ผลวิจัยจาก 4 Day Week Global ซึ่งเป็นองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร ได้ออกผลวิจัยชี้ถึงผลดีของการทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์ หลังจากที่องค์กรดังกล่าวได้เริ่มการทดลองในสหรัฐอเมริกาและแคนาดาเป็นระยะเวลา 12 เดือน และพบข้อดีทั้งในเรื่องของร่างกายและจิดใจของพนักงานเป็นอย่างมาก

ผลวิจัยที่ได้จาก 41 บริษัทพบว่าระยะการทำงานของพนักงานลดลงอย่างเห็นได้ชัด ล่าสุดอยู่น้อยกว่า 33 ชั่วโมงจากเดิมนั้นมากกว่า 38 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ ซึ่งใกล้แตะเป้าหมายที่ 32 ชั่วโมง หรือ 4 วันต่อสัปดาห์ ถ้าหากคิดการทำงาน 8 ชั่วโมงต่อสัปดาห์

95% ของพนักงานที่เข้าร่วมนั้นมองว่าอยากให้มีการทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์หลังจากนี้ 69% ของจำนวนพนักงานที่ได้เข้าร่วมการทดลองดังกล่าวพบว่าการทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์ลดปัญหาการเบิร์นเอาต์

ขณะเดียวกันบริษัทที่ได้ทำการทดลองการทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์นั้นไม่มีบริษัทใดเลยที่จะหันกลับไปทำงาน 5 วันต่อสัปดาห์ โดยบริษัทต่างๆ ให้คะแนนในการทดลองดังกล่าวมากถึง 8.7 จากคะแนนเต็ม 10 นอกจากนี้ในการทดลองยังเห็นรายได้ของบริษัทเพิ่มขึ้น 15% อีกด้วย

โดยรายงานดังกล่าวได้เปิดเผยมาแล้วหลังจากได้ทดลองมาเป็นระยะเวลา 6 เดือน และบริษัทที่เข้าร่วมการทดลองนั้นมีรายได้เพิ่มมากขึ้นเฉลี่ย 8% ด้วย

นักวิจัยให้เหตุผลว่าการลดเวลาลงนั้นมาจากบริษัทต่างๆ ได้หาวิธีการทำงานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น แทนที่จะพึ่งพาการเพิ่มความเข้มข้นในการทำงานของพนักงาน ไม่ว่าจะเป็น การประหยัดเวลาจากการประชุม การสื่อสารที่คล่องตัวขึ้น และบรรยากาศของสำนักงานทำงานที่ทำให้พนักงานมีสมาธิมากขึ้น ซึ่งปัจจัยดังกล่าวส่งผลดีต่อการทำงานของพนักงาน

นอกจากนี้ผลการทดลองทำงาน 4 วันนั้นยังชี้ว่าส่งผลทำให้พนักงานลาออกน้อยลง ส่งผลในการเก็บพนักงานที่ดีในองค์กรได้อีกด้วย อย่างไรก็ดีถ้าผลวิจัยที่ได้ถามพนักงานว่าถ้าหากกลับไปทำงาน 5 วันส่วนใหญ่นั้นตอบว่าจะต้องมีการจ่ายเงินเพิ่มเติมให้กับพนักงานด้วย แต่พนักงานอีก 10% ชี้ถึงต่อให้จ่ายเงินเพิ่มก็ไม่ทำงานเพิ่มเป็น 5 วันอยู่ดี

พนักงานส่วนใหญ่ในการทดลองนี้รายงานว่าได้รับประโยชน์เต็มที่จากการทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์ เช่น ความเครียดน้อยลงและความสมดุลระหว่างชีวิตและการทำงานดีขึ้น อย่างไรก็ตาม แม้ว่าพนักงานจะทำงานน้อยลง แต่รายได้ส่วนใหญ่ยังคงเท่าเดิม และเพิ่มขึ้นเมื่อเทียบกับช่วง 6 เดือนเดียวกันของปีก่อน

การทดลองนี้ดำเนินการในหลายอุตสาหกรรม ตั้งแต่การตลาด การเงิน ไปจนถึงองค์กรไม่แสวงหากำไร และแสดงให้เห็นว่าการทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์สามารถนำไปใช้ได้สำเร็จในหลายเซ็กเมนต์ แต่อย่างไรก็ตาม การทำงาน 4 วันใช้ไม่ได้กับทุกคน เพราะมี 8% ของบริษัทที่เลือกกลับไปทำงาน 5 วัน เพราะระดับความเร่งรีบที่นำไปสู่ความเครียดที่ต่างกัน

การทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์นั้นอาจเป็นสิ่งที่หลายคนนึกภาพไม่ออกว่าจะเกิดขึ้นได้อย่างไร เพราะรูปแบบการทำงานที่ลดจำนวนวันลงนี้ แปลว่าบริษัทจะต้องจ่ายเงินพนักงานเต็ม 100% เพื่อแลกกับเวลาของพนักงานที่หดเหลือ 80% จากที่เคยได้รับ

จนในช่วงไม่นานมานี้ โครงการทดลองที่ถูกเรียกกันว่า 4-day workweek experiment ได้เริ่มนำร่องในสหราชอาณาจักร โดยมีบริษัท 61 แห่งเข้าร่วมการทดลองใช้รูปแบบการทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์ และเปิดโอกาสให้พนักงานมีวันหยุดทุกสัปดาห์พร้อมรับค่าจ้างเต็มใบ

ปรากฏว่าโปรเจกต์นี้ประสบความสำเร็จอย่างมากโดยมากกว่า 90% ของบริษัทที่เข้าร่วม ต้องการใช้รูปแบบการทำงาน 4 วัน/สัปดาห์ต่อไป โดยมีทั้งกลุ่มที่ต้องการขยายเวลาทดลอง และกลุ่มที่ต้องการเปลี่ยนแปลงถาวร

บริษัทที่เข้าร่วมการทดลองรอบประวัติศาสตร์นี้มีหลายขนาด ตั้งแต่ร้านอาหารท้องถิ่นขนาดเล็ก ไปจนถึงบริษัทการเงินและเทคโนโลยีขนาดใหญ่ วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือเพื่อทำความเข้าใจการรักษาระดับประสิทธิภาพการทำงานในขณะที่ให้พนักงานมีเวลาว่างมากขึ้น ซึ่งผลการทดลองแสดงให้เห็นว่า พนักงานยอมรับถึงความรู้สึกเหนื่อยหน่ายที่ลดลง (71%) และยอดวันลาป่วยก็ลดลงด้วย (65%)

พนักงานฟิลกู้ด บริษัทรู้สึกดี

ไม่เพียงพนักงานที่ฟิลกู้ด แต่บริษัทก็รู้สึกดีเพราะรายได้ที่เพิ่มขึ้นด้วย โดยรายงานที่เผยแพร่โดย Autonomy ซึ่งเป็นเว็บไซต์คลังไอเดียของสังคมคนอังกฤษ มีการอ้างอิงจากการวิจัยของนักวิชาการจากวิทยาลัยบอสตันของสหรัฐฯ และมหาวิทยาลัยเคมบริดจ์ของสหราชอาณาจักร ว่ารายได้โดยรวมของบริษัทในกลุ่มทดลองเพิ่มขึ้นเล็กน้อยเช่นกัน และบริษัทส่วนใหญ่รู้สึกพึงพอใจที่ยังคงรักษาประสิทธิภาพการทำงานไว้ได้

ตรงนี้ Charlotte Lockhart ผู้ร่วมก่อตั้งและกรรมการผู้จัดการของกลุ่ม 4 Day Week Global ซึ่งสนับสนุนสัปดาห์การทำงานที่สั้นลงเหลือ 4 วัน ออกมาสรุปว่าการทดลองในสหราชอาณาจักรนั้นครั้งนี้ย้ำว่า การลดชั่วโมงทำงานลงนั้นสามารถมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์ได้

อย่างไรก็ตาม รายงานยังเน้นย้ำว่ารูปแบบการทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์นั้นใช้ไม่ได้กับทุกคน โดย 8% ของบริษัทเลิกใช้รูปแบบดังกล่าวในช่วงทดลอง หนึ่งในบริษัทกลุ่มนี้คือ Studio Don ซึ่งเป็นสตูดิโอออกแบบบูติกในลอนดอน

4 วันไม่ใช่คำตอบของทุกคน

Thomas Seddon ผู้ก่อตั้ง Studio Don เล่าผ่านรายงานวิจัยว่าหลังจากเริ่มต้นธุรกิจมา 1 ปี บริษัทได้ทดลองเปลี่ยนแปลงเวลางานเป็น 4 วันต่อสัปดาห์ อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนแปลงนี้ไม่ส่งผลดีสำหรับบริษัทและทีมงาน เนื่องจากทุกฝ่ายประสบกับความเครียดมากขึ้น ไม่ได้ลดน้อยลงอย่างที่เป็นในหลายบริษัท โดยพบว่าทุกสิ่งที่ทีมงานและบริษัทต้องทำนั้นไม่เข้ากับตารางงานที่บีบรัด บริษัทจึงตัดสินใจย้ายกลับไปใช้โครงสร้าง 5 วันเรียบร้อย

แต่การทดลองนี้ทำให้ Studio Don ได้เรียนรู้ถึงข้อดีของความยืดหยุ่น ซึ่งยิ่งตอกย้ำว่าบริษัทต่างๆ จำเป็นต้องออกแบบจำนวนวันต่อสัปดาห์ที่เหมาะสมและสอดรับกับอุตสาหกรรมเฉพาะของแต่ละบริษัท รวมถึงต้องปรับนโยบายให้เหมาะกับภาพรวมการทำงาน ความท้าทายขององค์กร โครงสร้างแผนก และวัฒนธรรมการทำงาน ตัวอย่างเช่น บางบริษัทหยุดการขายส่งในวันศุกร์ ขณะที่บางบริษัทเปลี่ยนการกำหนดวันหยุดในหมู่พนักงาน และบางบริษัทตัดสินใจปล่อยให้ทีมหรือบุคคลวางแผนเองว่าจะจัดสัปดาห์การทำงานอย่างไร

David Frayne หนึ่งในนักวิจัยของมหาวิทยาลัยเคมบริดจ์ที่อยู่เบื้องหลังการศึกษาวิจัยนี้ ตั้งข้อสังเกตว่า ขั้นต่อไปของการศึกษา ควรจะมุ่งเน้นไปที่วิธีที่ผู้นำธุรกิจ สหภาพแรงงาน และรัฐบาลสามารถทำงานร่วมกันเพื่อสร้างรูปแบบการทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์ที่เป็นผลดีกับทุกฝ่ายที่สุด ซึ่งจะทำให้ได้ผลการทดลองที่ลงลึกกว่าผลรอบนี้

สำหรับผลการทดลองรอบนี้ ไฮไลต์ไม่ได้อยู่ที่พนักงานกลุ่มตัวอย่างที่รายงานว่ามีความพึงพอใจในการทำงานเพิ่มขึ้น สุขภาพจิตดีขึ้น และคุณภาพการนอนหลับดีขึ้นเท่านั้น แต่การทดลองพบว่าอุตสาหกรรมที่ต้องการคนทำงานตลอด 24 ชั่วโมง เช่น พยาบาลและแพทย์ผู้ปฏิบัติการช่วยเหลือฉุกเฉินเบื้องต้น นั้นไม่สามารถกำหนดชั่วโมงการทำงานที่สั้นลงได้เลย

อย่างไรก็ตาม การระบาดใหญ่ทำให้พนักงานในอุตสาหกรรมนี้ต้องการความยืดหยุ่นได้มากขึ้น เพื่อจะได้ปรับปรุงความสมดุลระหว่างชีวิตและการทำงานต่อไป

สำหรับบริษัทไทย ใครจะเริ่มลองทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์ก่อนดี?

ที่มา :Washington Post, Adn, QZ, ABCNews

สภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ (สศช.) เเถลงถึงภาวะสังคมไทยในช่วงไตรมาส 2 ของปี 2564 โดยมีประเด็นที่น่าสนใจอย่าง ‘การว่างงาน’ ของประชาชนคนไทยยังอยู่บนความเสี่ยง

โดยล่าสุด อัตราการว่างงาน อยู่ที่ระดับ 1.89% ลดลงเล็กน้อยจาก 1.96% ในไตรมาส 1 ของปี 2564 คิดเป็นผู้ว่างงานทั้งสิ้นราว 7.3 แสนคน ซึ่งถือว่ายังอยู่ในระดับสูง

สิ่งที่จะต้องจับตาดูในช่วงนี้คือ “กลุ่มผู้ว่างงานโดยไม่เคยทำงานมาก่อน” หรือผู้ที่จบการศึกษาใหม่ที่มีการว่างงานเพิ่มขึ้นกว่า 10.04% ซึ่งขณะนี้มีอยู่กว่า 2.9 แสนคน ส่วนผู้ว่างงานที่เคยทำงานมาก่อนมีจำนวน 4.4 แสนคน ลดลง 8.38%  

เเรงงานทักษะสูง หางานยาก-ตกงานยาว 

เมื่อพิจารณาระยะเวลาของการว่างงาน พบว่า ผู้ว่างงานมีแนวโน้ม ‘ว่างงานนานขึ้น’ โดยผู้ว่างงานนานกว่า 12 เดือน มีจำนวน 1.47 แสนคน เพิ่มขึ้น 1.2 เท่าจากช่วงเดียวกันของไตรมาสที่แล้ว

นอกจากนี้ ยังพบว่า ผู้จบการศึกษาระดับอาชีวศึกษาและอุดมศึกษา มีอัตราการว่างงานสูงขึ้นเป็น 3.18% และ 3.44% ตามลำดับ “สะท้อนให้เห็นว่า การว่างงานในปัจจุบันอยู่ในกลุ่มแรงงานทักษะสูง”

ภาพรวมตลาดแรงงานเเม้จะปรับตัวดีขึ้น เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน แต่ยังไม่กลับสู่ภาวะปกติ

โดยไตรมาสสอง ปี 2564 การจ้างงานเพิ่มขึ้น 2% จากช่วงเดียวกันของปีก่อน แบ่งเป็นการจ้างงานภาคเกษตรกรรม เพิ่มขึ้น 2.4% จากการเคลื่อนย้ายเข้าไปทำงานของแรงงานที่ว่างงานและถูกเลิกจ้าง และราคาสินค้าเกษตรที่จูงใจ

ส่วนการจ้างงานนอกภาคเกษตรกรรมเพิ่มขึ้น 1.8% โดยสาขาที่มีการจ้างงานเพิ่มขึ้นมากได้แก่

• สาขาก่อสร้าง 5.1%
• สาขาโรงแรม/ภัตตาคาร 5.4%
• สาขาการขนส่ง/เก็บสินค้า 7.1%

ด้านสาขาการผลิต และการขายส่ง/ขายปลีก การจ้างงาน ‘หดตัว’ ลง 2.2% และ 1.4% ตามลำดับ

ทั้งนี้ การจ้างงานที่หดตัวในสาขาการผลิต ซึ่งใช้แรงงานเข้มข้นเป็นหลัก ขณะที่สาขาการผลิตเพื่อการส่งออกมีการจ้างงานเพิ่มขึ้นต่อเนื่อง อาทิ สาขาเครื่องคอมพิวเตอร์และอิเล็กทรอนิกส์ ผลิตภัณฑ์ยาง และยานยนต์ 

ชั่วโมงการทำงาน ปรับตัวดีขึ้นจากช่วงเดียวกันของปีก่อน แต่ยังอยู่ในระดับต่ำกว่าปกติที่ 41.6 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ เพิ่มขึ้น 8.8% จากช่วงเดียวกันของปีก่อน สำหรับแรงงานที่ทำงานล่วงเวลามีจำนวน 6 ล้านคน เพิ่มขึ้น 32%

การว่างงานในระบบ ผู้รับประโยชน์ทดแทนกรณีว่างงานมีจำนวน 3.1 แสนคน คิดเป็นสัดส่วนต่อผู้ประกันตน 2.8% ลดลงจากไตรมาสก่อนเล็กน้อยแต่ยังคงสูงกว่าสถานการณ์ปกติ

ขณะที่ผู้ประกันตนมาตรา 33 ที่รับประโยชน์ทดแทนกรณีว่างงานด้วยเหตุสุดวิสัยมีจำนวน 32,920 คน เพิ่มขึ้น 4 เท่าจากไตรมาสก่อนที่มีจำนวนเพียง 7,964 คน

“ผลกระทบจากการระบาดที่มีความรุนแรงมากขึ้น และมาตรการควบคุมการระบาด ส่งผลต่อความสามารถในการหารายได้ของแรงงาน”

กลุ่มที่ทำงาน WFH ได้ยังมีน้อย 

มาตรการควบคุมการแพร่ระบาด ส่งผลให้กิจกรรมทางเศรษฐกิจลดลงและมีแนวโน้มจะลดลงมากกว่าการระบาดในปี 2563 ซึ่งจะส่งผลต่อเนื่องต่อการจ้างงาน/การมีงานทำและรายได้ โดยเฉพาะแรงงานในกลุ่มที่ไม่สามารถทำงานที่บ้านได้

ทั้งนี้ ลูกจ้างภาคเอกชนที่สามารถทำงานที่บ้านได้ในพื้นที่ควบคุมสูงสุดและเข้มงวด 29 จังหวัด มีเพียง 5.5% หรือมีจำนวน 5.6 เเสนคน จาก 10.2 ล้านคนเท่านั้น และมีกลุ่มผู้ประกอบอาชีพอิสระจำนวน 7.3 ล้านคน ที่จะได้รับผล
กระทบ  

“ธุรกิจส่วนใหญ่พยายามคงการจ้างงานเอาไว้ แต่อาจจะมีการลดค่าจ้าง และอาจทำให้มีจำนวนผู้ที่เป็นลักษณะเสมือนว่างงานเพิ่มขึ้น โดยเฉพาะสาขาที่เกี่ยวข้องกับการท่องเที่ยวยังไม่ฟื้นตัว ส่วนแนวโน้มการว่างงานในไตรมาส 3 นั้น จะต้องพิจารณาอีกครั้ง”

เเนะรัฐหนุนค่าจ้าง ดูเเลคนเเห่กลับภูมิลำเนา 

การระบาดของโควิด-19 ที่ยาวนานจะส่งผลให้แรงงานมีความเปราะบางมากขึ้น ทางสภาพัฒน์เเนะนำว่า ภาครัฐจำเป็นต้องมีมาตรการช่วยเหลือที่ เข้มข้นกว่า การช่วยเหลือจากการระบาดในระลอกที่ผ่านมา เช่น

–ช่วยสนับสนุนค่าจ้างบางส่วนให้กับผู้ประกอบการเพื่อรักษาการจ้างงาน

–ให้เงินอุดหนุนเพิ่มเติมแก่แรงงานผู้ประกอบอาชีพอิสระ ซึ่งไม่สามารถทำงานได้ตามปกติจากมาตรการควบคุมการระบาด หรือมีความจำเป็น ต้องกักตัว เพื่อป้องกันการเคลื่อนย้าย ซึ่งจะส่งผลให้ไม่สามารถควบคุมการระบาดได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ด้านการปรับตัวของ ‘แรงงาน’ ที่ได้รับผลกระทบ ทั้งในกลุ่มที่เคยทำงานมาก่อน และผู้จบการศึกษาใหม่ 

จากผลกระทบของการแพร่ระบาด COVID-19 ตั้งแต่ปี 2563 ทำให้แรงงานเคลื่อนย้ายกลับสู่ภูมิลำเนา ซึ่งมีทั้งแรงงานถูกเลิกจ้างและกำลังแรงงานใหม่ที่เข้าสู่ตลาดแรงงานส่งผลให้ผู้ว่างงานในแต่ละภูมิภาคมีจำนวนเพิ่มขึ้น

ขณะเดียวกันพบว่า ผู้ที่ว่างงานหางานลดลง เนื่องจากมีความกังวลต่อสถานการณ์และแรงงานที่กลับไปทำงานในภูมิลำเนา มีแนวโน้มประกอบอาชีพอิสระเพิ่มขึ้น จึงควรมีแนวทางการส่งเสริมทักษะอาชีพอิสระที่แรงงานสามารถเข้าถึงได้สะดวก และฝึกฝนได้ด้วยตนเอง

• โควิดระลอก 4 ทำประกาศงานหาย ‘เกือบครึ่ง’ คนเลิกสน ‘work life balance’ ขอแค่มี ‘เงินเดือน’
• ว่างงานพุ่งไม่หยุด เด็กจบใหม่ 5 แสนคนเคว้ง ‘ไม่มีงานทำ’ หนี้ครัวเรือนสูง จำใจกู้นอกระบบ

นี่คือหนึ่งในเป้าหมายชีวิตของ ‘เดวิด โครูนิช’ (David Korunic) ผู้ทำงานรันวงการไฟเเนนซ์เเละประกันมายาวนานเกือบ 4 ทศวรรษ

บรรยากาศของออฟฟิศกลางใจเมืองที่พนักงานหัวเราะสนุกสนาน เเต่งตัวตามสบาย พูดคุยกับซีอีโออย่างเป็นกันเอง เป็นจุดเล็กๆ ที่ทำให้เห็นถึงรูปแบบการทำงานเเบบใหม่ที่เขาได้นำมาใช้ในองค์กร เพื่อสลัดภาพธุรกิจประกันที่ ‘เคร่งขรึม’ สู่การทำงานเเบบ ‘สตาร์ทอัพ’ ที่เน้นความสร้างสรรค์เเละเเตกต่าง

เดวิด เล่าถึงราวชีวิตคร่าวๆ ให้ฟังว่า เขาเกิดเเละเติบโตในนิวซีเเลนด์ จุดพลิกผันเกิดขึ้นเมื่อเขาตัดสินใจมาท่องเที่ยวพักร้อนเพื่อหาประสบการณ์ใหม่ เเละไม่คาดคิดว่าหนึ่งปีหลังจากนั้น เขาจะได้ใช้เวลามากกว่า ‘ครึ่งชีวิต’ ในเอเชีย เเละสร้างครอบครัวในประเทศไทย

เขาเริ่มทำงานด้านไฟเเนนซ์ในอินโดนีเซีย ขยับไปฮ่องกง เคยไปอยู่เกาหลีใต้ จีน ย้ายมาสิงคโปร์ บุกเบิกประกันสุขภาพโซนอาเซียนกับ ‘Allianz’ ค่อยๆ เลื่อนตำเเหน่งขึ้นมา เเละมาอาศัยอยู่ในไทยหลายปี พร้อมขึ้นตำเเหน่งซีอีโอของ ‘กรุงไทย–แอกซ่า’ โดยเมื่อปลายปี 2019 ที่ผ่านมาได้ข้ามค่ายมานั่งเเท่นบิ๊กบอสของ FWD ประเทศไทย

“FWD เป็นน้องใหม่ที่เพิ่งเปิดตัวได้เพียง 8 ปี ท่ามกลางคู่เเข่งที่อยู่มาเป็น 100 ปี นี่คือโอกาสที่เราจะปั้นเเบรนด์ให้เเตกต่าง เเละสร้างปรากฏการณ์ใหม่ให้วงการนี้”

มองมุมกลับ ปรับมุมมอง

เหตุผลหลักๆ ที่ทำให้เขาเลือกมาอยู่กับ FWD นั่นก็คือ ‘ปรัชญาขององค์กร’ ที่มุ่งเน้นไปที่การเปลี่ยนมุมมองของผู้บริโภคที่มีต่อประกันชีวิต นับเป็นความท้าทายครั้งใหญ่ในเส้นทางอาชีพของเขา

เดิมทียุคสมัยพ่อเเม่ บริษัทประกันถูกมองว่าสร้างความกลัวให้ลูกค้า กลัวต้องตาย กลัวต้องป่วย ไร้ความเห็นอกเห็นใจ มีภาพลักษณ์ในเเง่ลบ มาวันนี้เขาต้องการเปลี่ยนภาพนั้น ด้วยการปรับธุรกิจประกันให้สื่อสารอย่างเป็นมิตร เข้าไปเป็นส่วนหนึ่งในชีวิต ทำให้รู้สึกว่ามีเเล้ว ‘หายห่วง’ เเละเป็นไปในรูปเเบบ ‘สนุกสนาน’

“ไม่มีใครคิดหรอกว่า ตื่นขึ้นมาเเล้วอยากซื้อประกันจังเลย เรามักซื้อประกันในยามที่จำเป็นต้องใช้ จึงนำมาสู่การคิดผลิตภัณฑ์ใหม่ให้เข้าถึงชีวิตผู้คน โดยที่พวกเขาไม่ต้องรู้สึกกดดันหรืออึดอัด ต้องสื่อสารสิ่งที่ซับซ้อนให้เข้าใจง่าย ใช้คำง่ายๆ เเต่ตรงประเด็นเเละน่าเชื่อถือ เปลี่ยน Mistrusting เป็น Trustworthy”

No More Drama

ในช่วงวิกฤตโรคระบาด พฤติกรรมเเละไลฟ์สไตล์ผู้บริโภคเปลี่ยนไป หันมาใช้เวลาบนเเพลตฟอร์มออนไลน์ เพื่อหาความบันเทิงในยามสถานการณ์ตึงเครียด เริ่มหาความสุขจากสิ่งเล็กๆ น้อยๆ ในชีวิตประจำวัน

FWD จึงจับเทรนด์ ‘Micro Moments’ มาเป็นกลยุทธ์ในสร้างการรับรู้ของเเบรนด์ผ่านคอนเซ็ปต์ Celebrate living ที่นำอินไซต์ของคนยุคนิวนอร์มอล มาสื่อสารให้ตรงกับความต้องการของลูกค้า พร้อมใช้ Entertainment Marketing ส่งต่อเรื่องราวสร้างเเรงบันดาลใจ กระตุ้นความสุข ตรงข้ามกับโฆษณา ‘เรียกน้ำตา’ ที่ทำคล้ายๆ กันมา

“If you enjoy , you remember … คนเราถ้าสนุกกับอะไร ก็จะจำสิ่งนั้นได้” เดวิดกล่าว

เขาบอกอีกว่า ‘เพลง’ เเละ ‘วิดีโอ’ เป็นสื่อบันเทิงหลักที่ผู้บริโภคคนไทยชื่นชอบและเข้าถึงได้ง่าย ซึ่งผ่านมา FWD ใช้สิ่งนี้เป็นสื่อกลางการสื่อสาร อย่างเเคมเปญโรเเมนติกคอมเมดี้อย่าง ‘น้อง.พี่.ที่รัก(ษา)’ เเละเพลง ‘ทุกก้าวไป’ ที่ร้องโดยตู่ ภพธร ซึ่งเป็นเพลงฟังที่ในร้านอาหารได้ ไม่ใช่เเค่ผ่านเเอดโฆษณา เเละให้ความสำคัญกับ Storytelling บอกเล่าเรื่องราวผ่านสารคดีเพลง ด้วยภาษาที่เข้าใจง่าย มีโมเมนต์ที่ทุกคนเข้าถึง

นอกจากนี้ ยังมีการสื่อสารเเบรนด์ผ่านอาหาร โดยทำ ‘รสชาติไอศกรีมของ FWD’ ร่วมกับ Guss Damn Good

“ใครจะคิดว่าจะมีรสไอติมของบริษัทประกัน…ต่อไปนี้เราจะไปอยู่ทุกที่ ให้ทุกคนเห็นเรา คุ้นเคยกับเรา ค่อยๆ เป็นส่วนหนึ่งในชีวิตของลูกค้า”

• จับเทรนด์ Micro Moments ความสุขเล็กๆ สู่ ‘Musicumentary’ กลยุทธ์ประกันของ FWD

ประกันยุคใหม่ : เสิร์ฟตามไลฟ์สไตล์ ไม่ใช่ ‘อายุ’ 

กลุ่มเป้าหมายหลักของธุรกิจประกันชีวิต อยู่ในช่วงวัย 35-55 ปี เเละส่วนใหญ่เป็น ‘Older Generation’ เเต่ตอนนี้คนรุ่นใหม่ก็หันมาสนใจซื้อประกันมากขึ้น

“เราจะออกผลิตภัณฑ์ตามไลฟ์สไตล์ ที่ไม่ใช่เเค่ตัวเลขอายุ คนอายุมากอาจจะมีหัวใจวัยรุ่น ดังนั้น เราจึงโฟกัสไปที่บริการในสิ่งที่ลูกค้าอยากได้”

เเม้ในช่วงล็อกดาวน์ คนจะต้องอยู่บ้านไม่ได้เจอพบปะสังสรรค์ ไม่ได้ไปธนาคาร ไม่ได้เจอตัวเเทน เเต่จากการสำรวจพบว่า ลูกค้ายังอยากเจอผู้คน การซื้อประกันจึงเป็นไปแบบ ‘ไฮบริด’ คือลูกค้าหาข้อมูลจากออนไลน์ เเต่พอจะตัดสินใจซื้อจริงๆ มักจะต้องโทรหรือวิดีโอคอล ให้เห็นหน้าเห็นตากัน

ขณะเดียวกัน จุดประสงค์การซื้อประกันก็เปลี่ยนไปด้วย เช่น เมื่อก่อนคนจะซื้อเพื่อลงทุน เเต่หลังโควิด-19 เริ่มดูที่การคุ้มครอง การดูเเลรักษาพยาบาลอย่างจริงจัง

โดยผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้ามองหามากที่สุดตอนนี้ คือ ‘กลุ่มสุขภาพ’ ที่ผ่านมาบริษัทได้ออกผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อจับตลาดนี้โดยเฉพาะ อย่าง ‘OPD คุ้มครบ จบหายห่วง’ เเละ FWD Precious CARE แผนคุ้มครองสุขภาพเหมาจ่าย พร้อมขยายความคุ้มครองลูกค้าที่แพ้วัคซีนด้วย

เดวิด บอกว่า ที่ผ่านมาบริษัทประกันไม่ค่อยออกผลิตภัณฑ์คุ้มครอง OPD (ผู้ป่วยนอก) จะมีบ้างเเต่ไม่มาก ส่วนใหญ่จะมีเงื่อนไขเยอะ ข้อจำกัดเยอะ เป็นโอกาสตลาดที่ FWD จะเข้าไปเจาะลูกค้าที่มีความต้องการส่วนนี้ เพราะพวกเขาอยากได้ประกันที่ซื้ออะไรเเล้วครั้งเดียวจบ “ไม่ใช่ใครขายถูกเเล้วชนะ เเต่เป็นการที่ใครบริการได้ดีที่สุด”

เมื่อถามถึงสถานการณ์ที่ว่าเเม้ประกันสุขภาพจะบูม เเต่คนไม่มีเงินจ่ายเบี้ย ซีอีโอ FWD มองว่า

“ผมคิดว่ามันเป็นไปตามสภาพเศรษฐกิจที่ซบเซา คนรายได้ลดลง ต้องใช้เงินเพื่อดำรงชีวิตไว้ก่อน ประหยัดไว้ก่อน ดูปัจจัย 4 ไว้ก่อน เเต่ตอนนี้ประกันสุขภาพก็กำลังจะเป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญของการดำรงชีวิตไปเเล้ว”

โดยพื้นฐานลูกค้าประกันเเต่ละประเทศที่เคยทำงานมา จะต่างกันที่สิ่งเเวดล้อมเป็นหลัก เช่น อินโดฯ จะชอบลงทุน เเต่ออสเตรเลียจะไม่ค่อยซื้อประกันสุขภาพ เพราะมีระบบสาธารณสุขรองรับอยู่เเล้ว ส่วนคนไทยเเม้จะมี 30 บาทรักษาทุกโรค ซึ่งเป็นโครงการที่ดี เเต่ผู้คนยังต้องการความสะดวกสบาย ไม่ต้องรอคิวนาน ก็หันมาซื้อประกันสุขภาพมากขึ้น

สำหรับตลาดประกันในไทยที่มีมูลค่ารวม 6 เเสนล้านบาท นั้น ‘ยากที่จะคาดการณ์’ ต้องดูการกระจายวัคซีน การฟื้นตัวของเศรษฐกิจ เเละระยะเวลาในการเปิดประเทศ

เปลี่ยนเเปลงจาก ‘ภายใน’ 

การที่จะพลิกโฉมธุรกิจได้ ต้องเริ่มจากการดิสรัปต์ในบริษัทก่อน ซึ่งเดวิดยอมรับว่าเป็นเรื่องที่ ‘ท้าทายมาก’ เพราะต้อง ‘Rebuild’ วัฒนธรรมองค์กรใหม่หลังควบรวมกับ SCBLIFE ก้าวขึ้น ‘เบอร์สอง’ ในตลาดประกัน โดยจะเน้นไปที่การทรานส์ฟอร์มสู่ดิจิทัล ที่ไม่ใช่เเค่ย้ายไปอยู่บนเเพลตฟอร์มออนไลน์ เเต่หมายถึงการใช้ AI , Machine learning , Robotics , อัพสกิลพนักงานเเละเปลี่ยนระบบการทำงานใหม่

อย่างเช่น การเทรนนิ่งพนักงานช่วงโควิด-19 ที่รูปแบบการขายเปลี่ยนไปเยอะ ต้องปรับมาเทรนนิ่งออนไลน์ มีการพบปะลูกค้าเเบบ face to face ผ่านหน้าจอ เปลี่ยนการนำเสนอ อบรมเป็น ‘กลุ่มเล็กลง’ ฯลฯ

ขณะเดียวกัน ต้อง ‘Repurpose’ เปิดพื้นที่ให้พนักงานได้คิดสร้างสรรค์เเละทำให้เเตกต่าง โดยการสร้างบรรยากาศที่เอื้อต่อการคิดไอเดียใหม่ ทำงานเเบบ  Hot- Desk เเต่งตัวได้ตามสบาย ไม่รู้สึกกดดัน อยากที่จะเปลี่ยนเเปลงเเละกล้าเเสดงความคิดเห็น รวมถึงการมีค่าตอบเเทนที่ดี สวัสดิการที่ครอบคลุมการใช้ชีวิต

“เราต้องเชื่อในตัวพนักงาน เชื่อในความสามารถพวกเขา ว่ามีความรับผิดชอบเเละเป็นตัวเทนของเเบรนด์ได้เป็นอย่างดี”

Young At Heart อยู่เสมอ

วันว่างของ ‘เดวิด โครูนิช’ เขามักจะขับ ‘รถคลาสสิก’ ไปเที่ยวต่างจังหวัดกับครอบครัวอยู่บ่อยครั้ง อย่างหัวหินที่อยู่ใกล้กรุงเทพฯ ซึ่งเขาใช้เวลาอยู่ที่นั่นถึง 4 วันต่อสัปดาห์ในช่วงที่ต้อง WFH เเละงานอดิเรกที่ชื่นชอบที่สุด…นั่นก็คือ ‘การทำอาหาร’ ลองสูตรใหม่ เมนูใหม่ตลอดเวลา

ความชอบลองอะไรใหม่ๆ สะท้อนไปถึงหลักยึดที่เขานำมาใช้ในองค์กร คือ การทำงานด้วยความสนุก “it’s okay to fail” คนเราทำผิดพลาดได้ เเต่ต้องนำกลับมาปรับปรุง เเละสิ่งสำคัญคือการ ‘Open Minds’ เปิดใจเรียนรู้สิ่งใหม่ ไม่ตีกรอบความคิด เชื่อในความหลากหลาย “ความเเตกต่างของคน จะทำให้เกิดความเเตกต่างในงาน”

นี่คือจุดกำเนิดที่ดีที่สุดที่เขาเชื่อว่า จะสร้างสรรค์ผลงานที่เเตกต่างจากคนอื่น เพราะมาจากหลากหลายมุมมอง ไม่ได้มาจากมุมใดมุมหนึ่ง ขณะเดียวกันต้องมุ่งมั่นในงานไปทางเดียวกัน ดูเเลทุกคนให้ทั่วถึง ไม่ยึดติดกับตำเเหน่ง

โดยการบริหารคนที่มาจากหลายเจเนอเรชัน สิ่งที่ต้องทำคือ ‘รับฟังความคิดเห็น’ ให้พนักงานเป็นตัวของตัวเองมากที่สุด เช่น ที่ FWD เปิดให้ทุกคนเเต่งตัวได้ตามเพศสภาพ ให้มีประกันเพื่อการผ่าตัดเเปลงเพศ ให้สิทธิพาร์ตเนอร์ lgbtqia+ เหมือนคู่สมรส ฯลฯ

“ผมชอบคุยกับคนรุ่นใหม่นะ ชอบใช้เเอปพลิเคชันใหม่ๆ ไม่เคยคิดว่าตัวเองต้องเเก่ Young At Heart อยู่เสมอ เปิดใจรับว่าโลกใหม่คิดอย่างไร หมุนตามโลกให้ทัน”

• เปิดใจ “วิชา พูลวรลักษณ์” จอมืดของอุตฯ ภาพยนตร์ คนยังดูหนัง แต่ไม่มีหนังเข้า
• บทบาทใหม่ “ดร.กุลเดช สินธวณรงค์” จากสถาปนิก นักการตลาด สู่นักดำน้ำ Sea Mastermind

The Wall Street Journal นำเสนอประเด็นที่น่าสนใจว่า ชาวอเมริกันมีอัตราการลาออกจากงานสูงสุดในรอบ 20 ปี นับเป็นความท้าทายใหม่ของภาคธุรกิจที่กำลังอยู่ในช่วงฟื้นฟูเศรษฐกิจ

ข้อมูลจากกระทรวงแรงงานสหรัฐฯ ระบุว่า อัตราการลาออกจากงานของชาวอเมริกันในเดือนเม.ย. อยู่ที่ 2.7% หรือราว 4 ล้านคน เพิ่มขึ้นจากระดับ 1.6% เมื่อเทียบกับปีก่อน โดยเป็นระดับสูงสุดนับตั้งแต่ปี 2000

“จำนวนผู้ที่ลาออกจากงานปรับตัวสูงขึ้น หลังช่วงวิกฤตโรคระบาด เมื่อคนจำนวนมากต้องการความมั่นคงในหน้าที่การงาน ขณะที่ต้องเผชิญกับวิกฤตสุขภาพและเศรษฐกิจของประเทศ”

เทรนด์การเปลี่ยนงานเเละเปลี่ยนอาชีพใหม่ กระตุ้นให้นายจ้างต้องขึ้นค่าแรงและเสนอการเลื่อนตำแหน่ง เพื่อรักษาพนักงานที่มีความสามารถไว้ โดยความต้องการที่จะเปลี่ยนงานใหม่ ชี้ให้เห็นถึงความหวังเพื่อหา ’โอกาสที่ดีกว่า’ แม้ว่าจะมีอัตราว่างงานจะสูงขึ้นก็ตาม

เมื่ออัตราการเลิกจ้างสูง ก็ทำให้นายจ้างต้อง ‘เสียต้นทุน’ มากขึ้นเช่นกัน จากการที่ธุรกิจต้องหยุดชะงักลง ขณะที่นักเศรษฐศาสตร์ด้านแรงงาน ให้ความเห็นว่า การลาออกส่งสัญญาณว่า ตลาดเเรงงานเริ่มเเข็งเเกร่งขึ้น เนื่องจากผู้คนหันมาสนใจหางานที่เหมาะกับทักษะ ความสนใจของตัวเอง และต้องการมีชีวิตส่วนตัวมากขึ้น

ยิ่งในปัจจุบันมีหลายปัจจัยส่งเสริมให้มีการ ‘เปลี่ยนงาน’ บ่อยขึ้น ประชาชนจำนวนมาก ‘ปฏิเสธ’ ที่จะกลับมาทำงานตามปกติในระบบเดิม เเละลังเลที่จะทำงานในออฟฟิศเหมือนก่อนช่วงก่อนโรคระบาด แต่พวกเขามีเเนวโน้มจะเลือกทำงานทางไกลที่มีความยืดหยุ่นมากกว่า

• หัวหน้าเคารพ “เวลาทำงาน” ของคุณแค่ไหน? ให้แบบสอบถามชุดนี้ช่วยเช็กเลย

ฝ่ายทรัพยากรบุคคลและผู้เชี่ยวชาญด้านแรงงาน เริ่มมองเห็นถึงกระเเสการลาออกนี้ จากสำรวจความเห็นพนักงาน 2,000 คนในช่วงเดือนมีนาคมโดย Prudential Financial พบว่า พนักงานกว่า 1 ใน 4 วางแผนหางานใหม่กับนายจ้างรายอื่นในเร็วๆ นี้

“หลายคนตกอยู่ในภาวะหมดไฟ (Burnout Syndrome) เนื่องจากภาระงานที่เพิ่มขึ้นและความตึงเครียดจากโควิด-19 ขณะที่บางคนต้องมองหาค่าจ้างที่สูงขึ้นเพื่อชดเชยการสูญเสียงานของคู่สมรส หรือใช้ช่วงเวลาในปีที่ผ่านมาเพื่อคิดพิจารณาถึงเส้นทางอาชีพและการเปลี่ยนงานใหม่“

• งานหนักคร่าชีวิต 7 เเสนคนต่อปี ทำเกิน 55 ชั่วโมง/สัปดาห์ เสี่ยงตายโรคหัวใจ-หลอดเลือดสมอง

จากความคืบหน้าในการกระจายวัคซีนที่รวดเร็วในสหรัฐฯ เเละมาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจของรัฐบาล การจับจ่ายใช้สอยของผู้บริโภคดีขึ้น ทำให้ธุรกิจต่างๆ กลับมาฟื้นตัวเร็วขึ้นตามไปด้วย โดยเฉพาะงานในภาคการผลิตเเละภาคบริการ จนหลายบริษัทต้องเเย่งชิงเเรงงาน จัดโปรโมชันต่างๆ ให้ผู้สมัคร

โดยร้านอาหารและแฟรนไชส์บางแห่งในสหรัฐฯ ต้อง ‘เพิ่มค่าแรงขั้นต่ำ’ หรือ ‘ให้โบนัส’ ไปจนถึงเเจกสมาร์ทโฟน เพื่อจูงใจให้คนมากลับมาทำงาน แทนการอยู่บ้านและพึ่งพาเงินช่วยเหลือจากรัฐบาล

• KFC จ้างงานเพิ่ม 20,000 ตำเเหน่งทั่วสหรัฐฯ รับดีมานด์ลูกค้ากลับมา หลังเศรษฐกิจเริ่มฟื้นตัว
• ‘Zoom-free Friday’ งดประชุมทุกวันศุกร์ ลดความเหนื่อยล้าเกินไป เมื่อต้องทำงานที่บ้าน

ที่มา : WSJ , businessinsider 

ยิ่งเมื่อเกิดวิกฤตโรคระบาดครั้งใหญ่ เทรนด์ทำงานได้ทุกที่ ‘Remote Working’ ทำให้ออฟฟิศไม่ใช่เรื่องจำเป็นสูงสุด

เหล่านี้เป็น ‘โจทย์ท้าทาย’ ของฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่ต้องปรับตัว เปลี่ยนเเปลงการสื่อสารกับพนักงาน มาคิดกันใหม่ว่า ทำอย่างไรจะให้พนักงานมีความสุขเเละมีประสิทธิภาพ หาจุดสมดุลของความหลากหลาย บริหารคนต่างวัยให้มีเป้าหมายร่วมกัน ท่ามกลางสถานการณ์ที่ตึงเครียดนี้

Positioning มีโอกาสได้พูดคุยกับ ‘เจน รุ่งกานต์ รตนาภรณ์’ ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ดิอาจิโอ โมเอ็ท เฮสเนสซี่ (ประเทศไทย) จำกัด หรือ DMHT เจ้าของแบรนด์สุรานอกอย่าง Johnnie Walker, Smirnoff, Hennessy ฯลฯ

คำเเนะนำเเละกลยุทธ์การ ‘ทรานส์ฟอร์ม’ จากผู้คลุกคลีอยู่ในวงการ HR มานานกว่า 20 ปี ผ่านงานทั้งสายพลังงาน อุตสาหกรรมยา จนมาถึงธุรกิจเครื่องดื่ม อย่าง ‘รุ่งกานต์’ มีเทคนิคต่างๆ ที่น่านำไปปรับใช้ได้ดีทีเดียว

เป็นตัวเองได้ในที่ทำงาน 

เธอเล่าให้ฟังถึงการวางกลยุทธ์ดำเนินงานว่า ยึดหลักแนวคิด Connecting People to Purposes เชื่อมโยงบุคคลกับวัตถุประสงค์ของบริษัท โดยให้ทุกคนสามารถเป็นตัวเองได้ในการทำงาน ไม่จำกัดความคิด มอบอิสระในการออกแบบวิธีการทำงานและการแสดงออก พร้อมเสริมสร้างสภาพแวดล้อมและวัฒนธรรมองค์กรที่เอื้ออำนวยต่อการไปถึงเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพ

“ให้พนักงานรู้สึกสบายใจและภาคภูมิใจที่ได้เป็นส่วนหนึ่งในการขับเคลื่อนบริษัท มาทำงานอย่างมีความสุขและกลับบ้านด้วยความรู้สึกที่ดี เติมเต็มความต้องการได้ ขณะเดียวกันก็ต้องต่อยอดไปสู่เป้าหมายทางอาชีพของพวกเขาด้วย” 

• ดิอาจิโอ : ในที่สุดแล้ว คนจะยังต้องการ “ประสบการณ์นอกบ้าน” เพื่อพบปะสังสรรค์กัน

Reverse Mentoring : พื้นที่เเลกเปลี่ยนไอเดีย 

อีกหนึ่งกลยุทธ์ที่รุ่งกานต์นำมาใช้ในการผสาน ‘พนักงานต่างวัย’ ให้มีโอกาสได้แลกเปลี่ยนความคิดและประสบการณ์ในการทำงานกัน ก็คือ Reverse Mentoring

โดย DMHT มีการจับคู่พนักงานมาเข้าร่วมโปรเเกรมนี้ เริ่มต้นด้วยคู่ของคุณ ‘อัลแบร์โต อิเบอัส’ กรรมการผู้จัดการ บริษัท ดิอาจิโอ โมเอ็ท เฮนเนสซี่ (ประเทศไทย) จำกัด กับพนักงาน Gen Y คนหนึ่ง ให้มาพูดคุยเเลกเปลี่ยน ‘ไลฟ์สไตล์’ เรียนรู้การทำงาน มุมมองของธุรกิจต่างๆ

ผลเบื้องต้นพบว่า เกิดไอเดียหลายอย่างจากการสนทนากัน โดยอัลแบร์โตที่ทำงานมากว่า 22 ปี ก็ได้เห็นถึงการคิดนอกกรอบ เทรนด์เเละนวัตกรรมใหม่ๆ ส่วนพนักงานรุ่นใหม่ก็ได้รู้ถึงประสบการณ์การทำงาน บทเรียนชีวิตเเละวิธีเเก้ปัญหาต่างๆ  

“ถ้าโครงการทดลองนี้สำเร็จ เราจะขยายไปทำทั้งองค์กร เพื่อให้มีแพลตฟอร์มที่สามารถแลกเปลี่ยนกันได้”

พื้นฐานที่ทุกองค์กรต้องมี คือ ‘ความเท่าเทียม’

สิ่งที่ต้องให้ความสำคัญอย่างมากในองค์กร ก็คือ ‘ความเท่าเทียม’ โดยยกตัวอย่างเป้าหมาย 10 ปีของดิอาจิโออย่าง SOCIETY 2030: SPIRIT OF PROGRESS

โดยในแผนงานนี้ มีประเด็นการส่งเสริมความหลากหลาย และการมีส่วนร่วมภายในองค์กรที่น่าสนใจ เช่น บริษัทตั้งเป้าว่าภายในปี 2030 จะมี ผู้นำหญิง ในองค์กรให้ได้สัดส่วน 50% มีผู้นำที่มีความหลากหลายทางเชื้อชาติ ให้ได้ 45% และจัดอบรมพัฒนาทักษะให้กับคนจำนวน 1.7 ล้านคน เเละสนับสนุนความหลากหลายในทุกตำแหน่งงาน

ปัจจุบัน DMHT มีสัดส่วนของผู้บริหารหญิงอยู่ที่ 50% แล้ว เฟสต่อไปคือการเพิ่มสัดส่วนของผู้หญิงในตำแหน่งที่เตรียมก้าวขึ้นสู่ระดับบริหารให้เพิ่มมากยิ่งขึ้น รวมถึงเพิ่มโอกาสให้กับผู้หญิงในการก้าวสู่ตำแหน่งงานที่สังคมคุ้นเคยว่าผู้ชายมีบทบาทมากกว่า โดยริเริ่มออกแบบและดำเนินการโปรแกรม Female in Field Sales Incubation เพื่อปั้นผู้นำหญิงสู่การเป็นผู้จัดการเขต (District Manager) ภายในปี 2025

สำหรับในประเทศไทย DMHT มีนโยบายที่เปิดกว้างและสนับสนุนความเท่าเทียมทางเพศ โดยบริษัทให้สิทธิ์พนักงานทั้งผู้ชาย ผู้หญิง และ LGBTQIA+ ใช้สิทธิ์ลาคลอดได้ 26 สัปดาห์ พร้อมรับเงินเดือนเต็ม

สลัดภาพจำ…HR ยุคใหม่ต้องไม่ใช่ผู้คุมกฎ

หลังจากทำงานด้านบริหารทรัพยากรบุคคลมากว่า 2 ทศวรรษ รุ่งกานต์ยอมรับว่า ไม่ว่าจะกี่ยุคสมัย มีพนักงานจำนวนไม่น้อยรู้จักไม่ใกล้ชิดกับฝ่าย HR มากนัก หลายคนมีภาพจำว่าเเผนกนี้เป็น ‘ผู้คุมกฎ’ หรือ ‘ครูปกครอง’ เวลามีการเรียกคุยจะรู้สึกกังวลว่าตัวเองทำผิดอะไรหรือไม่ นี่คือความท้าทายที่ต้องเปลี่ยนเเปลงภาพลักษณ์เหล่านี้ให้ได้

“เราต้องทำให้พนักงานเข้าใจว่าบทบาทของ HR คือ ‘เพื่อนร่วมงาน’ ที่มีหน้าที่ช่วยส่งเสริมพนักงานทุกคนให้มีพลังทำงานในทุกๆ ด้าน เรื่องของกฎระเบียบก็ยังจำเป็นต้องมี เเต่ HR ต้องใช้การสื่อสารรูปเเบบใหม่ให้เข้าถึงคนเเต่ละยุคสมัย” 

เธอยกตัวอย่างง่ายๆ อย่างการใช้หลัก ‘Why’ คือ HR ต้องอธิบายให้ได้ว่า ‘ทำไม’ จึงต้องมีกฎนี้ ทำไมจึงต้องทำกิจกรรมนี้ ถ้าทำตามเเล้วจะมีผลอย่างไร ถ้าไม่ทำตามจะส่งผลอย่างไร เเม้บางครั้งจะเป็นกฎเดิมที่ใช้ต่อกันมาเป็น 10 ปี ก็ต้องปรับการสื่อสารให้ทุกคนเข้าใจในบริบทสังคมใหม่ด้วย 

‘ความยืดหยุ่น’ ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ 

สำหรับเเนวทางการบริหารงานบุคคลของดิอาจิโอนั้น มีการประยุกต์เทคโนโลยีกับปรัชญามาใช้งาน HR ที่มีชื่อว่า ‘DIAGEO Flex Philosophy’ ให้อิสระพนักงานในการบริหารจัดการเวลาทำงานของตนเอง ไม่จำเป็นต้องเข้าออฟฟิศทุกวัน หรือเข้างานตาม Office Hours เพียงสามารถส่งมอบงานที่มีคุณภาพได้ตามเวลาที่กำหนด

ในช่วงวิกฤตโควิด-19 ที่ต้องให้พนักงาน Work from Home นั้น พบว่า พนักงานส่วนใหญ่ยังทำงานได้ตามปกติ แถม Productivity เพิ่มขึ้นอีก ใครเบื่อบรรยากาศทำงานที่บ้านจะมาทำงานที่ออฟฟิศก็ได้ บางคนชอบเริ่มงานตอนเช้า บางคนสายหน่อย หรือบางคนชอบทำงานตอนดึกๆ ก็สามารถจัดสรรเวลาเองได้

“หลักๆ คือเราให้ความสำคัญกับผลงานมากกว่าเวลาเข้างาน” 

โดยฝ่าย HR จะต้องให้ความสำคัญกับเรื่อง ‘สวัสดิการ’ ซึ่งจะต้องมีการปรับเปลี่ยนเงื่อนไขและให้ตรงกับความต้องการของพนักงานมากที่สุด ตามสถานการณ์ที่เกิดขึ้นในชีวิตประจำวัน เช่น เเต่ก่อนจะมีบริการคาเฟ่ในออฟฟิศ เเต่ช่วงโควิด-19 ต้องงดไปก่อน ก็จะมีการจัดข้อเสนออื่นๆ ให้เเทน

‘อัพสกิล’ ตามความชอบ 

ในด้านการพัฒนาทักษะ DMHT มุ่งเสริมสร้างทักษะแห่งอนาคตที่จำเป็นให้แก่พนักงานตามความสนใจด้านอาชีพของแต่ละคน โดยให้พนักงานสามารถเลือกสวัสดิการที่ตรงกับความต้องการและไลฟ์สไตล์ของตนเองได้ สอดคล้องกับปรัชญาหลักของบริษัท นั่นก็คือ Celebrating Life, Every Day, Everywhere 

ยกตัวอย่างเช่น เป้าหมายการอบรมทักษะบุคลากรในอุตสาหกรรมการบริการ ให้ได้ 15,000 คนผ่านโครงการ Learning for Life ภายในปี 2030 ครอบคลุมนักศึกษา ผู้ประกอบอาชีพการท่องเที่ยวและการบริการ ขยายการฝึกอบรมมาสู่บุคลากรในสายอาชีพการบริการที่ได้รับผลกระทบจากโควิด-19 ไม่ว่าจะเป็นการต้องออกจากงาน หรือหยุดงานชั่วคราว รวมถึงคนในชุมชน บุคคลที่มีความจำเป็นและกลุ่มผู้ขาดโอกาสทางสังคม

นอกจากนี้ ยังมีการจัดอบรมทักษะสำหรับบาร์เทนเดอร์ผ่าน Diageo Bar Academy เพื่อส่งเสริมการบริโภคเครื่องดื่มแอลกอฮอล์อย่างรับผิดชอบในสังคม และการรับมือสถานการณ์ที่ท้าทายขณะทำงานในสายอาชีพ 

เหล่านี้เป็นไปตาม Brand Purpose ของดิอาจิโอที่ว่า ทำอย่างไรให้คนอยากเฉลิมฉลอง แต่ไม่ใช่การสนับสนุนให้คนดื่มจนขาดสติ เเต่ต้องดื่มอย่างมีความรับผิดชอบ (Positive Drinking)

สำหรับเป้าหมายของประเทศไทย DMHT มุ่งเน้นไปที่เป้าหมายหลักใน 3 ด้าน จะดำเนินการผ่านโครงการที่มีอยู่แล้วเพื่อความต่อเนื่อง ได้แก่

• รณรงค์การดื่มอย่างรับผิดชอบ ผ่านโครงการ DRINKiQ และแพลตฟอร์ม Don’t Drink Drive E-Learning
• ส่งเสริมความเป็นเลิศด้านความหลากหลาย (Inclusion and Diversity)
• สร้างความยั่งยืนในทุกขั้นตอนการผลิต (Grain to Glass Sustainability) ผ่านการนำเข้าสินค้าของดิอาจิโอที่บรรจุในบรรจุภัณฑ์พลาสติกจากวัสดุรีไซเคิล ที่มีความปลอดภัยมาจำหน่ายในประเทศไทย และสานต่อโครงการรีไซเคิลขวดจอห์นนี่ วอล์กเกอร์หลังการบริโภค โดยการนำไปใช้ในการเพาะเลี้ยงเนื้อเยื่อกล้วยไม้

หลังจากประสบการณ์ HR มากว่า 20 ปี รุ่งกานต์มองว่า สิ่งที่คนรุ่นใหม่มองหาจากองค์กรมากที่สุด คือการเปิดกว้างทางความคิด ให้พวกเขาได้มีโอกาสเเสดงศักยภาพเเละ ‘รับฟังข้อเสนอเเนะ’ โดยไม่ติดเรื่องอายุ พร้อมการอำนวยความสะดวกต่างๆ ที่ช่วยให้ทำงานง่ายขึ้น

รวมถึงการสนับสนุนให้ทุกคนมี ‘Career Path’ เส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพ เเละมีความสุขในการใช้ชีวิต

ส่วนสิ่งที่องค์กรอยากได้จาก ‘คนรุ่นใหม่’ ก็คือความคิดสร้างสรรค์ พลังในการทำงาน เเพชชั่นที่จะเห็นความก้าวหน้าเเละการเปลี่ยนเเปลง…

• เปิดเหตุผลทำไมทีมทำงานดีขึ้น? เมื่อหัวหน้าออกกำลังกายมีวินัยทุกวัน 
• ‘Zoom-free Friday’ งดประชุมทุกวันศุกร์ ลดความเหนื่อยล้าเกินไป เมื่อต้องทำงานที่บ้าน
• งานหนักคร่าชีวิต 7 เเสนคนต่อปี ทำเกิน 55 ชั่วโมง/สัปดาห์ เสี่ยงตายโรคหัวใจ-หลอดเลือดสมอง

องค์การอนามัยโลก (WHO) และองค์กรแรงงานระหว่างประเทศ (ILO) เผยแพร่งานวิจัยในวารสาร Environment International ระบุว่า การเเพร่ระบาดของโควิด-19 ที่ต้องทำงานทางไกล และเศรษฐกิจที่ชะลอตัวทั่วโลก เพิ่มความเสี่ยงให้ลูกจ้างมีชั่วโมงการทำงานยาวนานขึ้นตามไปด้วย

โดยการทำงานมากกว่า ’55 ชั่วโมงต่อสัปดาห์’ เพิ่มความเสี่ยงโรคหลอดเลือดสมองสูงขึ้น 35% และเสี่ยงเสียชีวิตจากโรคหัวใจสูงขึ้น 17% เมื่อเปรียบเทียบกับการทำงานสัปดาห์ละ 35-40 ชั่วโมง

ในปี 2016 ประชาชนกว่า 745,000 คน เสียชีวิตจากอาการเส้นเลือดในสมองแตกและโรคหัวใจ ซึ่งเกี่ยวข้องกับทำงานยาวนานหลายชั่วโมง สูงขึ้นเกือบ 30% จากปี 2000

ผลวิจัยของ ILO พบว่า ผู้เสียชีวิตส่วนใหญ่เกือบ 3 ใน 4 เป็นผู้ชายในวัยกลางคนหรือสูงอายุ หลายกรณีเสียชีวิตในช่วงบั้นปลายชีวิต 10 ปีให้หลังจากที่ทำงานหนักต่อเนื่องเป็นเวลานาน

โดยแรงงานที่ใช้ชีวิตในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ และแปซิฟิกตะวันตก ตามนิยามของ WHO รวมจีน ญี่ปุ่น และออสเตรเลีย เป็นกลุ่มที่ได้รับผลกระทบเหล่านี้มากที่สุด

นักวิจัย ชี้ว่าชั่วโมงการทำงานที่ยาวนานขึ้น ส่งผลเสียต่อสุขภาพ ทั้งด้านสรีรวิทยาโดยตรงเเละก่อให้เกิดความเครียด นอกจากนี้ยังส่งผลให้เเรงงานมีแนวโน้มที่จะมีพฤติกรรมทำลายสุขภาพ เช่นการสูบบุหรี่ ดื่มแอลกอฮอล์ การนอนหลับน้อยลง ไม่มีเวลาออกกำลังกายและทานอาหารที่ไม่ดีต่อสุขภาพ

• เปิดเหตุผล ทำไมทีมทำงานดีขึ้น? เมื่อหัวหน้าออกกำลังกายมีวินัยทุกวัน

“การทำงาน 55 ชั่วโมงขึ้นไปต่อสัปดาห์เป็นอันตรายต่อสุขภาพอย่างร้ายแรง ถึงเวลาแล้วที่เราทุกคนไม่ว่าจะเป็นรัฐบาล นายจ้างและลูกจ้าง ต้องยอมรับว่าการทำงานที่ยาวนาน อาจทำให้เสียชีวิตก่อนวัยอันควร” Maria Neira ผู้อำนวยการฝ่ายสิ่งแวดล้อม การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศและสุขภาพของ WHO กล่าว

การทำงานทางไกล ประชุมออนไลน์ และเศรษฐกิจโลกชะลอตัวลงจากพิษไวรัส เร่งให้พนักงานต้องเเบกภาระงานหนักมากขึ้น WHO ประเมินว่า ประชาชนอย่างน้อย 9% มีชั่วโมงการทำงานที่ยาวนานกว่าเดิม

ในทางตรงกันข้าม การ ‘ลดชั่วโมงการทำงาน’ ลงจะเป็นประโยชน์ต่อนายจ้างมากกว่า เนื่องจากผลการศึกษาพบว่าจะช่วยให้ผลิตภาพของพนักงานเพิ่มขึ้น

“ไม่มีงานใดที่คุ้มค่าจะเสี่ยงกับการเป็นโรคหลอดเลือดสมองหรือโรคหัวใจ รัฐบาล นายจ้าง และลูกจ้างจำเป็นต้องร่วมมือกันเพื่อบรรลุข้อตกลงเพื่อปกป้องสุขภาพของเเรงงาน“

•  ‘Zoom-free Friday’ งดประชุมทุกวันศุกร์ ลดความเหนื่อยล้าเกินไป เมื่อต้องทำงานที่บ้าน

ที่มา : BBC , Reuters 

เอกชนรัดเข็มขัด

ผลสำรวจนี้ ได้ทำการสำรวจกับกลุ่มคนทำงานในประเทศไทยจำนวน 670 คน โดยส่วนใหญ่เป็นพนักงานประจำ และมีการศึกษาตั้งแต่ระดับปริญญาตรีขึ้นไป และกว่าครึ่งเป็นพนักงานในระดับหัวหน้างาน/ผู้จัดการ ถึงผลกระทบที่ได้รับจากการระบาดของ COVID-19 และมุมมองต่ออนาคตการทำงาน

ผลการสำรวจพบว่า ภาคเอกชนต่างมีมาตรการที่หลากหลายเพื่อรัดเข็มขัดในช่วง COVID-19 ตั้งแต่

• 57% การชะลอรับพนักงานใหม่
• 26% ชะลอขึ้นเงินเดือน/เลื่อนขั้น
• 18% ลดเงินเดือน
• 17% ลดกำลังการผลิต
• 17% ให้พนักงานใช้วันลา
• 16% เลิกจ้างพนักงาน
• 14% พักงานพนักงานชั่วคราว
• 11% ลดการจ้าง supplier
• 57% ปรับตารางงาน ลดเวลาทำงานที่ออฟฟิศ ผสมผสานการทำงานจากที่บ้าน เพื่อป้องกันการระบาดของ COVID-19 

พนักงานหนุน Work from Home

สำหรับมุมมองของพนักงานที่มีต่อนโยบาย Work from Home พนักงานส่วนใหญ่กว่า 80% หวังให้มีการสานต่อนโยบายนี้ โดยผสมผสานการทำงานจากที่บ้านในบางวัน เพื่อลดความเสี่ยงการติดเชื้อ COVID-19 และสร้างสมดุลระหว่างชีวิตทำงานและชีวิตส่วนตัว

โดยพนักงานราว 54% ยังเชื่อว่าการมาทำงานที่ออฟฟิศยังจำเป็นอยู่ เพราะจะช่วยให้การประสานงานระหว่างทีมดีขึ้น ในภาพรวมพนักงานส่วนใหญ่ยังคาดหวังให้องค์กรมองที่ผลงานมากกว่าให้ความสำคัญเรื่องชั่วโมงการทำงาน และอยากให้ยืดหยุ่นเรื่องการทำงานมากขึ้น

โดยพนักงานส่วนใหญ่กว่า 51% เชื่อว่าการทำงานจากที่บ้านได้ประสิทธิผลไม่ต่างจากการมาทำงานที่ออฟฟิศ ขณะที่ 37% เชื่อว่าพวกเขาทำผลงานได้ดีขึ้นกว่าตอนทำงานที่ออฟฟิศ มีเพียง 12% ที่คิดว่าคุณภาพการทำงานของพวกเขาลดลงเมื่อทำงานจากที่บ้าน

ต้องการให้องค์กร และรัฐช่วยเหลือ

ด้านผลกระทบจาก COVID-19 ที่เกิดขึ้นกับพนักงาน พนักงานส่วนใหญ่คิดว่าเป็นหน้าที่ขององค์กรและรัฐบาลที่ต้องยื่นมือช่วยเหลือพนักงานให้ก้าวข้ามวิกฤตนี้ ขณะเดียวกันก็มองว่าตนต้องพึ่งพาตัวเองด้วย

สิ่งที่พนักงานคาดหวังจากองค์กร ได้แก่

• 84% การสนับสนุนการทำงานที่ยืดหยุ่นและการทำงานจากบ้าน
• 78% ต้องการความชัดเจนในการรับมือกับวิกฤต
• 78% การลงทุนด้านเทคโนโลยีและปรับตัวสู่ดิจิทัล
• 76% การสนับสนุนอุปกรณ์ 
• 75% ระบบ IT ให้รองรับการทำงานจากที่บ้าน

สิ่งที่พนักงานคาดหวังจากหัวหน้ามากที่สุดในช่วงเวลานี้ ได้แก่

• 58% การช่วยหาทางแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น
• 55% การให้ความไว้วางใจในการทำงาน
• 52% การมีความคิดสร้างสรรค์ และการสื่อสารที่ดี 
• 51% การสนับสนุนการทำงานที่ยืดหยุ่นให้กับพนักงาน

สำหรับมุมมองที่มีต่อสถานการณ์หลัง COVID-19 พนักงานกว่า 56% เชื่อว่าสถานการณ์น่าจะดีขึ้น และมองว่างานเทคโนโลยีน่าจะมีอนาคตที่สุด แต่แม้ว่าส่วนใหญ่จะมองโลกในแง่ดี พนักงานกว่า 65% ก็ยังไม่มีแผนเปลี่ยนงานในอีก 1 ปีข้างหน้า สะท้อนให้เห็นว่าคนไทยยังไม่กล้าเสี่ยงย้ายงานใหม่ในช่วงที่สถานการณ์ยังไม่แน่นอน

Lean-Digital-Work from Anywhere

ธิดารัตน์ กาญจนวัฒน์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มบริษัทอเด็คโก้ประเทศไทย กล่าวว่า

“เมื่อเทียบผลสำรวจของไทยกับในอีกหลายประเทศที่ Adecco ได้ทำการศึกษา ภาพรวมพบว่าผลที่ออกมาค่อนข้างสอดคล้องกับหลายประเทศ ที่องค์กรมีการปรับตัวให้ lean มากขึ้น ดิจิทัลมากขึ้น ในขณะที่รูปแบบการทำงานก็มีผสมผสานการทำงานจากที่บ้าน เพื่อสร้างความยืดหยุ่นในการทำงาน สิ่งเหล่านี้จะกลายเป็น New Normal หรือ ความปกติใหม่ที่องค์กรจำเป็นต้องวางแผนปรับตัวทั้งในระยะสั้นและระยะยาว โดยเฉพาะฝ่าย HR ที่จะต้องปรับกลยุทธ์การสรรหาใหม่ เพราะโจทย์ทุกวันนี้ได้เปลี่ยนไป เราอาจจะต้องการคนที่มีชุดทักษะที่ต่างจากเดิม ไม่สามารถจ้างพนักงานประจำได้มากเท่าที่เคย อาจจะต้องมีการผสมผสานการจ้างงานในรูปแบบฟรีแลนซ์มากขึ้น การสรรหาก็จำเป็นที่จะต้องมีความคล่องตัวและปรับสู่ดิจิทัลมากขึ้น ซึ่ง Adecco ก็ได้ออกแบบหลักสูตรเพื่อช่วย HR เตรียมพร้อมในจุดนี้”

ผลสำรวจครั้งนี้ยังชี้ให้เห็นว่าคนไทยต้องการการทำงานที่ยืดหยุ่นมากขึ้น องค์กรอาจจำเป็นต้องฟังเสียงสะท้อนเหล่านี้และนำมาปรับใช้เพื่อรักษาบุคลากรและดึงดูดผู้สมัครหน้าใหม่ ปัจจุบันนี้ Work from Home ถือเป็นหนึ่งในปัจจัยที่ผู้สมัครใช้คัดเลือกองค์กร เพราะคนสมัยนี้มองว่าการทำงานสามารถทำจากที่ไหนก็ได้ และให้ความสำคัญกับสมดุลการใช้ชีวิตในลำดับต้นๆ

ที่สำคัญยังมีแรงงานเก่งๆ อีกมากที่ลาออกจากงานประจำเพราะความจำเป็นส่วนตัวแต่ยังพร้อมที่จะกลับมาทำงานในรูปแบบฟรีแลนซ์ ดังนั้นการที่องค์กรนำนโยบายนี้มาปรับใช้ก็จะช่วยสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน อีกด้านหนึ่งนโยบายนี้ก็ยังเป็นประโยชน์ต่อการรักษาบุคลากร เพราะทำให้พนักงานรู้สึกว่าองค์กรห่วงใยสุขภาพและความปลอดภัยของพวกเขา

นอกจากนี้การคงมาตรการ Work from Home ยังมีประโยชน์ในระยะยาวต่อการลดความเสี่ยงการระบาดของโรค และช่วยเตรียมความพร้อมสำหรับความไม่แน่นอนที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต

การผสมผสานการทำงานจากที่บ้านก็เป็นอีกความท้าทายหนึ่งที่หลายองค์กรต้องเผชิญ เพราะการทำงานนอกออฟฟิศนั้นองค์กรมักจะมีความกังวลใจในแง่ประสิทธิภาพ และประสิทธิผลในการทำงานของพนักงาน และมักให้หัวหน้าฝ่ายใช้ดุลพินิจส่วนบุคคลในการตัดสินว่าพนักงานคนไหนสามารถหรือไม่สามารถทำงานจากที่บ้านได้ โดยขาดเกณฑ์การประเมินและมาตรการที่ชัดเจน ในขณะที่พนักงานเองก็เรียกร้องความไว้วางใจในการทำงานจากหัวหน้า ซึ่งปัญหานี้เป็นปัญหาที่เกิดขึ้นทั่วโลก เพราะการผสมผสานการทำงานแบบ Work from Home ก็ยังเป็นเรื่องที่ใหม่สำหรับหลายๆ องค์กร