โดยหนึ่งในเเผนนั้น คือการตั้งเป้าเพิ่มพนักงานทั่วโลก 100,000 ตำแหน่ง ในระยะ 5 ปีข้างหน้า นับเป็นการเพิ่มพนักงานใหม่เข้ามาอีกถึง 1 ใน 3  จากเดิมที่มีอยู่ราว 284,000 ตำแหน่ง

การขยายองค์กรเชิงรุกครั้งนี้เป็นไปตามตลาดเติบโตขึ้นโดยรายได้ของ PwC ปัจจุบันอยู่ที่ประมาณ 4.3 หมื่นล้านดอลลาร์สหรัฐ (ราว 1.3 ล้านล้านบาท) รายได้ต่อปีเพิ่มขึ้น 20%

Bob Moritz ประธานฝ่าย Global ของ PwC กล่าวว่า “บริษัทจะทุ่มลงทุนอย่างหนักเพื่อสร้างตัวตนเเละรีเเบรนด์องค์กรใหม่ เพื่อทำให้เห็นว่าเรามีในสิ่งที่ลูกค้าและโลกต้องการ” 

แผนการลงทุนของ PwC เป็นสัญญาณบ่งชี้ทิศทางของกลุ่ม ‘Big 4’ ที่จะมุ่งให้ความสำคัญกับการดำเนินธุรกิจอย่างยั่งยืน หรือ ESG (Environmental, Social, Governance) ที่กำลังได้รับความสนใจอย่างกว้างขวางจากบริษัทจดทะเบียนและนักลงทุนทั่วโลก

• รู้จักกับ ESG แนวคิดการดำเนินธุรกิจอย่างยั่งยืน

ในช่วงที่ผ่านมาจะเห็นได้ว่า ‘ผู้จัดการกองทุน’ โดยเฉพาะนักลงทุนสถาบันและนักลงทุนต่างประเทศต่างให้ความสำคัญกับการลงทุนในบริษัทที่มีแนวทางการดำเนินธุรกิจที่คำนึงถึงความยั่งยืนทั้งของกิจการและสังคมโดยรวมมากขึ้นเรื่อยๆ

จากรายงานของ Source Global Research ระบุว่า เทคโนโลยีสะอาดและการลงทุนที่ยั่งยืนทั่วโลก ในปี 2020 มีมูลค่าสูงถึง 1 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ ความต้องการด้านตำเเนะนำเเละบริการต่างๆ จะทำให้บรรดาบริษัทที่ปรึกษาทำกำไรมากขึ้นตามไปด้วย

ไม่ใช่เเค่ PwC เเต่บริษัทที่เหลือในกลุ่ม Big 4 อย่าง Deloitte, EY และ KPMG ก็มุ่งไปยังประเด็นด้านความยั่งยืนเช่นเดียวกัน

โดย PwC ยังวางแผนจะ ‘เข้าซื้อกิจการ’ เพื่อปรับปรุงเเละพัฒนาในด้านต่างๆ ทั้งส่วน ESG เทคโนโลยีคลาวด์ และปัญญาประดิษฐ์ ฯลฯ

• The Future 100 เปิดเทรนด์อนาคตปี 2021 อะไรที่ ‘กำลังมา’ จนแบรนด์ต้องจับให้ทัน

ที่มา : financial times , Bloomberg 

นี่คือหนึ่งในเป้าหมายชีวิตของ ‘เดวิด โครูนิช’ (David Korunic) ผู้ทำงานรันวงการไฟเเนนซ์เเละประกันมายาวนานเกือบ 4 ทศวรรษ

บรรยากาศของออฟฟิศกลางใจเมืองที่พนักงานหัวเราะสนุกสนาน เเต่งตัวตามสบาย พูดคุยกับซีอีโออย่างเป็นกันเอง เป็นจุดเล็กๆ ที่ทำให้เห็นถึงรูปแบบการทำงานเเบบใหม่ที่เขาได้นำมาใช้ในองค์กร เพื่อสลัดภาพธุรกิจประกันที่ ‘เคร่งขรึม’ สู่การทำงานเเบบ ‘สตาร์ทอัพ’ ที่เน้นความสร้างสรรค์เเละเเตกต่าง

เดวิด เล่าถึงราวชีวิตคร่าวๆ ให้ฟังว่า เขาเกิดเเละเติบโตในนิวซีเเลนด์ จุดพลิกผันเกิดขึ้นเมื่อเขาตัดสินใจมาท่องเที่ยวพักร้อนเพื่อหาประสบการณ์ใหม่ เเละไม่คาดคิดว่าหนึ่งปีหลังจากนั้น เขาจะได้ใช้เวลามากกว่า ‘ครึ่งชีวิต’ ในเอเชีย เเละสร้างครอบครัวในประเทศไทย

เขาเริ่มทำงานด้านไฟเเนนซ์ในอินโดนีเซีย ขยับไปฮ่องกง เคยไปอยู่เกาหลีใต้ จีน ย้ายมาสิงคโปร์ บุกเบิกประกันสุขภาพโซนอาเซียนกับ ‘Allianz’ ค่อยๆ เลื่อนตำเเหน่งขึ้นมา เเละมาอาศัยอยู่ในไทยหลายปี พร้อมขึ้นตำเเหน่งซีอีโอของ ‘กรุงไทย–แอกซ่า’ โดยเมื่อปลายปี 2019 ที่ผ่านมาได้ข้ามค่ายมานั่งเเท่นบิ๊กบอสของ FWD ประเทศไทย

“FWD เป็นน้องใหม่ที่เพิ่งเปิดตัวได้เพียง 8 ปี ท่ามกลางคู่เเข่งที่อยู่มาเป็น 100 ปี นี่คือโอกาสที่เราจะปั้นเเบรนด์ให้เเตกต่าง เเละสร้างปรากฏการณ์ใหม่ให้วงการนี้”

มองมุมกลับ ปรับมุมมอง

เหตุผลหลักๆ ที่ทำให้เขาเลือกมาอยู่กับ FWD นั่นก็คือ ‘ปรัชญาขององค์กร’ ที่มุ่งเน้นไปที่การเปลี่ยนมุมมองของผู้บริโภคที่มีต่อประกันชีวิต นับเป็นความท้าทายครั้งใหญ่ในเส้นทางอาชีพของเขา

เดิมทียุคสมัยพ่อเเม่ บริษัทประกันถูกมองว่าสร้างความกลัวให้ลูกค้า กลัวต้องตาย กลัวต้องป่วย ไร้ความเห็นอกเห็นใจ มีภาพลักษณ์ในเเง่ลบ มาวันนี้เขาต้องการเปลี่ยนภาพนั้น ด้วยการปรับธุรกิจประกันให้สื่อสารอย่างเป็นมิตร เข้าไปเป็นส่วนหนึ่งในชีวิต ทำให้รู้สึกว่ามีเเล้ว ‘หายห่วง’ เเละเป็นไปในรูปเเบบ ‘สนุกสนาน’

“ไม่มีใครคิดหรอกว่า ตื่นขึ้นมาเเล้วอยากซื้อประกันจังเลย เรามักซื้อประกันในยามที่จำเป็นต้องใช้ จึงนำมาสู่การคิดผลิตภัณฑ์ใหม่ให้เข้าถึงชีวิตผู้คน โดยที่พวกเขาไม่ต้องรู้สึกกดดันหรืออึดอัด ต้องสื่อสารสิ่งที่ซับซ้อนให้เข้าใจง่าย ใช้คำง่ายๆ เเต่ตรงประเด็นเเละน่าเชื่อถือ เปลี่ยน Mistrusting เป็น Trustworthy”

No More Drama

ในช่วงวิกฤตโรคระบาด พฤติกรรมเเละไลฟ์สไตล์ผู้บริโภคเปลี่ยนไป หันมาใช้เวลาบนเเพลตฟอร์มออนไลน์ เพื่อหาความบันเทิงในยามสถานการณ์ตึงเครียด เริ่มหาความสุขจากสิ่งเล็กๆ น้อยๆ ในชีวิตประจำวัน

FWD จึงจับเทรนด์ ‘Micro Moments’ มาเป็นกลยุทธ์ในสร้างการรับรู้ของเเบรนด์ผ่านคอนเซ็ปต์ Celebrate living ที่นำอินไซต์ของคนยุคนิวนอร์มอล มาสื่อสารให้ตรงกับความต้องการของลูกค้า พร้อมใช้ Entertainment Marketing ส่งต่อเรื่องราวสร้างเเรงบันดาลใจ กระตุ้นความสุข ตรงข้ามกับโฆษณา ‘เรียกน้ำตา’ ที่ทำคล้ายๆ กันมา

“If you enjoy , you remember … คนเราถ้าสนุกกับอะไร ก็จะจำสิ่งนั้นได้” เดวิดกล่าว

เขาบอกอีกว่า ‘เพลง’ เเละ ‘วิดีโอ’ เป็นสื่อบันเทิงหลักที่ผู้บริโภคคนไทยชื่นชอบและเข้าถึงได้ง่าย ซึ่งผ่านมา FWD ใช้สิ่งนี้เป็นสื่อกลางการสื่อสาร อย่างเเคมเปญโรเเมนติกคอมเมดี้อย่าง ‘น้อง.พี่.ที่รัก(ษา)’ เเละเพลง ‘ทุกก้าวไป’ ที่ร้องโดยตู่ ภพธร ซึ่งเป็นเพลงฟังที่ในร้านอาหารได้ ไม่ใช่เเค่ผ่านเเอดโฆษณา เเละให้ความสำคัญกับ Storytelling บอกเล่าเรื่องราวผ่านสารคดีเพลง ด้วยภาษาที่เข้าใจง่าย มีโมเมนต์ที่ทุกคนเข้าถึง

นอกจากนี้ ยังมีการสื่อสารเเบรนด์ผ่านอาหาร โดยทำ ‘รสชาติไอศกรีมของ FWD’ ร่วมกับ Guss Damn Good

“ใครจะคิดว่าจะมีรสไอติมของบริษัทประกัน…ต่อไปนี้เราจะไปอยู่ทุกที่ ให้ทุกคนเห็นเรา คุ้นเคยกับเรา ค่อยๆ เป็นส่วนหนึ่งในชีวิตของลูกค้า”

• จับเทรนด์ Micro Moments ความสุขเล็กๆ สู่ ‘Musicumentary’ กลยุทธ์ประกันของ FWD

ประกันยุคใหม่ : เสิร์ฟตามไลฟ์สไตล์ ไม่ใช่ ‘อายุ’ 

กลุ่มเป้าหมายหลักของธุรกิจประกันชีวิต อยู่ในช่วงวัย 35-55 ปี เเละส่วนใหญ่เป็น ‘Older Generation’ เเต่ตอนนี้คนรุ่นใหม่ก็หันมาสนใจซื้อประกันมากขึ้น

“เราจะออกผลิตภัณฑ์ตามไลฟ์สไตล์ ที่ไม่ใช่เเค่ตัวเลขอายุ คนอายุมากอาจจะมีหัวใจวัยรุ่น ดังนั้น เราจึงโฟกัสไปที่บริการในสิ่งที่ลูกค้าอยากได้”

เเม้ในช่วงล็อกดาวน์ คนจะต้องอยู่บ้านไม่ได้เจอพบปะสังสรรค์ ไม่ได้ไปธนาคาร ไม่ได้เจอตัวเเทน เเต่จากการสำรวจพบว่า ลูกค้ายังอยากเจอผู้คน การซื้อประกันจึงเป็นไปแบบ ‘ไฮบริด’ คือลูกค้าหาข้อมูลจากออนไลน์ เเต่พอจะตัดสินใจซื้อจริงๆ มักจะต้องโทรหรือวิดีโอคอล ให้เห็นหน้าเห็นตากัน

ขณะเดียวกัน จุดประสงค์การซื้อประกันก็เปลี่ยนไปด้วย เช่น เมื่อก่อนคนจะซื้อเพื่อลงทุน เเต่หลังโควิด-19 เริ่มดูที่การคุ้มครอง การดูเเลรักษาพยาบาลอย่างจริงจัง

โดยผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้ามองหามากที่สุดตอนนี้ คือ ‘กลุ่มสุขภาพ’ ที่ผ่านมาบริษัทได้ออกผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อจับตลาดนี้โดยเฉพาะ อย่าง ‘OPD คุ้มครบ จบหายห่วง’ เเละ FWD Precious CARE แผนคุ้มครองสุขภาพเหมาจ่าย พร้อมขยายความคุ้มครองลูกค้าที่แพ้วัคซีนด้วย

เดวิด บอกว่า ที่ผ่านมาบริษัทประกันไม่ค่อยออกผลิตภัณฑ์คุ้มครอง OPD (ผู้ป่วยนอก) จะมีบ้างเเต่ไม่มาก ส่วนใหญ่จะมีเงื่อนไขเยอะ ข้อจำกัดเยอะ เป็นโอกาสตลาดที่ FWD จะเข้าไปเจาะลูกค้าที่มีความต้องการส่วนนี้ เพราะพวกเขาอยากได้ประกันที่ซื้ออะไรเเล้วครั้งเดียวจบ “ไม่ใช่ใครขายถูกเเล้วชนะ เเต่เป็นการที่ใครบริการได้ดีที่สุด”

เมื่อถามถึงสถานการณ์ที่ว่าเเม้ประกันสุขภาพจะบูม เเต่คนไม่มีเงินจ่ายเบี้ย ซีอีโอ FWD มองว่า

“ผมคิดว่ามันเป็นไปตามสภาพเศรษฐกิจที่ซบเซา คนรายได้ลดลง ต้องใช้เงินเพื่อดำรงชีวิตไว้ก่อน ประหยัดไว้ก่อน ดูปัจจัย 4 ไว้ก่อน เเต่ตอนนี้ประกันสุขภาพก็กำลังจะเป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญของการดำรงชีวิตไปเเล้ว”

โดยพื้นฐานลูกค้าประกันเเต่ละประเทศที่เคยทำงานมา จะต่างกันที่สิ่งเเวดล้อมเป็นหลัก เช่น อินโดฯ จะชอบลงทุน เเต่ออสเตรเลียจะไม่ค่อยซื้อประกันสุขภาพ เพราะมีระบบสาธารณสุขรองรับอยู่เเล้ว ส่วนคนไทยเเม้จะมี 30 บาทรักษาทุกโรค ซึ่งเป็นโครงการที่ดี เเต่ผู้คนยังต้องการความสะดวกสบาย ไม่ต้องรอคิวนาน ก็หันมาซื้อประกันสุขภาพมากขึ้น

สำหรับตลาดประกันในไทยที่มีมูลค่ารวม 6 เเสนล้านบาท นั้น ‘ยากที่จะคาดการณ์’ ต้องดูการกระจายวัคซีน การฟื้นตัวของเศรษฐกิจ เเละระยะเวลาในการเปิดประเทศ

เปลี่ยนเเปลงจาก ‘ภายใน’ 

การที่จะพลิกโฉมธุรกิจได้ ต้องเริ่มจากการดิสรัปต์ในบริษัทก่อน ซึ่งเดวิดยอมรับว่าเป็นเรื่องที่ ‘ท้าทายมาก’ เพราะต้อง ‘Rebuild’ วัฒนธรรมองค์กรใหม่หลังควบรวมกับ SCBLIFE ก้าวขึ้น ‘เบอร์สอง’ ในตลาดประกัน โดยจะเน้นไปที่การทรานส์ฟอร์มสู่ดิจิทัล ที่ไม่ใช่เเค่ย้ายไปอยู่บนเเพลตฟอร์มออนไลน์ เเต่หมายถึงการใช้ AI , Machine learning , Robotics , อัพสกิลพนักงานเเละเปลี่ยนระบบการทำงานใหม่

อย่างเช่น การเทรนนิ่งพนักงานช่วงโควิด-19 ที่รูปแบบการขายเปลี่ยนไปเยอะ ต้องปรับมาเทรนนิ่งออนไลน์ มีการพบปะลูกค้าเเบบ face to face ผ่านหน้าจอ เปลี่ยนการนำเสนอ อบรมเป็น ‘กลุ่มเล็กลง’ ฯลฯ

ขณะเดียวกัน ต้อง ‘Repurpose’ เปิดพื้นที่ให้พนักงานได้คิดสร้างสรรค์เเละทำให้เเตกต่าง โดยการสร้างบรรยากาศที่เอื้อต่อการคิดไอเดียใหม่ ทำงานเเบบ  Hot- Desk เเต่งตัวได้ตามสบาย ไม่รู้สึกกดดัน อยากที่จะเปลี่ยนเเปลงเเละกล้าเเสดงความคิดเห็น รวมถึงการมีค่าตอบเเทนที่ดี สวัสดิการที่ครอบคลุมการใช้ชีวิต

“เราต้องเชื่อในตัวพนักงาน เชื่อในความสามารถพวกเขา ว่ามีความรับผิดชอบเเละเป็นตัวเทนของเเบรนด์ได้เป็นอย่างดี”

Young At Heart อยู่เสมอ

วันว่างของ ‘เดวิด โครูนิช’ เขามักจะขับ ‘รถคลาสสิก’ ไปเที่ยวต่างจังหวัดกับครอบครัวอยู่บ่อยครั้ง อย่างหัวหินที่อยู่ใกล้กรุงเทพฯ ซึ่งเขาใช้เวลาอยู่ที่นั่นถึง 4 วันต่อสัปดาห์ในช่วงที่ต้อง WFH เเละงานอดิเรกที่ชื่นชอบที่สุด…นั่นก็คือ ‘การทำอาหาร’ ลองสูตรใหม่ เมนูใหม่ตลอดเวลา

ความชอบลองอะไรใหม่ๆ สะท้อนไปถึงหลักยึดที่เขานำมาใช้ในองค์กร คือ การทำงานด้วยความสนุก “it’s okay to fail” คนเราทำผิดพลาดได้ เเต่ต้องนำกลับมาปรับปรุง เเละสิ่งสำคัญคือการ ‘Open Minds’ เปิดใจเรียนรู้สิ่งใหม่ ไม่ตีกรอบความคิด เชื่อในความหลากหลาย “ความเเตกต่างของคน จะทำให้เกิดความเเตกต่างในงาน”

นี่คือจุดกำเนิดที่ดีที่สุดที่เขาเชื่อว่า จะสร้างสรรค์ผลงานที่เเตกต่างจากคนอื่น เพราะมาจากหลากหลายมุมมอง ไม่ได้มาจากมุมใดมุมหนึ่ง ขณะเดียวกันต้องมุ่งมั่นในงานไปทางเดียวกัน ดูเเลทุกคนให้ทั่วถึง ไม่ยึดติดกับตำเเหน่ง

โดยการบริหารคนที่มาจากหลายเจเนอเรชัน สิ่งที่ต้องทำคือ ‘รับฟังความคิดเห็น’ ให้พนักงานเป็นตัวของตัวเองมากที่สุด เช่น ที่ FWD เปิดให้ทุกคนเเต่งตัวได้ตามเพศสภาพ ให้มีประกันเพื่อการผ่าตัดเเปลงเพศ ให้สิทธิพาร์ตเนอร์ lgbtqia+ เหมือนคู่สมรส ฯลฯ

“ผมชอบคุยกับคนรุ่นใหม่นะ ชอบใช้เเอปพลิเคชันใหม่ๆ ไม่เคยคิดว่าตัวเองต้องเเก่ Young At Heart อยู่เสมอ เปิดใจรับว่าโลกใหม่คิดอย่างไร หมุนตามโลกให้ทัน”

• เปิดใจ “วิชา พูลวรลักษณ์” จอมืดของอุตฯ ภาพยนตร์ คนยังดูหนัง แต่ไม่มีหนังเข้า
• บทบาทใหม่ “ดร.กุลเดช สินธวณรงค์” จากสถาปนิก นักการตลาด สู่นักดำน้ำ Sea Mastermind

จากความอร่อยที่บอกเล่าปากต่อปาก ทำให้สินค้าของเตียหงี่เฮียง กลายเป็น ‘ของเด็ด’ ที่เหล่านักท่องเที่ยวและผู้สัญจรไปมาต้องแวะซื้อ

หลายปีผ่านไป แม้กิจการร้านขายของฝากจะไปได้สวย แต่ก็เริ่มมีคู่เเข่งทำผลิตภัณฑ์เดียวกันออกมา ทำให้ ‘ทายาทรุ่นสอง’ ต้องคิดหา ‘เมนูชูโรง’ เพื่อสร้างความแตกต่าง จึงนำมาสู่การเปิดตัว ‘ข้าวตังหมูหยอง’ ขึ้นในปี 2531 และเริ่มขยายตลาดไปวางขายในหลายจังหวัด รวมถึงส่งออกไปต่างประเทศด้วย

เมื่อยุคสมัยเปลี่ยนไป ‘เตียหงี่เฮียง’ กลายเป็นชื่อจดจำได้ยากและดูไม่ทันสมัย ทางครอบครัวจึงตกลงกัน ‘เปลี่ยนชื่อใหม่’ ให้จำง่ายและคุ้นหูกันมากขึ้น โดยใช้ชื่อแบรนด์ใหม่นี้ว่า ‘เจ้าสัว’ นับตั้งแต่ปี 2531 เป็นต้นมา

และวันนี้ ‘เจ้าสัว’ การเปลี่ยนแปลงเพื่อปรับตัวครั้งสำคัญก็มาเยือนอีกครั้ง ภายใต้การนำของ ‘ทายาทรุ่นสาม’ กับการ ‘รีแบรนด์’ ทรานส์ฟอร์มธุรกิจ เปลี่ยนภาพลักษณ์ ออกผลิตภัณฑ์ใหม่ ขยายสู่ตลาดที่ใหญ่ขึ้น พร้อมใช้พรีเซ็นเตอร์ครั้งแรกในรอบ 63 ปี 

ก้าวออกจาก ‘ของฝาก’ สู่ตลาดสแน็ก

‘ณภัทร โมรินทร์’ หรือ กิ๊ฟ เริ่มเรียนรู้การทำงานในกิจการของครอบครัว มามากกว่า 10 ปี จากฝ่ายเซลส์ก้าวขึ้นมากุมบังเหียนเป็นซีอีโอ แบรนด์ ‘เจ้าสัว’ ท่ามกลางความท้าทาย หลังธุรกิจท่องเที่ยวได้รับผลกระทบจากวิกฤตโรคระบาด

เธอยอมรับว่า การที่ผู้คนเดินทางท่องเที่ยวน้อยลงนั้นมีผลต่อการวางแผนธุรกิจใหม่ในครั้งนี้ไม่น้อย แต่ก็ทำให้รู้ว่าทิศทางต่อไปของ แบรนด์ ‘เจ้าสัว’ จะไม่เป็นแค่ร้านขายของฝากที่รอให้คนมาซื้ออีกต่อไป แต่จะต้องเข้าไปอยู่ในชีวิตประจำวันของผู้บริโภค

จากไลฟ์สไตล์ของผู้คนที่เร่งรีบ แข่งกับเวลา และคนรุ่นใหม่หันมาใส่ใจการเลือกทานอาหารที่มีประโยชน์มากขึ้น แม้จะเป็นอาหารทานเล่นหรือของขบเคี้ยวก็ตาม อีกทั้งตลาดในไทยยังมีของว่างทานเล่น ประเภท ‘เนื้อสัตว์แปรรูป’ ที่อร่อยและมีประโยชน์ทางสารอาหาร สามารถทานรองท้องระหว่างมื้อได้ ‘ไม่มากนัก’ 

จึงเป็นช่องว่างตลาดที่ ‘เจ้าสัว’ จะปรับภาพลักษณ์ใหม่ จากสินค้าของฝากสู่สินค้าอาหารที่ทานได้ทุกวัน ในรูปแบบสแน็ก และ Ready to eat และ Ready to cook meal ตอบโจทย์ผู้บริโภคที่มองหาของว่างเพื่อรองท้อง รวมไปถึงอาหารที่สามารถปรุงง่าย ๆ หรือพร้อมทานได้ที่บ้าน ช่วยประหยัดเวลา และดีต่อสุขภาพ

นอกจากนี้ ยังมองเห็นโอกาสของตลาดสแน็กในประเทศไทย ที่มีมูลค่ามากกว่า 40,000 ล้านบาท เติบโตได้อย่างต่อเนื่อง แต่เมื่อเจาะลึกลงไปในกลุ่มสแน็ก ที่เป็น Meat หรือเนื้อสัตว์นั้น กลับมีมูลค่ารวมตอนนี้เพียง 100 กว่าล้านบาทเท่านั้น และผู้ประกอบการคู่แข่งยังน้อยจึงมองว่าเป็นโอกาสที่จะเติบโตได้อีกมาก

ทั้งนี้ กลุ่มสแน็กที่เป็นเนื้อสัตว์ ตอนนี้มีแบรนด์ ‘อองเทร่’ ของเจ้าใหญ่อย่าง ส. ขอนแก่นครองตลาดอยู่

เบรกขยายสาขา หันมาบุก ‘โมเดิร์นเทรด’

ในปี 2563 ที่ผ่านมา แม้นักท่องเที่ยวจะหายไปอย่างมาก แต่จากการที่แบรนด์ได้ ปรับกลยุทธ์รองรับ โดยเฉพาะการขยายช่องทางจำหน่าย จากเดิมที่เน้นเพิ่มสาขา เปลี่ยนมาเป็นบุก ‘โมเดิร์นเทรด’ ร้านสะดวกซื้อ ร้านขายของชำต่างๆ ทำให้ยอดขายรวมของปีที่แล้วเติบโต 15% และมีรายได้รวม ‘เกินหลักพันล้านบาท’ เป็นครั้งแรก

“ปีนี้เราตั้งเป้าจะเติบโตถึง 30% จากการรุกตลาดขนมขบเคี้ยวเต็มตัว ทำตลาดทุกช่องทางเพื่อปั้นแบรนด์ให้เป็นที่รู้จัก เปลี่ยนแพ็กเกจจิ้งให้ทันสมัย พกพาง่าย ออกสินค้าเละปรับราคาใหม่ ให้เข้าถึงผู้บริโภคทุกกลุ่ม โดยเน้นเจาะกลุ่มคนรุ่นใหม่มากที่สุด”

ปัจจุบันร้านของฝาก ’เจ้าสัว’  มีจำนวนกว่า 100 สาขา แบ่งเป็นร้านค้าของตัวเอง (Stand Alone) ประมาณ 14 สาขา และแฟรนไชส์ 80 กว่าสาขา กระจายอยู่ในปั๊มนำ้มันปตท. ทั่วประเทศ พร้อมช่องทางออนไลน์ในหลายแพลตฟอร์ม ทั้งโซเชียลมีเดียและมาร์เก็ตเพลส โดยมีผลิตภัณฑ์ 2 กลุ่มไลน์โปรดักต์ ได้แก่ 

กลุ่มขนมทานเล่น สัดส่วนรายได้ 50% 

– ของว่างรองท้อง ได้แก่ ข้าวตัง, ข้าวแต๋น ราคาตั้งแต่ 20-60 บาท

– ของว่างทานเพลิน ได้แก่ หมูแผ่นกรอบ, หมูแท่งกรอบ และหมูทุบ ราคาตั้งแต่ 30-110 บาท

กลุ่มอาหาร สัดส่วนรายได้ 50%

–อาหารพร้อมปรุง ได้แก่ กุนเชียง, หมูยอ, แหนม และไส้กรอกอีสาน ราคาตั้งแต่ 39-209 บาท

–อาหารพร้อมรับประทาน ได้แก่ หมูหยอง, หมูแผ่นใหญ่

สำหรับสินค้าขายดีที่สุดของแบรนด์ ‘เจ้าสัว’ ก็คือเบอร์หนึ่งอย่าง ‘ข้าวตัง’ ตามมาด้วย หมูหยองและหมูแผ่น

ด้านการ ‘ส่งออกไปต่างประเทศ’ จะเน้นไปที่ตลาดเอเชียเป็นหลัก เช่น ฮ่องกง จีน เวียดนาม สิงคโปร์ ฯลฯ ขณะที่ตลาดในยุโรปนั้น ยังติดข้อจำกัดด้านการนำเข้าสินค้าที่ทำจากเนื้อหมู จึงจะหันไปเน้นส่งสินค้ากลุ่มธัญพืชอบกรอบไปทำตลาดแทน

เมื่อถามถึงผลิตภัณฑ์อาหารเนื้อสัตว์ที่ทำจากพืช หรือ Plant-based ที่กำลังเทรนด์อาหารแห่งอนาคต ที่มีผู้ผลิตอาหารหลายเจ้าลงมาเล่นในตลาดนี้ ผู้บริหารแบรนด์เจ้าสัว ตอบว่า ‘มีแผนการจะพัฒนากลุ่มสินค้า Plant-based ในเร็วๆ นี้’

• “ไทยยูเนี่ยน” ขอแหวก! เตรียมส่ง “Plant-based” อาหารทะเล ซุ่มพัฒนาเนื้อปูจากพืช

ทุ่ม 100 ล้าน พลิกโฉมใหม่รอบ 63 ปี

สิริณัฏฐ์ ชญาน์นันท์ กรรมการผู้จัดการ แบรนด์เจ้าสัว บอกว่า ตลอดทั้งปี 2564 บริษัทตั้งงบประมาณไว้ถึง 100 ล้านบาท เพื่อลุยทำการตลาดและขยับขยายธุรกิจ ซึ่งถือว่าเป็นการ ‘รีแบรนด์’ ครั้งใหญ่ที่สุด ไม่เคยทำขนาดนี้มาก่อน นับตั้งแต่เปิดกิจการมากว่า 63 ปี

โดยจะสื่อสารรอบด้านทั้งออนไลน์และออฟไลน์ รวมทั้งโปรโมตผ่านหนังโฆษณาถึง 3 เรื่องในปีนี้

จากแผนการโฟกัสไปที่กลุ่มลูกค้าคนรุ่นใหม่ และครอบครัวสมัยใหม่ จึงเป็นที่มาของการเลือกครอบครัวของ ลีเดีย ศรัณย์รัชต์–แมทธิว น้องดีแลนและน้องเดมี่ ดีน มาเป็นพรีเซ็นเตอร์เพื่อนำเสนอภาพลักษณ์ของแบรนด์ที่อบอุ่น เข้าถึงง่าย ทันสมัยและใส่ใจในสุขภาพ

“แบรนด์เจ้าสัวเป็นแบรนด์ที่มีลูกค้าคนไทยเป็นหลัก แต่ในอนาคต หลังการท่องเที่ยวทั่วโลกกลับมาปกติ เราก็หวังจะเป็นแบรนด์ที่ชาวต่างชาติหิ้วกลับบ้าน โดยเฉพาะนักท่องเที่ยวจีน”

สำหรับกลยุทธ์หลัก ๆ ที่จะนำพาให้แบรนด์เจ้าสัวเติบโตได้แบบก้าวกระโดดในช่วง 3-5 ปีนี้ สิริณัฏฐ์ สรุปให้ฟังว่า

1. ปั้นแบรนด์ให้เป็นที่รู้จัก ผ่านการใช้พรีเซ็นเตอร์ การไปอยู่ในสายตาของผู้บริโภคในช่องทางต่างๆ ทั้ง
   โซเชียลมีเดียและสื่อนอกบ้าน
2. ออกสินค้าให้หลากหลาย โดยตั้งเป้าจะจะมีสินค้าใหม่ 8-10 ตัวต่อปี เพิ่มปัจจุบันที่มีอยู่ราว 300 SKU พร้อมกับปรับไซส์และราคา ให้ตัดสินใจซื้อได้ง่ายขึ้นด้วย
3. ขยายช่องทางการขายเพิ่มขึ้น เน้นเข้าไปกระจายในโมเดิร์นเทรด ร้านสะดวกซื้อ ร้านโชห่วย โดยปีนี้จะไม่มีการขยายสาขาเพิ่มในประเทศไทย แต่จะมีการเจรจากับพาร์ตเนอร์ในประเทศเพื่อนบ้าน เพื่อหาโอกาสขยายตลาดในอาเซียนมากขึ้น
4. ลงทุนขยายโรงงานแห่งใหม่ ในพื้นที่เดิมที่จังหวัดนครราชสีมา นำเครื่องจักรมาใช้มากขึ้น เพื่อเพิ่มกำลังผลิตมากขึ้นอีก 40% รวมถึงทุ่มงบใน ‘ระบบหลังบ้าน’ เพื่อให้ทันยุคดิจิทัล

ต้องจับตาดูว่าการ ‘รีแบรนด์’ ของเจ้าสัว จากของฝากท้องถิ่น สู่ตลาดอาหารพร้อมทานอยู่ใกล้ๆ ในชีวิตประจำวัน จะสร้างอิมแพคในใจผู้บริโภคได้มากน้อยแค่ไหน…

• “แซนวิชอบร้อนเซเว่น” จากแนวคิดขนมคอร์นด็อก สู่ยอดขาย 3,000 ล้าน

ช่วงปีปลายที่ผ่านมา ‘ซีพี ออลล์’ ได้เข้าซื้อกิจการ “เทสโก้ โลตัส” ในไทยและมาเลเซีย เปลี่ยนมือเจ้าของจากอังกฤษกลับมาสู่มือคนไทยอีกครั้ง ชนะดีลประมูลไปด้วยมูลค่ากว่า 3.3 เเสนล้านบาท 

• ปิดดีล 3.38 แสนล้าน “ซีพี ออลล์” แจ้งตลาดหลักทรัพย์ฯ ซื้อ “เทสโก้ โลตัส” เสร็จสมบูรณ์แล้ว

ความเคลื่อนไหวล่าสุดกับการเปลี่ยนเเปลง ‘ภาพลักษณ์’ ครั้งใหญ่ โดยวันนี้ ‘เทสโก้ โลตัส’ เปลี่ยนโลโก้ใหม่เป็น Lotus’s ตัดคำว่า Tesco ออกเเละเติม ’s เข้าไป โดยการเพิ่มตัว s มาอีก 1 ตัวนั้น มีความหมายแทนคำว่า SMART (Simple, Motivate, Agile, Responsible, transformative เเละ Sustainability) เป็นยุคใหม่ของโลตัสจะผสมผสานระหว่างค้าปลีก ‘ออฟไลน์’เเละ ‘ออนไลน์’ นำสินค้าชุมชนขึ้นมาอยู่บนแพลตฟอร์มดิจิทัล

พร้อมมีการปรับใช้สีโทนพาสเทลให้ดูทันสมัยเเละดูเข้าถึงง่ายขึ้น เเละเปลี่ยนสโลเเกนจาก ‘เราใส่ใจคุณ’ เป็น ‘รู้สึกดีดี ทุกวัน ที่โลตัส’

ด้านเสียงตอบรับจากผู้บริโภคก็มีหลากหลาย ทั้งบอกว่าออกแบบมาได้น่ารักดี ดูเด็กลงและ friendly มากขึ้น ขณะที่บางคนก็เห็นว่าสีสันเเสบตาไป เเละเเบบเดิมดู Professional กว่า บางคนสงสัยว่า ‘Lotus’s’ ต้องอ่านออกเสียงอย่างไร ซึ่งก็มีคำคอบว่า Lotus’s จะยังคงอ่านออกเสียงว่า ‘โลตัส’ เช่นเดิม

ทั้งนี้ หลังจากการควบรวมกิจการ ‘เทสโก้ โลตัส’ เสร็จสิ้น จะทำให้เครือซีพี ของตระกูลเจียวรนนท์ มีเครือข่ายธุรกิจค้าปลีก–ค้าส่งมากที่สุดในประเทศไทย

โดยมีร้านสะดวกซื้อเซเว่น-อีเลฟเว่น 12,089 สาขา แม็คโคร 136 สาขา ซีพีเฟรชมาร์ท 400 สาขา ซูเปอร์มาร์เก็ต ซีพี เฟรช 1 สาขา เเละหากรวมกับเทสโก้ โลตัสที่มีอีก 2,046 สาขา จะทำให้เครือซีพีมีจำนวนสาขาร้านค้าปลีกรวมกันประมาณ 14,312 แห่งทั่วประเทศไทย

อ่านรายละเอียดเพิ่มเติม :

• ปิดดีล 3.38 แสนล้าน “ซีพี ออลล์” แจ้งตลาดหลักทรัพย์ฯ ซื้อ “เทสโก้ โลตัส” เสร็จสมบูรณ์แล้ว 
• บอร์ดแข่งขันทางการค้ามาเลย์ อนุมัติให้ CP ควบรวมกิจการ “เทสโก้ โลตัส” ในมาเลเซีย
• “เทสโก้ อังกฤษ” ยิ้มรับปันผลกว่า 2 แสนล้าน หลังปิดดีลขายธุรกิจให้ CP