การสำรวจของ Gallup พบว่า ปี 2024 จะเป็นปีแห่งการ “รีเซ็ต” ความสัมพันธ์ของพนักงานในที่ทำงาน

ความเปลี่ยนแปลงในที่ทำงานเริ่มขึ้นเพราะโรคระบาด หากย้อนไปในปี 2019 มีถึง 60% ของพนักงานที่มาทำงานในออฟฟิศแบบเต็มเวลาทุกวัน (ออนไซต์) แต่มาถึงปี 2023 ตัวเลขนี้ลดลงเหลือเพียง 20%

อย่างไรก็ตาม สถิตินี้วัดผลเฉพาะตำแหน่งงานที่สามารถยืดหยุ่นให้ทำงานออนไลน์จากบ้านได้ โดยในตลาดงานสหรัฐฯ นั้น Gallup พบว่ามีถึง 5 ใน 10 ของกลุ่มลูกจ้างที่อยู่ในตำแหน่งที่ไม่สามารถปรับไปทำงานออนไลน์จากบ้านหรือว่าทำงานแบบไฮบริดได้เลย

การบริหารพนักงานที่ทำงานจากต่างสถานที่กันให้สร้างความสัมพันธ์ในที่ทำงานได้ ทั้งความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน กับหัวหน้างาน ผู้นำองค์กร กับตัวองค์กรเอง เหล่านี้จึงกลายเป็นเรื่องที่ต้องพัฒนาให้ทันกับความเปลี่ยนแปลง เพราะความต้องการของพนักงานและวัฒนธรรมองค์กรกำลังเปลี่ยนอีกครั้งหลังโรคระบาดสงบลง

โดย Gallup สรุปเทรนด์หลักออกมา 6 หัวข้อที่มองว่าเป็นเสียงสะท้อนจากพนักงานที่ผู้นำควรใส่ใจ เพื่อนำไปปรับกลยุทธ์การบริหารที่ทำงานและบุคลากรในปี 2024 ต่อไป

1.สถิติ “ความเครียด” ของพนักงานพุ่งสูงเป็นประวัติการณ์

รายงาน State of the Global Workplace ของ Gallup พบว่า พนักงานทั่วโลกโดยเฉลี่ยยังคงมี “ความเครียด” ในระดับสูงอยู่เหมือนเดิมนับตั้งแต่เกิดโรคระบาดขึ้น

โดยเมื่อปี 2022 ผู้ถูกสำรวจ 44% ตอบว่ารู้สึกเครียดมาก เทียบกับปี 2019 ตัวเลขนี้อยู่ที่ 38%

ความเครียดเป็นดัชนีชี้วัดสำคัญว่าคนเรารู้สึกอยู่ดีมีสุขทั้งในที่ทำงานและในบ้านหรือไม่ และจะส่งผลกระทบทั้งต่อประสิทธิภาพการทำงานและอายุที่ยืนยาวของพนักงานด้วย เรื่องความเครียดจึงเป็นสิ่งที่ผู้นำควรจะต้องใส่ใจต่อไปในปีหน้า

2.ความรู้สึกมีส่วนร่วมกับองค์กรกำลังฟื้นตัวอย่างช้าๆ

เมื่อถามว่า “ภารกิจหรือจุดประสงค์ขององค์กรทำให้คุณรู้สึกว่าตำแหน่งหน้าที่ของตนเองมีความสำคัญหรือไม่” สัดส่วนของผู้ที่ตอบว่า “เห็นด้วยอย่างยิ่ง” แยกตามลักษณะการทำงานมีดังนี้

ทำงานออนไลน์ทั้งหมด – 28%
ทำงานออนไซต์ทั้งหมด – 33%
ทำงานแบบไฮบริด – 35%

ภาพรวมของความรู้สึกว่าตนเองมีความสำคัญกับองค์กรนั้นตกต่ำลงมาตั้งแต่ปี 2022 และค่อยๆ ดีขึ้นบ้างตั้งแต่ไตรมาส 2 ปี 2023

ความรู้สึกว่าตนมีส่วนร่วมกับองค์กรของพนักงานนั้นเป็นเรื่องสำคัญมาก เพราะจะทำให้พนักงานมีแรงบันดาลใจในการทำงาน ‘เกินตำแหน่ง’ ไม่ได้ทำแค่เรื่องพื้นฐานประจำวันแต่จะพยายามทำให้ยอดเยี่ยมที่สุด รวมถึงสร้างความภักดีต่อองค์กร นำมาสู่การดึงคนให้อยู่กับองค์กรได้นานขึ้น

3.ความมั่นใจในผู้นำองค์กรกำลังไต่ระดับขึ้น

ความมั่นใจในตัวผู้นำองค์กรต่ำลงทันทีที่เกิดโรคระบาด และค่อยๆ ดีขึ้นตั้งแต่ขึ้นปี 2023

แน่นอนว่าความยากลำบากและดิสรัปชันที่เกิดขึ้นในโลกทุกวันนี้ได้สร้างอุปสรรคต่อผู้นำองค์กร และทำให้พนักงานไม่มั่นใจ อย่างไรก็ตาม ถ้าผู้นำองค์กรสื่อสารให้ชัดเจน สนับสนุนและนำทาง สร้างแรงบันดาลใจให้เกิดความมั่นใจในอนาคต ก็จะทำให้พนักงานเต็มใจเชื่อมั่นในตัวผู้นำได้

4.ระดับหัวหน้างานตกอยู่ในสภาวะบีบคั้น

Gallup พบว่าในปี 2023 พนักงานใน “ระดับหัวหน้างาน” มีแนวโน้มมากกว่าพนักงานทั่วไปที่จะรู้สึกไม่มีส่วนร่วมกับองค์กร รู้สึกหมดไฟ และอยู่ระหว่างหางานใหม่ พวกเขามีแนวโน้มที่จะรู้สึกว่า “องค์กรไม่ใส่ใจความเป็นอยู่ของฉัน” และ “ฉันพยายามสร้างสมดุลชีวิตกับการงานอย่างยากลำบาก”

โดยผลสำรวจพบว่ามีเพียง 22% ของระดับหัวหน้างานที่คิดว่าองค์กรมีความใส่ใจต่อชีวิตความเป็นอยู่ของตน และมีถึง 55% ที่กำลังหางานใหม่

ความรู้สึกบีบคั้นของระดับหัวหน้างานคือข่าวร้ายขององค์กร เพราะความรู้สึกนี้จะถูกส่งต่อไปให้ลูกน้องในทีม หัวหน้างานคือคนสำคัญในการสร้างความร่วมมือร่วมใจในการทำงานและประสิทธิภาพที่ออกมา หัวหน้างานมีส่วนถึง 70% ในการสร้างความร่วมมือในหมู่ลูกน้อง

สภาวะบีบคั้นของหัวหน้างานที่เกิดขึ้นส่วนใหญ่มาจากภาระงานที่สูงขึ้นและการต้องปรับตัวตามโครงสร้างองค์กรที่เปลี่ยนใหม่หลายครั้ง Gallup พบว่าหัวหน้างานปัจจุบันนี้ต้องทำงานมากขึ้นแต่ได้งบและคนในทีมน้อยลงกว่าเดิม หัวหน้างานกลายเป็นคนที่ต้องติดอยู่ตรงกลางระหว่างทิศทางใหม่ที่ถูกส่งมาจากระดับบริหารขององค์กรกับการต้องมาบริหารลูกน้องให้เป็นไปตามคาดหวัง

หัวหน้างานจะเป็นคนที่ต้องการแรงสนับสนุนอย่างมากที่สุดในสภาวะแวดล้อมของที่ทำงานแบบใหม่ในปีหน้า

5.องค์กร “ต้อง” มีกลยุทธ์บริหารการทำงานแบบ “ไฮบริด” ให้ได้ในระยะยาว

ตั้งแต่กลางปี 2022 เทรนด์ “สถานที่ปฏิบัติงาน” ของพนักงานในสหรัฐฯ เริ่มจะมีเสถียรภาพมากขึ้น นั่นหมายความว่าพนักงานเริ่มจะเห็นว่าการทำงานแบบ “ไฮบริด” เป็นวัตรปฏิบัติปกติของการทำงานไปแล้ว โดยพนักงานในสหรัฐฯ​ มีสัดส่วนที่ “ชื่นชอบ” สถานที่ปฏิบัติงานในรูปแบบต่างๆ ดังนี้

52% ชอบการทำงานแบบไฮบริด
29% ชอบการทำงานแบบออนไลน์ทั้งหมด
20% ชอบการทำงานแบบออนไซต์ทั้งหมด

เมื่อแนวโน้มของพนักงานในอนาคตก็จะยังต้องการทำงานแบบไฮบริดเป็นส่วนใหญ่ จึงเป็นหน้าที่ของผู้นำองค์กรที่ต้องทำให้การทำงานไฮบริดมีประสิทธิภาพ สนับสนุนให้คนในทีมร่วมมือกันทำงานได้ดีขึ้น เปลี่ยนแปลงระบบการประเมินประสิทธิภาพการทำงาน และเทรนนิ่งระดับหัวหน้างานให้ฝึกลูกน้องให้ทำงานแบบไฮบริดได้

6.ฝ่าอุปสรรคการทำงานแบบไฮบริด

การทำงานแบบไฮบริดมีทั้งข้อดีและข้อเสีย โดยข้อดีคือพนักงานจะรู้สึกอยู่ดีมีสุขมากกว่า ลดความเสี่ยงในการลาออกมากกว่าพนักงานทั้งแบบที่ให้มาทำงานออนไซต์ทั้งหมดและแบบทำงานออนไลน์ทั้งหมด รวมถึงองค์กรจะมีโอกาสจ้างทาเลนต์เข้ามาทำงานได้มากกว่า

แน่นอนว่าข้อเสียก็มีเช่นกัน เพราะการทำงานจากต่างสถานที่กันบ่อยๆ และอาจจะมีตารางเข้างานต่างกัน ทำให้เกิดอุปสรรคการทำงานขึ้น

ฝั่งพนักงานทั่วไปมีความคิดเห็นว่าความท้าทายหลักในการทำงานไฮบริด เช่น การเข้าถึงอุปกรณ์และทรัพยากรในที่ทำงานยุ่งยากและมีให้น้อยลงกว่าไปทำงานออนไซต์, รู้สึกซึมซับวัฒนธรรมองค์กรได้น้อยลง, ความร่วมมือทำงานระหว่างกันในทีมมีน้อยลง เป็นต้น

ส่วนฝั่งผู้นำและระดับหัวหน้างานก็รู้สึกว่าการทำงานไฮบริดมีข้อเสีย เช่น การสื่อสารในที่ทำงานลดลง, ความร่วมมือกันในการทำงานลดลง, สร้างผลเสียต่อวัฒนธรรมองค์กร เป็นต้น

Gallup จึงแนะนำว่า บริษัทต้องมีแผนที่จะทำงานแบบไฮบริดให้ได้ดีในระยะยาว ต้องวางกลยุทธ์และทุ่มเต็มที่ให้การทำงานแบบไฮบริดเกิดขึ้น ต้องเอาชนะอุปสรรคด้านการสื่อสาร การร่วมมือกันในทีม และสร้างความสัมพันธ์ในทีมที่จะทำให้วัฒนธรรมองค์กรยังคงแข็งแกร่งให้ได้

Source

อ่านบทความที่น่าสนใจอื่นๆ 

• เทคโนโลยีจะช่วยปิดช่องว่างความคาดหวังระหว่างพนักงานกับหัวหน้าในการทำงานแบบ “ไฮบริด” กับ “ยืดหยุ่น” ได้หรือไม่?
• Zoom ปรับแผนใหม่หลังคนกลับเข้าสำนักงานมากขึ้น นำ AI มาใช้ในผลิตภัณฑ์ช่วยในการทำงาน

ดร.ภัณณิน สุมนะเศรษฐกุล ผู้อำนวยการวิจัยด้านการคาดการณ์อนาคต ฟิวเจอร์เทลส์ แล็บ ในเครือ บริษัท แมกโนเลีย ควอลิตี้ ดีเวล็อปเม้นต์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด กล่าวในงานสัมมนา “Present (?) Perfect (?) Continuous (?)” จัดโดย ดีดีพร็อพเพอร์ตี้

หัวข้อหนึ่งที่ ดร.ภัณณินกล่าวถึงและน่าสนใจ คือการจัดการ “ออฟฟิศ” รูปแบบใหม่หลังผ่านโรคระบาด COVID-19 ในช่วงที่ผ่านมา การระบาดของโรคบีบให้การทำงานต้องจัดเป็นแบบออนไลน์มากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการทำงานออนไลน์ 100% หรือแบบ “ไฮบริด” มีทั้งออนไซต์และออนไลน์ เพื่อให้คนพบปะกันให้น้อยที่สุด

ถึงแม้ว่าโรคระบาดจะคลี่คลายลงแล้ว แต่บริษัท 51% พบว่าการทำงานแบบออนไลน์หรือไฮบริดในช่วงก่อนนี้ ไม่ได้ลดประสิทธิภาพของงานลง ซึ่งทำให้เป็นไปได้ว่าหลายบริษัทจะเปลี่ยนมาทำงานแบบออนไลน์หรือไฮบริดถาวร

ข้อมูลที่ดร.ภัณณินรวบรวมจาก การ์ทเนอร์ และ Boston Consulting Group สรุปข้อมูลรูปแบบ “ออฟฟิศ” ยุคใหม่เป็น 4 แบบ ที่น่าจะเกิดขึ้นในอนาคตอันใกล้ ดังนี้

1.Clubhouse

รูปแบบออฟฟิศสำหรับการทำงานแบบไฮบริด พนักงานสามารถไปที่ออฟฟิศเฉพาะเมื่อต้องการการทำงานร่วมกันเป็นทีม ส่วนงานที่ทำคนเดียวได้สามารถอยู่ทำได้ที่บ้าน

ทำให้ออฟฟิศจะออกแบบใหม่ให้เป็นเหมือน ‘social hub’ เน้นส่งเสริมการทำงานเป็นทีม พูดคุย สานสัมพันธ์กัน แต่ละออฟฟิศมีความเป็นตัวเองสูงขึ้น เพราะสิ่งอำนวยความสะดวกหรือฟังก์ชันจะแสดงออกถึงวัฒนธรรมขององค์กร

• “วันเดอร์แมน ธอมสัน” ผุดไอเดีย ChairAble Project ให้พนง.ลากเก้าอี้ออฟฟิศกลับบ้านได้

2.Activity-based Working

รูปแบบออฟฟิศที่ยังเน้นคนทำงานแบบเข้าออฟฟิศเป็นส่วนมาก แต่จะจัดออฟฟิศสมัยใหม่คือไม่มีที่นั่งตายตัว ทุกที่นั่งเป็น hot-desk นั่งตรงไหนก็ได้ และแยกโซนตามกิจกรรมที่ต้องทำในออฟฟิศ เช่น โซนที่นั่งทำงาน โซนห้องคุยโทรศัพท์ โซนห้องประชุม โซนนั่งเล่นพักผ่อน

การดีไซน์แบบนี้จะทำให้ออฟฟิศลดพื้นที่โต๊ะทำงานลง พนักงาน 10 คนอาจจะมีโต๊ะเพียงแค่ 5 ตัวก็พอ (เพราะระหว่างนั้นพนักงานคนอื่นก็หมุนเวียนไปอยู่ในจุดอื่น เช่น ห้องประชุม) ทำให้ต้นทุนการเช่าลดลง

3.Hub and Spoke

คนตั้งคำถามมากที่สุดเกี่ยวกับ “ทำเล” ของออฟฟิศยุคใหม่ว่ายังจำเป็นไหมที่ออฟฟิศควรตั้งอยู่กลางซีบีดี ซึ่งแนวคิด ณ ตอนนี้มองว่าอาจจะยังมีอยู่บ้างเพราะคนรุ่นใหม่ก็ยังต้องการไปพื้นที่กลางเมืองที่มีสิ่งอำนวยความสะดวกครบ มีแหล่งแฮงเอาต์ไว้ไปต่อกับเพื่อนๆ แต่ไม่จำเป็นต้องไปทุกวันเพราะทำงานออนไลน์ได้แล้ว

ทำให้เกิดแนวคิดการกระจายออฟฟิศไว้หลายจุด มีออฟฟิศเล็กๆ ตามชานเมืองคู่กับออฟฟิศกลางเมืองด้วย ไว้สำหรับการนัดประชุมแบบเจอหน้ากันที่ไม่จำเป็นต้องเข้าไปถึงกลางเมือง

4.Fully Virtual

รูปแบบนี้คือการทำงานแบบออนไลน์ 100% พนักงานทุกคนทำงานจากบ้านได้ ไม่มีออฟฟิศถาวร ซึ่งทำให้บริษัทลดต้นทุนค่าเช่าออฟฟิศได้ทั้งหมด

• อนาคตของที่ทำงาน! “สตาร์ทอัพ” หันไปเช่า Airbnb แทนการต่อสัญญาออฟฟิศ

บริษัทแต่ละแห่งมีวัฒนธรรมและวิธีทำงานที่เหมาะกับรูปแบบออฟฟิศแต่ละแบบแตกต่างกันไป รวมถึงการเลือกแบบออฟฟิศก็มีข้อดีข้อเสียต่างกันด้วย

ตัวอย่างเช่น ข้อมูลจาก Beaux-Arts Group บริษัทสถาปนิกจากแทมปา ฟลอริดา พูดถึงการออกแบบสไตล์ Clubhouse ว่า ข้อดีคือทำให้ออฟฟิศมักจะเป็นแบบ open-plan เปิดโล่งสว่างไสว ทำให้พนักงานรู้สึกดี และทำให้เกิดการร่วมมือกันทำงาน ลดความต่างด้านยศตำแหน่งได้จริง แต่ข้อเสียคือกลายเป็นว่าประสิทธิภาพการทำงานลดลง 15-28% และการพูดคุยแบบตัวต่อตัวยากขึ้นจนต้องคุยผ่านอีเมลแทน

รูปแบบออฟฟิศสมัยใหม่จะเปลี่ยนไปมากแค่ไหน ต้องจับตามองจากนี้!

หลังผ่านพ้นโรคระบาดใหญ่ครั้งนี้ เป็นที่แน่ชัดว่าหลายบริษัทจะเปลี่ยนมาทำงานแบบ “ไฮบริด” อนุญาตให้พนักงาน Work from Home หรือทำงานจากบ้านได้เป็นบางวัน

งานวิจัยจาก “นิโคลัส บลูม” ศาสตราจารย์ด้านเศรษฐศาสตร์จากมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด ร่วมกับ โฮเซ่ มาเรีย บาร์เรโร่ และ สตีเว่น เจ. เดวิส นักวิจัยจากสถาบันเดียวกัน พบว่า 70% ของบริษัทตั้งแต่ขนาดเล็กจนถึงขนาดใหญ่อย่าง Google, Citi, HSBC มีแผนจะปรับแผนการทำงานเป็นรูปแบบไฮบริด

• ส่องนโยบายบริหาร “ที่ทำงาน” ของบริษัทเทคสหรัฐฯ หลังผ่านพ้น COVID-19

แต่การปรับแผนนี้ยังมีคำถามที่สำคัญรออยู่คือ “พนักงานควรมีสิทธิเลือกวิถีการทำงานได้มากแค่ไหน?”

จากการสำรวจของทีมวิจัยนี้ในหมู่ชาวอเมริกัน 30,000 คน เก็บข้อมูลตั้งแต่เดือนพฤษภาคม 2020 หลังโรคระบาดเริ่มต้นขึ้น พบว่าความเห็นของคนอเมริกันต่อการ Work from Home มีหลากหลายมาก

32% ของพนักงานที่สำรวจ “ไม่ต้องการ” กลับไปทำงานที่ออฟฟิศอีกเลย ส่วนใหญ่คนเหล่านี้มักเป็นพนักงานที่มีลูกแล้ว อาศัยอยู่ในบ้านชานเมือง ทำให้การเดินทางไปกลับบ้านกับที่ทำงานเป็นเรื่องเหนื่อยใจและกาย แต่ในทางกลับกัน มีพนักงานถึง 21% ที่บอกว่า พวกเขาไม่ต้องการจะ Work from Home อีกเลย ส่วนใหญ่คนกลุ่มนี้จะเป็นพนักงานที่ยังโสด หรือพนักงานที่ลูกหลานโตจนออกจากบ้านไปหมดแล้ว และมักจะอาศัยอยู่ในอพาร์ตเมนต์ใจกลางเมือง

ส่วนอีก 47% ที่เหลือคือพนักงานที่ “อยู่ตรงกลาง” คือมองว่าต้องการจะ Work from Home 1-4 วันต่อสัปดาห์ ส่วนใหญ่เลือกที่จะทำงานจากบ้าน 2-3 วันต่อสัปดาห์

ให้พนักงานเลือกเองแบบอิสระ…ใช่ว่าจะดีเสมอไป

ทีมวิจัยนี้จึงสำรวจความเห็นของระดับผู้จัดการว่าจะจัดการทำงานอย่างไร โดยพบว่าผู้จัดการจำนวนมากเอียงไปทางการยินยอมให้พนักงาน “เลือกเองได้ว่าจะทำงานแบบไหน ตราบใดที่งานเสร็จเรียบร้อย”

แต่ก็มีผู้จัดการอีกมากที่มีข้อกังวล หากอนุญาตให้พนักงานเลือกเองแบบอิสระ ข้อกังวลหลัก 2 ข้อนั้นคือ

หนึ่ง ความเครียดอย่างไม่มีที่สิ้นสุดในการบริหารงานระหว่างกลุ่มพนักงานที่อยู่ในออฟฟิศกับที่อยู่ที่บ้าน ตัวอย่างเช่น เมื่อประชุมรวมทั้งคนที่อยู่ออฟฟิศและอยู่บ้าน พนักงานที่อยู่บ้านมักจะเห็นคนในออฟฟิศมองหน้ากันหรือแอบกระซิบบางอย่างกันในห้องประชุม แม้บริษัทจะเปลี่ยนมาประชุมแบบให้ทุกคนออนไลน์จากโต๊ะของตัวเองเพื่อให้การพูดคุยทุกอย่างได้ยินกันชัดเจน แต่สุดท้ายพนักงานในออฟฟิศก็ยังมีโอกาสไปคุยกันแบบ ‘หลังไมค์’ ในโถงทางเดินบริษัท หรือตอนไปชงกาแฟอยู่ดี

สอง คือความเสี่ยงต่อความหลากหลายในที่ทำงาน เพราะหากเลือกได้อย่างอิสระ กลุ่มคนที่มักจะเลือกทำงานจากบ้านแบบถาวรคือ “ผู้หญิงที่มีลูกเล็ก” ซึ่งมีแนวโน้มจะเลือกทำงานจากบ้านถาวรมากกว่าผู้ชายถึง 50%

ปัญหาที่เกิดกับตัวพนักงานจากการ Work from Home ตลอดเวลาคือ บลูมเคยทำงานวิจัยมาแล้วเมื่อปี 2014 โดยวิจัยในองค์กรระดับนานาชาติในประเทศจีน พบว่า กลุ่มที่เลือกทำงานระยะไกล 4 วันต่อสัปดาห์ เทียบกับกลุ่มที่ทำงานในออฟฟิศทุกวัน เมื่อผ่านไป 21 เดือน กลุ่มที่ทำงานในออฟฟิศทุกวันมีโอกาสเลื่อนตำแหน่งสูงกว่าอีกกลุ่มถึง 50% โดยคาดว่าเกิดจากกลุ่มที่ WFH ถูกมองข้ามจากการไม่มีส่วนร่วมกับคนในออฟฟิศ

ดังนั้น ปัญหาความหลากหลายจะเกิดขึ้นในออฟฟิศในระยะยาวถ้าให้พนักงานเลือกจัดตารางตัวเองแบบอิสระ เพราะเป็นไปได้ว่ากลุ่ม “ชายโสดวัยหนุ่ม” มักจะเลือกเข้าออฟฟิศทุกวันและอาจจะกลายเป็นกลุ่มนำในออฟฟิศ ขณะที่พนักงานที่มีลูกแล้ว โดยเฉพาะผู้หญิง มักจะเลือก WFH หลายวันหรือทุกวัน และทำให้คนกลุ่มนี้ไม่ค่อยได้รับการเลื่อนขั้น จนความหลากหลายในกลุ่มระดับบริหารหายไป

สรุป : การ WFH วันไหนควรผ่านการควบคุม

บลูมจึงเปลี่ยนข้อสรุปจากการวิจัยว่า พนักงานไม่ควรเลือก WFH ได้อย่างอิสระ แต่ผู้จัดการควรจะระบุวันที่อนุญาตให้ WFH สำหรับทุกคน เช่น สมมติว่าผู้จัดการเลือกให้ทีม A สามารถ WFH ได้ในวันพุธและวันศุกร์ วันอื่นๆ ทุกคนจะต้องมาที่บริษัท ยกเว้นกลุ่มพนักงานใหม่อาจจะให้เข้าออฟฟิศ 4 วันหรือทุกวัน เพื่อสร้างความสัมพันธ์กับกลุ่มพนักงานเข้าใหม่ด้วยกันก่อน ซึ่งจะสร้างความเป็นปึกแผ่นและทำงานเป็นทีมได้ง่ายกว่า

เนื่องจากปัจจุบันบริษัทมองประโยชน์ของการ WFH ว่าเป็นการลดภาระค่าเช่าออฟฟิศ ทำให้จัดออฟฟิศขนาดเล็กลงได้ ดังนั้น แต่ละทีมก็ไม่จำเป็นต้องมาออฟฟิศพร้อมกันและอยู่บ้านพร้อมกัน ควรจะสลับกันมา แต่ต้องระวังให้ทีมที่ต้องทำงานร่วมกันควรจะต้องมีวันที่เข้าออฟฟิศพร้อมกันอย่างน้อย 2 วันต่อสัปดาห์

• ยอดปล่อยเช่า “ออฟฟิศ” กรุงเทพฯ ลดต่ำสุดในรอบ 10 ปี หลังเกิดเทรนด์ Work from Home

โรคระบาดนั้นเข้ามาปฏิวัติวิถีการทำงาน แต่จะออกแบบโมเดลอย่างไรให้การเปลี่ยนแปลงนี้สร้างประสิทธิผลให้กับองค์กร และสร้างความสุขให้กับพนักงานด้วย ผู้นำองค์กรจึงต้องระมัดระวังในการออกแบบให้ดีที่สุด

Source

ยิ่งเมื่อเกิดวิกฤตโรคระบาดครั้งใหญ่ เทรนด์ทำงานได้ทุกที่ ‘Remote Working’ ทำให้ออฟฟิศไม่ใช่เรื่องจำเป็นสูงสุด

เหล่านี้เป็น ‘โจทย์ท้าทาย’ ของฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่ต้องปรับตัว เปลี่ยนเเปลงการสื่อสารกับพนักงาน มาคิดกันใหม่ว่า ทำอย่างไรจะให้พนักงานมีความสุขเเละมีประสิทธิภาพ หาจุดสมดุลของความหลากหลาย บริหารคนต่างวัยให้มีเป้าหมายร่วมกัน ท่ามกลางสถานการณ์ที่ตึงเครียดนี้

Positioning มีโอกาสได้พูดคุยกับ ‘เจน รุ่งกานต์ รตนาภรณ์’ ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ดิอาจิโอ โมเอ็ท เฮสเนสซี่ (ประเทศไทย) จำกัด หรือ DMHT เจ้าของแบรนด์สุรานอกอย่าง Johnnie Walker, Smirnoff, Hennessy ฯลฯ

คำเเนะนำเเละกลยุทธ์การ ‘ทรานส์ฟอร์ม’ จากผู้คลุกคลีอยู่ในวงการ HR มานานกว่า 20 ปี ผ่านงานทั้งสายพลังงาน อุตสาหกรรมยา จนมาถึงธุรกิจเครื่องดื่ม อย่าง ‘รุ่งกานต์’ มีเทคนิคต่างๆ ที่น่านำไปปรับใช้ได้ดีทีเดียว

เป็นตัวเองได้ในที่ทำงาน 

เธอเล่าให้ฟังถึงการวางกลยุทธ์ดำเนินงานว่า ยึดหลักแนวคิด Connecting People to Purposes เชื่อมโยงบุคคลกับวัตถุประสงค์ของบริษัท โดยให้ทุกคนสามารถเป็นตัวเองได้ในการทำงาน ไม่จำกัดความคิด มอบอิสระในการออกแบบวิธีการทำงานและการแสดงออก พร้อมเสริมสร้างสภาพแวดล้อมและวัฒนธรรมองค์กรที่เอื้ออำนวยต่อการไปถึงเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพ

“ให้พนักงานรู้สึกสบายใจและภาคภูมิใจที่ได้เป็นส่วนหนึ่งในการขับเคลื่อนบริษัท มาทำงานอย่างมีความสุขและกลับบ้านด้วยความรู้สึกที่ดี เติมเต็มความต้องการได้ ขณะเดียวกันก็ต้องต่อยอดไปสู่เป้าหมายทางอาชีพของพวกเขาด้วย” 

• ดิอาจิโอ : ในที่สุดแล้ว คนจะยังต้องการ “ประสบการณ์นอกบ้าน” เพื่อพบปะสังสรรค์กัน

Reverse Mentoring : พื้นที่เเลกเปลี่ยนไอเดีย 

อีกหนึ่งกลยุทธ์ที่รุ่งกานต์นำมาใช้ในการผสาน ‘พนักงานต่างวัย’ ให้มีโอกาสได้แลกเปลี่ยนความคิดและประสบการณ์ในการทำงานกัน ก็คือ Reverse Mentoring

โดย DMHT มีการจับคู่พนักงานมาเข้าร่วมโปรเเกรมนี้ เริ่มต้นด้วยคู่ของคุณ ‘อัลแบร์โต อิเบอัส’ กรรมการผู้จัดการ บริษัท ดิอาจิโอ โมเอ็ท เฮนเนสซี่ (ประเทศไทย) จำกัด กับพนักงาน Gen Y คนหนึ่ง ให้มาพูดคุยเเลกเปลี่ยน ‘ไลฟ์สไตล์’ เรียนรู้การทำงาน มุมมองของธุรกิจต่างๆ

ผลเบื้องต้นพบว่า เกิดไอเดียหลายอย่างจากการสนทนากัน โดยอัลแบร์โตที่ทำงานมากว่า 22 ปี ก็ได้เห็นถึงการคิดนอกกรอบ เทรนด์เเละนวัตกรรมใหม่ๆ ส่วนพนักงานรุ่นใหม่ก็ได้รู้ถึงประสบการณ์การทำงาน บทเรียนชีวิตเเละวิธีเเก้ปัญหาต่างๆ  

“ถ้าโครงการทดลองนี้สำเร็จ เราจะขยายไปทำทั้งองค์กร เพื่อให้มีแพลตฟอร์มที่สามารถแลกเปลี่ยนกันได้”

พื้นฐานที่ทุกองค์กรต้องมี คือ ‘ความเท่าเทียม’

สิ่งที่ต้องให้ความสำคัญอย่างมากในองค์กร ก็คือ ‘ความเท่าเทียม’ โดยยกตัวอย่างเป้าหมาย 10 ปีของดิอาจิโออย่าง SOCIETY 2030: SPIRIT OF PROGRESS

โดยในแผนงานนี้ มีประเด็นการส่งเสริมความหลากหลาย และการมีส่วนร่วมภายในองค์กรที่น่าสนใจ เช่น บริษัทตั้งเป้าว่าภายในปี 2030 จะมี ผู้นำหญิง ในองค์กรให้ได้สัดส่วน 50% มีผู้นำที่มีความหลากหลายทางเชื้อชาติ ให้ได้ 45% และจัดอบรมพัฒนาทักษะให้กับคนจำนวน 1.7 ล้านคน เเละสนับสนุนความหลากหลายในทุกตำแหน่งงาน

ปัจจุบัน DMHT มีสัดส่วนของผู้บริหารหญิงอยู่ที่ 50% แล้ว เฟสต่อไปคือการเพิ่มสัดส่วนของผู้หญิงในตำแหน่งที่เตรียมก้าวขึ้นสู่ระดับบริหารให้เพิ่มมากยิ่งขึ้น รวมถึงเพิ่มโอกาสให้กับผู้หญิงในการก้าวสู่ตำแหน่งงานที่สังคมคุ้นเคยว่าผู้ชายมีบทบาทมากกว่า โดยริเริ่มออกแบบและดำเนินการโปรแกรม Female in Field Sales Incubation เพื่อปั้นผู้นำหญิงสู่การเป็นผู้จัดการเขต (District Manager) ภายในปี 2025

สำหรับในประเทศไทย DMHT มีนโยบายที่เปิดกว้างและสนับสนุนความเท่าเทียมทางเพศ โดยบริษัทให้สิทธิ์พนักงานทั้งผู้ชาย ผู้หญิง และ LGBTQIA+ ใช้สิทธิ์ลาคลอดได้ 26 สัปดาห์ พร้อมรับเงินเดือนเต็ม

สลัดภาพจำ…HR ยุคใหม่ต้องไม่ใช่ผู้คุมกฎ

หลังจากทำงานด้านบริหารทรัพยากรบุคคลมากว่า 2 ทศวรรษ รุ่งกานต์ยอมรับว่า ไม่ว่าจะกี่ยุคสมัย มีพนักงานจำนวนไม่น้อยรู้จักไม่ใกล้ชิดกับฝ่าย HR มากนัก หลายคนมีภาพจำว่าเเผนกนี้เป็น ‘ผู้คุมกฎ’ หรือ ‘ครูปกครอง’ เวลามีการเรียกคุยจะรู้สึกกังวลว่าตัวเองทำผิดอะไรหรือไม่ นี่คือความท้าทายที่ต้องเปลี่ยนเเปลงภาพลักษณ์เหล่านี้ให้ได้

“เราต้องทำให้พนักงานเข้าใจว่าบทบาทของ HR คือ ‘เพื่อนร่วมงาน’ ที่มีหน้าที่ช่วยส่งเสริมพนักงานทุกคนให้มีพลังทำงานในทุกๆ ด้าน เรื่องของกฎระเบียบก็ยังจำเป็นต้องมี เเต่ HR ต้องใช้การสื่อสารรูปเเบบใหม่ให้เข้าถึงคนเเต่ละยุคสมัย” 

เธอยกตัวอย่างง่ายๆ อย่างการใช้หลัก ‘Why’ คือ HR ต้องอธิบายให้ได้ว่า ‘ทำไม’ จึงต้องมีกฎนี้ ทำไมจึงต้องทำกิจกรรมนี้ ถ้าทำตามเเล้วจะมีผลอย่างไร ถ้าไม่ทำตามจะส่งผลอย่างไร เเม้บางครั้งจะเป็นกฎเดิมที่ใช้ต่อกันมาเป็น 10 ปี ก็ต้องปรับการสื่อสารให้ทุกคนเข้าใจในบริบทสังคมใหม่ด้วย 

‘ความยืดหยุ่น’ ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ 

สำหรับเเนวทางการบริหารงานบุคคลของดิอาจิโอนั้น มีการประยุกต์เทคโนโลยีกับปรัชญามาใช้งาน HR ที่มีชื่อว่า ‘DIAGEO Flex Philosophy’ ให้อิสระพนักงานในการบริหารจัดการเวลาทำงานของตนเอง ไม่จำเป็นต้องเข้าออฟฟิศทุกวัน หรือเข้างานตาม Office Hours เพียงสามารถส่งมอบงานที่มีคุณภาพได้ตามเวลาที่กำหนด

ในช่วงวิกฤตโควิด-19 ที่ต้องให้พนักงาน Work from Home นั้น พบว่า พนักงานส่วนใหญ่ยังทำงานได้ตามปกติ แถม Productivity เพิ่มขึ้นอีก ใครเบื่อบรรยากาศทำงานที่บ้านจะมาทำงานที่ออฟฟิศก็ได้ บางคนชอบเริ่มงานตอนเช้า บางคนสายหน่อย หรือบางคนชอบทำงานตอนดึกๆ ก็สามารถจัดสรรเวลาเองได้

“หลักๆ คือเราให้ความสำคัญกับผลงานมากกว่าเวลาเข้างาน” 

โดยฝ่าย HR จะต้องให้ความสำคัญกับเรื่อง ‘สวัสดิการ’ ซึ่งจะต้องมีการปรับเปลี่ยนเงื่อนไขและให้ตรงกับความต้องการของพนักงานมากที่สุด ตามสถานการณ์ที่เกิดขึ้นในชีวิตประจำวัน เช่น เเต่ก่อนจะมีบริการคาเฟ่ในออฟฟิศ เเต่ช่วงโควิด-19 ต้องงดไปก่อน ก็จะมีการจัดข้อเสนออื่นๆ ให้เเทน

‘อัพสกิล’ ตามความชอบ 

ในด้านการพัฒนาทักษะ DMHT มุ่งเสริมสร้างทักษะแห่งอนาคตที่จำเป็นให้แก่พนักงานตามความสนใจด้านอาชีพของแต่ละคน โดยให้พนักงานสามารถเลือกสวัสดิการที่ตรงกับความต้องการและไลฟ์สไตล์ของตนเองได้ สอดคล้องกับปรัชญาหลักของบริษัท นั่นก็คือ Celebrating Life, Every Day, Everywhere 

ยกตัวอย่างเช่น เป้าหมายการอบรมทักษะบุคลากรในอุตสาหกรรมการบริการ ให้ได้ 15,000 คนผ่านโครงการ Learning for Life ภายในปี 2030 ครอบคลุมนักศึกษา ผู้ประกอบอาชีพการท่องเที่ยวและการบริการ ขยายการฝึกอบรมมาสู่บุคลากรในสายอาชีพการบริการที่ได้รับผลกระทบจากโควิด-19 ไม่ว่าจะเป็นการต้องออกจากงาน หรือหยุดงานชั่วคราว รวมถึงคนในชุมชน บุคคลที่มีความจำเป็นและกลุ่มผู้ขาดโอกาสทางสังคม

นอกจากนี้ ยังมีการจัดอบรมทักษะสำหรับบาร์เทนเดอร์ผ่าน Diageo Bar Academy เพื่อส่งเสริมการบริโภคเครื่องดื่มแอลกอฮอล์อย่างรับผิดชอบในสังคม และการรับมือสถานการณ์ที่ท้าทายขณะทำงานในสายอาชีพ 

เหล่านี้เป็นไปตาม Brand Purpose ของดิอาจิโอที่ว่า ทำอย่างไรให้คนอยากเฉลิมฉลอง แต่ไม่ใช่การสนับสนุนให้คนดื่มจนขาดสติ เเต่ต้องดื่มอย่างมีความรับผิดชอบ (Positive Drinking)

สำหรับเป้าหมายของประเทศไทย DMHT มุ่งเน้นไปที่เป้าหมายหลักใน 3 ด้าน จะดำเนินการผ่านโครงการที่มีอยู่แล้วเพื่อความต่อเนื่อง ได้แก่

• รณรงค์การดื่มอย่างรับผิดชอบ ผ่านโครงการ DRINKiQ และแพลตฟอร์ม Don’t Drink Drive E-Learning
• ส่งเสริมความเป็นเลิศด้านความหลากหลาย (Inclusion and Diversity)
• สร้างความยั่งยืนในทุกขั้นตอนการผลิต (Grain to Glass Sustainability) ผ่านการนำเข้าสินค้าของดิอาจิโอที่บรรจุในบรรจุภัณฑ์พลาสติกจากวัสดุรีไซเคิล ที่มีความปลอดภัยมาจำหน่ายในประเทศไทย และสานต่อโครงการรีไซเคิลขวดจอห์นนี่ วอล์กเกอร์หลังการบริโภค โดยการนำไปใช้ในการเพาะเลี้ยงเนื้อเยื่อกล้วยไม้

หลังจากประสบการณ์ HR มากว่า 20 ปี รุ่งกานต์มองว่า สิ่งที่คนรุ่นใหม่มองหาจากองค์กรมากที่สุด คือการเปิดกว้างทางความคิด ให้พวกเขาได้มีโอกาสเเสดงศักยภาพเเละ ‘รับฟังข้อเสนอเเนะ’ โดยไม่ติดเรื่องอายุ พร้อมการอำนวยความสะดวกต่างๆ ที่ช่วยให้ทำงานง่ายขึ้น

รวมถึงการสนับสนุนให้ทุกคนมี ‘Career Path’ เส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพ เเละมีความสุขในการใช้ชีวิต

ส่วนสิ่งที่องค์กรอยากได้จาก ‘คนรุ่นใหม่’ ก็คือความคิดสร้างสรรค์ พลังในการทำงาน เเพชชั่นที่จะเห็นความก้าวหน้าเเละการเปลี่ยนเเปลง…

• เปิดเหตุผลทำไมทีมทำงานดีขึ้น? เมื่อหัวหน้าออกกำลังกายมีวินัยทุกวัน 
• ‘Zoom-free Friday’ งดประชุมทุกวันศุกร์ ลดความเหนื่อยล้าเกินไป เมื่อต้องทำงานที่บ้าน
• งานหนักคร่าชีวิต 7 เเสนคนต่อปี ทำเกิน 55 ชั่วโมง/สัปดาห์ เสี่ยงตายโรคหัวใจ-หลอดเลือดสมอง

การออกนโยบาย Work from Home หรือจะทำงานระยะไกลจากที่ไหนก็ได้ ทำให้ภาคส่วนที่เกี่ยวข้อง เช่น แผนกทรัพยากรบุคคล ธุรกิจสำนักงานให้เช่า ฯลฯ ต้องอภิปรายกันถึงความเป็นไปได้ที่วิธีทำงานแบบนี้จะกลายเป็นวิถีระยะยาวของมนุษย์ ซึ่งจะทำให้เกิดผลกระทบเกี่ยวเนื่องกับธุรกิจอื่น ตั้งแต่อาคารสำนักงาน บ้านพัก คมนาคม ไปจนถึงธุรกิจร้านสูทเลยทีเดียว

เมื่อสถานการณ์โรคระบาดในสหรัฐฯ เริ่มเห็นแสงสว่าง โดยมีผู้ที่ได้รับวัคซีนป้องกัน COVID-19 ไปเกือบครบ 100 ล้านคนแล้ว ทำให้บริษัทเทคฯ เริ่มปรับนโยบายอีกครั้งและกลับมา “เปิดออฟฟิศ”

ลองมาชมตัวอย่างวิธีบริหาร “ที่ทำงาน” ของบางบริษัทดูว่าวางนโยบายไว้อย่างไรบ้าง

Facebook – ขออนุญาตทำงานระยะไกลได้

Facebook เพิ่งประกาศเมื่อเร็วๆ นี้ว่า บริษัทจะเริ่มเปิดออฟฟิศสำนักงานใหญ่ที่ซิลิคอน วัลเลย์ ให้พนักงานกลับเข้างานได้ตั้งแต่เดือนพฤษภาคม 2021 แต่จะทยอยเปิดให้พนักงานเข้าเพียง 10% ในช่วงเริ่มต้น ก่อนจะค่อยๆ เปิดไปจนถึง 50% ของทั้งหมดภายในต้นเดือนกันยายน 2021

สำหรับพนักงานที่ได้รับอนุญาตให้ Work from Home ยาวมาตั้งแต่ปีก่อน จะได้รับผ่อนผันให้ทำงานจากบ้านต่อไปได้อีก 1 เดือนหลังจากออฟฟิศของบุคคลนั้นมีพนักงานกลับเข้าออฟฟิศแตะ 50% แล้ว (แต่ละแห่งอาจเรียกพนักงานกลับออฟฟิศเร็วช้าต่างกัน)

อย่างไรก็ตาม พนักงานจะยังต้องทำตามระบบรักษาสุขอนามัย เช่น สวมหน้ากากอนามัย เว้นระยะห่าง และมีสุ่มตรวจ COVID-19 ทุกสัปดาห์

แต่ก็มิใช่ว่า Facebook จะบังคับให้พนักงานกลับมาทุกคน ตามวิสัยทัศน์ของ Mark Zuckerberg ซีอีโอบริษัท มองว่าประมาณ 50% ของพนักงาน Facebook จะทำงานจากระยะไกลภายในทศวรรษหน้า และบริษัทอนุญาตพนักงานบางส่วนให้ย้ายไปทำงานระยะไกลถาวรแล้วด้วย เพียงแต่ต้องยอมรับการตัดเงินเดือน เพราะถือว่าพนักงานได้ย้ายออกจากพื้นที่ค่าครองชีพสูงอย่างซิลิคอน วัลเลย์ไปแล้ว

Google – เข้างาน 3 วันต่อสัปดาห์

ผู้นำแห่งการจัดการออฟฟิศ Google ศึกษาผลของการ Work from Home ในช่วงโรคระบาด และพบว่า พนักงาน 62% ต้องการจะเข้าออฟฟิศ “บ้าง” เพื่อพบปะกับพนักงานคนอื่น ดังนั้น รูปแบบออฟฟิศแบบไฮบริดจึงน่าจะตอบโจทย์มากที่สุด

ในที่สุด เมื่อเดือนธันวาคม 2020 ซีอีโอ Sundar Pichai ก็ออกแถลงการณ์คร่าวๆ ว่าต้องการให้พนักงานวางแผนพักอาศัยในระยะที่ไปกลับออฟฟิศได้สะดวก เพราะบริษัทจะให้พนักงานเข้าออฟฟิศอย่างน้อย 3 วันต่อสัปดาห์ ส่วนอีก 2 วันสามารถทำงานที่บ้านหรือที่ใดก็ตามที่ต้องการ

ทั้งนี้ หากเป็นพนักงานที่ทำหน้าที่ตอบสนองลูกค้าโดยตรง หรือต้องดูแลดาต้า เซ็นเตอร์ หรือต้องเข้าแล็บเพื่อใช้อุปกรณ์พิเศษ ยังจำเป็นต้องเข้าสถานที่ทำงานทุกวัน

สำหรับช่วงแรกของการกลับเข้าออฟฟิศซึ่งยังต้องระวังเรื่องสุขอนามัย ออฟฟิศจะจัดให้มีระบบจองห้องประชุมที่ให้คนเข้าร่วมได้ไม่เกิน 12 คน หากต้องการประชุมคนเยอะกว่านั้นสามารถจัดได้ในพื้นที่กลางแจ้ง

• ‘Google’ เล็งเพิ่มพื้นที่สำนักงานเป็น ‘สองเท่า’ แม้จะมีนโยบาย Work from Home ก็ตาม

Pichai ยังกล่าวในแถลงการณ์ด้วยว่าบริษัทจะพัฒนาโปรแกรม Meet และ Workspace อย่างต่อเนื่อง เพื่อเชื่อมโยงลดช่องว่างระหว่างเพื่อนร่วมงานที่ทำงานในออฟฟิศและทำงานจากบ้านให้มากที่สุด

Google ยังประกาศเปิดออฟฟิศเร็วขึ้นเป็นเดือนเมษายน 2021 แต่จะทยอยเปิดตามสถานการณ์ของแต่ละรัฐ โดยยังไม่บังคับให้กลับมาทุกคน เพราะกำหนดการเดิมคือจะเริ่มให้พนักงานกลับเข้าออฟฟิศตั้งแต่เดือนกันยายน 2021 เป็นต้นไป

Microsoft – ทำงานแบบ “ไฮบริด”

คล้ายกับ Google เพราะ Microsoft มีการสำรวจพนักงานของตนเองเหมือนกันว่าชอบการทำงานระยะไกลแค่ไหน โดยพนักงานบริษัท 73% ตอบว่าต้องการจะทำงานระยะไกลซึ่งยืดหยุ่นกว่าต่อไป

ทำให้ Microsoft พิจารณาที่จะให้พนักงานมีเวลา Work from Home ได้เป็นมาตรฐานใหม่ของบริษัท และจะใช้เทคโนโลยีมาเชื่อมต่อให้การทำงานของคนที่อยู่บ้านกับคนที่อยู่ออฟฟิศราบรื่น โดยมีโปรแกรมหัวใจสำคัญคือ Microsoft Team ซึ่งจะถูกพัฒนาให้ล้ำสมัยยิ่งขึ้น

ขณะนี้ Microsoft ยังอยู่ระหว่างวิจัยและพัฒนาเทคโนโลยีเพื่อเรื่องนี้โดยเฉพาะ และมีการจัดทำฉากทัศน์หลายๆ รูปแบบเพื่อค้นหารูปแบบที่จะมีประสิทธิภาพมากที่สุดในการทำงานแบบไฮบริด

ปัจจุบัน Microsoft เริ่มเปิดออฟฟิศให้พนักงานกลับเข้างานแล้วตั้งแต่วันที่ 29 มีนาคม 2021 และยังใช้ระบบสมัครใจ สามารถเลือกเองได้ว่าจะกลับเข้าออฟฟิศหรือไม่ รวมถึงจะมาเป็นประจำ หรือจะสลับวันมาออฟฟิศกับการอยู่บ้านก็ได้

Twitter – ทำงานจากบ้านตลอดไป

หนึ่งในบริษัทใหญ่แห่งแรกๆ ที่อนุญาตให้พนักงานทำงานจากบ้านได้ “ตลอดไป” บริษัท Twitter นั้นมีแผนมาตั้งแต่ปี 2018 แล้วที่จะอนุญาตให้พนักงานทำงานจากบ้านได้แบบตลอดเวลาและตลอดไป เพราะซีอีโอ Jack Dorsey มองจากประสบการณ์ส่วนตัวว่าการทำงานจากบ้านทำให้งานมีประสิทธิภาพมากกว่า

แน่นอนว่าไม่ใช่การบังคับ แต่เป็นทางเลือกให้พนักงานที่ต้องการ Work from Home สามารถทำได้เลย

• Twitter อนุญาตพนักงาน Work from Home ได้ “ตลอดไป” เเม้ผ่านพ้น COVID-19

โดยแผนของ Twitter ถูกวางไว้มานาน 2 ปี เมื่อเผชิญโรคระบาดบีบสถานการณ์จึงทำให้แผนถูกนำมาใช้เร็วกว่ากำหนดเท่านั้นเอง

Salesforce – เปิด 3 ทางเลือก

บริษัทซอฟต์แวร์และคลาวด์คอมพิวติ้งแห่งนี้ พิจารณาจากสถานการณ์ช่วงโรคระบาดและออกทางเลือกเป็น 3 ทางให้กับพนักงาน เรียกว่า Flex, Fully Remote และ Office-based

ตามชื่อเรียกของแต่ละแผน คือพนักงานสามารถเลือกได้ว่าอยากจะเข้าออฟฟิศตามปกติ หรือทำงานถาวรจากบ้าน หรือเข้าบ้างเป็นบางวันนั่นคือแผน Flex แปลว่าควรจะเข้าออฟฟิศประมาณ 3 วันต่อสัปดาห์เพื่อมาทำงานที่อาจจะทำแบบออนไลน์ไม่ได้

อย่างไรก็ตาม แม้บริษัทเทคฯ จะเป็นผู้นำเรื่องการทำงานจากที่ไหนก็ได้ แต่ใช่ว่าทุกบริษัทจะมองแบบเดียวกันหรือทำตามได้หมด และไม่ใช่แค่เรื่องการปรับใช้เทคโนโลยี แต่ยังมีเรื่องธรรมชาติของธุรกิจเข้ามาเกี่ยวข้อง เช่น Goldman Sachs, J.P.Morgan หรือกระทั่ง Netflix ต่างต่อต้านไอเดียการทำงานจากบ้านแบบถาวร เพราะมองว่าไม่เหมาะกับองค์กรของตนเอง

Source: Bloomberg, CNBC, The Verge, Business Insider

บริษัทจัดหางาน จ๊อบส์ ดีบี (ประเทศไทย) จำกัด ได้รวบรวมผลสำรวจจากกลุ่มผู้หางานแบ่งตามช่วงอายุได้แก่ ผู้ที่อายุ 50 ปีขึ้นไปหรือกลุ่ม Baby Boomer (7%) ผู้ที่มีอายุระหว่าง 34-49 ปีหรือ Gen X (49%) ผู้ที่มีอายุระหว่าง 26-33 ปี หรือ Gen Y (27%) และผู้ที่มีอายุระหว่าง 18-25 ปี หรือกลุ่ม Gen Z (16%) ในเดือนพฤษภาคม พ.ศ. 2560

ในประเด็นเกี่ยวกับ “องค์กรที่พนักงานต้องการร่วมงาน และปัจจัยสนับสนุนให้พนักงานอยากร่วมงานกับองค์กรนั้นๆ” พบว่า

อันดับแรกเป็นของ บริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน) หรือ PTT ตามมาด้วย บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) หรือ SCG ถือเป็นสององค์กรขนาดใหญ่ในประเทศไทยที่ครองใจคนทำงาน

อันดับ 3 เป็นของ ด้านบริษัทเสิร์ชเอ็นจิ้นระดับโลก Google ประเทศไทย ซึ่งโดดเด่นในด้านผลิตภัณฑ์ และวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นที่ประทับใจ ซึ่งขยับขึ้นจากปีที่แล้วหนึ่งอันดับ

ตามมาด้วยเป็นลำดับที่ 4 บริษัท โตโยต้า มอเตอร์ ประเทศไทย จำกัด บริษัทผู้ผลิตรถยนต์จากประเทศญี่ปุ่นและเป็นผู้ผลิตรถยนต์ที่ได้รับการยอมรับมากที่สุดในประเทศไทย

ในส่วนของธุรกิจด้านโทรคมนาคม DTAC หรือบริษัท โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น จำกัด (มหาชน) ไต่อันดับจากรองสุดท้ายขึ้นมาอยู่ลำดับที่ 5

ขณะที่บริษัท ซีพี ออลล์ จำกัด (มหาชน) หรือ CP ALL ธุรกิจค้าปลีกประเภทร้านสะดวกซื้อชื่อดังติดลำดับที่ 6  และบริษัทที่ได้รับการโหวตเป็นลำดับที่ 7 ได้แก่ บริษัทแอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส จำกัด (มหาชน) หรือ เอไอเอส

ด้านธุรกิจสายการบินชั้น บริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน) ติดอันดับที่ 8 ส่วนธุรกิจสินค้าอุปโภคบริโภครายใหญ่ อย่าง บริษัท ยูนิลีเวอร์ ไทย เทรดดิ้ง จำกัด ได้รับการโหวตเป็นลำดับที่ 9 และลำดับสุดท้ายเป็นของบริษัทฮอนด้า ออโตโมบิล (ประเทศไทย) จำกัด 

และหากเปรียบเทียบจากผลสำรวจระดับภูมิภาคยังชี้ให้เห็นว่าองค์กรธุรกิจชั้นนำระดับโลกที่เข้ามาดำเนินธุรกิจในกลุ่มประเทศเอเชีย เช่น ฮ่องกง อินโดนีเซีย มาเลเซีย ฟิลิปปินส์ สิงคโปร์ เวียดนาม ยังคงติดอันดับเป็นบริษัทในฝันของพนักงานและมีสัดส่วนเท่ากันกับบริษัทท้องถิ่น โดยเฉพาะอย่างยิ่งธุรกิจเทคโนโลยีสารสนเทศและดิจิทัลยังติดอันดับต้นๆ ของทุกประเทศ

สำหรับ Google ติดลำดับที่หนึ่งในประเทศฮ่องกง มาเลเซีย และสิงคโปร์ ติดลำดับที่ 3 ในประเทศไทย อินโดนีเซีย และฟิลิปปินส์ ติดลำดับที่ 4 ในประเทศเวียดนาม เช่นเดียวกันกับธุรกิจสินค้าอุปโภค-บริโภคชั้นนำของโลกยังติดอันดับบริษัท 1 ใน 10 บริษัทในฝันของพนักงานในภูมิภาคนี้ด้วย ขณะที่บริษัทท้องถิ่นที่ติดอันดับต้น ๆ ของแต่ละประเทศยังคงเป็นธุรกิจโทรคมนาคม ธนาคาร และกลุ่มบริษัทในเครือต่างๆ

นางนพวรรณ จุลกนิษฐ กรรมการผู้จัดการ บริษัท จัดหางาน จ๊อบส์ ดีบี (ประเทศไทย) จำกัด กล่าวว่า หากพิจารณาจากผลสำรวจจะเห็นได้ชัดว่า บริษัทที่พนักงานอยากร่วมงานทั้งสิบอันดับในครั้งนี้ยังคงเป็นบริษัทขนาดใหญ่ที่มีชื่อเสียงอยู่แล้ว อันเป็นผลมาจากความเชื่อมั่นในองค์กร ภาพลักษณ์ รวมทั้งการพัฒนาและขยายองค์กรสู่ตลาดใหม่ๆ ที่กระจายอยู่ทั่วภูมิภาค ส่งผลให้คนหางานรุ่นใหม่ เล็งเห็นโอกาสของการสร้างความสำเร็จในชีวิต ความก้าวหน้าในหน้าที่การงานและพร้อมกระโจนสู่ความท้าทายที่จะเกิดขึ้น

สภาพแวดล้อมองค์กร -ใช้ชีวิตสมดุล แรงดึงดูดคนทำงาน

ผู้ตอบแบบสำรวจคนไทยระบุปัจจัยที่ส่งผลต่อการเลือกบริษัท คือ ความก้าวหน้าในอาชีพ ความมั่นคงในหน้าที่การงาน และวัฒนธรรมองค์กรที่มีความยืดหยุ่น รวมไปถึง สภาพแวดล้อม สังคม ธรรมาภิบาลของนายจ้างและอุปนิสัยของเพื่อนร่วมงานด้วย

จากปัจจัยข้างต้นสะท้อนให้เห็นว่า สภาพแวดล้อมขององค์กรที่มีคุณภาพเป็นปัจจัยสำคัญในการดึงดูดคนหางานและยังช่วยรักษาพนักงานให้ทำงานกับองค์กรนั้นๆ ได้นาน ปัจจัยถัดมาคือเรื่องของความสมดุลระหว่างชีวิตการทำงานและชีวิตส่วนตัว นอกจากนี้การสร้างสิ่งจูงใจเพื่อดึงดูดพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจะทำให้องค์กรมีตัวเลือกมากขึ้น

ด้านมุมมองของนักศึกษาจบใหม่ พบว่าปัจจัยที่ส่งผลต่อการยื่นใบสมัครงานคือการที่บริษัทให้โอกาสเติบโตในอาชีพและหน้าที่การงานการมีทีมบริหารจัดการที่เป็นมืออาชีพและมีความเป็นผู้นำ และโอกาสในการได้ร่วมงานกับเพื่อนร่วมงานคุณภาพ ซึ่งจะช่วยเสริมสร้างทักษะและประสบการณ์ในการทำงาน

ดังนั้นในปัจจุบันองค์กรหลายแห่งจึงพยายามที่จะสร้างเอกลักษณ์กำหนดคุณค่าองค์กรและทำให้องค์กรมีชื่อเสียงเป็นที่รู้จัก รวมไปถึงการบริหารทรัพยากรบุคคลทั้งในด้านค่าตอบแทนและสวัสดิการที่คุ้มค่ากับการทำงาน ความก้าวหน้าในสายงาน และโอกาสในการพัฒนาตนเอง เพื่อให้เป็นองค์กรที่ผู้หางานเลือกทำงานด้วย

“ปัจจัยข้างต้นนับเป็นสาระสำคัญที่นายจ้างทั้งรายใหญ่และรายเล็กควรพิจารณาเพื่อให้ได้คนคุณภาพมาร่วมงาน รวมไปถึงการปรับกลยุทธ์ในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรรูปแบบใหม่ที่ต้องเอื้อต่อไลฟ์สไตล์ของคนทำงานยุคนี้

เหมือนอย่าง บริษัท โคคา-โคลา (ประเทศไทย) จำกัด เจ้าของแบรนด์น้ำอัดลมที่คนไทยและคนทั่วโลกคุ้นเคยกันดี ลงมือปรับปรุงออฟฟิศใหม่ ให้เป็นเสมือน “บ้าน” อีกหลังหนึ่งของพนักงาน เพราะถือเป็น “ฟันเฟือง” สำคัญที่จะขับเคลื่อนองค์กรไปสู่ความสำเร็จ จึงต้องสร้างสถานที่ทำงานให้รู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร และทำงานด้วยความสุข

การออกแบบ เน้นทั้งคอนเซ็ปต์ functional และ emotional คือ ให้ความสำคัญกับประโยชน์ใช้สอย ขณะเดียวกันก็ต้องสื่อถึงอารมณ์และความรู้สึก ด้วยพื้นที่เปิดโล่งให้ดูโปร่ง และรู้สึกผ่อนคลาย การตกแต่งเน้นความทันสมัย

ส่วนโทนสี แน่นอนว่าต้องใช้ขาว-แดง สะท้อนแบรนด์โคคา-โคลา และยังกระตุ้นให้รู้สึกกระปรี้กระเปร่า เพิ่มความมีชีวิตชีวาด้วยสีเขียวของต้นไม้ภายนอก

สิ่งอำนวยความสะดวกเน้นคอนเซ็ปต์ “โมบายเวิร์คกิ้ง” ตั้งแต่โทรศัพท์เคลื่อนที่ส่วนตัว มุมเครื่องเขียน ที่ประกอบไปด้วยเครื่องถ่ายเอกสารและอุปกรณ์ต่างๆ ให้พนักงานมาหยิบใช้สอยได้เอง และที่ขาดไม่ได้ คือ ตู้เย็นบริการน้ำดื่ม น้ำอัดลม และน้ำผลไม้แบรนด์ต่างๆ ของโคคา-โคลา ให้พนักงานเลือกดื่มกินได้ตลอดวัน

มุมสันทนาการ ทั้งนั่งเล่น ทีวี นิตยสาร เกม รวมถึงโต๊ะปิงปองให้พนักงานได้ผ่อนคลายความเครียด ซึ่งมุมนั่งเล่นเหล่านี้ยังสามารถเปลี่ยนเป็นห้องประชุมอย่างไม่เป็นทางการได้

คนทำงานยุคนี้ ยังให้ความสำคัญกับการสร้างความสมดุลของชีวิตและการทำงาน พื้นที่ส่วนหนึ่งของออฟฟิศแห่งนี้ จึงจัดเป็นห้องออกกำลังกาย พร้อมด้วยอุปกรณ์ มีเทรนเนอร์ให้ด้วย ส่วนพนักงานหญิงที่มีลูกเล็กก็มีห้องสำหรับปั๊มนมที่สะอาดและมิดชิด เพื่ออำนวยความสะดวกให้เป็นการเฉพาะ

ทั้งหมดนี้ โคคา-โคลา เชื่อว่า สภาพแวดล้อมที่ดีมีส่วนช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ และความคิดสร้างสรรค์ในการทำงาน ทั้งยังสร้างความสุข และการมีส่วนร่วมกับองค์กร ทำให้พนักงานเกิดความภาคภูมิใจที่ได้ร่วมเป็นส่วนหนึ่งในองค์กร และเป็น โคคา-โคลาแอมบาสเดอร์ ทำหน้าที่ส่งต่อผลิตภัณฑ์ และภาพลักษณ์ของโคคา-โคลา ผู้บริโภคคนไทย