที่เรียกว่า “Apple Together” โดยให้เหตุผลว่า พวกเขายังสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพระหว่างทำงานจากที่ไหนก็ได้ในช่วงเกิดโรคระบาด เหมือนๆ กับตอนทำงานอยู่ในออฟฟิศ

ด้านความเห็นพนักงานโดยรวมก็เป็นไปในทางเดียวกัน จากการสำรวจความเห็นพนักงาน Apple เมื่อเดือนเมษายน พบว่าพนักงาน 76% มีความเห็นเชิงลบต่อการกลับเข้าออฟฟิศ

อย่างไรก็ตาม ประสิทธิภาพการทำงานจากการทำงานทางไกลนั้นยังคงเป็นคำถามอยู่ เพราะดาต้าล่าสุดพบว่าการทำงานจากบ้านจะมีผลสูงต่อการสร้างวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งทำให้นโยบายของ Apple ที่ต้องการให้พนักงานกลับมาออฟฟิศอาจจะนับได้ว่า ‘มีเหตุผล’

ทำงานจากที่ไหนก็ได้ ดีหรือไม่ดีกันแน่?

จากการศึกษาโดย Qatalog และ GitLab เมื่อเดือนกรกฎาคมที่ผ่านมา พบว่า ปัญหาใหญ่อย่างหนึ่งของการทำงานจากบ้านคือ พนักงานจะต้องเสียเวลาเฉลี่ย 67 นาทีต่อวันในการทำงานจุกจิกและไม่สำคัญ เพียงเพื่อเป็นข้อพิสูจน์กับหัวหน้างานว่าพวกเขามาทำงานแล้ว หรือที่ผู้เขียนงานวิจัยเรียกว่าเป็นงานเพื่อ “ตอกบัตรเข้างานแบบดิจิทัล”

ขณะที่ผลศึกษาที่ตีพิมพ์ในวารสารวิชาการของ MIT Sloan ก็พบว่า การทำงานทางไกลอาจจะทำให้วัฒนธรรมองค์กรด้อยลง และในระยะยาวอาจมีผลในการลดประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานบางคนลงด้วย รวมถึงอาจจะทำให้เกิดการนัดประชุมที่ไม่สำคัญได้ง่ายขึ้น ส่งผลต่อความสุขของพนักงาน

• กรณีศึกษา “จีเอเบิล” กับนโยบาย “Work from Anywhere” อะไรที่ “เวิร์กจริง” และอะไรที่ต้องปรับต่อไป
• งานในฝัน!? Airbnb อนุญาตให้พนักงาน “ทำงานจากที่ไหนก็ได้” ไม่ต้องเข้าออฟฟิศอีกต่อไป

นอกจาก Apple แล้ว กลุ่มซีอีโอบริษัทที่ไม่เชื่อในการทำงานแบบ Work from Anywhere มาโดยตลอดก็เช่น “เดวิด โซโลมอน” ซีอีโอ Goldman Sachs เคยเรียกการทำงานทางไกลว่าเป็น “การออกนอกลู่นอกทาง” ที่บริษัทหวังว่าจะจัดการได้โดยเร็ว

รวมถึง “อีลอน มัสก์” ซีอีโอ Tesla ก็เคยแสดงความเห็นเชิงเสียดสีเหมือนกันว่า เขาหวังว่าจะได้เจอหน้าพนักงานในออฟฟิศเร็วๆ นี้ หรือไม่อย่างนั้นพนักงานก็ควรจะ “ไปแสร้งทำเป็นทำงานในบริษัทอื่นละกัน”

Apple อาจจะถือว่าเป็นบริษัทที่ฟังเสียงพนักงานมากที่สุดแล้วในกลุ่มนี้ เพราะยอมใช้กลยุทธ์ “ไฮบริด” ให้พนักงานเข้าออฟฟิศสัปดาห์ละ 3 วันแทนการเข้าทุกวัน ซึ่งอาจเกิดจากกลัวพนักงานจะพากันลาออกเสียหมดก็ได้

Source

Positioning สัมภาษณ์พิเศษ “ดร.ชัยยุทธ ชุณหะชา” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มบริษัทจีเอเบิล ถึงนโยบายการทำงานแบบ “Work from Anywhere” ให้พนักงานทำงานจากที่ไหนก็ได้ ซึ่งเป็นนโยบายที่บริษัทตั้งใจจะคงไว้หลังเริ่มใช้ในช่วงเกิดโรคระบาด COVID-19 แม้ว่าขณะนี้ความจำเป็นบังคับจะน้อยลง แต่บริษัทเห็นข้อดีที่เกิดขึ้นจึงเลือกที่จะ ‘ไปต่อ’ อย่างไรก็ตาม แม้มีข้อดีแต่ก็ต้องมีการปรับตัวกันพอสมควรทีเดียว

Q: ในช่วง COVID-19 บริษัทมีการลงทุนอะไรไปบ้างเพื่อให้พร้อมกับการ Work from Anywhere?

A: ต้องบอกก่อนว่า Work from Anywhere ไม่ใช่เรื่องใหม่ของเรา เพราะเราเป็นบริษัทสายเทคที่ต้องมีการทำงานจากไซต์ของลูกค้า ต้องอยู่นอกออฟฟิศกันอยู่แล้ว แต่เมื่อมี COVID-19 เราจะต้องทำงานจากข้างนอกได้แบบ full-function เพราะจะไม่มีใครได้เข้าออฟฟิศเลย

เราจึงต้องลงทุนโครงสร้างพื้นฐานเพิ่มคือ เพิ่มขนาดคลาวด์ จัดระบบระเบียบ และเน้นหนักเรื่อง Cybersecurity ส่วนนี้เราลงทุนไปมากกว่า 10 ล้านบาท เพราะเป็นเรื่องสำคัญมากในฐานะที่เราเป็นบริษัทเทค และประเทศไทยถือเป็นเป้าหมายโจมตีทางไซเบอร์ ทำให้ต้องป้องกันแน่นหนา เมื่อมีพื้นฐานอยู่แล้วแค่มาลงทุนเพิ่มบ้างจึงทำให้เราปรับตัวได้เร็ว

Q: ขณะนี้จีเอเบิลอนุญาตให้ทำงานจากที่ไหนก็ได้ทุกคนหรือเปล่า?

A: เรามีนโยบายสนับสนุน Hybrid Workplace แล้ว แต่จะแยกย่อยไปตามความเหมาะสมของตำแหน่งงาน เช่น สายดีเวลอปเปอร์ สามารถทำงานจากที่ไหนก็ได้ 100% แต่ถ้าเป็นหน่วยงานสนับสนุน เช่น การเงิน, ฝ่ายบุคคล ยังจำเป็นต้องเข้าออฟฟิศ แต่จะสลับเป็นทีม A ทีม B

Q: บริษัทเล็งเห็นข้อดีอะไรบ้างจากการทำ Hybrid Workplace?

A: หนึ่ง คือ พนักงานได้เวลาเดินทางคืนมาวันละ 2-3 ชั่วโมง เราพบว่าประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานดีขึ้นเพราะมีเวลามากขึ้น และพนักงานมีเวลาส่วนตัวเพิ่ม เป็นสถานการณ์ที่ win-win ทั้งสองฝ่าย

สอง คือ พนักงานรู้สึกว่ามีสมดุลชีวิตกับการงานดีขึ้น จากเวลาที่ได้คืนมา เขาได้นำไปใช้ทำสิ่งที่มีประโยชน์กับตัวเอง

สาม คือ ขณะนี้ COVID-19 ยังไม่จบ การมีคนในออฟฟิศน้อยลงทำให้เสี่ยงติดเชื้อในที่ทำงานน้อยลง สอดคล้องกับการทำ BCP (Business Continuity Plan) ของเรา

สี่ คือ เราสามารถลดพื้นที่ออฟฟิศได้ 50% เพราะพนักงานไม่ได้เข้ามาใช้พื้นที่พร้อมกันหมด

Q: แน่นอนว่าการทำงานแบบ Work from Anywhere ย่อมมีข้อเสียด้วย จีเอเบิลมองเห็นอะไรบ้าง?

A: หลักๆ คือ การควบคุมตรวจสอบประสิทธิภาพการทำงานจะยากขึ้นสำหรับหัวหน้างาน รวมถึงมีประเด็นเรื่องการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร โดยเฉพาะกับพนักงานใหม่ เพราะปกติถ้าเข้าออฟฟิศก็ยังได้คุยเล่นกัน พักทานข้าวเที่ยงด้วยกัน

Q: ขอถกไปทีละประเด็น จีเอเบิลแก้ปัญหากับการควบคุมการทำงานออนไลน์ได้อย่างไร?

A: กุญแจสำคัญของเรื่องนี้คือต้องมี ‘Trust & Ownership’ คือ บริษัทหรือหัวหน้าก็ต้องมีความเชื่อใจลูกน้องว่าจะส่งงานได้ตามเวลาไม่ว่าทำงานจากที่ไหน การเช็กงานรายวันหรือเช็กเวลาเข้าออกงานต้องมีความเหมาะสม เราจะไม่มีการให้รายงานตัววันละ 5 ครั้ง หรือให้เปิดกล้องทิ้งไว้ เพราะการจะทำงานแบบไฮบริดได้ต้องอาศัยความเชื่อใจ

[ในส่วนนี้ “ธนัชชา อรุณประเสริฐกุล” Scrum Master/ Cloud Native Application Development ของจีเอเบิล ให้ข้อมูลเพิ่มว่าทีมของเธอมีการใช้แพลตฟอร์ม ‘Gather Town’ ในการสร้างที่ทำงานเสมือนจริงในทีม ลักษณะเหมือนสร้างอวาตาร์ของเราไว้ในเกมและ online ไว้ในเวลางาน ทำให้รู้สึกเหมือน login เข้ามาทำงานอยู่ด้วยกัน และสามารถเดินไปทักทายกันได้จริง มีบรรยากาศที่ผ่อนคลายกว่า]

Q: แล้วกรณีของการสร้างวัฒนธรรมองค์กรหรือการรับน้องใหม่ แก้ปัญหาอย่างไร?

A: เป็นประเด็นที่เรายังต้องพัฒนา เพราะวัฒนธรรมการทำงานแบบไทยต้องยอมรับว่ามีปัจจัยเรื่องความสนิทสนม ความสัมพันธ์ของเพื่อนร่วมงานค่อนข้างสูง ฝ่ายบุคคลของเรากำลังหาวิธีกระตุ้นให้เกิดการสร้างสัมพันธ์กันโดยธรรมชาติอยู่ หลังจากพ้นช่วง COVID-19 ระบาดหนักแล้ว เราคิดว่าบริษัทจะเริ่มมีกิจกรรมต่างๆ ได้แล้ว

อีกวิธีแก้หนึ่งของเราเป็นปัญหาเฉพาะตัวของบริษัท จีเอเบิลเรามีสำนักงานใหญ่บนถนนพระราม 3 ซึ่งหากไม่มีรถส่วนตัวจะเดินทางมาค่อนข้างยาก เราจึงลงทุน Satellite Office แล้วที่อาคารจามจุรีสแควร์ ซึ่งออกแบบให้รับกับ Hybrid Workplace เน้นสิ่งแวดล้อมที่ให้คนมามีตติ้ง มาทำงานร่วมกัน

เราคิดว่าการมีออฟฟิศย่อยในทำเลที่ไปมาง่าย มีแหล่งร้านอาหาร กิจกรรมโดยรอบ น่าจะกระตุ้นให้พนักงานอยากออกมาเจอกันบ้าง คาดว่า Satellite Office นี้น่าจะเปิดใช้ได้ช่วงพฤศจิกายนปีนี้

Q: แสดงว่าการประชุมผ่านทางออนไลน์ก็ยังไม่เพียงพอ?

A: ปกติถ้าเป็นการประชุมประจำวันอัปเดตเนื้องาน เราสามารถประชุมออนไลน์ได้ราบรื่นแล้ว แถมยังประหยัดเวลากว่าด้วยเพราะไม่ต้องเสียเวลาแม้กระทั่งย้ายห้องประชุม แต่กับการประชุมที่เป็นการ workshop หรือแชร์ไอเดีย เป็นการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ประชุมประเภทนี้เราพบว่ายังต้องเจอหน้ากันจะคุยกันได้มีประสิทธิภาพมากกว่า

กุญแจสำคัญของเรื่องนี้คือต้องมี ‘Trust & Ownership’ คือ บริษัทหรือหัวหน้าก็ต้องมีความเชื่อใจลูกน้องว่าจะส่งงานได้ตามเวลาไม่ว่าทำงานจากที่ไหน

Q: ผลตอบรับของพนักงานเป็นอย่างไรบ้าง?

A: จากการเซอร์เวย์พบว่า 80% ของพนักงานชอบ Work from Anywhere มีอยู่ 20% ที่ไม่ชอบ ซึ่งน่าจะเกิดจากสภาพแวดล้อมที่บ้านเขาไม่เหมาะกับการทำงาน แต่เราก็จะเน้นย้ำว่าคำว่า ‘จากที่ไหนก็ได้’ แปลว่าคนที่ชอบเข้าออฟฟิศก็ยังมาออฟฟิศได้เสมอ หรือจะทำงานจากร้านกาแฟก็ได้ ตามที่เขาสะดวก

Q: หลายๆ แห่งมีปัญหาเรื่องความต่างระหว่างเจนเนอเรชันในการปรับมาทำงานออนไลน์ ที่นี่เป็นแบบนั้นไหม?

A: ก็มีบ้างเพราะ Gen X กับ Baby Boomer มีความเชื่อในวิธีทำงานที่ต่างกัน เขาจะชอบการมาออฟฟิศ และต้องการให้ทุกคนมาออฟฟิศ เพราะควบคุมงานได้ง่ายกว่า

แต่เขาก็ต้องปรับตัว เพราะเราต้องฟัง Gen Y , Gen Z ที่รับผิดชอบตัวเองได้ รับผิดชอบงานได้ เขาต้องการจะทำงานแบบไหน เพราะยุคนี้คนทำงานสายเทคหายากมากโดยเฉพาะในไทย และ ‘คน’ คือต้นทุนที่สำคัญที่สุดในธุรกิจเทคคัมปะนีแบบเราครับ

อ่านเรื่องราวเกี่ยวกับ Hybrid Workplace เพิ่มเติม

• 57% ของบริษัททั่วโลกพบว่าออฟฟิศแบบ “ไฮบริด” ช่วยให้ประสิทธิภาพ “การทำงาน” ดีขึ้น
• กลับมาออฟฟิศ! 38% ของบริษัทในเอเชียต้องการให้พนักงานเข้าสำนักงาน “ทุกวัน”

“มณีรัตน์ วิจิตรรัตนะ” ผู้อำนวยการอาวุโส แผนกพื้นที่สำนักงาน ซีบีอาร์อี ประเทศไทย เปิดเผยรายงานการสำรวจความคิดเห็นบริษัทในเอเชียแปซิฟิกกว่า 150 บริษัท ในปี 2565 เกี่ยวกับนโยบายการทำงานภายในสำนักงานหลังสถานการณ์คลี่คลาย พบข้อมูลดังนี้

• 38% ทำงานในสำนักงานเท่านั้น
• 24% ทำงานในสำนักงานเป็นส่วนใหญ่
• 28% ทำงานในและนอกสำนักงานเท่ากัน
• 5% ทำงานนอกสำนักงานเท่านั้นหรือเป็นส่วนใหญ่

ตัวเลขนี้เมื่อเทียบกับการสำรวจเมื่อปี 2564 จะพบว่า มีบริษัทเอเชียที่ต้องการให้พนักงาน “เข้าออฟฟิศ” ทุกวันมากขึ้นกว่าเดิม (ปี 2564 มีบริษัทที่ต้องการให้เข้าออฟฟิศทุกวันเพียง 26%) ขณะที่ตัวเลขของบริษัทที่ให้มีการทำงานแบบไฮบริดอยู่ที่ 52% ซึ่งใกล้เคียงกับเมื่อปีก่อน ส่วนที่ลดลงอย่างเห็นได้ชัดคือบริษัทที่ให้พนักงานทำงานนอกสำนักงานเท่านั้น ซึ่งลดลงจากสัดส่วน 21% มาเหลือเพียง 5%

มณีรัตน์ระบุว่า บริษัทเอเชียจำนวนมากทบทวนนโยบายที่เคยจะให้พนักงานทำงานนอกสำนักงานเท่านั้นหรือเป็นส่วนใหญ่ เพราะพบว่าการเข้าออฟฟิศยังช่วยให้การทำงานมีประสิทธิภาพมากกว่า ความร่วมมือระหว่างคนในทีมดีกว่า สร้างวัฒนธรรมองค์กรได้

แนวคิดของบริษัทเอเชียที่จำนวนมากยังต้องการให้พนักงานเข้าออฟฟิศทุกวัน ค่อนข้างแตกต่างกับบริษัทในสหรัฐฯ ยุโรป ตะวันออกกลาง และแอฟริกา ที่มีบริษัทเพียง 5% ที่ต้องการให้พนักงานมาออฟฟิศทุกวัน

เทรนด์ของฝั่งเอเชียแปซิฟิกเป็นผลดีต่อตลาดอาคารสำนักงาน เพราะนั่นหมายความว่าบริษัทเกือบทั้งหมดจะยังต้องการใช้พื้นที่สำนักงานต่อไป โดยเกือบครึ่งหนึ่งของบริษัทที่ตอบแบบสอบถามมีแผนจะเพิ่มพื้นที่ออฟฟิศภายในสามปี

สำนักงานแบบ Hot Desk จะเป็นที่ต้องการ

จากนโยบายดังกล่าว เมื่อบริษัทมีการทำงานแบบไฮบริดเป็นส่วนใหญ่ พนักงานสับเปลี่ยนกันเข้ามาออฟฟิศ ทำให้โต๊ะทำงานไม่ต้องมีที่นั่งประจำ เทรนด์การมีที่นั่งแบบยืดหยุ่นหมุนเวียนกันไป (Hot Desk) ที่เคยเป็นกระแสมาตั้งแต่ก่อนเกิด COVID-19 ก็จะยังเป็นเทรนด์ต่อเนื่องและมากขึ้น โดยสำนักงานที่เป็น open-plan เปิดโล่งและยืดหยุ่นในการจัดโต๊ะถือเป็นคุณสมบัติสำคัญอันดับแรก มีผู้เช่า 64% ต้องการสำนักงานรูปแบบนี้

ส่วนบริษัทที่ใช้ที่นั่งตายตัวก็ลดลง จากการสำรวจพบว่าเคยมี 58% ที่มีที่นั่งประจำก่อนเกิดโรคระบาด ปัจจุบันเหลือเพียง 28% เพราะหลายอุตสาหกรรมสามารถจัดการให้เป็นที่นั่งหมุนเวียนได้แล้ว เช่น ภาคการเงิน สำนักงานกฎหมาย

ประเด็นอื่นๆ ที่ผู้เช่าต้องการจากสำนักงาน เช่น 52% ต้องการคุณภาพอากาศในอาคารที่ดี, 51% ต้องการพื้นที่ส่วนตัวสำหรับประชุมออนไลน์และโทรศัพท์, 35% ต้องการเทคโนโลยีไร้สัมผัส

ข้อดีของการทำงานแบบไฮบริดคือช่วยลดความหนาแน่นในออฟฟิศได้ และทำให้ประสิทธิภาพงานดีขึ้น อ่านข้อมูลนี้จาก PwC ที่นี่

“ดร.ภิรตา ภักดีสัตยพงศ์” หุ้นส่วนสายงานที่ปรึกษา บริษัท PwC ประเทศไทย เปิดผลสำรวจ PwC’s Future of Work and Skills Survey ซึ่งสำรวจธุรกิจและหัวหน้าฝ่ายทรัพยากรบุคคลเกือบ 4,000 แห่ง ใน 26 ประเทศ พบว่า 57% ของผู้ตอบแบบสอบถามเห็นว่าประสิทธิภาพการทำงานของบริษัทดีกว่าเป้าหมาย เมื่อเปลี่ยนมาทำงานแบบ “ไฮบริด” ในรอบ 12 เดือนที่ผ่านมา มีเพียง 4% ของผู้ตอบแบบสอบถามที่พบว่าประสิทธิภาพการทำงานของบริษัทต่ำลง

สำหรับบริษัทในไทยนั้น ดร.ภิรตาระบุว่า มีหลายบริษัทที่เริ่มใช้โมเดลการทำงานแบบ “ไฮบริด” ที่พนักงานไม่ต้องมาออฟฟิศทุกวันแล้ว

ข้อดีที่บริษัทพบจากการทำงานแบบนี้คือ สามารถลดความหนาแน่นในออฟฟิศได้ 25-50% และทำให้ธุรกิจเดินต่อได้ แม้ได้รับผลกระทบจากสถานการณ์ COVID-19

อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ทุกแผนกที่สามารถทำงานแบบไฮบริดได้ ตามธรรมชาติของงานที่ต่างกัน เช่น ธุรกิจธนาคาร แผนกบริหารความเสี่ยงอาจจะทำงานจากบ้านได้แบบ 100% แต่สำหรับคอลเซ็นเตอร์ ก็ยังต้องมาทำงานออนไซต์ตามปกติ

ความท้าทายคือวิธี “ประเมินผลงาน”

ดร.ภิรตากล่าวต่อว่า เมื่อมีการทำงานแบบไฮบริด แต่ละองค์กรมีวิธีบริหารที่ต่างกัน เช่น บางองค์กรเน้นการประชุมบ่อยขึ้น เพื่อเช็กชื่อพนักงานและตามงาน แต่ความท้าทายสำคัญของการทำงานรูปแบบนี้คือ ต้องมีระบบการประเมินผลงานที่โปร่งใส และต้องมีความเชื่อใจระหว่างหัวหน้าและลูกน้องในทีมสูงมาก

“การสื่อสารและการวัดผลที่ชัดเจน ตรงไปตรงมา คือสิ่งที่สำคัญอย่างมาก เพื่อให้การนำโมเดลการทำงานแบบไฮบริดมาใช้ประสบความสำเร็จ” ดร.ภิรตากล่าว

“การประเมินผลงานแบบดั้งเดิม อย่างการเช็กขาด ลา มาสาย ไม่ใช่โซลูชันที่ถูกต้องอีกแล้ว การเช็กที่เป้าหมายการทำงานแยกย่อยของแต่ละบุคคล ซึ่งจะนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายรวมขององค์กร คือวิธีบริหารที่ได้ประสิทธิภาพมากกว่า”

• พลิกมุมคิดรับ HR Mega Trend 2022 ปรับการทำงาน เพื่อบริหาร “คนยุคใหม่”

นอกจากนี้ ดร.ภิรตายังมองว่าระดับหัวหน้างานต้องเปลี่ยนแนวคิดจากการ ‘หาคนผิด’ มาเป็นการสนับสนุนและให้คำแนะนำกับพนักงาน เมื่อใดก็ตามที่เกิดการสะดุดในขั้นตอนการทำงาน

พนักงานต้อง “อัพสกิล” ให้ทัน

นอกจากการเป็นออฟฟิศไฮบริดแล้ว ดร.ภิรตากล่าวถึงอีกเทรนด์หนึ่งในที่ทำงานยุคใหม่ เริ่มวางแผนเปลี่ยนแปลงวิธีจัดการทรัพยากรบุคคลด้วยกลยุทธ์ต่างๆ เช่น ‘build, buy, borrow, bots’

บริษัทเริ่มมองหาว่าการทำงานส่วนไหนที่ใช้เทคโนโลยีแทนคนได้บ้าง และหาว่าส่วนไหนสามารถใช้เอาท์ซอร์สได้ เพื่อให้การจ้างพนักงานเกิดความยืดหยุ่นขึ้น รวมถึงเมื่อบริษัทใช้เทคโนโลยีสูงขึ้น องค์กรจึงต้อง “อัพสกิล” พนักงานปัจจุบันอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้ใช้เทคโนโลยีเป็นและทำได้เต็มประสิทธิภาพ และตัวพนักงานเองก็ต้องเปิดใจเพื่อจะใช้เทคโนโลยีด้วย

สำหรับประเทศไทย ขณะนี้อาจจะยังไม่มีการใช้เทคโนโลยีแทนคนอย่างเต็มที่ เพราะค่าแรงของไทยยังไม่ได้สูงมากเหมือนประเทศอื่น

“แต่ใน 3-5 ปีข้างหน้า เราแน่ใจได้ว่าความต้องการแรงงานจะเปลี่ยนไป แรงงานที่ใช้ทักษะการวิเคราะห์หรือทักษะดิจิทัลเฉพาะทาง เช่น วิเคราะห์ดาต้า, ดิจิทัล มาร์เก็ตติ้ง, บิ๊กดาต้า, AI และแมชชีน เลิร์นนิ่ง เหล่านี้จะเป็นแรงงานที่มีความต้องการสูงกว่า” ดร.ภิรตากล่าว

• 4 รูปแบบ “ออฟฟิศ” ในยุคการทำงานแบบ “ไฮบริด” ที่เราจะได้เห็นมากขึ้นเรื่อยๆ

สรุปได้ว่า ทุกอุตสาหกรรมต้องปรับตัวเพื่อเริ่มใช้โมเดลการทำงานแบบไฮบริด และอัพสกิลให้กับพนักงานเพื่อใช้เทคโนโลยี จำเป็นมากที่จะต้องเริ่มต้นเดี๋ยวนี้เพื่อให้องค์กรยังได้เปรียบในการแข่งขัน และเติบโตได้อย่างยั่งยืน