หลังการรวมกิจการของ 2 ธนาคารใหญ่ในไทยทั้ง ‘ทีเอ็มบี’ และ ‘ธนชาต’ สู่การเป็น ‘ทีเอ็มบีธนชาต’ หรือ ttb เสร็จสมบูรณ์ไปเมื่อเดือนก.ค.ปีที่ผ่านมา วันนี้ ‘ปิติ ตัณฑเกษม’ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ทีเอ็มบีธนชาต หรือ ทีทีบี (ttb) มาอัปเดตถึงความเคลื่อนไหวต่างๆ พร้อมกลยุทธ์ขับเคลื่อนธุรกิจ ปี 2565

“ทีเอ็มบีธนชาตแข็งแกร่งมากยิ่งขึ้น และเพิ่มความสามารถในการช่วยเหลือลูกค้าได้รอบด้านขึ้น ผ่านการนำเสนอผลิตภัณฑ์และบริการทางการเงินหลากหลายรูปแบบ…กระแสตอบรับจากลูกค้าและสังคมที่มีต่อธนาคาร เริ่มเด่นชัดมากขึ้นเรื่อยๆ”

ที่ผ่านมา ธนาคารได้พัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการต่างๆ เช่น บัญชี ttb all free ที่เพิ่มความคุ้มครองด้านการประกันชีวิตและอุบัติเหตุฟรี ช่วยให้ลูกค้ากว่า 1.9 ล้านราย มีความคุ้มครองพื้นฐานโดยไม่เสียเงิน และส่งผลให้ธนาคารมียอดเงินฝากจากผลิตภัณฑ์ดังกล่าว เติบโตสูงถึง 15%

บัญชีเงินฝากประจำ ttb up and up ที่ถอนได้ก่อนกำหนด โดยไม่ถูกลดดอกเบี้ย ตอบโจทย์การออมของลูกค้าที่ต้องการดอกเบี้ยสูง มีลูกค้าเปิดใช้บัญชีเพิ่มขึ้นถึง 120,000 ราย ผลิตภัณฑ์การลงทุน ttb smart port สามารถทำยอด IPO สูงสุดในประวัติศาสตร์ ด้วยยอดขายในสัปดาห์แรกกว่า 1 หมื่นล้านบาท และเติบโตเป็น 2 เท่า ภายในเวลา 6 เดือน

รวมถึงบัตรเครดิต ttb reserve มีผลตอบรับการถือบัตรจากลูกค้ากลุ่มที่มีความมั่งคั่งสูงของธนาคารกว่า 60% ภายในเวลาเพียง 6 เดือน ตลอดจนการเข้าไปช่วยเหลือลูกค้าที่ได้รับผลกระทบจากสถานการณ์โควิด-19 รวมกว่า 750,000 ราย 

• มูฟใหม่ ‘ทีเอ็มบีธนชาต’ เเข่งตลาด Wealth ส่ง ‘ttb reserve’ เจาะลูกค้ารายได้สูง 3 เเสน/เดือน

นอกจากนี้ ธนาคารได้ร่วมกับธนาคารแห่งประเทศไทยและสมาคมธนาคารไทยผลักดันโครงการพักทรัพย์พักหนี้ และการรวมหนี้ (Debt Consolidation) เพื่อให้กลุ่มธุรกิจ เช่น โรงแรม และภาคประชน สามารถผ่านวิกฤตไปได้

“ด้วยสถานการณ์โควิด เเละสภาพเศรษฐกิจในปัจจุบัน ธนาคารต้องปรับตัว คิดค้นผลิตภัณฑ์ที่ตอบสนองต่อความต้องการลูกค้า สนับสนุนลูกค้าทุกด้าน โดยช่วงนี้ลูกค้ารายใหญ่กำลังเผชิญกับความผันผวนจากสงครามที่ส่งผลต่ออัตราแลกเปลี่ยน ส่วนลูกค้า SMEs ดีขึ้นกว่าปีก่อน เเต่ก็ยังมีความไม่เเน่นอนอยู่ ส่วนลูกค้าบุคคลทั่วไปยังเจอปัญหาหนี้ครัวเรือนไทยที่อยู่ในระดับสูง เราก็ต้องเข้าไปดูแลลูกค้ากลุ่มต่างๆ ให้ตรงจุด”

ส่ง ttb consumer ลุยตลาดบัตรเครดิต-สินเชื่อ 

เมื่อปลายปี 2564 ttb ได้เข้าซื้อหุ้น 10% ในบริษัทธนชาตประกันภัยและบริษัทหลักทรัพย์ธนชาตสร้างความร่วมมือเชิงกลยุทธ์เพื่อร่วมกันพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการด้านประกันและการลงทุนสร้างทางเลือกที่หลากหลายให้กับลูกค้า

รวมไปถึงการที่ ttb broker ซึ่งเป็นบริษัทลูกของธนาคารได้ขยายเครือข่ายพันธมิตรบริษัทประกันภัยรวมกว่า 20 บริษัท เพื่อให้มีผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายและคุ้มครองความเสี่ยงให้กับลูกค้าของธนาคารได้ครบทุกรูปแบบในราคาที่เหมาะสม

ล่าสุด ธนาคารได้วางแผนจัดตั้งบริษัทใหม่ คือ ‘ttb consumer’ เพื่อเพิ่มศักยภาพการนำเสนอบัตรเครดิตและสินเชื่อบุคคลที่ครบวงจรและการเข้าถึงลูกค้าได้ในวงกว้าง พร้อมนำเสนอและพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ตอบโจทย์ลูกค้าได้มากยิ่งขึ้น

“เราวางเป้าหมายว่า ttb consumer จะสามารถก้าวขึ้นติดอันดับ 1 ใน 4 ของธุรกิจบัตรเครดิตและสินเชื่อบุคคล” 

โดย ttb consumer จะทำหน้าที่เป็นเหมือน ‘ตัวแทนจำหน่าย’ ที่กระจายผลิตภัณฑ์ต่างๆของ ttb ออกไปให้เข้าถึงผู้คนกลุ่มที่กว้างขึ้น เช่นเดียวกันหลายธนาคารที่มักจะจัดตั้งบริษัทลูกขึ้นเพื่อความยืดหยุ่นในการทำธุรกิจ 

ส่วนแนวโน้ม ‘สินเชื่อเช่าซื้อรถยนต์’ ในปีนี้ ttb มองว่าความต้องการซื้อรถยนต์เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ตามภาวะของเศรษฐกิจที่ฟื้นตัว แต่ยังมีความท้าทายในเรื่องซัพพลายเชนการผลิตและส่งมอบรถยนต์ที่เกิดความล่าช้า

ปั้นทีม ttb spark พัฒนาดิจิทัลโดยเฉพาะ

ttb มีการปรับโครงสร้างภายใน เพื่อพัฒนาด้านดิจิทัล ภายใต้แนวคิด ‘Humanized Digital Banking’ โดยได้จัดตั้ง ‘ttb spark’ ทีมงานที่มีเป้าหมายในการสร้างสรรค์ไอเดียและพัฒนาดิจิทัลโซลูชันโดยเฉพาะขึ้นมา แยกโครงสร้างการทำงานออกมาอย่างชัดเจนเพื่อเพิ่มความคล่องตัว 

รัชกร ชยาภิรัต หัวหน้าเจ้าหน้าที่บริหาร ทีทีบี สปาร์ค เล่าว่า หน่วยงานใหม่นี้จะที่ทำงานรูปแบบ Agile คิดนอกกรอบและทดลองวิธีการใหม่ๆ พัฒนา Ecosystem ทั้งหมด ยกตัวอย่างเช่น แพลตฟอร์มปันบุญ หรือ www.punboon.org ที่ช่วยให้มูลนิธิปรับ Business Model เพื่อให้เข้าถึงกลุ่มผู้บริจาคใหม่ๆ ได้

รวมไปถึงโซลูชัน ttb business one ที่พัฒนาขึ้นมาเพื่อช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารจัดการให้กับลูกค้าธุรกิจ “มีจำนวนการทำรายการผ่านช่องทางดิจิทัลเพิ่มขึ้นกว่า 160% ตั้งแต่เปิดตัว”

เปิดตัว ‘ttb touch’ โฉมใหม่ 

จากกลยุทธ์ขับเคลื่อนธุรกิจ ภายใต้แนวคิด ‘The Bank of Financial Well-being’ ปีนี้ธนาคารเตรียมที่จะพลิกโฉมแอปพลิเคชัน ‘ttb touch’ ให้กลายเป็นผู้ช่วยส่วนตัวและ ที่ปรึกษาที่รู้ใจ ช่วยให้ชีวิตทางการเงินของลูกค้าดีขึ้นได้อย่างรอบด้าน สำหรับ 4 ฟีเจอร์เด่นของ ttb touch ได้เเก่

•  ผู้ช่วยส่วนตัว

ให้ข้อมูลและแจ้งเตือนเรื่องสำคัญที่เกี่ยวกับลูกค้าโดยเฉพาะ ด้วยการใช้ Data Analytics วิเคราะห์พฤติกรรม นำเสนอ และ ช่วยแจ้งเตือนในธุรกรรมสำคัญต่าง ๆ

• ให้คำแนะนำและทำเรื่องยากให้เป็นเรื่องง่าย

เช่น บริการด้านประกันที่จะช่วยรวบรวมข้อมูล และแสดงผลภาพรวมความคุ้มครองทั้ง 3 ด้าน คือ ดูแลสุขภาพ ออมเพื่อเกษียณ และ ดูแลคนข้างหลัง โดยแสดงให้เห็นว่าประกันที่มีครอบคลุมและเพียงพอกับ Lifestyle และ Life Stage ของลูกค้าหรือไม่ ทำให้เรื่องประกันที่ซับซ้อนกลายเป็นเรื่องที่เข้าใจได้ง่าย

• รวบรวมและจัดระเบียบเอกสารทางการเงินไว้บน ttb touch

สะดวกในการค้นหา เรียกดูง่าย และ ขอเอกสารได้ ไม่ต้องเสียเวลาเดินทางไปสาขาอีกต่อไป เช่น เอกสารรับรองสถานะทางการเงิน และเอกสารข้อมูลเครดิตบูโร

• รวบรวมสิทธิประโยชน์ไว้ในที่เดียว

พร้อมเลือกสรรแคมเปญโปรโมชันที่เหมาะสำหรับลูกค้า เพื่อให้ลูกค้าไม่พลาดทุกความคุ้มค่าที่ธนาคารมอบให้

ในอนาคต ‘ttb touch’ จะเป็นมากกว่าผู้ช่วยและที่ปรึกษาเฉพาะเรื่องที่เกี่ยวกับการธนาคารโดยจะเข้ามาช่วยจัดการด้านอื่นๆ เช่นการบริหารจัดการเรื่องการจ่ายค่างวดสินเชื่อรถต่อประกัน รวมไปถึงการขายรถและการหาซื้อรถคันใหม่มาทดแทน

“ธนาคารหวังจะผลักดันให้  ttb touch เป็น Mobile Banking ที่มีฐานผู้ใช้งานระดับ Top 3 ของอุตสาหกรรม จากปัจจุบันที่มีฐานลูกค้าใช้งาน ttb touch อยู่ราว 4 ล้านราย โดยคาดว่าแอปพลิเคชันโฉมใหม่ จะเปิดตัวได้ภายในเดือนเม.ย. นี้” นริศ อารักษ์สกุลวงศ์ หัวหน้าเจ้าหน้าที่บริหาร ทีทีบีสปาร์ค กล่าว

เมื่อถามถึงกระแสที่ตอนนี้หลายธนาคารในไทยเริ่มจับมือกับแพลตฟอร์มคริปโตเคอร์เรนซี ทาง ttb มีแผนจะรุกกลุ่มนี้หรือไม่ และมีความเห็นเกี่ยวกับการลงทุนด้านนี้อย่างไรนั้น ซีอีโอ ttb ตอบว่า

“สูตรของ ttb ง่ายมาก เวลาจะทำอะไร เราจะถามคำถามเดียวว่า ลูกค้าจะได้อะไร เพราะแบงก์มีอยู่ก็เพื่อตอบโจทย์ลูกค้า ถ้าการจับมือนั้นจะนำไปสู่โซลูชันหรือโปรดักต์ที่ทำให้ชีวิตทางการเงินของลูกค้าดีขึ้น ไม่ว่าจะลูกค้ารายใหญ่ ลูกค้า SMEs หรือรายย่อย เราก็มีความสนใจ 

แต่ถ้าการจับมือไม่ได้นำไปสู่จุดนั้น เราก็คงไม่ได้ทำไปตามกระแสที่ว่าเมื่อทุกคนทำเราต้องทำบ้าง เพราะถ้าเกิดว่า สิ่งนั้นทำแล้วไม่ได้ตอบรับกับกลยุทธ์ของเราที่จะได้เครื่องมือใหม่ ผลิตภัณฑ์ใหม่ แนวคิดใหม่ หรือพาร์ทเนอร์ใหม่ๆ ที่จะมาช่วยเราพัฒนาผลิตภัณฑ์เพื่อยกระดับชีวิตทางการเงินของลูกค้า เราก็คงจะไม่สนใจ เพราะว่าแค่โปรดักต์ไลน์อัพที่เราจะต้องพัฒนากันอยู่ตอนนี้ ก็ทำกันแทบไม่ทันอยู่แล้ว เพราะฉะนั้นเราคงไม่ไปทำอะไรที่ทำให้สูญเสียโฟกัสตรงนี้ออกไป” 

• ก้าวต่อไปของทีเอ็มบีและธนชาต เมื่อรวมกันเป็น ‘ttb’กับเป้าหมายสร้างชีวิตการเงินที่ดีขึ้นให้กับคนไทย
• ttb business one ต่อยอดฟีเจอร์ใหม่ จาก Pain Point ชาวเอสเอ็มอี จัดการธุรกิจผ่าน ‘มือถือ’

โดยแผนการดำเนินงานในปี 2565 ซึ่งเป็นแผนระยะกลาง 3 ปี (ตั้งแต่ปี 2564-66) ของกรุงศรีจะมุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์ “Go ASEAN with Krungsri” จับมือพันธมิตรเพื่อพัฒนาด้านเทคโนโลยีเเละนวัตกรรมเพื่อลูกค้า

เซอิจิโระ อาคิตะ กรรมการผู้จัดการใหญ่และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารกรุงศรีอยุธยา จํากัด (มหาชน) กล่าวว่า ในวิกฤตโควิดเป็นช่วงที่ท้าทายในทุกธุรกิจ เมื่อย้อนกลับในปีแรกของแผนงานธุรกิจระยะกลาง ถือกรุงศรีประสบความสำเร็จอย่างดี ทั้งในเเง่การช่วยเหลือลูกค้าเชิงรุกด้วยมาตรการต่างๆ การทำผลกำไรเเละการดำเนินงาน รวมไปถึงการเป็นสถาบันการเงินไทยที่มีเครือข่ายในอาเซียนมากที่สุด

ทุ่ม 8 พันล้านเสริมดิจิทัล ปั้นรายได้อาเซียนเป็น 10% ใน 2 ปี

ล่าสุดกรุงศรีได้เข้าไปทำธุรกิจใน ‘เวียดนาม’ ซึ่งถือเป็นประเทศที่ 5 ในอาเซียนที่มีศักยภาพการเติบโตสูง ในระยะถัดไปตั้งเป้าว่าจะขยายตลาดให้ครอบคลุมอย่างน้อย 8 ประเทศในภูมิภาค

ในส่วนของการพัฒนาด้านดิจิทัลนั้น กรุงศรีตั้งเป้าลงทุนเพิ่มในปีนี้ราว 7-8 พันล้านบาท เชื่อมโยงกับพันธมิตรทั่วอาเซียน พร้อมสนับสนุนสตาร์ทอัพรุ่นใหม่ เเละบริษัทที่ยังไม่ได้อยู่ในตลาดหลักทรัพย์ฯ รวมถึงให้ความสำคัญกับ Digital Asset หลังได้เข้าลงทุนในเเพลตฟอร์มเทรดสินทรัพย์ดิจิทัลอย่าง ‘Zipmex’ ซึ่งจะมีการขยายตลาดไปในอาเซียนมากขึ้น

นอกจากนี้ จะมีการขยาย API เชื่อมโยงกับธนาคารพันธมิตรในอาเซียน สร้าง ‘AI Tech lab’ ร่วมกับบริษัทเเม่อย่าง MUFG เเละซูเปอร์เเอปฯ อย่าง Grab เพื่อพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานด้านดิจิทัลให้ตอบโจทย์ลูกค้ามากที่สุด ควบคู่กับการเร่งสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืนในตลาดใหม่ ๆ ภายนอกประเทศ 

โดยที่ธนาคารตั้งเป้าในช่วง 2 ปี สัดส่วนกำไรจากเครือข่ายของธนาคารในอาเซียน เพิ่มเป็น 10% ในอีก 2 ปีข้างหน้า จากสิ้นปีก่อนอยู่ที่ 6% 

• จับตา ยุค ‘ตื่นทอง’ ของสตาร์ทอัพอาเซียน เงินระดมทุนเพิ่มขึ้นเท่าตัว ปั้นยูนิคอร์นรุ่นใหม่
• กรุงศรีรายงานผลกำไรสุทธิปี 2564 จำนวน 33.8 พันล้านบาท เพิ่มขึ้น 46.7%

รุกธุรกิจโอน-ชำระเงินข้ามประเทศ

ไพโรจน์ ชื่นครุฑ ประธานคณะเจ้าหน้าที่ด้านกลยุทธ์และวางแผนธุรกิจองค์กร ธนาคารกรุงศรีอยุธยา จำกัด (มหาชน) เปิดเผยว่า ปัจจุบันกรุงศรีได้ให้บริการลูกค้าไปแล้วมากกว่า 500,000 บัญชี ในกัมพูชา สปป.ลาว และฟิลิปปินส์ รวมมูลค่าสภาพคล่องแล้วกว่า 64,000 ล้านบาท

สำหรับลูกค้าคนไทย จะยังคงเดินหน้าขยายโซลูชัน เพิ่มมูลค่าในการทำการค้าระหว่างประเทศ (cross-border value chain solutions) ในอุตสาหกรรมต่างๆ และบริการให้คำปรึกษาเพื่อช่วยสร้างโอกาสทางธุรกิจให้ลูกค้าธุรกิจไปเติบโตทั่วทั้งอาเซียน และอีกมากกว่า 50 ประเทศทั่วโลกผ่านเครือข่ายของ MUFG

โดยในปีนี้จะมุ่งสร้างพันธมิตรในกลุ่มธุรกิจให้หลากหลาย ทั้งธุรกิจด้านพลังงาน โทรคมนาคม ประกัน อสังหาริมทรัพย์ และธุรกิจรายย่อยและเชิงพาณิชย์

“เรากำลังขยายบริการธุรกรรมการโอนเงินระหว่างประเทศ สำหรับลูกค้ารายย่อยและลูกค้าธุรกิจให้ครอบคลุมมากขึ้น จากเดิมที่มีการเชื่อมต่อบริการ 3 ประเทศในปีที่ผ่านมา ให้เป็น 8 ประเทศภายในปีนี้”

ทั้งนี้ มียอดธุรกรรมการชำระเงินและการโอนระหว่างประเทศในอาเซียนผ่านกรุงศรีแล้วมากกว่า 500,000 ครั้ง มูลค่ารวมมากกว่า 200,000 ล้านดอลล่าร์สหรัฐต่อปี

สำหรับการจัดตั้ง Virtual Bank หรือธนาคารพาณิชย์รูปแบบใหม่ที่ดำเนินธุรกิจบนช่องทางดิจิทัล ผู้บริหารกรุงศรียอมรับว่าเป็นเทรนด์เเห่งอนาคต ซึ่งธนาคารกำลังอยู่ระหว่างการศึกษา โดยได้เริ่มเเนวทางนี้เเล้วผ่านการเปิดตัวเเอปพลิเคชันออมเงินอย่าง ‘Kept’ ซึ่งมีเสียงตอบรับจากผู้ใช้ที่ดีมาก เเละหากมีความเหมาะสมก็จะนำมาต่อยอดเเละพัฒนาต่อไป

• อินไซต์ ‘ออมเงิน’ ของคนรุ่นใหม่ในเเอปฯ ‘Kept’ เเย้มโอกาสเพิ่มบริการออม ‘คริปโต’
• เปิดสูตร ‘ธุรกรรมการเงิน’ ของกรุงศรี กับภารกิจสร้าง ‘บริการดิจิทัล’ ที่ตอบโจทย์ลูกค้าได้ทุกกลุ่ม

มองเศรษฐกิจไทยฟื้นตัว เป้าจีดีพี 3.7%

ในปี 2565 กรุงศรี ตั้งเป้าการเติบโตเงินให้สินเชื่ออยู่ที่ 3-5% โดยมีสินเชื่อรายย่อยเติบโต 3-4% สินเชื่อธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) อยู่ที่ 4-5% และธุรกิจขนาดใหญ่อยู่ที่ 3-4% รายได้ที่ไม่ใช่ดอกเบี้ยทรงตัวจากปีก่อน และส่วนต่างอัตราดอกเบี้ยสุทธิ (NIM) อยู่ที่ 3.1-3.3%

ค่าใช้จ่ายที่มิใช่ดอกเบี้ยต่อรายได้รวมคาดอยู่ในระดับกลางหรือราว 40% เเละมีสัดส่วนการตั้งสำรองต่อสินเชื่อรวมอยู่ที่ 150-160 bps อัตราส่วนสินเชื่อด้อยคุณภาพอยู่ที่ราว 2.6% สำหรับอัตราส่วนค่าเผื่อหนี้สงสัยจะสูญต่อสินเชื่อด้อยคุณภาพอยู่ที่ 150% ภายใต้สมมติฐานที่เศรษฐกิจไทยจะเติบโต 3.7% ในปีนี้

อย่างไรก็ตาม เป้าหมายทางการเงินดังกล่าวเป็นการคาดการณ์ของธนาคารเบื้องต้น ซึ่งอาจมีการเปลี่ยนแปลงได้ตามสภาวะเศรษฐกิจและสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป

โดยมองว่าเศรษฐกิจไทยในปี 2565 จะเริ่มเห็นการฟื้นตัว หลังจากการแพร่ระบาดโควิดเริ่มคลี่คลาย การกระจายวัคซีนทั่วถึง กิจกรรมทางเศรษฐกิจในประเทศยังดำเนินได้ตามปกติ รวมไปถึงปัจจัยด้านการเติบโตของเศรษฐกิจโลก ซึ่งจะทำให้ภาคการส่งออกไทยขยายตัวได้ดีตามไปด้วย ขณะที่ภาคท่องเที่ยวยังไม่กลับมาได้ 100% เเต่จะมีการฟื้นตัวดีขึ้นในช่วงครึ่งปีหลัง

“ปีนี้เราคาดว่าจีดีพีน่าจะขยายตัวได้ระดับ 3.7% จากปีก่อนที่ขยายตัวเพียง 1.2%”

• วิถีมวยรองของ ‘Robinhood’ สู่เป้าหมายการลงทุน 5 พันล้าน เติบโตเป็น ‘ซูเปอร์เเอป’ อาเซียน
• ‘กสิกรไทย’ กับกลยุทธ์การเติบโต ฉบับ ‘THE METAMORPHOSIS’ พัฒนาเทค จับโอกาสตลาดอาเซียน

‘สลัดแฟคทอรี่’ (Salad Factory) ก็เป็นอีกหนึ่งร้านอาหารที่มีการปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ปัจจุบัน ทั้งการปรับร้านให้มีขนาดเล็กลง เพื่อให้ง่ายต่อการกระจายสาขา ขยายช่องทางเดลิเวอรี่ เพิ่มความสะดวกในการซื้อกลับบ้าน เเละล่าสุดกับการรุกตลาดเมนู Plant-based ที่กำลังเป็นเทรนด์อาหารเเห่งอนาคต

ปิยะ ดั่นคุ้ม กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท กรีนฟู้ด แฟคทอรี่ (สลัดแฟคทอรี่) บอกกับ Positioning ว่า ภาพรวมตลาดอาหารสุขภาพมีการเติบต่ออย่างต่อเนื่อง และไม่ใช่เป็นเพียงเทรนด์ที่มาแล้วไป แต่กลายเป็น ‘ตลาดที่ยั่งยืน’ เพราะคนหันมาใส่ใจดูเเลสุขภาพตัวเองมากขึ้น

อย่างไรก็ตาม ในประเทศไทยอาหารสุขภาพยังมีราคาที่ค่อนข้างสูงและเข้าถึงกลุ่มคนบางกลุ่มเท่านั้น เเนวทางของ ‘สลัดแฟคทอรี่’ จึงจะมุ่งไปที่การทำให้อาหารสุขภาพมีคุณภาพในราคาที่เหมาะสม ให้เข้าถึงง่ายยิ่งขึ้น เพื่อเพิ่มฐานลูกค้ารายใหม่ ๆ

• เบื้องหลัง CRG ร่วมทุน “Salad Factory” ต่อจิ๊กซอว์กลุ่มอาหารเพื่อสุขภาพ

ขยับขยายด้วย ‘ไซซ์มินิ’ 

ปัจจุบันสลัดแฟคทอรี่ มีสาขาอยู่ทั้งหมด 20 สาขา เน้นเจาะกลุ่มวัยทำงาน ชาวออฟฟิศเเละผู้อยู่อาศัยในพื้นที่ ปีนี้ตั้งเป้าจะขยายให้ได้อีกราว 10-15 สาขาหลังสถานการณ์โรคระบาดเริ่มคลี่คลาย ประชาชนเริ่มออกมาทานอาหารนอกบ้านกันปกติ

โดยรูปเเบบการขยายสาขาจะเเตกต่างออกไป ซึ่งจะมุ่งเน้นไปที่โมเดล ‘Mini store’ ในสถานีบริการน้ำมันหรือไฮเปอร์มาร์เก็ตหรือตามโรงพยาบาลมากกว่าการเปิดสาขาสเเตนด์อะโลนเเบบเดิม

“ก่อนโควิดเรามีโมเดลเดียวคือเปิด Full-Shop ไปเลย เเต่ตลอดช่วงวิกฤตที่ผ่านมา เราได้เรียนรู้เเละปรับวิธีคิดใหม่ ว่าไม่ควรมีช่องทางการขายเเค่ช่องทางเดียว การจัดการเเต่ละสาขาต้องมีความยืดหยุ่น เมื่อลงเล็กก็คล่องตัวขึ้น ลดความเสี่ยงไปได้หลายทาง การทำงานก็มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น เข้าถึงลูกค้าได้หลากหลายกลุ่มเป้าหมายมากขึ้น”

ทั้งนี้ สัดส่วนการขายเเบบเดลิเวอรี่เเละหน้าร้านของสลัดแฟคทอรี่ เมื่อกลางปีที่เเล้วอยู่ที่ 50 : 50 จากนั้นลดลงเหลือราว 40% เมื่อรัฐผ่อนคลายมาตรการให้นั่งทานที่ร้านได้ เเต่ก็ยังถือว่าอยู่ในระดับสูงมาก เมื่อเทียบกับช่วงก่อนโควิด

สำหรับโมเดลร้านขนาดเล็ก เขามองว่า เป็นประโยชน์กับทั้งทางร้านเเละอำนวยความสะดวกให้ลูกค้ามากขึ้น เพราะสั่งซื้อกลับบ้านได้ง่าย นั่งทานที่เคาน์เตอร์บาร์ได้ เเละจัดส่งเดลิเวอรี่ได้รวดเร็ว โดยจะมีการดีไซน์เมนูใหม่ให้กับกับร้านมินิเรื่อยๆ เเม้จะมีจำนวนเมนูน้อยกว่าที่ร้านใหญ่เเต่ก็จะมีความผสมผสานหลากหลาย เเละสามารถทานคนเดียวได้ง่าย

ยกตัวอย่างเช่น โมเดล ‘Fresh and easy’ ซึ่งเปิดตัวไปเมื่อช่วงปลายปีที่เเล้ว ที่นำร่องเปิดที่ท็อปส์ ซูเปอร์มาร์เก็ตเเละเซ็นทรัลเฟสติวัล อีสต์วิลล์

โดยได้ทดลองวางจำหน่าย ‘สลัดพร้อมทาน’ แบรนด์สลัดแฟคทอรี่ในท็อปส์ ซูเปอร์มาร์เก็ต 5 สาขา ปรากฏว่าผลตอบรับค่อนข้างดี ซึ่งต่อไปจะมีการปรับปรุงเเพ็กเกจจิ้งเเละโปรดักส์ใหม่ คาดว่าจะเปิดตัวแคมเปญได้ในช่วงครึ่งปีหลังนี้

นอกจากนี้ ยังมีการขยายสาขาไปในโรงพยาบาลมากขึ้น เพื่อจับลูกค้ากลุ่มผู้รักสุขภาพเเละบุคลากรทางการเเพทย์ อย่างสาขาในรพ.จุฬาลงกรณ์ โดยวางเเผนจะมีการรังสรรค์เมนูใหม่ๆ เพื่อผู้ป่วยเบาหวาน ผู้ป่วยโรคไต หรือผู้ป่วยที่ต้องมีการดูเเลเรื่องอาหารการกินเป็นพิเศษ

เมื่อถามว่า ส่วนใหญ่สาขาของสลัดแฟคทอรี่ มักจะอยู่ย่านชานเมืองนั้น มีเเผนจะเข้ามาเปิดในพื้นที่กลางใจเมืองบ้างหรือไม่ ผู้บริหารสลัดแฟคทอรี่ตอบว่า “กำลังอยู่ในระหว่างพิจารณา เนื่องจากค่าเช่าที่ในเมืองค่อนข้างสูง เเละมีความเสี่ยงหากสถานการณ์โควิดกลับมารุนเเรงอีกครั้ง จึงต้องระวังเป็นพิเศษเเละพยายามกระจายความเสี่ยงให้อยู่ในโซนที่จัดการได้ง่าย ยืดหยุ่นได้เมื่อเกิดวิกฤต”

ลิสต์ Plant-based ขึ้นเป็น ‘เมนูประจำ’ 

ด้านการรุกตลาดเมนู Plant-based ก็เป็นอีกหนึ่งกลยุทธ์ที่สลัดแฟคทอรี่ ให้ความสำคัญในปีนี้ เพราะกำลังเป็นเทรนด์ที่น่าจับตามอง พร้อมมีการเติบโตต่อเนื่อง เเละยิ่งเริ่มต้นเร็วเท่าไหร่ก็ยิ่งได้เป็นการสร้างฐานกลุ่มลูกค้าให้เเข็งเเกร่งมากขึ้นเท่านั้น

ก่อนหน้านี้ ทางสลัดแฟคทอรี่ได้ทดลองตลาด โดยการเพิ่มเมนู Plant-based เป็นเมนูพิเศษในช่วงเทศกาลกินเจ ซึ่งก็มีเสียงตอบรับที่ดี ทั้งจากลูกค้าที่เป็นวีเเกนอยู่เเล้ว เเละลูกค้าใหม่ที่อยากลิ้มลอง

ในปีนี้ บริษัทจึงจะต่อยอดด้วยการเพิ่มเมนู Plant-based 10 เมนู เข้ามาในลิสต์ ‘เมนูประจำ’ โดยจะทยอยเพิ่มทีละสาขาจนครบ 20 สาขา ภายในช่วงต้นเดือนก.พ.นี้ หลังกระเเสความนิยมเพิ่มขึ้น หลังคนไทยทานเมนู Plant-based ได้ตลอดทั้งปี ไม่ใช่เเค่ช่วงเทศกาลเท่านั้น บางคนทานสัปดาห์ละ 2-3 มื้อ เป็นต้น

ล่าสุด สลัดแฟคทอรี่ มองเห็นโอกาสธุรกิจใหม่ในตลาดนี้ จึงจับมือกับ “มีท อวตาร” หนึ่งในซัพพลายเออร์ Plant-based ชื่อดังของไทย พัฒนาโปรดักต์ใหม่มาเจาะตลาดกลุ่มลูกค้าตลาดเเมส อย่าง น้ำสลัด Plant-based “มาทาน x สลัดแฟคทอรี่” 5 รสชาติ ได้แก่ น้ำสลัดซีซ่าร์, เทาซันไอร์แลนด์, ครีมส้มยูซู, งาญี่ปุ่นและมายองเนสเบส วางโพสิชั่นด้วยราคาที่เข้าถึงได้ เเละรสชาติไม่แตกต่างจากน้ำสลัดสูตรปกติมากนัก ซึ่งตอนนี้มีการวางขายในสาขาของสลัดแฟคทอรี่เเล้ว สเต็ปต่อไปจะมีการวางขายในโมเดิร์นเทรดในเร็วๆ นี้

สำหรับมูลค่าตลาดอาหารกลุ่ม Plant Base ปัจจุบันอยู่ที่ราว 2.8 หมื่นล้านบาท เติบโตเฉลี่ยประมาณ 10% ต่อปี ถือเป็นตัวเลขการเติบโตน่าจับตามอง โดยมีทั้งผู้ประกอบการรายเล็กรายใหญ่ลงมาเล่นในสนามนี้กันคึกคัก…

• Sizzler ลดราคาเมนู Plant-based ดึงลูกค้ามาลองชิม ปรับรสชาติให้เป็น ‘สไตล์ไทย’ มากขึ้น
• Plant-Based สมรภูมิที่พึ่งเริ่มต้น

จากเดิมที่เน้นเส้นทางบินไปยังต่างประเทศ เน้นจับนักท่องเที่ยวต่างชาติ มาวันนี้ต้องเดินเกมใหม่ หันมาเจาะเส้นทางบินในประเทศ มุ่งสร้าง Brand Awareness กับลูกค้าคนไทย ขยับมาหารายได้จากกลุ่ม non-airline เเละอีคอมเมิร์ซมากขึ้น

ในช่วงการเเพร่ระบาดของ COVID-19 สายการบินใหญ่จากเวียดนามอย่าง ‘VietJet’ ซึ่งเป็นบริษัทเเม่ของ ไทยเวียตเจ็ท (Thai Vietjet Air) ทำรายได้รวมตลอดปี 2020 อยู่ที่ 790 ล้านเหรียญสหรัฐ (ราว 2.3 หมื่นล้านบาท) มีกำไรสุทธิหลังหักภาษี 3 ล้านเหรียญสหรัฐ (ราว 94 ล้านบาท)

‘VietJet’ จึงกลายเป็นสายการบินไม่กี่เเห่งในโลก ที่ยังคงมีผลประกอบการ ‘เป็นบวก’ เเละไม่มีการปลดพนักงานเลยในปีที่ผ่านมา ขณะที่สายการบินหลายเจ้าถึงขั้นต้องล้มละลาย

ไม่หยุดบิน : ใช้ความ ‘เล็ก’ ให้เป็นประโยชน์ 

‘วรเนติ หล้าพระบาง’ อดีตเเม่ทัพของไทยสมายล์ ที่เพิ่งเข้ามารับตำแหน่งซีอีโอคนใหม่ของไทยเวียตเจ็ท ได้ราว 7 เดือน ให้สัมภาษณ์กับ Positioning ถึงการเเก้เกมในช่วงวิกฤต กลยุทธ์ต่อไป เเละทิศทางของสายการบิน ‘โลว์คอสต์’ ที่จะไม่มีทางกลับมาเหมือนเดิม

“ตอนนั้นเราคิดว่าใครจะหยุดบิน ก็หยุดไป…เเต่เราไม่หยุด”

ตั้งแต่เกิดโรคระบาดในช่วงแรกๆ ไทยเวียตเจ็ทเป็นสายการบินเดียวที่ประจำในไทย ณ ขณะนั้น ที่ยังคงให้บริการตามปกติ เพียงแต่ปรับลดจำนวนเที่ยวบินลง ‘ไม่ปลดพนักงานออก แต่มีการปรับลดเงินเดือน’ 

เมื่อถามว่าทำไมยังกล้าบินต่อ ทั้งๆ ที่ สายการบินอื่นต้องหยุดบินเพื่อลดการเจ็บตัว…

วรเนติ บอกว่า มี 2 เหตุผลหลักๆ ที่ไทยเวียตเจ็ทเลือกที่จะไม่หยุดบิน คือ

1.มองว่าเป็น ‘หน้าที่’ ของสายการบินที่ต้องให้บริการนักเดินทางซึ่งตอนนั้นยังมีดีมานด์ของลูกค้าทั้งในเเละต่างประเทศเป็นทางเลือกของคนที่จำเป็นต้องเดินทาง

2.มองว่าเป็น ‘โอกาส’ ที่จะสร้างการรับรู้ให้คนไทยรู้จักสายการบินมากขึ้น อีกทั้งยังสามารถชิงส่วนเเบ่งการตลาด ในแง่จำนวนผู้โดยสาร ขึ้นมาเป็นอันดับ 2 ในไทยได้

“นี่คือข้อได้เปรียบของการที่เราเป็นสายการบินเล็ก คล่องตัวเเละมีความกล้า เพราะถึงจะเจ็บ เเต่ก็เจ็บไม่หนักมากเหมือนที่อื่น”

ในช่วงเดือนมกราคม–กุมภาพันธ์ที่ผ่านมา ไทยเวียตเจ็ทมีจำนวนผู้โดยสารต่อเที่ยวบิน เฉลี่ยอยู่ที่ราว 50% ขยับขึ้นเป็นประมาณ 80% ในช่วงสัปดาห์สุดท้ายของเดือนมีนาคม

โดยผู้โดยสารกว่า 95% เป็นคนไทย เเละที่เหลือเป็นต่างชาติที่อาศัยอยู่ในเมืองไทย เปลี่ยนจากช่วงก่อน COVID-19 ที่เคยมีสัดส่วนผู้โดยสารต่างชาติราว 50% คนไทย 50%

ขยับขึ้นเบอร์ 2 ตลาดบินในไทย

จากข้อมูลของ CAAT ระบุว่า จำนวนผู้โดยสารในไทยทั้งหมดของปี 2020 มีอยู่ราว 58.25 ล้านคน ลดลง 64.7% เมื่อเทียบกับปี 2019

ในจำนวนนี้ เเบ่งเป็น ผู้โดยสารระหว่างประเทศ 16.25 ล้านคน ลดลง 81.7% เเละผู้โดยสารภายในประเทศ จำนวน 42 ล้านคน ลดลง 44.9%

หลังจากที่ไทยเวียตเจ็ท ไม่หยุดบินในช่วง COVID-19 ทำให้สามารถขยับส่วนเเบ่งการตลาด (มาร์เก็ตเเชร์) ในแง่จำนวนผู้โดยสาร ขึ้นมาเป็นอันดับ 2 ในไทยได้ โดยเป็นรองเพียงสายการบินไทยแอร์เอเชีย (Thai AirAsia) เท่านั้น จากเดิมก่อนวิกฤตอยู่ที่อันดับ 4-5

เพิ่มฝูงบิน ขยายเส้นทาง ‘ข้ามภาค’

สำหรับในปีนี้ ‘ไทยเวียตเจ็ท’ มีเเผนจะเปิดเส้นทางบินใหม่ ทั้งเส้นทางบินภายในประเทศ เส้นทางบินข้ามภาค เส้นทางบินระหว่างประเทศ ที่คาดว่าช่วยปลายปีจะฟื้นตัวขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งจะประเมินจากความต้องการของตลาดเป็นหลัก

“จะเน้นไปที่เส้นทางในประเทศมากขึ้น ต่างจากสมัยก่อนที่แต่ก่อนให้ความสำคัญกับเส้นทางระหว่างประเทศ”

โดยสายการบินมีแผนรับมอบเครื่องบินใหม่เข้ามาเสริมฝูงบินอีก 10 ลำ จากเมื่อสิ้นปี 2563 ที่มีจำนวน 15 ลำ ซึ่งล่าสุดได้รับมาเเล้ว 1 ลำ เมื่อเดือนมีนาคมที่ผ่านมา ส่วนที่เหลืออีก 9 ลำนั้นจะทยอยรับมอบเข้ามาให้ทันภายในสิ้นปีนี้

ทั้งนี้ ฝูงบินทั้ง 16 ลำ ประกอบด้วย แอร์บัส A320 ขนาด 180 ที่นั่ง จำนวน 10 ลำ และแอร์บัส A321 ขนาด 230 ที่นั่ง จำนวน 6 ลำ ‘เป็นขนาดที่กำลังพอเหมาะ คล่องตัวในการบริหารต้นทุน’ 

ปัจจุบัน ไทยเวียตเจ็ท มีไฟลต์บิน 140 ไฟลต์ต่อวัน จากเส้นทางบินในประเทศ 14 เส้นทาง เเบ่งเป็น จากกรุงเทพฯ ไปสู่เชียงใหม่ เชียงราย กระบี่ ภูเก็ต อุดรธานี หาดใหญ่ ขอนแก่น นครศรีธรรมราช อุบลราชธานี สุราษฎร์ธานี

ส่วนบินข้ามภาคจะเป็น เชียงรายสู่ ภูเก็ต หาดใหญ่ อุดรธานี เส้นทางระหว่างเชียงใหม่ สู่ นครศรีธรรมราช

ด้านเส้นทางระหว่างประเทศมีอยู่ 17 เส้นทาง ไปที่เวียดนาม ไต้หวัน จีน ซึ่งกำลังรอความคืบหน้าในการเปิดประเทศในเร็วๆ นี้

ตั้งแต่ต้นปี 2020 ที่ผ่านมา ไทยเวียตเจ็ท ได้กลับมาเปิดบริการเที่ยวบินเเบบ ‘กึ่งพาณิชย์’ ระหว่างประเทศ ในเส้นทางโฮจิมินห์–กรุงเทพฯ ให้บริการในทุกวันศุกร์ สัปดาห์ละ 1 เที่ยวบิน และเส้นทางดานัง–กรุงเทพฯ ให้บริการในทุกวันพฤหัสบดี สัปดาห์ละ 1 เที่ยวบิน

สำหรับความล่าช้าของเที่ยวบินและการยกเลิกเที่ยวบินทำให้ผู้โดยสารไม่ได้รับความสะดวก ซึ่งเป็นประเด็นร้อนในช่วงที่ผ่านมานั้น ทางสายการบินเน้นไปที่ความปลอดภัยเป็นหลัก เเละพร้อมชดเชยให้ผู้โดยสารอย่างครบถ้วนตามที่กฎหมายกำหนด

เร่งปั้นเเบรนด์ให้คนไทยรู้จัก รุกอีคอมเมิร์ซเพิ่มรายได้ 

‘ไทยเวียตเจ็ท’ มีจำนวนผู้โดยสารรวมในปีที่ผ่านราว 3 ล้านคน เเละปีนี้ตั้งเป้าไว้ที่กว่า 7 ล้านคน เเบ่งเป็นชาวไทย 5 ล้านคน เเละชาวต่างชาติ 2 ล้านคน จากความหวังว่าการท่องเที่ยวจะฟื้นตัวได้ในช่วงปลายปี

โดยมีเเผนการตลาดผ่าน 3 กลยุทธ์หลักๆ ได้แก่

สร้าง Brand Awareness ให้เป็นที่รู้จักในหมู่คนไทย ผ่านการโปรโมตในสื่อต่างๆ เเละขยายเส้นทางในประเทศไปพร้อมๆ กับการเตรียมการขยายเส้นทางต่างประเทศ

พัฒนาด้าน ‘ดิจิทัล เซอร์วิส’ ตั้งเป้าเพิ่มจำนวนสมาชิก SkyFUN เว็บไซต์เเละแอปพลิเคชันของไทยเวียตเจ็ท จากราว 1 เเสนคนในปัจจุบันให้เป็น 2 เเสนคนภายในสิ้นปีนี้ โดยจะมีการให้สะสมคะเเนน มอบคูปองส่วนลดต่างๆ เพื่อดึงดูดผู้ใช้ พร้อมขยายเเผนกคอลเซ็นเตอร์ให้ทันกับจำนวนผู้ใช้ หลังมีการร้องเรียนว่า ‘ติดต่อยาก’ เนื่องจากมีลูกค้าโทรเข้ามาจำนวนมาก เเละจะเริ่มให้บริการ AI Chatbot ในช่วงกลางปีนี้

ออกโปรโมชันที่เข้มข้นขึ้น อย่างการออก ‘ตั๋วบุฟเฟ่ต์’ ให้คนที่เดินทางบ่อยใช้ได้ตลอดปีกระตุ้นการเดินทางไปในตัว

เพิ่มรายได้อีคอมเมิร์ซ เป็นหนึ่งในกลยุทธ์เพื่อเพิ่มช่องทางการขายให้หลากหลายยิ่งขึ้น เสริมรายได้หลักจากทางฝั่งการบิน ด้วยการหาสินค้าเเละบริการต่างๆ มาจำหน่ายเพิ่มขึ้น ทั้งนี้ บริษัทมีเป้าหมายเพิ่มสัดส่วนรายได้ในกลุ่ม Non-Airline ให้ได้ 30% จากปัจจุบันที่มีสัดส่วนที่ประมาณ 25%

“ไทยเวียตเจ็ท กำลังจะนำชานมไข่มุกเเบรนด์ดังอย่าง BROWN ที่มีกลุ่ม CRG ถือหุ้นใหญ่ มาให้บริการบนเครื่องด้วย”

โดยที่ผ่านมา VietJet บริษัทเเม่ในเวียดนาม มีรายได้จากการจำหน่ายสินค้าและบริการเสริม คิดเป็นกว่า 50% ของรายได้ทั้งหมด เป็นหนึ่งในความพยายามของสายการบินที่จะหารายได้จากขายสินค้าและบริการเพื่อชดเชยรายได้จากตั๋วโดยสารที่ลดลง พร้อมมีการปรับเครื่องบินเพื่อขนส่งสินค้าทางอากาศมากขึ้น 

บริหารจัดการต้นทุน โดยเฉพาะการลดค่าใช้จ่ายในการจัดสรรฝูงบิน ซึ่งที่ผ่านมาบริษัทเเม่ได้มีการเจรจาขอส่วนลดกับท่าอากาศยาน ปรับโครงสร้างค่าเช่าเครื่องบิน การปรับลดเงินเดือนพนักงานไปตามสัดส่วน (ปัจจุบันมีอยู่ราว 740 คน) รวมถึงการลดค่าใช้จ่ายอื่นๆ ในองค์กร

• อัพสกิล “การขาย” สารพัดอย่าง ฉบับ “การบินไทย” ไม้จิ้มฟันยันเรือบิน พยุงกิจการฝ่าวิกฤต

ซีอีโอ ‘ไทยเวียตเจ็ท’ มองทิศทางใหม่ของสายการบินต้นทุนต่ำหรือ ‘โลว์คอสต์’ จะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป หลังได้รับผลกระทบสาหัสจาก COVID-19 หลายสายการบินต้องล้มหายไป หรือต้องเข้าแผนฟื้นฟูกิจการ เฉพาะในไทยก็มี 3 บริษัทเเล้ว เเม้ธุรกิจสายการบินโดยรวมจะยังอยู่ได้ เเต่จะอยู่ในรูปแบบที่เปลี่ยนไป เพราะเจ้าไหนที่สามารถควบคุมต้นทุนได้ดี ก็จะฟื้นตัวเเละเติบโตได้ดีกว่า 

ที่ผ่านมา สายการบินต้นทุนต่ำจะแข่งขันกันด้วย ‘volume’ เน้นขายราคาถูก เเต่ตอนนี้การเเข่งขันไม่ได้จำกัดเเค่ระหว่างสายการบินด้วยกันเเล้ว เเต่เป็นการเเข่งขันด้วย ‘ประเทศ’ ว่าประเทศไหนจะมีความพร้อมเรื่องวัคซีน มีมาตรการเปิดรับนักท่องเที่ยวได้ดีเเละเร็วกว่ากัน…

จากความอร่อยที่บอกเล่าปากต่อปาก ทำให้สินค้าของเตียหงี่เฮียง กลายเป็น ‘ของเด็ด’ ที่เหล่านักท่องเที่ยวและผู้สัญจรไปมาต้องแวะซื้อ

หลายปีผ่านไป แม้กิจการร้านขายของฝากจะไปได้สวย แต่ก็เริ่มมีคู่เเข่งทำผลิตภัณฑ์เดียวกันออกมา ทำให้ ‘ทายาทรุ่นสอง’ ต้องคิดหา ‘เมนูชูโรง’ เพื่อสร้างความแตกต่าง จึงนำมาสู่การเปิดตัว ‘ข้าวตังหมูหยอง’ ขึ้นในปี 2531 และเริ่มขยายตลาดไปวางขายในหลายจังหวัด รวมถึงส่งออกไปต่างประเทศด้วย

เมื่อยุคสมัยเปลี่ยนไป ‘เตียหงี่เฮียง’ กลายเป็นชื่อจดจำได้ยากและดูไม่ทันสมัย ทางครอบครัวจึงตกลงกัน ‘เปลี่ยนชื่อใหม่’ ให้จำง่ายและคุ้นหูกันมากขึ้น โดยใช้ชื่อแบรนด์ใหม่นี้ว่า ‘เจ้าสัว’ นับตั้งแต่ปี 2531 เป็นต้นมา

และวันนี้ ‘เจ้าสัว’ การเปลี่ยนแปลงเพื่อปรับตัวครั้งสำคัญก็มาเยือนอีกครั้ง ภายใต้การนำของ ‘ทายาทรุ่นสาม’ กับการ ‘รีแบรนด์’ ทรานส์ฟอร์มธุรกิจ เปลี่ยนภาพลักษณ์ ออกผลิตภัณฑ์ใหม่ ขยายสู่ตลาดที่ใหญ่ขึ้น พร้อมใช้พรีเซ็นเตอร์ครั้งแรกในรอบ 63 ปี 

ก้าวออกจาก ‘ของฝาก’ สู่ตลาดสแน็ก

‘ณภัทร โมรินทร์’ หรือ กิ๊ฟ เริ่มเรียนรู้การทำงานในกิจการของครอบครัว มามากกว่า 10 ปี จากฝ่ายเซลส์ก้าวขึ้นมากุมบังเหียนเป็นซีอีโอ แบรนด์ ‘เจ้าสัว’ ท่ามกลางความท้าทาย หลังธุรกิจท่องเที่ยวได้รับผลกระทบจากวิกฤตโรคระบาด

เธอยอมรับว่า การที่ผู้คนเดินทางท่องเที่ยวน้อยลงนั้นมีผลต่อการวางแผนธุรกิจใหม่ในครั้งนี้ไม่น้อย แต่ก็ทำให้รู้ว่าทิศทางต่อไปของ แบรนด์ ‘เจ้าสัว’ จะไม่เป็นแค่ร้านขายของฝากที่รอให้คนมาซื้ออีกต่อไป แต่จะต้องเข้าไปอยู่ในชีวิตประจำวันของผู้บริโภค

จากไลฟ์สไตล์ของผู้คนที่เร่งรีบ แข่งกับเวลา และคนรุ่นใหม่หันมาใส่ใจการเลือกทานอาหารที่มีประโยชน์มากขึ้น แม้จะเป็นอาหารทานเล่นหรือของขบเคี้ยวก็ตาม อีกทั้งตลาดในไทยยังมีของว่างทานเล่น ประเภท ‘เนื้อสัตว์แปรรูป’ ที่อร่อยและมีประโยชน์ทางสารอาหาร สามารถทานรองท้องระหว่างมื้อได้ ‘ไม่มากนัก’ 

จึงเป็นช่องว่างตลาดที่ ‘เจ้าสัว’ จะปรับภาพลักษณ์ใหม่ จากสินค้าของฝากสู่สินค้าอาหารที่ทานได้ทุกวัน ในรูปแบบสแน็ก และ Ready to eat และ Ready to cook meal ตอบโจทย์ผู้บริโภคที่มองหาของว่างเพื่อรองท้อง รวมไปถึงอาหารที่สามารถปรุงง่าย ๆ หรือพร้อมทานได้ที่บ้าน ช่วยประหยัดเวลา และดีต่อสุขภาพ

นอกจากนี้ ยังมองเห็นโอกาสของตลาดสแน็กในประเทศไทย ที่มีมูลค่ามากกว่า 40,000 ล้านบาท เติบโตได้อย่างต่อเนื่อง แต่เมื่อเจาะลึกลงไปในกลุ่มสแน็ก ที่เป็น Meat หรือเนื้อสัตว์นั้น กลับมีมูลค่ารวมตอนนี้เพียง 100 กว่าล้านบาทเท่านั้น และผู้ประกอบการคู่แข่งยังน้อยจึงมองว่าเป็นโอกาสที่จะเติบโตได้อีกมาก

ทั้งนี้ กลุ่มสแน็กที่เป็นเนื้อสัตว์ ตอนนี้มีแบรนด์ ‘อองเทร่’ ของเจ้าใหญ่อย่าง ส. ขอนแก่นครองตลาดอยู่

เบรกขยายสาขา หันมาบุก ‘โมเดิร์นเทรด’

ในปี 2563 ที่ผ่านมา แม้นักท่องเที่ยวจะหายไปอย่างมาก แต่จากการที่แบรนด์ได้ ปรับกลยุทธ์รองรับ โดยเฉพาะการขยายช่องทางจำหน่าย จากเดิมที่เน้นเพิ่มสาขา เปลี่ยนมาเป็นบุก ‘โมเดิร์นเทรด’ ร้านสะดวกซื้อ ร้านขายของชำต่างๆ ทำให้ยอดขายรวมของปีที่แล้วเติบโต 15% และมีรายได้รวม ‘เกินหลักพันล้านบาท’ เป็นครั้งแรก

“ปีนี้เราตั้งเป้าจะเติบโตถึง 30% จากการรุกตลาดขนมขบเคี้ยวเต็มตัว ทำตลาดทุกช่องทางเพื่อปั้นแบรนด์ให้เป็นที่รู้จัก เปลี่ยนแพ็กเกจจิ้งให้ทันสมัย พกพาง่าย ออกสินค้าเละปรับราคาใหม่ ให้เข้าถึงผู้บริโภคทุกกลุ่ม โดยเน้นเจาะกลุ่มคนรุ่นใหม่มากที่สุด”

ปัจจุบันร้านของฝาก ’เจ้าสัว’  มีจำนวนกว่า 100 สาขา แบ่งเป็นร้านค้าของตัวเอง (Stand Alone) ประมาณ 14 สาขา และแฟรนไชส์ 80 กว่าสาขา กระจายอยู่ในปั๊มนำ้มันปตท. ทั่วประเทศ พร้อมช่องทางออนไลน์ในหลายแพลตฟอร์ม ทั้งโซเชียลมีเดียและมาร์เก็ตเพลส โดยมีผลิตภัณฑ์ 2 กลุ่มไลน์โปรดักต์ ได้แก่ 

กลุ่มขนมทานเล่น สัดส่วนรายได้ 50% 

– ของว่างรองท้อง ได้แก่ ข้าวตัง, ข้าวแต๋น ราคาตั้งแต่ 20-60 บาท

– ของว่างทานเพลิน ได้แก่ หมูแผ่นกรอบ, หมูแท่งกรอบ และหมูทุบ ราคาตั้งแต่ 30-110 บาท

กลุ่มอาหาร สัดส่วนรายได้ 50%

–อาหารพร้อมปรุง ได้แก่ กุนเชียง, หมูยอ, แหนม และไส้กรอกอีสาน ราคาตั้งแต่ 39-209 บาท

–อาหารพร้อมรับประทาน ได้แก่ หมูหยอง, หมูแผ่นใหญ่

สำหรับสินค้าขายดีที่สุดของแบรนด์ ‘เจ้าสัว’ ก็คือเบอร์หนึ่งอย่าง ‘ข้าวตัง’ ตามมาด้วย หมูหยองและหมูแผ่น

ด้านการ ‘ส่งออกไปต่างประเทศ’ จะเน้นไปที่ตลาดเอเชียเป็นหลัก เช่น ฮ่องกง จีน เวียดนาม สิงคโปร์ ฯลฯ ขณะที่ตลาดในยุโรปนั้น ยังติดข้อจำกัดด้านการนำเข้าสินค้าที่ทำจากเนื้อหมู จึงจะหันไปเน้นส่งสินค้ากลุ่มธัญพืชอบกรอบไปทำตลาดแทน

เมื่อถามถึงผลิตภัณฑ์อาหารเนื้อสัตว์ที่ทำจากพืช หรือ Plant-based ที่กำลังเทรนด์อาหารแห่งอนาคต ที่มีผู้ผลิตอาหารหลายเจ้าลงมาเล่นในตลาดนี้ ผู้บริหารแบรนด์เจ้าสัว ตอบว่า ‘มีแผนการจะพัฒนากลุ่มสินค้า Plant-based ในเร็วๆ นี้’

• “ไทยยูเนี่ยน” ขอแหวก! เตรียมส่ง “Plant-based” อาหารทะเล ซุ่มพัฒนาเนื้อปูจากพืช

ทุ่ม 100 ล้าน พลิกโฉมใหม่รอบ 63 ปี

สิริณัฏฐ์ ชญาน์นันท์ กรรมการผู้จัดการ แบรนด์เจ้าสัว บอกว่า ตลอดทั้งปี 2564 บริษัทตั้งงบประมาณไว้ถึง 100 ล้านบาท เพื่อลุยทำการตลาดและขยับขยายธุรกิจ ซึ่งถือว่าเป็นการ ‘รีแบรนด์’ ครั้งใหญ่ที่สุด ไม่เคยทำขนาดนี้มาก่อน นับตั้งแต่เปิดกิจการมากว่า 63 ปี

โดยจะสื่อสารรอบด้านทั้งออนไลน์และออฟไลน์ รวมทั้งโปรโมตผ่านหนังโฆษณาถึง 3 เรื่องในปีนี้

จากแผนการโฟกัสไปที่กลุ่มลูกค้าคนรุ่นใหม่ และครอบครัวสมัยใหม่ จึงเป็นที่มาของการเลือกครอบครัวของ ลีเดีย ศรัณย์รัชต์–แมทธิว น้องดีแลนและน้องเดมี่ ดีน มาเป็นพรีเซ็นเตอร์เพื่อนำเสนอภาพลักษณ์ของแบรนด์ที่อบอุ่น เข้าถึงง่าย ทันสมัยและใส่ใจในสุขภาพ

“แบรนด์เจ้าสัวเป็นแบรนด์ที่มีลูกค้าคนไทยเป็นหลัก แต่ในอนาคต หลังการท่องเที่ยวทั่วโลกกลับมาปกติ เราก็หวังจะเป็นแบรนด์ที่ชาวต่างชาติหิ้วกลับบ้าน โดยเฉพาะนักท่องเที่ยวจีน”

สำหรับกลยุทธ์หลัก ๆ ที่จะนำพาให้แบรนด์เจ้าสัวเติบโตได้แบบก้าวกระโดดในช่วง 3-5 ปีนี้ สิริณัฏฐ์ สรุปให้ฟังว่า

1. ปั้นแบรนด์ให้เป็นที่รู้จัก ผ่านการใช้พรีเซ็นเตอร์ การไปอยู่ในสายตาของผู้บริโภคในช่องทางต่างๆ ทั้ง
   โซเชียลมีเดียและสื่อนอกบ้าน
2. ออกสินค้าให้หลากหลาย โดยตั้งเป้าจะจะมีสินค้าใหม่ 8-10 ตัวต่อปี เพิ่มปัจจุบันที่มีอยู่ราว 300 SKU พร้อมกับปรับไซส์และราคา ให้ตัดสินใจซื้อได้ง่ายขึ้นด้วย
3. ขยายช่องทางการขายเพิ่มขึ้น เน้นเข้าไปกระจายในโมเดิร์นเทรด ร้านสะดวกซื้อ ร้านโชห่วย โดยปีนี้จะไม่มีการขยายสาขาเพิ่มในประเทศไทย แต่จะมีการเจรจากับพาร์ตเนอร์ในประเทศเพื่อนบ้าน เพื่อหาโอกาสขยายตลาดในอาเซียนมากขึ้น
4. ลงทุนขยายโรงงานแห่งใหม่ ในพื้นที่เดิมที่จังหวัดนครราชสีมา นำเครื่องจักรมาใช้มากขึ้น เพื่อเพิ่มกำลังผลิตมากขึ้นอีก 40% รวมถึงทุ่มงบใน ‘ระบบหลังบ้าน’ เพื่อให้ทันยุคดิจิทัล

ต้องจับตาดูว่าการ ‘รีแบรนด์’ ของเจ้าสัว จากของฝากท้องถิ่น สู่ตลาดอาหารพร้อมทานอยู่ใกล้ๆ ในชีวิตประจำวัน จะสร้างอิมแพคในใจผู้บริโภคได้มากน้อยแค่ไหน…

• “แซนวิชอบร้อนเซเว่น” จากแนวคิดขนมคอร์นด็อก สู่ยอดขาย 3,000 ล้าน

Greyhound (เกรฮาวด์) แบรนด์ไลฟ์สไตล์และอาหารที่อยู่มานาน 40 ปีและปัจจุบันอยู่ในเครือมัดแมน มีการเสริมทัพผู้บริหารเลือดใหม่และทำให้บริษัทมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนขึ้นในการ “บุก” ตลาดอย่างเต็มที่ โดยแผนต่อจากนี้จะเห็นบริษัทรีดเค้นศักยภาพ คว้าโอกาสทำเงินทั้งฝั่งร้านอาหารและฝั่งแฟชั่นไลฟ์สไตล์

“ลิมลี่ ทิพพงษ์ประภาส” กรรมการผู้จัดการ กลุ่มบริษัท เกรฮาวด์ ฉายภาพใหญ่ก่อนว่า รายได้รวมของกลุ่มบริษัทอยู่ที่ประมาณ 1,000 ล้านบาท (ยกเว้นปีนี้ที่รายได้จะลดลงเนื่องจาก COVID-19) โดยแบ่งสัดส่วนเป็นกลุ่มธุรกิจร้านอาหาร-เครื่องดื่ม 80% และกลุ่มธุรกิจแฟชั่นไลฟ์สไตล์ 20%

โดยบริษัทเล็งเห็นว่า ศักยภาพของบริษัทสามารถทำรายได้เติบโตได้อีก 2-3 เท่า ภายใน 3-5 ปี ผ่านกลยุทธ์ใหญ่ 3 ประการ คือ

1) Expansion ขยายสาขา 5-10 สาขา ในปี 2564 (รวมสองกลุ่มธุรกิจ) โดยใช้งบลงทุน 50-100 ล้านบาท
2) Extention แตกไลน์สู่กลุ่มสินค้าใหม่
3) Acquisition ซื้อกิจการและหาพันธมิตร

ร้านอาหารใช้โมเดล “แฟรนไชส์” ต่อยอด

สำหรับฝั่งร้านอาหาร Greyhound จนถึงสิ้นปีนี้จะมีทั้งหมด 7 แบรนด์ 38 สาขา (เฉพาะในประเทศไทย) มีแบรนด์ที่โดดเด่น เช่น Greyhound Cafe 17 สาขา, Greyhound Coffee 15 สาขา, Another Hound Cafe 3 สาขา เป็นต้น

โมเดลใหม่ที่จะเกิดขึ้นคือ Greyhound Coffee เป็นแบรนด์ที่บริษัทหยิบมาทำธุรกิจ “แฟรนไชส์” ในประเทศ เพื่อทำให้การเติบโตเร็วขึ้น

“ฐิติภูมิ วงศ์เกียรติขจร” ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดและพัฒนาธุรกิจ บริษัท เกรฮาวด์ จำกัด และ บริษัท เกรฮาวด์ คาเฟ่ จำกัด กล่าวถึงโมเดลนี้ว่า จุดเริ่มต้นมาจากการทำสัญญาเปิด Greyhound Coffee ในโชว์รูม Cub House มอเตอร์ไซค์ของ Honda ทั้งหมด 15 สาขา ในเวลา 3 ปีที่ผ่านมา บริษัทได้เรียนรู้ธุรกิจร้านกาแฟจนมีความมั่นใจที่จะขยายแบรนด์นี้

โดยจะเริ่มเห็นการนำ Greyhound Coffee ออกนอกโชว์รูมของ Honda ทางบริษัทจะลงทุนเองเพื่อเปิดคู่ไปกับ Greyhound Cafe สาขาใหม่ 3 สาขา มีการปรับสไตล์ใหม่ให้มีความเป็นแบรนด์ตนเองมากขึ้น และจะเริ่มเปิดให้แฟรนไชส์ติดต่อเพื่อนำแบรนด์ไปลงทุนปีหน้า เบื้องต้นวางค่าแรกเข้า 150,000 บาท และค่าธรรมเนียม 6% จากยอดขาย

นอกจากนี้ จะมีการเพิ่มร้าน Greyhound Cafe ไทป์ใหม่ในชื่อ Greyhound Cafe Selected ปรับขนาดร้านให้เล็กลงเหลือประมาณ 100 ตร.ม. จากเดิม 200-300 ตร.ม. เพื่อให้หาพื้นที่เปิดสาขาได้ง่ายขึ้น ด้วยขนาดที่เล็ก จะทำให้เมนูของร้านน้อยลงกว่าเดิม แต่จะเพิ่มเมนูพิเศษเฉพาะไทป์ร้านขนาดนี้

รวมไปถึงเพิ่มไลน์สินค้าประเภทซื้อกลับบ้านมาขายในร้าน ภายใต้ชื่อ Life Is Too Short For Bad Snacks จำหน่ายขนมขบเคี้ยว คุกกี้ แยม กราโนล่า ช่วยเพิ่มยอดขายจากความหลากหลายของสินค้า

หาโอกาสซื้อกิจการ – JV ลงทุนต่างประเทศ

ด้านการพัฒนาธุรกิจใหม่ในฝั่งร้านอาหาร “ปิยพงศ์ รินทรานุรักษ์” รองกรรมการผู้จัดการ บริษัท เกรฮาวด์ คาเฟ่ จำกัด เปิดเผยกับ Positioning ว่า บริษัทวางงบลงทุนเพื่อซื้อกิจการไว้ 1,000 ล้านบาท สำหรับใช้ซื้อกิจการในช่วง 3 ปี โดยมองหาร้านอาหาร-เครื่องดื่มแบรนด์ใหม่มาเติมเต็มพอร์ตให้ไม่ซ้ำกับที่บริษัทมีอยู่เดิม

จากปัจจุบัน Greyhound เป็นแบรนด์ที่จับตลาดกลางถึงกลางบน และเป็นร้านอาหารไทยฟิวชั่น ดังนั้น แบรนด์ใหม่ที่สนใจจะมองเป็นกลุ่มร้านอาหารสไตล์อื่น หรือจับเซ็กเมนต์ตลาดแมส หรือขึ้นไปหาโอกาสในกลุ่ม Fine Dining ก็ได้ แต่ต้องเป็นแบรนด์ที่มีศักยภาพพอที่จะขยายไปต่างจังหวัดหรือต่างประเทศ

คาดว่าภายในไตรมาส 2/64 น่าจะเห็นความชัดเจน ปัจจุบันมีเริ่มเจรจาบ้างแล้ว โดยมีทั้งเชนร้านอาหารที่ขยายไปแล้วกว่า 20 สาขา และเชนขนาดเล็กที่มีอยู่ 2-3 สาขาแต่ศักยภาพเติบโตสูง

ส่วนธุรกิจร้านอาหารในต่างประเทศ ปัจจุบันขยายไปแล้ว 15 สาขาใน 6 ประเทศ ได้แก่ อังกฤษ จีน ฮ่องกง อินโดนีเซีย เวียดนาม และสิงคโปร์ ทุกประเทศเป็นการขยายโดยให้สิทธิแฟรนไชส์ ยกเว้นที่อังกฤษซึ่งบริษัทลงทุนเอง ในปี 2564 จะมีการขยายอีก 3 สาขาใน 2 ประเทศใหม่ คือ ฟิลิปปินส์ และอีกหนึ่งประเทศยังอยู่ระหว่างเจรจา

อย่างไรก็ตาม ปิยพงศ์กล่าวว่า หลังจากนี้จะเริ่มมองหาดีลการร่วมลงทุน (JV) ในการเปิดสาขาที่ต่างประเทศ สำหรับประเทศที่บริษัทยังไม่เคยมีการเปิดสาขามาก่อน โดยเฉพาะประเทศขนาดใหญ่ เช่น ออสเตรเลีย สหรัฐอเมริกา มีความน่าสนใจที่จะลงทุนแบบ JV มากกว่าแฟรนไชส์ เพราะพื้นที่ขยายสาขามาก ความเสี่ยงสูงขึ้นก็จริง แต่จะทำให้ได้รายได้กลับมามากกว่าการเก็บค่าธรรมเนียมลิขสิทธิ์เท่านั้น

กลุ่มแฟชั่นขาย “ไลเซนส์” เปิดน่านน้ำสินค้าไลฟ์สไตล์

ฟากธุรกิจแฟชั่นซึ่งแม้จะยังมีสัดส่วนที่เล็ก แต่ทางกลุ่มบริษัทมองว่ามีโอกาสโตสูงมาก “กฤตินาท อิศรางกูร ณ อยุธยา” ผู้จัดการทั่วไป บริษัท เกรฮาวด์ จำกัด เปิดเผยว่า บริษัทเริ่มพัฒนาโมเดลธุรกิจใหม่คือการให้ “ไลเซนส์” หรือทำสัญญาให้บริษัทอื่นนำแบรนด์ของเครือไปใช้กับสินค้า ซึ่งจะทำให้แบรนด์แตกไลน์สินค้าใหม่ได้เร็วกว่าการพัฒนาด้วยตนเองคนเดียว

ยกตัวอย่างพันธมิตรเจ้าแรกคือ บริษัท โอ ซี ซี จำกัด (มหาชน) ใน เครือสหพัฒน์ ทำสัญญา 3 ปีเพื่อผลิตชุดชั้นในแบบ Unisex ภายใต้แบรนด์ Smileyhound โดยโอ ซี ซีจะเป็นผู้ผลิตและจำหน่ายเอง ส่วนการออกแบบจะร่วมกันออกแบบทั้งสองฝ่ายและเกรฮาวด์มีสิทธิตัดสินใจสูงสุดในด้านงานออกแบบ

“เราไม่ได้เก่งทุกด้านที่จะทำเองทุกอย่าง อย่างร่วมกับโอ ซี ซี เขาก็มีนวัตกรรมของเขาที่จะผลิต underwear และมีช่องทางการขายที่ใหญ่กว่าเรา ดังนั้นการไปโมเดลนี้จะดีกว่า” กฤตินาทกล่าว อย่างไรก็ตาม บริษัทย้ำว่าการให้ไลเซนส์ แม้จะเปิดกว้างให้กับสินค้าไลฟ์สไตล์ต่างๆ แต่ก็ต้องมีการคัดเลือกเพื่อให้เหมาะกับแบรนด์ด้วย

• พลิกสูตร “สหพัฒน์” จัดงานเเฟร์ออนไลน์ ครั้งเเรกรอบ 24 ปี “เอาเงินค่าเช่าที่ มาอัดโปรโมชั่น”

แบรนด์ในเครือของเกรฮาวด์นั้นเป็น “สินทรัพย์” ที่มีพลังมากในการนำมาเปิดขายไลเซนส์ เพราะมีอัตลักษณ์ที่ชัดเจนในแง่แฟชั่น และมีฐานลูกค้าที่เหนียวแน่น มีกำลังซื้อ ที่ผ่านมาเครือเกรฮาวด์จึงมีงาน collab กับแบรนด์อื่นๆ ต่อเนื่อง เช่น IKEA, Heineken

แบรนด์เก่าเล่าใหม่-เพิ่มสินค้าให้ครบลูป

นอกจากโมเดลธุรกิจใหม่แล้ว กฤตินาทกล่าวว่ากลุ่มแฟชั่นได้เริ่มนำแบรนด์เก่า Animal House มาลงตลาดอีกครั้ง และจะเป็นแบรนด์สำหรับขายออนไลน์เท่านั้น ไม่มีหน้าร้าน เพื่อจับกลุ่มลูกค้าตลาดแมส พูดง่ายๆ คือการท้าชนกับ “เสื้อผ้าไอจี” ทั่วไทย

ดังนั้น ปัจจุบันกลุ่มเกรฮาวด์จะมีสินค้าแฟชั่นตั้งแต่ระดับกลางบนถึงแมส หากวัดเป็นราคา ‘เสื้อเชิ้ต’ แบรนด์ Greyhound Original จะอยู่ในช่วงราคา 2,500-3,000 บาท Smileyhound เป็นช่วงราคา 1,000-1,500 บาท ส่วน Animal House จะอยู่ในช่วงราคาไม่เกิน 1,000 บาท

Animal House ปีนี้เริ่มเปิดขายสินค้าแรกเป็นหน้ากากผ้าผ่าน 24Shopping ในเครือซีพีออลล์ และปีหน้าจะนำไลน์เสื้อผ้ากลับมาแบบจัดเต็ม พร้อมจำหน่ายทุกช่องทางทั้งเว็บไซต์ของบริษัทและมาร์เก็ตเพลซ

ด้านการพัฒนาสินค้าใหม่ กลุ่มแฟชั่นใช้แบรนด์ Smileyhound เป็นเรือธง เริ่มเปิดไลน์น้ำหอมเป็นครั้งแรก 2 กลิ่นและสนีกเกอร์แบบแรกออกวางจำหน่ายแล้ว

สรุปแผนบุกธุรกิจของกลุ่มเกรฮาวด์นั้น “จัดเต็ม” แบบติดอาวุธรอบด้าน แม้ปีนี้สถานการณ์จะหนักหน่วงจาก COVID-19 แต่บริษัทยังคงต้องการลงทุนเพื่อเติบโตให้เร็วกว่าที่เคยเป็นมา

เศรษฐกิจฮ่องกงได้รับผลกระทบอย่างหนักจาก COVID-19 และการประท้วงที่ยืดเยื้อ ทำให้ห้างสรรพสินค้าขาดรายได้จากนักท่องเที่ยวต่างชาติ ขณะที่ชาวฮ่องกงเองก็ยังมีความกังวลเเละระมัดระวังในการออกจากบ้าน เพื่อเลี่ยงความเสี่ยงการติดโรคระบาด

ก่อนหน้านี้ ทางรัฐบาลฮ่องกง พยายามกระตุ้นการใช้จ่าย ด้วยมาตรการ “แจกเงิน” ให้แก่ผู้พำนักถาวรที่มีอายุตั้งแต่ 18 ปีขึ้นไป คนละ 10,000 ดอลลาร์ฮ่องกง (ราว 40,000 บาท) ซึ่งคาดว่าจะเอื้อประโยชน์ให้ผู้ประชาชนราว 7 ล้านคน

• ฮ่องกงเฮ! รัฐบาลแจกคนละ 40,000 บาท เยียวยา COVID-19 เริ่มกรกฎาคมนี้

Sun Hung Kai บริษัทพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ใหญ่ที่สุดในฮ่องกง ซึ่งมีห้างใหญ่ในเครือทั้งหมด 24 สาขา ประกาศแจกบัตรกำนัลเงินสดให้ลูกค้าที่มาเดินห้างในวันหยุดสุดสัปดาห์และวันหยุดราชการ ตลอดเดือนก.ค. โดยลูกค้าที่มียอดใช้จ่ายมากที่สุดในแต่ละวันของแต่ละสาขาจะได้รับบัตรกำนัลเงินสดมูลค่า 10,000 ดอลลาร์ฮ่องกง 

พร้อมกันนั้นจะมีการจัดเทศกาล “ลดราคา” ตามห้างสรรพสินค้าหลัก 12 สาขา พร้อมแจกบัตรกำนัลเงินสด 30-80 ดอลลาร์ฮ่องกง (ราว 120-318 บาท) ให้แก่ลูกค้าที่มียอดใช้จ่ายไม่ต่ำกว่า 500 ดอลลาร์ฮ่องกง (ราว 1,990 บาท) ระหว่างวันที่ 29 มิ.ย. – 26 ก.ค.นี้ รวมมูลค่าการแจกทั้งหมด 7 ล้านดอลลาร์ฮ่องกง ( ราว 27 ล้านบาท)

บริษัทคาดว่า กลยุทธ์เเจกโบนัสผู้บริโภคครั้งนี้จะสามารถกระตุ้นยอดขายได้เพิ่มขึ้น 10-15% ขณะที่มาตรการเเจกเงิน 10,000 ดอลลาร์ฮ่องกงของรัฐบาล ก็มีส่วนช่วยเพิ่มยอดขายในห้างสรรพสินค้าขนาดใหญ่ได้ราว 10%

Sun Hung Kai เริ่มทุ่มงบเพื่อเเจกรางวัลให้ลูกค้ามาตั้งเเต่ช่วงเดือน ก.พ. เช่น เเคมเปญ “จับสลากของขวัญ” ที่มีขึ้นในช่วง 22 พ.ค. – 21 มิ.ย. สามารถดึงดูดลูกค้าได้เกือบ 200,000 คน ซึ่งมีการใช้จ่ายเฉลี่ย 1,200-1,500 ดอลลาร์ฮ่องกงต่อคน

ด้านคู่เเข่งอย่าง Fortune Reit กลุ่มพัฒนาอสังหาริมทรัพย์รายใหญ่อีกเจ้าก็ทุ่มโปรโมชั่นเอาใจลูกค้าเช่นกัน โดยประกาศแจก iPad เเละบัตรกำนัลเงินสดซูเปอร์มาร์เก็ต 1,000 ดอลลาร์ฮ่องกง (ราว 3,980 บาท) ให้แก่ลูกค้าที่มียอดใช้จ่ายสูงตามห้างสรรพสินค้าในเครือ 16 สาขา 

ขณะที่ร้านค้าขนาดเล็กเเละผู้ประกอบการรายย่อย ไม่มีเงินทุนมากพอที่จะเรียกลูกค้าด้วยการเเจกเงินโบนัสจำนวนมากเช่นนี้ได้ และยังคงหาทางประคองธุรกิจให้ผ่านพ้นวิกฤตไปให้ได้

ตามข้อมูลของ Centaline Commercial ระบุว่า ย่านเซ็นทรัล (Central) บนเกาะฮ่องกงซึ่งเป็นศูนย์กลางธุรกิจ มีอัตราร้านค้าว่างสูงถึง 20.5% ในเดือนพ.ค. ส่วนย่านช้อปปิ้งชื่อดังอย่าง Causeway Bay มีอัตราร้านค้าว่างสูงถึง 11.1% รวมถึงย่านอื่น ๆ ที่มีผู้คนพลุกพล่าน ก็มีอัตราร้านค้าว่างอยู่ที่ตัวเลขสองหลัก อีกทั้งร้านค้าแบรนด์ต่างชาติก็มีการปิดสาขาไปหลายเจ้า แม้ว่าราคาซื้อและเช่าที่ร้านค้าลดลงมากถึงครึ่งหนึ่งเเล้วก็ตาม

ที่มา : scmp

]]> 1285462 https://positioningmag.com/1284615 Mon, 22 Jun 2020 15:42:05 +0000 https://positioningmag.com/?p=1284615 ก่อนจะเกิดการเเพร่ระบาดของ COVID-19 เชื่อว่าหลายคนตั้งตารอจะไป “เดินงานเเฟร์” เพื่อเลือกซื้อสินค้าลดราคาและหาดีลพิเศษมากมาย โดยเฉพาะงานใหญ่ประจำปีอย่าง “สหกรุ๊ปแฟร์” ซึ่งจัดขึ้นมายาวนานกว่า 2 ทศวรรษเเล้ว

แต่ในปีนี้เกิดเรื่องไม่คาดฝันขึ้น การจัดงานที่มีผู้คนนับหมื่นไปรวมตัวกัน เป็นเรื่องที่ต้องหลีกเลี่ยง เเบรนด์ต่างๆ เเละฝ่ายผู้จัดต้องสรรหาหนทางใหม่ เพื่อรองรับพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป เมื่อการ “ซื้อของออนไลน์” ได้กลายเป็น New Normal แห่งวงการค้าปลีก

COVID-19 จึงเป็นเหมือนตัวเร่งให้ “เครือสหพัฒน์” ต้องปรับตัวมาจัด “สหกรุ๊ปแฟร์ออนไลน์” ครั้งแรกในปีที่ 24 ด้วยเเคมเปญ #ช้อปหยุดโลก

ด้วยจุดเด่นของงานแฟร์ คือการได้ลองของจริง มีให้เลือกหลากหลายและราคาถูก รวมถึงเป็นเเหล่งการเกิดดีลธุรกิจต่างๆ การจัดสหกรุ๊ปแฟร์แบบออนไลน์ครั้งนี้ จึงไม่ง่ายนักและมีความท้าทายอยู่มาก แต่ก็ถือเป็นการเริ่มต้นที่ดี

“สหกรุ๊ปแฟร์ออนไลน์ครั้งนี้ จะเป็นโมเดลการทดลองขายสินค้าอุปโภคบริโภคผ่านทางออนไลน์ของเรา”

ธรรมรัตน์ โชควัฒนา กรรมการผู้อำนวยการ บริษัท ไอ.ซี.ซี.อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด (มหาชน) ในฐานะประธานจัดงานสหกรุ๊ปแฟร์ออนไลน์กล่าว

เอาเงินค่าเช่าที่…มาอัดโปรโมชั่น

จากสถานการณ์การแพร่ระบาดของ COVID-19 ทำให้เครือสหพัฒน์ตัดสินใจเปลี่ยนรูปแบบการจัดงานในปีนี้มาเป็น “สหกรุ๊ปแฟร์ออนไลน์” โดยจะจัดขึ้นระหว่างวันที่ 2-5 กรกฎาคม 2563 จับมือกับ 3 แพลตฟอร์ม

E-Marketplace รายใหญ่อย่าง Lazada , Shopee เเละ JD Central นำสินค้ากว่า 100 แบรนด์ รวม 2 หมื่นรายการ พร้อมมีเว็บไซต์ sahagroupfair.com เป็นเว็บที่รวบรวมโปรโมชั่น ถ่ายทอดสดกิจกรรมต่างๆ และเชื่อมไปยังแพลตฟอร์มนั้นๆ

“การจัดงานเเฟร์ปกติกับการจัดทางออนไลน์ สเกลมันไม่เท่ากันอยู่เเล้ว เราต้องยอมรับสถานการณ์ โดยปีนี้วางเป้าหมายรายได้ไว้ที่ 100 ล้านบาท ถือว่าลดลง 50% เมื่อเทียบกับการจัดงานสหกรุ๊ปแฟร์เเบบปกติในปีท่ี่ผ่านมา ที่สร้างรายได้สะพัดราว 200 ล้านบาท”

ธรรมรัตน์ ไม่ได้เปิดเผยถึงงบประมาณในการจัดงานครั้งนี้ แต่ระบุว่า การจัดงานในรูปออนไลน์ “ไม่ต้องเสียค่าเช่าที่” และทางสหพัฒน์ก็มีการพัฒนาด้านออนไลน์ตลอด ดังนั้นต้นทุนจึงน้อยกว่าการจัดงานเเฟร์ปกติ อีกทั้งยังมีการขายเเบบ 24 ชั่วโมงซึ่งน่าจะเป็นการเพิ่มยอดขายได้

โดยจะมีการนำเงินส่วนที่เหลือมาใช้ในการ “อัดโปรโมชั่น” เพื่อดึงดูดผู้บริโภคให้สั่งของออนไลน์มากขึ้น รวมถึงให้เปอร์เซ็นต์ส่วนเเบ่งกับแพลตฟอร์ม E-Marketplace ที่เข้าร่วมทั้ง 3 เจ้าให้มีการเสนอดีลพิเศษต่างๆ ให้กับลูกค้าด้วย อย่างการส่งฟรี ให้คูปองส่วนลด มี Flash Sale เป็นต้น

ในช่วงมาตรการล็อกดาวน์ที่ผ่านมา ส่งผลให้ยอดขายผ่านช่องทางออนไลน์ของเครือสหพัฒน์ มีอัตราการเติบโตถึง 300% แต่เมื่อเทียบกับยอดขายทางออฟไลน์แล้ว ก็ยังคงมีสัดส่วนน้อย โดยปัจจุบันการขายออนไลน์มีสัดส่วนในยอดขายทั้งหมดที่ 20% อย่างไรก็ตาม บริษัทได้ตั้งเป้าการเติบโตเพิ่มขึ้นเท่าตัวในอนาคต  ดังนั้น “สหกรุ๊ปแฟร์ออนไลน์” จึงเป็นก้าวเเรกที่สำคัญในการต่อยอดเเละปรับตัวครั้งนี้

• ถอดแนวคิด “เสี่ยใหญ่ สหพัฒน์” : COVID-19 สาหัสกว่าต้มยำกุ้ง 10 เท่า พ่นพิษธุรกิจ และชีวิต

ให้ส่วนลดเเลกกับการรอคอย

“คอนเซ็ปต์หลักๆ ของสหกรุ๊ปแฟร์ยังคงเหมือนเดิม เพียงแต่ผู้คนเปลี่ยนจากการเดินดูซื้อของ ไปเป็นการใช้นิ้วคลิกเลือกซื้อแล้วรอรับที่บ้าน”

ด้วยเหตุนี้ ไฮไลต์สำคัญจึงเป็นการ “ให้ส่วนลด” ที่มากกว่าปกติ เพื่อให้ลูกค้ารู้สึกคุ้มกับการรอคอยเเละคุ้มกับค่าจัดส่ง 

สำหรับสินค้าในสหกรุ๊ปแฟร์ออนไลน์ จะเเบ่งออกเป็น 7 หมวด ได้เเก่ Fashion, Lingerie, Health & Beauty, Baby & Toddler, Household, Grocery และ Services & Education โดยมีสินค้ามาจำหน่ายกว่า 100 แบรนด์ กว่า 20,000 SKU อย่าง วาโก้ บีเอสซี แอร์โรว์ ลาคอสท์ แอล (ELLE) เอราวอน กี ลาโรช อองฟองต์ แอ็บซอร์บา ฟาร์มเฮ้าส์ มาม่า มองต์เฟลอ ริชเชส ซื่อสัตย์ เอสเซ้นต์ เปา ซิสเท็มมา คิเรอิคิเรอิ โชกุบุสซึ วาเซดะบุนกะ ซึ่งสินค้า 7 หมวดนี้ จะมีทั้งสินค้านวัตกรรม สินค้าใหม่ สินค้าขายดี และสินค้า Clearance ที่นำมาลดพิเศษสูงสุดถึง 80% ตลอด 24 ชั่วโมง

นอกจากการจำหน่ายสินค้าแบบ B2C ให้กับผู้สนใจทั่วไปแล้ว จะมีการจำหน่ายแบบ B2B ให้กับร้านค้าทั่วไป ร้านค้าธงฟ้าประชารัฐ และผู้ที่ซื้อสินค้าไปจำหน่ายต่อในราคาพิเศษ 

ในเว็บจะมีการไลฟ์สดช่วง Flash Sale และการแจกคูปองส่วนลดเพื่อนำไปลดเพิ่มใน LAZADA SHOPEE และ JD CENTRAL ซึ่งทุกบิลที่ซื้อสามารถนำมากรอกข้อมูลชิงรางวัลในเว็บ กว่า 3,000 รางวัล รวมกว่า 9 แสนบาท สำหรับผู้ที่ต้องการสั่งซื้อล่วงหน้าจะเปิดให้มีพรีออเดอร์ (PRE SALES) สินค้าใหม่ในวันที่ 27 มิถุนายน – 1 กรกฎาคม 2020 เฉพาะที่ LAZADA พร้อมทั้งจะมีการรับสมัครสมาชิกและสะสมคะแนน His & Her ด้วย 

“ในทุกปีๆ สิ่งที่ลูกค้าคาดหวังจะมาดูในสหกรุ๊ปแฟร์ คือกิจกรรมเเละนวัตกรรมต่างๆ ซึ่งในเว็บจะยังคงมีกิจกรรมที่สร้างสีสัน เเต่เราจะทำให้พิเศษกว่าเดิม เพราะเป็นการเเสดงทางออนไลน์ โดยจะมีการจัดแฟชั่นโชว์ เวิร์กช็อปเเต่งหน้า กิจกรรมจากดาราและเซเลบริตี้ รวมไปถึงการรับสมัครงาน” 

ส่วนสินค้าไฮไลต์ที่จะมาเปิดตัวในปีนี้ จะเน้นไปด้าน Wealthness การดูเเลสุขภาพและนวัตกรรมใหม่ อย่าง นวัตกรรมผ้ายับยั้งเชื้อไวรัส ที่ได้ทำการทดสอบกับเชื้อไวรัสไข้หวัดใหญ่สายพันธุ์ H3N2 ซึ่งสามารถซักและนำกลับมาใช้ใหม่ได้ รวมไปถึงกางเกงในอนามัยรุ่นใหม่จากวาโก้ หน้ากากจากแอร์โรว์

ด้านเครื่องสำอางจะมีการเปิดตัวคอลเลกชั่นใหม่ arty professional x snoopy ส่วนโรงเรียนสอนภาษาและวัฒนธรรมญี่ปุ่นวาเซดะ จะมีการจัดคอร์สสอนออนไลน์เต็มรูปแบบ ขณะที่เเบรนด์ “มาม่า” จะมีการเปิดตัวข้าวต้มคัพ รสปลาทรงเครื่อง และเเบรนด์ฟาร์มเฮ้าส์จะมีโปรโมชั่นพิเศษเเละการจัดส่งให้ถึงบ้าน

อีกหนึ่งจุดเด่นของ “สหกรุ๊ปแฟร์ออนไลน์” คือการ “Cash Back เเละสินเชื่อดอกเบี้ยพิเศษ” จากสถาบันการเงินและกองทุน 11 แห่ง ได้แก่ ธนาคารพัฒนาวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมแห่งประเทศไทย (SME Bank) ธนาคารเพื่อการเกษตรและสหกรณ์การเกษตร (ธกส.) ธนาคารออมสิน ธนาคารไทยพาณิชย์ ธนาคารกรุงไทย ธนาคารกสิกรไทย ธนาคารกรุงเทพ ธนาคารกรุงศรีอยุธยา บริษัท บัตรกรุงไทย จำกัด (มหาชน) (KTC) บริษัท อยุธยา แคปปิตอล เซอร์วิสเซส จำกัด และกองทุนบำเหน็จบำนาญข้าราชการ เพื่อให้ส่วนลดเงินสดและเครดิตเงินคืนสำหรับการซื้อแบบ B2C และให้สินเชื่อพิเศษสำหรับการซื้อแบบ B2B ซึ่งจะเป็นการกระตุ้นเศรษฐกิจได้อีกทางหนึ่ง

โดยมีดีลที่น่าสนใจ ยกตัวอย่างเช่น เสนอวงเงินกู้ตั้งเเต่ 2 เเสน- 20 ล้านบาทเพื่อซื้อของในงานด้วยดอกเบี้ยต่ำ ผ่อนนาน 7-10 ปี การใช้บัตรเครดิตเพื่อรับ Cash Back สูงสุด 30% หรือการสะสมเเต้ม ใช้คะเเนนทำยอดซื้อ เเละรับ E-coupon เป็นต้น (โดยรายละเอียดจะเเตกต่างไปตามเงื่อนไขของธนาคารที่เข้าร่วม)

โจทย์ยากของ “สหพัฒน์” 

ธุรกิจยามนี้ ทุกเเบรนด์ต่างหันมาขายออนไลน์กันอย่างเต็มที่ ปรับรับ New Normal ของผู้บริโภค แต่ความท้าทายของแบรนด์ในเครือสหพัฒน์ คือ ยังมีสินค้าจำนวนมากที่ยังไม่เหมาะกับขายผ่านช่องทางออนไลน์ อย่างพวกสินค้าอุปโภคบริโภคที่มีขนาดใหญ่ ค่าขนส่งเเพง หรือสินค้าประเภทที่ซื้อเเล้วต้องใช้ทันที สินค้าที่ลูกค้าอยากไปเดินช้อปปิ้งเเล้วได้กลับบ้านเลย

“มันเป็นโจทย์ยากในการปรับตัวมาขายออนไลน์ของเรา แต่สหพัฒน์ก็พยายามทำให้ดีขึ้น อย่างเรื่องการจัดส่งเราจะพยายามพัฒนาไปสู่การส่งเเบบวันเดียวถึง เสื้อผ้าก็ต้องทำให้มีไซส์มาตรฐาน มั่นใจว่ากดสั่งได้แม้ไม่ได้ลอง”

ขณะที่สิ่งที่ยังน่ากังวลคือ “กำลังซื้อ” ที่เพิ่งจะฟิ้นตัวอย่างช้าๆ เเม้จะมียอดขายทางออนไลน์จะมาช่วยบ้างเเต่ยังมีสัดส่วนน้อย โดยหลังจากปลดล็อกเเล้วกำลังซื้อก็เริ่มดีขึ้น โดยคาดว่าจะกลับมาได้เท่าช่วงก่อน COVID-19 ได้ภายในปีนี้

“ผมมองว่าคนไทยยังระมัดระวังในการจับจ่ายอยู่ และสิ่งที่น่าห่วงคือต้องรอดูภาวะการว่างงานหลังจากนี้ ซึ่งจะมีผลกระทบต่อกำลังซื้อ และจะฉุดให้ภาวะเศรษฐกิจหดตัวลากยาวต่อไปอีก” ธรรมรัตน์กล่าว

โดยคาดว่ายอดขายในส่วนของ ไอ.ซี.ซี.ฯ ปีนี้น่าจะติดลบ 10% จากเดิมตั้งเป้าหมายที่จะเติบโต 5% เนื่องจากในช่วงที่มีมาตรการล็อกดาวน์กำลังซื้อลดลงไปถึง 90% ซ้ำเติมจากก่อนล็อกดาวน์ที่ลดลงไป 10% แล้ว แม้ในช่วงคลายล็อกกำลังซื้อจะกลับมา 90% แล้วก็ตาม

ด้านการลงทุนกับพาร์ตเนอร์ต่างชาตินั้น ตามที่เคยมีการจับมือกับค้าปลีกญี่ปุ่นชื่อดังอย่าง “ดอง กิโฮเต้” (Don Quijote) และร้านขายสินค้าแบรนด์เนมมือสอง “Komehyo” ในช่วงที่ผ่านมา ปีนี้จะมีโอกาสจับมือกับพาร์ตเนอร์ใหม่ๆ หรือไม่นั้น

พิภพ โชควัฒนา กรรมการบริษัทและกรรมการบริหาร บริษัท สหพัฒนาอินเตอร์โฮลดิ้ง จำกัด (มหาชน) ตอบว่า แบรนด์ในเครือยังมีการพิจารณาการลงทุนอยู่ แต่ด้วยความสะไม่ดวกในการประสานงานช่วงนี้ ทำให้การเซ็นสัญญาใหม่อาจจะน้อยลง เมื่อเทียบกับปีก่อน โดยมองว่าหากสถานการณ์คลี่คลาย ปีหน้าก็เป็นโอกาสอันดี

“เศรษฐกิจของประเทศไทยน่าจะกลับมามีสัญญาณที่ดีขึ้นในช่วงปลายปีนี้ กลุ่มเสื้อผ้าที่จำเป็นต้องใช้ในชีวิตในประจำวันยังขายได้ เเต่กลุ่มเสื้อผ้าเเฟชั่นน้อยลง จึงต้องทำธุรกิจเเบบตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคให้ได้มากที่สุด ในช่วงนี้ธุรกิจด้านอาหารก็น่าสนใจ ซึ่งเราก็กำลังดูๆ ไว้อยู่”

สำหรับนโยบายของ “เครือสหพัฒน์” ในช่วงเวลานี้ ธรรมรัตน์บอกว่าหลักๆ จะเเบ่งได้ดังนี้

• การออกสินค้าใหม่ ต้องทบทวนใหม่ เช่นปกติเคยออก 3-4 คอลเลกชั่นต่อไตรมาส ก็จะมีการปรับลดลงตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป และไม่ให้เเย่งยอดขายกันเอง
• ช่องทางการขาย ดูว่าเหมาะกับการขายออนไลน์หรือออฟไลน์ เจาะตลาดที่มีความต้องการจริงๆ
• ระบายสต็อกสินค้า ซึ่งเป็นผลกระทบมาจากมาตรการล็อกดาวน์ โดยเฉพาะสินค้าเเฟชั่นที่ยังมีค้างสต็อกอยู่ จากเดิมที่เคยคาดว่าจะใช้เวลา 1 ปี ตอนนี้อาจจะต้องใช้เวลาระบายสต็อกถึง 2 ปี
• บุกตลาดออนไลน์ เป็นหนึ่งในนโยบายดิจิทัลทรานส์ฟอร์เมชั่นของบริษัท ซึ่งการจัดสหกรุ๊ปแฟร์ออนไลน์จะเป็นการเปิดทางสู่การพัฒนาในยุค E-commerce เเม้ว่าตอนนี้สัดส่วนขายออนไลน์ของสหพัฒน์ยังอยู่ที่ 20% แต่เป้าหมายเพิ่มยอดขายออนไลน์ใน 5 ปี (2019-2023) ตั้งใจว่าทำรายได้ให้ถึง 5,000 ล้านบาท

dunhumby บริษัทวิเคราะห์พฤติกรรมผู้บริโภคในช่องทางค้าปลีกและแบรนด์ต่างๆ ได้เเนะนำแนวทางการรับมือสำหรับผู้ค้าปลีกต่อพฤติกรรมของลูกค้าทุกกลุ่มตลาด เผยวิธีช่วยปกป้องพนักงาน ภายใต้กรอบกลยุทธ์ลูกค้าต้องมาก่อน วิธีที่เหมาะสมที่จะช่วยให้ลูกค้าเกิดความรู้สึกว่าได้รับความคุ้มค่า รวมถึงกลยุทธ์การตั้งราคาและการส่งเสริมการขายในอนาคต

• วิกฤต COVID-19 เปลี่ยนพฤติกรรมผู้บริโภคจาก “Consumer” เป็น “Prosumer”

การปกป้องพนักงาน

รัฐบาลในหลายประเทศทั่วโลกได้ทำการแบ่งกลุ่มประเภทพนักงานอย่างเป็นทางการ โดยจัดให้พนักงานที่ทำงานในร้านขายสินค้าอุปโภคบริโภค ร้านขายยา และร้านสะดวกซื้อเป็นผู้ปฏิบัติงานที่เป็น “องค์ประกอบที่จำเป็น” และ “ฉุกเฉิน” เนื่องจากคนกลุ่มนี้มีบทบาทสำคัญในการปฏิบัติงานเพื่อให้ร้านค้าสามารถจัดหาสินค้ารองรับและดูแลให้บริการแก่ชุมชนต่อไปได้

ขณะเดียวกันผู้ค้าปลีกหลายรายก็ได้ตระหนักถึงความเสี่ยงด้านสุขภาพของพนักงาน จึงได้ออกระเบียบปฏิบัติด้านความปลอดภัยหลายข้อเมื่อสัปดาห์ที่ผ่านมา ซึ่งได้แก่

• การติดตั้งแผ่นเพล็กซีกลาสเพื่อกั้นระหว่างพนักงานเก็บเงินและผู้ซื้อที่เคาน์เตอร์ การจัดหาถุงมือป้องกัน หน้ากากอนามัย หน้ากากป้องกันแบบเต็มใบหน้า และอุปกรณ์ป้องกันส่วนบุคคลชนิดอื่นๆ ให้กับพนักงาน
• การใช้กฎระเบียบด้านความปลอดภัย การดูแลตนเอง และการรักษาระยะห่างสำหรับพนักงาน
• การทำความสะอาดและฆ่าเชื้อบ่อยครั้งขึ้นในพื้นผิวทุกแห่งที่มีการสัมผัสร่วมกันสูง เช่น เครื่องกดรหัสเพื่อชำระเงิน เครื่องรูดบัตร มือจับประตู และสายพานลำเลียงสินค้าที่เคาน์เตอร์ชำระเงิน
• การปรับเปลี่ยนชั่วโมงทำการโดยปิดร้านเร็วกว่าปกติ และปิดทำการในวันอาทิตย์เพื่อให้พนักงานได้มีเวลาพักผ่อน
• การจำกัดทางเข้าร้านและการเข้าซื้อสินค้า เพื่อให้กลุ่มผู้ที่มาจับจ่ายสามารถเข้าใช้บริการได้ โดยเป็นไปตามแนวทางปฏิบัติด้านการเว้นระยะห่างทางสังคมที่ปลอดภัย
• การมอบหมายให้พนักงานที่มีความเสี่ยงต่อปัญหาด้านสุขภาพสูงกว่าพนักงานคนอื่นๆ รับผิดชอบในงานที่เสี่ยงต่อการสัมผัสกับเชื้อไวรัสในระดับต่ำที่สุด อย่างเช่น งานหลังร้าน และเปิดโอกาสให้พนักงานที่มีโอกาสติดเชื้อง่ายหยุดงานได้โดยไม่มีการหักเงินเดือน

เเนวทางตั้งราคาและส่งเสริมการขาย 

ผู้ค้าปลีกจำเป็นต้องปรับระดับความเข้มข้นในการออกกิจกรรมส่งเสริมการขายให้เหมาะกับสถานการณ์วิกฤตในแต่ละระยะ แต่สำหรับผู้ค้าปลีกในภูมิภาคที่การระบาดใหญ่ยังอยู่ในระยะเริ่มต้นจำเป็นต้องเร่งช่วยเหลือในการจัดการกับความต้องการซื้อสินค้าของผู้บริโภคในระดับที่รุนแรง เพื่อบรรเทาความกดดันในการปฏิบัติงาน โดยตัวอย่างการดำเนินการบางส่วนที่ผู้ค้าปลีกกำลังปฏิบัติในช่วงวิกฤตระยะที่ 1 มีดังนี้

• ลดการส่งเสริมการขายลง 30% ถึง 40% ในสองสามสัปดาห์แรกที่เชื้อไวรัสเกิดการระบาดใหญ่ ขณะที่ผู้ขายสินค้าอุปโภคบริโภคบางรายตัดสินใจยกเลิกการส่งเสริมการขายทั้งหมด
• ยกเลิกการส่งเสริมการขายที่กระตุ้นให้ผู้ซื้อกักตุนสินค้า
• หยุดแจกใบปลิวที่เสนอโปรโมชันต่างๆ
• เพิ่มช่องทางการสื่อสารแบบดิจิทัลผ่านเว็บไซต์และแอปพลิเคชันโทรศัพท์มือถือ และเชิญชวนให้ผู้ซื้อหันไปจับจ่ายสินค้าที่ร้านค้าใกล้บ้าน และคอยแจ้งเวลาทำการของร้านหากมีการเปลี่ยนแปลง

หลังจากภาวะการกักตุนสินค้าในระยะแรกเริ่มเบาบางลง และลูกค้ากลับมาเชื่อมั่นในกระบวนการจัดหาสินค้าของร้านค้าจนถึงมือลูกค้าแล้ว ผู้ค้าปลีกจึงจะสามารถกลับมาใช้กลยุทธ์การส่งเสริมการขายแบบค่อยเป็นค่อยไปได้ โดยเริ่มจากกลุ่มสินค้าอุปโภคบริโภคหลักๆ ประเภทสินค้าเพื่อสุขภาพและความงาม สินค้าสำหรับสัตว์เลี้ยง และสินค้าในครัวเรือน ซึ่งทั้งหมดนี้จัดเป็นกลุ่มสินค้าที่มีความอ่อนไหวต่อโปรโมชัน

• ส่อง 7 พฤติกรรม ‘New Normal’ ของการช้อปปิ้งที่เกิดจาก ‘COVID-19’
  

เปลี่ยนวิธีคิดใหม่เพื่อวางแผนการขาย

• กำหนดแนวทางปฏิบัติด้านการตั้งราคา และพิจารณาถึงผลกระทบจากแนวทางเหล่านี้ต่อการรับรู้ราคาสินค้าของผู้บริโภคอย่างระมัดระวัง พยายามรักษาระดับราคาขายตั้งต้น และพิจารณาทบทวนก่อนที่จะปรับขึ้นราคาสินค้าในช่วงเวลาเช่นนี้ วิกฤติในครั้งนี้ส่งผลให้ผู้ซื้อที่มีความอ่อนไหวต่อราคาและมักคำนึงถึงเรื่องราคาเป็นหลักต้องเผชิญกับความยากลำบากมากกว่าปกติ ดังนั้น ผู้ค้าปลีกจึงต้องคงราคาสินค้าทำเงินหลัก เพื่อให้ถูกกว่าคู่แข่งเสมอ ส่วนสินค้าที่ขายผ่านช่องทางออนไลน์ก็ควรคงราคาให้เท่ากับราคาขายในร้านค้า และต้องไม่ปรับราคาให้ต่างกันในช่วงนี้
• ผู้ค้าปลีกไม่ควรยกเลิกการส่งเสริมการขายไปโดยสิ้นเชิงในช่วงนี้ เนื่องจากผู้ซื้อยังคงมองหาความคุ้มค่า แต่ควรดำเนินการด้วยความรอบคอบหากจำเป็นต้องยกเลิกการส่งเสริมการขายทั้งหมด ขณะเดียวกันผู้ค้าปลีกก็ต้องมีความเข้าใจข้อบังคับในแต่ละพื้นที่ ผู้ค้าปลีกอาจใช้วิธีมอบข้อเสนอพิเศษเฉพาะบุคคลให้ตรงใจลูกค้ามากที่สุด และออกกิจกรรมส่งเสริมการขายตามกลุ่มเป้าหมายต่อเนื่อง
• ต้องเริ่มเปลี่ยนวิธีคิดใหม่เพื่อวางแผนการขาย การเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลันในโมเดลธุรกิจแบบเดิมทำให้ปริมาณความต้องการสินค้าในปัจจุบันมีมากกว่าปริมาณที่จัดหาให้ได้ ซึ่งหมายความว่าผู้ขายสินค้าอุปโภคบริโภคและสินค้าที่มีการหมุนเวียนในตลาดอย่างรวดเร็ว (Consumer Packaged Goods (CPGs)) จะไม่สามารถดำเนินธุรกิจตามแผนส่งเสริมการขายในปีที่ผ่านมาได้ และเราจะยังเห็นการเปลี่ยนแปลงลักษณะนี้ดำเนินต่อไปอีกใน 3 ถึง 6 เดือนข้างหน้า ดังนั้น ปัจจัยสำคัญสำหรับการคาดการณ์และวางแผนปฏิบัติงานในอนาคตอันใกล้ ได้แก่ความเข้าใจทัศนคติของผู้ซื้อ และแนวโน้มการซื้อในอนาคตในกรณีที่เกิดเหตุการณ์สำคัญ

กลยุทธ์ในการตั้งราคาและออกโปรโมชันนับจากนี้ไป

ความคุ้มค่าของเงินที่จ่ายไปจะกลายเป็นแรงขับเคลื่อนพฤติกรรมที่สำคัญอย่างยิ่ง เมื่อผู้บริโภคกำลังเผชิญกับสภาวะเศรษฐกิจโลกตกต่ำ ซึ่งนำไปสู่ 1) การขยับขยายและสร้างความแตกต่างให้กับแบรนด์เฉพาะของร้านค้า 2) การเข้าลงทุนในระดับเชิงลึกมากขึ้นในส่วนของกลุ่มสินค้าหลักตามราคาฐาน 3) การออกกิจกรรมส่งเสริมการขายที่น้อยลง แต่มุ่งเน้นไปที่ประสิทธิภาพมากขึ้น 4) การมุ่งทำกำไรจากการซื้อด้วยเงินสดมากกว่ามุ่งเน้นส่วนต่างของผลกำไร

การคิดกลวิธีในการตั้งราคาและออกโปรโมชัน (รวมถึงความหลากหลายของสินค้า) โดยคำนึงลูกค้าเป็นสิ่งแรก ยังคงเป็นเครื่องบ่งชี้ที่เชื่อถือได้เสมอ เรื่องที่น่ายินดีก็คือ กรอบแนวคิดที่มีข้อมูลของผู้บริโภคเป็นปัจจัยสำคัญอย่างเช่น สินค้าทำเงินหลัก (Key Value Items (KVIs)) การบริหารจัดการโดยใช้เมทริกซ์แบบสมดุล (Balanced Matrix) และการกำหนดบทบาทหมวดหมู่สินค้า (Category Roles) และประโยชน์จากการรับรู้คุณค่าเจ็ดประการ (Seven Levers of Value Perception) ยังคงเป็นกรอบแนวคิดที่เหมาะจะนำมาใช้สำหรับการตัดสินใจในระดับกลยุทธ์และยุทธวิธีเพื่อก้าวต่อไปข้างหน้า

การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริโภคในช่วงการระบาดของเชื้อไวรัสทั่วโลกส่งผลให้รูปแบบในการตั้งราคาสินค้าและการส่งเสริมการขายขยายตัวกระจัดกระจายออกมาหลากหลาย และเราเชื่อว่าวิกฤตครั้งนี้จะนำไปสู่จุดเปลี่ยนที่สำคัญสำหรับผู้ค้าปลีก จากรูปแบบเดิมที่ใช้การโฆษณาสินค้าในใบปลิวไปเป็นการสื่อสารในรูปแบบดิจิทัลมากขึ้นผ่านทางเว็บไซต์และแอปพลิเคชัน ซึ่งจะช่วยเพิ่มมูลค่าได้อย่างรวดเร็วจากการเข้าถึงผู้บริโภคแบบเป็นส่วนตัวและตรงตามความต้องการ สื่อในร้านค้าจะทวีความสำคัญและมีอิทธิพลมากขึ้นเช่นกัน

นอกจากนี้ ผู้ค้าปลีกต่างกำลังหันมาใช้โมเดลธุรกิจแบบระบบสมัครสมาชิกเพื่อช่วยรับมือกับความต้องการซื้อสินค้าผ่านช่องทางออนไลน์ อย่างเช่น Delivery Saver ซึ่งช่วยประหยัดค่าบริการจัดส่งถึงบ้านเมื่อสั่งซื้อสินค้าผ่านระบบการสมัครสมาชิก ขณะที่ผู้ค้าปลีกผ่านช่องทางออนไลน์อย่างเดียวก็ได้ร่วมมือกับซัพพลายเออร์เพื่อเปิดเส้นทางสู่โอกาสในการจำหน่ายสินค้ารูปแบบใหม่ที่เป็นการขายสินค้าชนิดเดียวกันหรือต่างชนิดกันในราคาแบบแพ็กรวม ผ่านระบบสมัครสมาชิกในพื้นที่ที่เป็น “เป้าหมาย”

dunhumby ระบุอีกว่า ยอดขายจากการส่งเสริมการขายของธุรกิจค้าปลีกนั้นแตะอยู่ในระดับที่สูงมาโดยตลอด โดยอยู่ระหว่าง 38% ถึง 50% ของทั้งภาคธุรกิจก่อนที่จะเกิดการระบาดใหญ่ของเชื้อไวรัส แต่การพึ่งพาการส่งเสริมการขายเป็นหลักมากขึ้นเรื่อยๆ ไม่ใช่แนวทางที่ยั่งยืนในการเติบโตสำหรับธุรกิจร้านค้าปลีกขนาดใหญ่ที่ขายสินค้าราคาถูก/ร้านสะดวกซื้อสมัยใหม่ รวมถึงการบริหารต้นทุน ปริมาณ กำไร (CVP) ให้งอกเงย

“เมื่อผ่านช่วงการระบาดทั่วโลกไปแล้ว การคิดหาวิธีที่แม่นยำเพื่อเทียบการกำหนดราคาควบคู่ไปกับการกำหนดแผนส่งเสริมการขายถือเป็นหัวใจหลักที่ผู้ค้าปลีกจะต้องหันมาพิจารณา ผู้ค้าปลีกบางรายมีแผนย้อนกลับไปใช้การจัดการส่งเสริมการขายตามแผนการดำเนินงานและกำหนดเวลาเดิมในช่วงที่เหลือหลังจากที่สถานการณ์คลี่คลายแล้ว แต่เราเชื่อว่าควรใช้วิกฤตครั้งนี้เป็นโอกาสสำหรับการตั้งต้นใหม่ ในอีกหนึ่งปีหลังจากนี้ เราคาดหวังที่จะได้เห็นแนวคิดใหม่ๆ ที่แตกต่างจากเดิม หากผู้ค้าปลีกมุ่งมั่นที่จะทำยอดขายให้กลับมาสูงเท่ากับที่เคยทำได้ก่อนที่จะเกิดเหตุโรคระบาดนี้” 

• จับตา 7 กลุ่มอุตสาหกรรม และพฤติกรรมผู้บริโภค กับผลกระทบจาก COVID-19

เเต่การทำอาหารเองที่บ้านก็ไม่ใช่เรื่องง่าย ออกไปหาซื้อวัตถุดิบยามนี้ก็ยากเเสนยาก เเถมยังเสี่ยงติดเชื้อ COVID-19 บางเมนูต้องมีขั้นตอนการผสมที่ซับซ้อนเเละต้องมีสูตรเฉพาะถึงจะอร่อย

ปัญหาเหล่านี้ทำให้เหล่าร้านขนม “ปิ๊งไอเดีย” ออกเเพ็กเกจรวมวัตถุดิบเเบบ DIY จัดส่งเดลิเวอรี่ให้ถึงบ้าน ให้เราสามารถทำขนมเบื้อง โตเกียว เเพนเค้ก ไปจนถึงบัวลอย ได้เองเเบบง่ายๆ ใช้เวลานิดเดียวเเถมเเก้เหงาได้ด้วย

นับเป็นกลยุทธ์ “เพิ่มยอดขาย” ต่อลมหายใจธุรกิจในช่วงที่ร้านยังให้บริการหน้าร้านไม่ได้ จัด “เซตพร้อมทำ” ตอบโจทย์ Pain Point ของลูกค้าได้ดียิ่ง ในช่วงเวลาที่ผู้คนต้องกักตัวอยู่ในบ้าน ใครที่ทำธุรกิจเเนวๆ นี้อยู่อาจจะลองนำไอเดียไปประยุกต์ใช้ได้

• กลยุทธ์ “ฟรีหม้อ” ยอมเจ็บเเต่ขอมีรายได้ การตลาดสู้ COVID-19 ของธุรกิจร้านปิ้งย่าง-ชาบู

ขนมเบื้องเเยกร่าง

เริ่มต้นด้วยการมาลองทำ “ขนมเบื้อง” ด้วยตนเอง กับร้าน ขนมเบื้อง BBC ป้าจี๊ดเจ้าเก่า เป็นเจ้าดังที่มีชื่อเสียงมานาน นับเป็นร้านขนมเบื้องแยกเครื่องร้านแรกๆ ที่เดินเกมตลาดเเนวนี้ โดยจัดทำขายเป็นเซตพร้อมทำ ทั้งเครื่องเเละไส้ต่างๆ ให้ลูกค้าได้เลือกตามใจชอบ

อีกเจ้าน่าสนใจไม่เเพ้กันคือ ขนมเบื้อง D.I.Y byeatsii มีให้เลือกทั้งไส้หวานและเค็ม ภายใน 1 เซต มีวัตถุดิบ 3 กล่อง คือ แป้ง-ครีม-ไส้ ชูจุดเด่นประกอบกินกินเองได้ง่ายๆ นอกจากนี้ยังมีอีกหลายร้านที่ปรับตัวมาขาย “ขนมเบื้องเเยกร่าง” ทางออนไลน์ ค้นหาได้ตามเเพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซ

สานฝันวัยเด็ก ทำ “ขนมโตเกียว” กินเอง

ตอนเด็กๆ ใครอยากทำขนมโตเกียวเองบ้าง ช่วงนี้เเหละคือโอกาส เพราะเริ่มมีบริการเซตขนมโตเกียว DIY ส่งเดลิเวอรี่ให้ไปทำเองที่บ้านได้เเล้ว วัตถุดิบมีให้ครบเครื่องทั้งไส้ครีม ไส้กรอก หมูสับเเถมไข่นกกระทา ลองไปหาส่องดูได้ที่ร้าน Foodmania.th  

ทำบัวลอย-เเต่งหน้าเค้ก กิจกรรมครอบครัวยามกักตัว

Chef lab bkk เจาะลูกค้าสายครอบครัว ด้วยการส่ง “เซตทำขนม” ไปสร้างกิจกรรมสนุกๆ ในบ้าน คลายเครียดคลายเบื่อได้เป็นอย่างดี โดยมีให้เลือก 3 ชุดได้เเก่ เซตขนมโตเกียว DIY ตามมาด้วยเซต DIY Royal icing cookies  และเซ็ต DIY Cupcake ได้เป็นเชฟกันจริงๆ ก็คราวนี้

เอาใจคนอยากลอง “เเต่งหน้าเค้ก” ด้วยตนเองกับร้าน Little Baker เพิ่มไอเดียสร้างสรรค์ พร้อมอุปกรณ์เเละวัตถุดิบให้ครบ ตอบโจทย์คนอยากหางานอดิเรกใหม่

บัวลอยก็มา ช่วงนี้ใครท้อใจว่าอยากกินเเล้วทำเองยาก Cafe Cococano มองเห็นโอกาส ออกเเพ็กเกจ “บัวลอย DIY” มีให้เลือกทั้งไอติมบัวลอยฝอยทองไข่หวาน เเละบัวลอยน้ำกะทิไข่หวาน จัดส่งให้ถึงบ้าน

คนถามหา “เเป้งเเพนเค้ก” 

After You เป็นเเบรนด์ใหญ่ที่ได้รับผลกระทบจาก COVID-19 อย่างหนัก เมื่อร้านที่เคยมีคนต่อคิวรอเกือบ 1 ชั่วโมง ตอนนี้ต้องปิดให้บริการชั่วคราวตามมาตรการล็อกดาวน์ ดังนั้น After You จึงต้องวางกลยุทธ์ใหม่ด้วยการรุกขายเดลิเวอรี่เเละเเพ็กเกจ Take Home โดยเเป้งเเพนเค้กของ After You เป็นอีกหนึ่งสินค้าที่คนถามหามากขึ้นในช่วงนี้ หลังเปิดตัวตั้งเเต่ช่วงกลางปี 2019 เเละกลับมาบูมอีกในช่วงกักตัว นอกจากนี้ยังมีเมนู “คากิโกริ” ที่ลูกค้าสามารถสั่งไปประกอบร่างได้เอง

ทาสชาไข่มุก ได้ปั้น “ไข่มุก” กินเอง

สำหรับคนที่เป็นแฟนของเมนูชาไข่มุก ยามเก็บตัวอยู่อาจจะมีช่องทางการซื้อทางเดลิเวอรี่ ซึ่งแต่ละแบรนด์ต่างอัดโปรโมชั่นแถมมากมาย เพื่อกระตุ้นการซื้อของผู้บริโภค

แต่ตอนนี้แม้แต่ไข่มุกก็สามารถปั้นเองแบบ DIY ได้ โดยแบรนด์ Bearhouse ได้ออกเซ็ตแป้งทำไข่มุก ให้ลูกค้าได้ปั้น และทำไข่มุกเองที่บ้าน

การตลาดเเนวใหม่นี้ทำให้สินค้าน่าสนใจขึ้นมาไม่น้อย เมื่อ COVID-19 ได้สั่นสะเทือนธุรกิจร้านอาหาร ในอีกมุมก็ทำให้ร้านเกิดช่องทางการขายใหม่ๆ เปิดประสบการณ์ใหม่ให้ลูกค้า เเละเเม้ว่าจะผ่านพ้นโรคระบาดไปแล้ว เเต่ “เซตพร้อมทำ DIY” เเบบนี้ก็น่าจะขายต่อไปได้อีกยาว