“ยืดเปล่า” (YUEDPAO) เป็นแบรนด์ที่ก่อตั้งขึ้นเมื่อ 5 ปีก่อนโดย “ตอน-ทนงค์ศักดิ์ แซ่เอี้ยว” พ่อค้าเสื้อผ้าที่เริ่มเก็บประสบการณ์มาตั้งแต่ตั้งแผงขายบ็อกเซอร์หน้า ม.รามคำแหง จนมาเปิดแผงขายเสื้อในตลาดนัดจตุจักร และในที่สุดสร้างแบรนด์เป็นของตัวเองได้สำเร็จ

คอนเซ็ปต์แบรนด์ “ยืดเปล่า” เน้นขายเสื้อยืดสีพื้นเป็นหลัก มีหลายสี หลายทรง ครอบคลุมทั้งแบบ unisex และแบบผู้หญิง มาพร้อมกับหมัดเด็ดคือ “ราคาจับต้องง่าย” เริ่มต้นเพียง “ตัวละร้อย” ทำให้ได้กลุ่มลูกค้า “วัยรุ่น” แวะเวียนเข้ามาอย่างรวดเร็ว สร้างยอดขายเติบโตก้าวกระโดดทุกปีจนในปี 2566 ที่ผ่านมา ทนงค์ศักดิ์กล่าวว่าบริษัททำรายได้ขึ้นไปถึง 800 ล้านบาทแล้ว

“เสื้อโปโล” เสื้อผ้าที่ทุกคนควรมีติดตู้

หลังวางรากฐานกับกลุ่ม “เสื้อยืด” ได้เรียบร้อย ทนงค์ศักดิ์บอกว่าทางบริษัทเริ่มซุ่มวิจัยและพัฒนาไลน์สินค้าใหม่มาตั้งแต่ 2 ปีก่อน โดยเลือกพัฒนาเป็นกลุ่มสินค้า “เสื้อโปโล”

“ผมเลือกกลุ่มเสื้อโปโลเพราะเป็นแบบเสื้อที่จริงๆ แล้วใส่ได้ทั้งทางการและใส่เที่ยวสบายๆ” ทนงค์ศักดิ์กล่าว “ที่จริงเป็นโปรดักส์ที่กว้าง ใส่ได้หลายกลุ่มคนเหมือนเสื้อยืด”

อย่างไรก็ตาม ทนงค์ศักดิ์มองว่าตลาดเสื้อโปโลยังมีจุดอ่อนที่ทำให้ยืดเปล่ามีช่องว่างเข้าไปได้ คือ

1. เสื้อโปโลมักจะหาไซส์ ‘ใส่พอดียาก’ หากเป็นคนรูปร่างไม่มาตรฐาน เช่น คนผอมสูง มักจะใส่แล้วเสื้อเต่อเกินไป ส่วนคนรูปร่างใหญ่แต่ไม่สูงมาก เสื้อก็จะยาวเกินไปอีก
2. เสื้อโปโลมักจะถูกมองว่า ‘ใส่แล้วร้อน’ ด้วยเนื้อผ้าทั่วไปมักจะไม่ค่อยระบายอากาศ

เหตุผลเหล่านี้ทำให้คนส่วนใหญ่อาจจะยังไม่ได้มีเสื้อโปโลติดตู้ทุกคนเหมือนกับเสื้อยืด

เมื่อรวมโจทย์ได้แล้วทางยืดเปล่าจึงคิดค้นออกมาเป็นสินค้าชื่อว่า “Tailor Cool Polo Innovation” แก้โจทย์ของลูกค้า 2 อย่าง คือ

1. มีไซส์ให้เลือกรวมถึง 20 ไซส์ เพราะแบ่งทั้งความกว้างลำตัว XS, S, M, L, XL, XXL และความยาวเสื้อที่แบ่งตามความสูงเป็น 3 ระดับ คือ สูง 150-160 ซม. สูง 160-175 ซม. และ สูง 175-189 ซม. เพื่อให้พอดีตัวทุกรูปร่าง
2. ด้านในของเสื้อใช้เทคโนโลยีผ้าแบบเดียวกับชุดกีฬาซึ่งทำให้ระบายอากาศดีขึ้น

นอกจากนี้ เสื้อโปโลของยืดเปล่ายังปล่อยมาทีเดียว 18 สี มีให้เลือกทุกเฉดสีเพื่อให้เข้ากับผิวทุกแบบของคนไทย

ด้านราคาเสื้อโปโลวางขายที่ 590 บาท ซึ่งทนงค์ศักดิ์มองว่าเป็นราคาที่ยังคงคอนเซ็ปต์ของยืดเปล่าคือ คุ้มค่า ทำราคาถูกกว่าตลาด เพราะเสื้อโปโลเจ้าตลาดหลายแบรนด์จะวางขายในช่วงราคา 790-990 บาทเป็นหลัก

เล่นใหญ่หวังสร้างการเติบโต “เฟส 2” ของแบรนด์

กลยุทธ์เสื้อโปโลของยืดเปล่าเรียกได้ว่าเป็นกลยุทธ์ที่ “เล่นใหญ่” เพราะเท่ากับแบรนด์ต้องบริหารสินค้ารวมถึง 360 SKUs จากสีและไซส์ที่มีให้เลือกมากมาย

เรื่องนี้จะ ‘เสี่ยง’ เกินไปหรือไม่? ทนงค์ศักดิ์บอกว่า ด้วยจำนวนสาขาปัจจุบันยืดเปล่าขยายไปแล้ว 62 สาขา และคาดว่าจะเปิดครบ 70 สาขาในสิ้นปีนี้ ทำให้ ‘Economy of Scale’ หรือการประหยัดต่อขนาดมีมากพอที่จะบริหารจำนวนสินค้ามากได้ขนาดนี้

“นี่คือเฟส 2 ของบริษัทเรา จากเฟส 1 ที่ทำเสื้อยืดมา 5 ปี” ทนงค์ศักดิ์กล่าว “เราเริ่มจากเสื้อยืดตัวละร้อย ตอนนี้เราจะขอปรับจากแบรนด์วัยรุ่นมาสู่แบรนด์มหาชนแล้ว”

เราเริ่มจากเสื้อยืดตัวละร้อย ตอนนี้เราจะขอปรับจากแบรนด์วัยรุ่นมาสู่แบรนด์มหาชนแล้ว

ส่วนการเจาะตลาดเสื้อโปโลที่มีแบรนด์ดังๆ ครองตลาดอยู่แล้วหลายเจ้า เจ้าของแบรนด์ยืดเปล่ามองว่า ยืดเปล่าเองก็มีกลุ่มลูกค้าที่เติบโตมาด้วยกัน หลายคนเริ่มก้าวสู่วัยทำงานและต้องการเสื้อโปโล ประกอบกับการตลาดในแบบของตัวเองก็น่าจะสู้ในตลาดนี้ได้

ทนงค์ศักดิ์หวังว่า “เสื้อโปโล” จะกลายเป็น New S-Curve ใหม่ของแบรนด์ ทำให้บริษัทโตก้าวกระโดดได้ต่อเนื่อง และเป็นจุดเริ่มต้นในอนาคตที่ “ยืดเปล่า” จะกลายเป็นแบรนด์ที่ขายเสื้อผ้าทุกอย่างที่ “ยืดได้” ไม่จำกัดตัวเองแค่เสื้อยืดอีกต่อไป

อ่านบทความอื่นๆ เพิ่มเติม

• “KUBOTA x GREYHOUND” เปลี่ยน “ฟางข้าว” จากท้องนาเป็น “เสื้อผ้า” ช่วยลดมลพิษจากการเผา
• “DAPPER” เปิดคอลเล็กชันแรกที่ใช้ “AI” ช่วยออกแบบ กลยุทธ์ใหม่ใช้ “เทคฯ” เป็นเบื้องหลังธุรกิจเสื้อผ้า

“Zara” มีแผนปิดสาขาทั่วโลกรวมประมาณ 1,200 สาขาหลังจากเผชิญวิกฤตโควิด-19 ที่ทำให้พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยน และจะหันมาทุ่มเทให้กับช่องทางอีคอมเมิร์ซเพิ่มขึ้นเป็นเท่าตัว

อย่างไรก็ตาม “Urban Revivo” คู่แข่งสัญชาติจีนที่น่าจับตามองของ Zara ไม่ได้คิดเช่นนั้น “Leo Li” ซีอีโอของ Fashion Momentum Group (FMG) บริษัทแม่ของร้าน Urban Revivo ที่ก่อตั้งเมื่อปี 2006 เปิดเผยกับสำนักข่าว Nikkei Asia ว่า บริษัทมีแผนจะเปิดหน้าร้านสาขาเพิ่มอีก และจะขยายไปเปิดในตลาด “สหรัฐฯ” รวมถึงกลับไปเปิดช็อปที่ “ลอนดอน” ประเทศอังกฤษอีกครั้ง

ปัจจุบัน Urban Revivo เปิดหน้าร้านไปกว่า 400 สาขาแล้ว ส่วนใหญ่อยู่ในประเทศจีน และมีบางส่วนอยู่ในประเทศกลุ่มเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ เช่น สิงคโปร์ ฟิลิปปินส์ ไทย (*ในไทยมี 2 สาขา คือ ไอคอนสยาม และ เดอะมอลล์ไลฟ์สโตร์ บางกะปิ) ส่วนตลาดตะวันตกนั้นแบรนด์มีขายเฉพาะบนออนไลน์

Li กล่าวว่า แผนในปี 2025 ร้าน Urban Revivo จะเปิดสาขาในต่างประเทศรวม 20 สาขา และในระยะยาวอาจจะมีการเปิดถึงปีละ 50 สาขาในต่างประเทศ

ซีอีโอ FMG ยังระบุด้วยว่า เป้าหมายของเขาคือการสร้างมูลค่าบริษัทให้ขึ้นไปถึง 13,800 ล้านเหรียญสหรัฐ ซึ่งถึงแม้จะเป็นตัวเลขที่สูงมาก แต่ก็ยังไม่สูงเท่ายักษ์ใหญ่ฟาสต์แฟชั่นอย่าง “Zara” ที่มีมาร์เก็ตแคปถึง 155,000 ล้านเหรียญสหรัฐ และ “H&M” ซึ่งมีมูลค่าบริษัทสูง 23,000 ล้านเหรียญสหรัฐ ทั้งนี้ ปัจจุบัน Zara มีหน้าร้านอยู่ 2,000 สาขาทั่วโลก และ H&M มีประมาณ 3,800 สาขา

สำนักข่าว Bloomberg ยังรายงานเมื่อเดือนที่แล้วด้วยว่า บริษัท FMG มีแผนแล้วที่จะเข้าเปิด IPO ในตลาดหลักทรัพย์ฮ่องกง และคาดว่าจะระดมทุนได้ 100 ล้านเหรียญสหรัฐ

สาเหตุที่ FMG หันมาสนใจตลาดสหรัฐฯ และยุโรป เป็นเพราะดีมานด์ในตลาดจีนเริ่มหดตัวลง และพบว่าสินค้าฟาสต์แฟชั่นจากเอเชียถือว่าไปได้สวยในตลาดตะวันตก ยกตัวอย่างเช่น Fast Retailing เจ้าของแบรนด์ Uniqlo รายงานว่าทำยอดขายได้อย่างแข็งแกร่งในทวีปอเมริกาเหนือและยุโรปในช่วงครึ่งปีแรก 2024

ส่วนยอดขายในจีนของ FMG กลับแย่ลงเพราะกำลังซื้อหด รวมถึงมีคู่แข่งที่ขายเฉพาะบนออนไลน์มากขึ้นกว่าเดิม ขณะที่โมเดลธุรกิจของ Urban Revivo เน้นการขายหน้าร้านมากกว่า

Damien Yeo นักวิเคราะห์จาก Fitch Solutions ให้สัมภาษณ์กับ Business Insider ว่า โอกาสของ FMG ในสหรัฐฯ​ นั้นมีแนวโน้มที่ดี เพราะก่อนหน้านี้แบรนด์จีนอย่าง Shein และ Temu ก็ทำได้ดีในตลาดสหรัฐฯ มาแล้ว สะท้อนว่าผู้บริโภคชาวอเมริกันเปิดใจยอมรับแบรนด์ตะวันออก อย่างไรก็ตาม ตลาดสหรัฐฯ​ ก็เป็นหนึ่งในตลาดที่แข่งขันสูงมากในธุรกิจแฟชั่น เพราะมีคู่แข่งทั้งแบรนด์ในประเทศและจากต่างประเทศมากมาย

“นักช้อปอเมริกันมีความอ่อนไหวต่อราคาเพิ่มขึ้น นั่นหมายความว่าบริษัทฟาสต์แฟชั่นน่าจะทำได้ดี เพราะเป็นช่วงที่ผู้บริโภคกำลังมองหาสินค้าที่ราคาต่ำลง เป็นข่าวดีของบริษัทกลุ่มนี้ซึ่งปกติราคาสินค้าจะเจาะกลุ่มตลาดแมสอยู่แล้ว” Yeo กล่าว

นอกจากนี้ เขายังมองว่าโมเดลธุรกิจที่อาศัยหน้าร้านเป็นหลักของ Urban Revivo น่าจะเป็นผลดีในเชิงความอ่อนไหวด้านชาติพันธุ์และการเมือง อาจจะไม่ถูกตั้งข้อกังวลในแบบที่เกิดขึ้นกับแบรนด์ที่เน้นขายออนไลน์และเน้นลดราคาแข่งแบบ Shein และ Temu

• สืบชีวิต Chris Xu เจ้าของ Shein เรื่องเล่าของราชาฟาสต์แฟชั่นผู้ลึกลับ
• ช้อปปิ้งแบบ “Gen Z” ส่องเทรนด์แฟชั่นอินฟลูฯ บน “TikTok – IG” แล้วซื้อตามผ่านไลฟ์สด

ส่วนตลาดประเทศอังกฤษนั้น อันที่จริงแบรนด์ Urban Revivo เคยไปเปิดหน้าร้านในลอนดอนมาแล้วเมื่อปี 2018 ก่อนจะปิดสาขาไป อย่างไรก็ตาม การจะกลับไปเปิดครั้งนี้ก็น่าจะเจอความท้าทายอีก เพราะอังกฤษอยู่ในช่วงเกิดภาวะเงินเฟ้อและอาจจะมีผลกระทบต่อยอดขาย เนื่องจากผู้บริโภคมีการใช้จ่ายอย่างระมัดระวังในช่วงนี้

Source

“เจมส์ ริชาร์ด อมตวิวัฒน์” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท แม็คกรุ๊ป จำกัด (มหาชน) หรือ MC เปิดเผยผลประกอบการของบริษัทรอบบัญชีปี 2566 ช่วง 9 เดือนแรก (ก.ค. 2565 – มี.ค. 2566) ทำรายได้ไป 2,847 ล้านบาท เติบโต 24% เทียบช่วงเดียวกันปีก่อน และมีกำไรสุทธิ 525 ล้านบาท เติบโต 22% เทียบช่วงเดียวกันปีก่อน

เจมส์คาดว่ารอบบัญชีปี 2566 บริษัทน่าจะทำรายได้แตะ 3,700 ล้านบาทได้ ซึ่งจะกลับไปเทียบเท่ากับรอบบัญชีปี 2562 ส่วนกำไรสุทธินั้นแค่เพียง 9 เดือนแรกสามารถทำได้สูงกว่าในช่วงหลายปีที่ผ่านมาเรียบร้อยแล้ว

สาเหตุที่ผลประกอบการแม็คกรุ๊ปปรับตัวดีขึ้นมาจากการปรับกลยุทธ์ภายในมาตั้งแต่ปี 2564-65 เช่น การปรับพอร์ตสินค้าให้เป็นแบรนด์ไลฟ์สไตล์ที่มากกว่าสินค้ายีนส์ เสริมยอดขายต่อบิลได้สูงขึ้น, ปรับหน้าตาร้านค้าให้ดึงดูดลูกค้าได้ดีขึ้น, เพิ่มความแข็งแกร่งของระบบ CRM

รวมถึงตลาดที่ฟื้นตัวจากการปลดล็อกกิจกรรมทางเศรษฐกิจมากขึ้นเรื่อยๆ โดยเฉพาะในไตรมาสแรกของรอบปีบัญชีนี้ (ก.ค.- ก.ย. 2565) รายได้ของแม็คกรุ๊ปดีดตัวขึ้นจากช่วงเดียวกันของปีก่อนหน้าอย่างมาก

ทั้งหมดทำให้วันนี้แม็คกรุ๊ปฟื้นจากช่วงโควิด-19 ซึ่งเคยเผชิญวิกฤตจากที่ศูนย์การค้าต้องปิดชั่วคราวเพื่อป้องกันโรคระบาด

วางเป้าปี 2567 โต “ดับเบิล ดิจิต” ต่อเนื่อง

เจมส์กล่าวต่อว่า กลยุทธ์รอบบัญชีปี 2567 ของ “แม็คยีนส์” หลายอย่างจะสานต่อจากที่ปรับตัวมาตลอดและจะชัดเจนยิ่งขึ้น โดยแบ่งเป็น 4 กลยุทธ์หลัก คือ

1.สร้างความแข็งแกร่งให้พอร์ตโฟลิโอสินค้า – แผนต่อเนื่องจากเดิมที่แม็คยีนส์เริ่มกระจายพอร์ตมีสินค้าที่ไม่ใช่ยีนส์ (non-denim) ในร้านมากขึ้น หลังจากนี้จะต้องทำให้สินค้าทุกกลุ่มแข็งแรงในตัวเอง

2.ลงทุนกับการสร้างแบรนด์ “แม็คยีนส์” – สร้างแบรนด์ให้ชัดเจนอย่างต่อเนื่อง โดยปีนี้เปิดตัว “อนันดา เอเวอริงแฮม” เป็นแบรนด์ แอมบาสเดอร์

3.ยกระดับประสิทธิผลในช่องทางการขาย – ปรัชญาการบริหารหน้าร้าน “ของเต็ม ขายเก่ง ร้านสวย” จะถูกนำไปปฏิบัติ โดยเฉพาะงานบริการ จะมีการฝึกฝนพนักงานร้านให้ดูแลลูกค้าได้ดีขึ้น

4.เสริมประสบการณ์กับแบรนด์ตลอดเส้นทางการขาย – บริษัทจะหาทางสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้าตลอดเส้นทางตั้งแต่การทำความรู้จักจนถึงการซื้อสินค้า

ในแง่งบลงทุนปีหน้าเตรียมงบไว้ 100 ล้านบาท แบ่งเป็นการเปิดสาขาใหม่และรีโนเวตสาขาเดิม 50 ล้านบาท และการปรับระบบภายในและด้านไอทีอีก 50 ล้านบาท ส่วนงบด้านการตลาดก็จะปรับขึ้นอีกเป็น 100 ล้านบาท

โดยเจมส์คาดว่ารอบปี 2567 บริษัทน่าจะยังโต “ดับเบิล ดิจิต” ได้ต่อเนื่องจากกลยุทธ์เหล่านี้

“สร้างแบรนด์” ให้ชัดขึ้นผ่าน “อนันดา เอเวอริงแฮม”

สำหรับกลยุทธ์การสร้างแบรนด์ ปีนี้แม็คยีนส์ได้เลือก “อนันดา เอเวอริงแฮม” เป็นแบรนด์ แอมบาสเดอร์หลัก ถือเป็นคนแรกที่แบรนด์เลือกเพื่อโปรโมตให้กับแม็คยีนส์ทั้งหมดทุกคอลเล็กชัน จากในอดีตมักจะมีพรีเซ็นเตอร์ประจำคอลเล็กชันมากกว่า เช่น โตโน่-ภาคิน คำวิลัยศักดิ์ ที่เป็นพรีเซ็นเตอร์ให้คอลเล็กชัน แม็ค ไบเกอร์ หรือ หมอเจี๊ยบ-ลลนา ก้องธรนินทร์ เป็นพรีเซ็นเตอร์ให้คอลเล็กชัน แม็ค กราฟฟิตี้ เพลย์

เหตุที่เลือกอนันดาเพราะมีไลฟ์สไตล์ที่ตรงกับความเป็นแม็คยีนส์ ตามสโลแกน “MY MC MY WAY ชีวิต…เต็มแม็ค” อนันดามีกิจกรรมหลากหลายเหมือนกับการใส่ยีนส์ที่สามารถปรับแฟชันให้เข้ากับทุกกิจกรรมได้ และเป็นคนที่แต่งตัวในสไตล์เดนิมอยู่แล้ว

ด้าน “ประพัฒน์ เสียงจันทร์” ประธานเจ้าหน้าที่ด้านธุรกิจและการขาย บริษัท แม็คกรุ๊ป จำกัด (มหาชน) กล่าวถึงการเปิดตัวแบรนด์ แอมบาสเดอร์ครั้งนี้ มาพร้อมกับการเปิดนำยีนส์รุ่น “Mc3109” ในตำนานของแม็คยีนส์กลับมาอีกครั้ง

โดยยีนส์ทรงขากระบอกเล็ก (Straight) ยอดฮิตตัวนี้ในคอลเล็กชันใหม่จะกลับมาถึง 5 เฉดสีให้เลือก และมีองค์ประกอบของวัสดุเพื่อความยั่งยืน (Sustainable Material) เช่น กระดุมและรีเวทที่ใช้กรรมวิธีทำสีที่กำจัดมลพิษอันตราย ลดการปล่อยของเสีย ลดใช้สารเคมี, ผ้าเทปซิป ใช้วัสดุจากขวดพลาสติกและเศษผ้าที่ผ่านกระบวนการรีไซเคิลมาทอขึ้นใหม่

รอบปีบัญชี 2567 ของแม็คกรุ๊ป จะได้เห็นการออกคอลเล็กชันใหม่ที่ต่อเนื่องมากขึ้น และมีการนำยีนส์รุ่นยอดนิยมสับเปลี่ยนมาทำการตลาดตลอดปี โดยขณะนี้บริษัทเตรียมแผนการออกสินค้าใหม่และโปรโมตสินค้าครบตลอดทั้งปีไว้เรียบร้อยแล้ว

ประพัฒน์ยังกล่าวถึงการปรับประสบการณ์ในร้านด้วยว่า ปีนี้จะได้เห็นการปรับบริการของพนักงานที่ชัดเจนขึ้น ถือเป็นงานที่ท้าทายมากทีเดียวเพราะ “แม็คยีนส์” ปัจจุบันมี 600 สาขาทั่วประเทศ และมีพนักงานถึง 1,600 คน

• ยุคใหม่ “ลีวายส์” เตรียมขยายเพิ่มอีก 20 สาขา ครบรอบ 150 ปี “รุ่น 501” บุกวัยรุ่นผ่านดนตรี “ฮิปฮอป”

“โบ๊เบ๊” เป็นตลาดค้าส่งเสื้อผ้าที่มีมาตั้งแต่ปี 2470 หรือนับถึงวันนี้ก็ร่วมร้อยปีแล้ว สินค้าที่ขายในแต่ละยุคก็เปลี่ยนไปตามกาลสมัย แต่ในยุคนี้สิ่งที่โบ๊เบ๊ขายส่วนใหญ่จะเป็นเสื้อผ้าประเภทเน้น ‘ฟังก์ชัน’ เช่น เสื้อยืด เสื้อกีฬา กางเกงยีนส์ มากกว่าจะเป็นเสื้อผ้าแฟชั่นซึ่งนิยมไปช้อปกันที่ประตูน้ำ

“คนที่มาซื้อของขายส่งที่โบ๊เบ๊มักจะขับรถกระบะเข้ามา บางครั้งจอดยาวไปจนถึงยศเส โบ๊เบ๊จะคึกคักมากช่วงกลางคืนเพราะพ่อค้าแม่ค้าจะมาซื้อของช่วงตี 1 – ตี 5 และรีบกลับก่อนจราจรติดขัดในช่วงเช้า” ธีรวุฒิ กาญจนเวชกุล กรรมการ บริษัท แผ่นดินอำพัน จำกัด อธิบายถึงวิถีชีวิตคนโบ๊เบ๊ให้ Positioning ฟังระหว่างการสัมภาษณ์พิเศษ

ธีรวุฒินั้นเป็นลูกหลานเจ้าของที่ดินขนาด 3 ไร่ บริเวณโบ๊เบ๊สะพาน 3 ซึ่งแต่เดิมเคยมี “ตลาดกลาง” ตั้งอยู่ ธุรกิจให้เช่าล็อกขายของในตลาดนี้ทางบ้านก่อตั้งเมื่อ 60-70 ปีก่อน ก่อนจะหยุดไปในช่วงปี 2549

อย่างไรก็ตาม ล่าสุดธีรวุฒิมีโครงการรื้อฟื้นตลาดขึ้นมาใหม่ แต่ไม่ใช่รูปแบบเดิม โครงการใหม่นี้จะเป็นตลาดในร่มที่ทันสมัยมากขึ้นในชื่อ “โบ๊เบ๊ สเตชั่น” โดยเขาร่วมหุ้นกับเพื่อนๆ ลงทุนมูลค่า 120 ล้านบาท (ไม่รวมมูลค่าที่ดิน) เพื่อพัฒนาโครงการที่ต้องการจะปั้นให้เป็น ‘แลนด์มาร์ก’ แห่งใหม่ของย่าน

โบ๊เบ๊ ย่านค้าส่งผ่านแผงลอย

ด้วยความที่โตมากับครอบครัวที่ทำธุรกิจในย่าน ทำให้เข้าใจธรรมชาติของทำเล ธีรวุฒิอธิบายถึงย่านโบ๊เบ๊ก่อนว่า จุดขายของจะเริ่มตั้งแต่โบ๊เบ๊สะพาน 1 สะพาน 2 สะพาน 3 สะพาน 4 จนถึงโบ๊เบ๊ทาวเวอร์

โบ๊เบ๊เป็นตลาดที่มีทั้งกลางวันกลางคืน ส่วนใหญ่ช่วงกลางวันร้านที่เปิดจะเป็นร้านถาวรในตึกแถวริมถนน และร้านในโบ๊เบ๊ทาวเวอร์ ส่วนร้านแผงลอยบนทางเท้าจะเปิดกันสายๆ จนถึงบ่ายๆ ก็เก็บ

แต่ที่คึกคักที่สุดคือช่วงกลางคืนซึ่งร้านแผงลอยจะมาตั้งร้านกันช่วงหัวค่ำจนถึงเช้ามืด และมีช่วงที่เป็นนาทีทองของโบ๊เบ๊คือ ตี 3 – ตี 5

การช้อปปิ้งที่นี่ผู้ซื้อจะต้องหาที่จอดรถเองตามริมถนนและมาเดินเลือกซื้อของ เข็นของฝ่าการจราจรและผู้คนกลับไปที่รถ โดยไม่มีห้องน้ำสาธารณะ และหาร้านขายอาหาร-เครื่องดื่มยาก ซึ่งทำให้ธีรวุฒิเห็นโอกาสว่าโบ๊เบ๊มี ‘pain point’ ที่โครงการของเขาสามารถแก้ไขได้

ห้องน้ำ-ที่จอดรถ แม่เหล็กดึงคนเข้า “โบ๊เบ๊ สเตชั่น”

โบ๊เบ๊ สเตชั่น ที่กำลังสร้างขึ้น จะเป็นตึก 3 ชั้น ลักษณะเป็นตลาดในร่มแบบไม่ติดแอร์ ตกแต่งด้วยโทนสีแดงและศิลปะแบบสตรีทอาร์ต เปิดบริการ 24 ชั่วโมงเพื่อตอบโจทย์การค้าย่านนี้ที่มีทั้งกลางวันกลางคืน เตรียมเปิดตัวช่วงต้นเดือนพฤศจิกายนนี้ โดยพื้นที่เช่าและสิ่งอำนวยความสะดวก ได้แก่

• ชั้น 1 – ล็อกขายสินค้าขนาด 5 ตารางเมตรต่อล็อก จำนวนมากกว่า 200 ล็อก
• ชั้น 1 – ร้านค้าเช่าสำหรับเชนร้านอาหาร/เครื่องดื่ม บริเวณด้านหน้าโครงการ
• ชั้น 2 – ฟู้ดคอร์ทราคาประหยัด 8 ร้าน
• ชั้น 2 – ห้องน้ำขนาดใหญ่
• ชั้น 2 – โกดังเก็บสินค้า ขนาด 5 ตารางเมตรต่อล็อก
• ชั้น 3 – ที่จอดรถ 140-150 คัน
• ขยายสะพาน 3 เพิ่มเป็น 2 เลน ให้รถสวนทางเข้าออกได้สะดวก

ล็อกเช่าในตลาดจะมีทั้งระบบเซ้ง 3 ปี หรือ 9 ปี และระบบเช่าระยะสั้น 15-30 วัน ซึ่งส่วนเช่าสั้นจะเน้นร้านค้าแฟชั่นเข้ามาผสมผสาน เพื่อดึงผู้ซื้อกลุ่มซื้อปลีกเข้ามาเดินเล่นในโครงการด้วย

ธีรวุฒิมองว่าโครงการนี้จะช่วยแก้ปัญหาให้กับผู้ซื้อ เพราะการเดินในตลาดที่จัดเป็นระเบียบจะปลอดภัยกว่า มีร้านอาหารและที่จอดรถบริการ ที่สำคัญคือเชื่อว่า “ห้องน้ำ” จะเป็นจุดสำคัญที่ดึงคนให้เดินข้ามสะพาน 3 เข้ามา ขณะที่ฝั่งผู้ขายเองก็ไม่ต้องห่วงเรื่องดินฟ้าอากาศเพราะพื้นที่ขายมีหลังคา ต่างจากเดิมที่เป็นแผงลอย หากวันไหนฝนตกก็ขายลำบาก

โบ๊เบ๊ยังไม่ตายเพราะลูกค้ายังต้องการ “ต่อราคา”

แม้ว่าวันนี้โลกอีคอมเมิร์ซจะทำให้สั่งซื้อทุกอย่างได้ด้วยปลายนิ้ว แต่ธีรวุฒิประเมินว่า ผู้ซื้อวันนี้ 60-70% จะเป็นพ่อค้าคนกลางซื้อส่ง และ 30-40% เป็นลูกค้าซื้อปลีก

โดยรวมแล้วกว่าครึ่งหนึ่งที่ยังมาโบ๊เบ๊เพราะเป็นกลุ่มลูกค้าแบบดั้งเดิมที่ต้องการมา “ต่อราคา” และมาดูสินค้าจริงก่อน ซึ่งการต่อราคาทำได้ยากทางอินเทอร์เน็ต

นั่นทำให้ผู้ขายมีความสนใจที่จะมาเปิดหน้าร้านเพิ่มหรือย้ายร้านเข้ามาในโบ๊เบ๊สเตชั่น โดยผู้ขายส่วนใหญ่ที่ต้องการเช่าขณะนี้มักจะเป็นรุ่นลูกหลานของโรงงานเสื้อผ้าที่เห็นข้อดีการมีร้านในสถานที่ที่ทันสมัยขึ้น

ทางโครงการยังมองถึงการช่วยพ่อค้าแม่ค้าปรับตัวไปสู่โลกออนไลน์เช่นกัน โดยจะมีพื้นที่ส่วนหนึ่งเป็นสตูดิโอ “Live ขายสินค้า” ที่จะให้ผู้เช่าของโครงการใช้ได้ฟรี พร้อมกับทำกิจกรรมดึงอินฟลูเอนเซอร์ที่เชี่ยวชาญการ Live ขายของมาสอนผู้เช่าในอนาคต

• เปิดเเผน “แม็คโคร x โลตัส” เเท็กทีมเจาะตลาดอาเซียน ลุยค้าปลีก-ค้าส่ง ควบโมเดล O2O
• เปิดมุมคิด 3 เเบรนด์ดัง พลิกวิกฤตอุตสาหกรรม ‘เสื้อผ้า’ คว้าโอกาสปรับตัวสู่ดิจิทัล

การกลับมาของตลาดกลางในชื่อใหม่รูปแบบใหม่คือ “โบ๊เบ๊ สเตชั่น” อาจจะมาในจังหวะที่ถูกต้องก็เป็นได้ เพราะที่จริงแล้ว กทม. ได้ยกเลิกจุดผ่อนผันขายของบนทางเท้าในย่านนี้ไปตั้งแต่ปี 2549 และ Positioning พูดคุยกับผู้ค้าในย่านทราบว่า ภาครัฐมีแนวคิดที่จะลดพื้นที่ขายของบนทางเท้าให้เล็กลงมาตลอด และเป็นไปได้ว่าอาจจะให้ยกเลิกขายบนทางเท้าเพื่อปรับภูมิทัศน์ริมคลองผดุงกรุงเกษม นั่นทำให้อนาคตผู้ค้าอาจจะต้องหาที่ขายใหม่เป็นกิจจะลักษณะ

“เรามองย่านเก่าๆ อย่างถนนบรรทัดทองก็กลับมาคึกคักได้ เราเชื่อว่าโบ๊เบ๊ก็ทำแบบนั้นได้เหมือนกัน” ธีรวุฒิกล่าว

วันนี้เราจะมาเปิดมุมคิดพลิกวิกฤตให้เป็นโอกาสทองยุคดิจิทัล จาก 3 เเบรนด์เสื้อผ้าชื่อดังของเมืองไทย อย่าง ‘ห่านคู่’ เสื้อยืดที่อยู่คู่กับคนไทยมาหลายทศวรรษ มีความเป็นเอกลักษณ์เฉพาะตัว ตามมาด้วย ‘วอริกซ์’ (Warrix) แบรนด์เสื้อผ้า รองเท้ากีฬาที่ท้าชนแบรนด์ระดับโลกด้วยกลยุทธ์ออนไลน์ เเละน้องใหม่ไฟเเรงอย่าง ‘Davie Jones’ เสื้อผ้าแฟชั่นผู้ชาย แบรนด์ไทยที่กำลังเป็นที่นิยม

จากรุ่นสู่รุ่น ‘ห่านคู่’ ยกเครื่องดิจิทัล 

เมื่อพูดถึง ‘เสื้อยืด-เสื้อกล้าม’ คลายร้อน ห่านคู่จะเป็นเเบรนด์อันดับต้นๆ ที่คนไทยรู้จักเเละคุ้นเคยอยู่เสมอ หลังอยู่อยู่ในตลาดมายาวนานกว่า 69 ปี

‘คุณากร ธนสารสมบัติ’ กรรมการผู้จัดการ บริษัท โรงงานไทยแลนด์ นิตติ้ง จำกัด เล่าว่า ความท้าทายของธุรกิจนั้นมีอยู่ตลอดเวลา เเละมีอยู่ต่อเนื่องก่อนช่วงวิกฤตโควิด-19 ที่เศรษฐกิจเริ่มชะลอตัว ต้องเจอคู่แข่งจากต่างประเทศ ที่มีรูปแบบการเเข่งขันที่เเตกต่างกันไป

การตัดสินใจปรับเปลี่ยนเข้าสู่ ‘digital transformation’ นับเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญในการปรับตัวให้เข้ากับเทรนด์เเต่ละยุคสมัย หลังมีฐานกลุ่มลูกค้ากว่า 5 เจเนเรชัน

“ออนไลน์เป็นเครื่องมือที่จำเป็นมาก ถ้าเราจะอยู่ได้ถึง 100 ปี เราต้องตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าทั้ง 5 กลุ่มนี้ให้ได้”

การใช้เทคโนโลยีดิจิทัล ทำให้เห็นกลุ่มลูกค้าต่างๆ ได้ชัดเจนขึ้น รวบรวมข้อมูลเพื่อทำการประเมินได้รวดเร็วและครอบคลุมมากขึ้น จากการประเมินด้วยข้อมูลที่เคยเป็น mass สู่การประเมินเเบบฉพาะบุคคลได้อย่างเรียลไทม์ เป็นการปรับตัวเพื่อให้สามารถรองรับลูกค้าได้มากขึ้น

“ในช่วงวิกฤตผู้ประกอบการต้องหัวใจนักสู้ เสี่ยงให้ถูกทาง การลงทุนเทคโนโลยีจึงมีความจำเป็นมาก Digital Platform จะเป็นเครื่องมือสำคัญทั้งในปัจจุบันและรองรับในอนาคต”

โดยห่านคู่ ได้เข้าร่วมกับโครงการกับ ‘The FinLab Thailand’ ซึ่งมีส่วนช่วยในการเปลี่ยนแปลงเข้าสู่โลกดิจิทัลของเหล่า SMEs ไทย

ทางเเบรนด์ต้องการมุ่งเน้นที่ e-commerce, social commerce รวมทั้งการมีระบบ backend หลังบ้านที่แข็งแกร่ง โดยได้รับคำแนะนำและทำการติดตั้ง ERP เพื่อเชื่อมต่อกับระบบ supply chain เพิ่มประสิทธิภาพการทำงานภายในได้ดีขึ้นได้มาก

สำหรับจุดเด่นของอุตสาหกรรมเสื้อผ้าในตลาดไทยนั้น คือการมีอยู่หลาย segment หลายกลุ่มลูกค้า เเละนั่นหมายถึง “การมีโอกาสมากขึ้นตามไปด้วย”

ขณะที่การแข่งขันในระดับภูมิภาค CLMV และจากประเทศจีนก็ดุเดือดขึ้นเรื่อยๆ เเบรนด์ต้องขยายการลงทุนแข่งขันกับประเทศอื่นๆ โดยเฉพาะกลุ่มทประเทศเพื่อนบ้าน ที่สามารถเข้าไปเจาะตลาดได้ผ่านการใช้ดิจิทัลแพลตฟอร์มที่มีอยู่

ด้านการส่งต่อธุรกิจครอบครัวจากรุ่นสู่รุ่นนั้น แต่ละรุ่นจะมีความท้าทายเป็นของตนเองต่างกันในแต่ละยุค “หลักการคงอยู่ ไม่เปลี่ยน แต่วิธีการและเครืองมือเปลี่ยนไป การเปลี่ยนแปลงวิธีความคิด การยอมรับการเปลี่ยนแปลงของคนเหล่านี้คือความท้าทาย” 

“เราในฐานะผู้บริหารต้องถอดตรงนี้ออก แล้วลงมือทำไปด้วยกันเลย ตอนนี้องค์กรของเรามีการทำงานเเบบ Flat Organization สามารถที่จะเข้าถึงผู้บริหารหรือผู้ปฏิบัติงานได้โดยตรง”

เเม้ว่าเทคโนโลยีเป็นตัวช่วยที่สำคัญ แต่เรื่องบริหารคนก็สำคัญมากไม่เเพ้กัน การมีวิสัยทัศน์เป็นสิ่งที่จำเป็นมากที่จะปรับเปลี่ยนองค์กร กล้าลองผิดลองถูก ทรัพยากรมนุษย์เป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องเรียนรู้และนำมาใช้ให้เกิดประโยชน์ร่วมกัน

“ผู้ประกอบการตระหนักรู้ว่าทุกวันนี้เต็มไปด้วยความเสี่ยง เมื่อคิดแล้วลงมือทำ ต้องประเมินความเสี่ยง แล้วเดินหน้าลุยการตลาดดิจิทัล อย่าคิดว่าสายแล้วเกินจะทำ เพราะถ้าไม่ทำ เราก็จะหายไปเลย”

Warrix ส่งเเบรนด์ไทยสู่ตลาดโลกด้วย ‘ออนไลน์‘ 

‘วอริกซ์’ (Warrix) แบรนด์เสื้อผ้ารองเท้ากีฬาของคนไทยที่ดำเนินธุรกิจมา 8 ปี จากการวางโพสิชันเป็น sportswear มาสู่เสื้อผ้าด้าน ‘healthy active lifestyle’ บริการด้านเวชศาสตร์การกีฬาและการฟื้นฟู

แม้จะเจอวิกฤตโควิด เเต่ Warrix ก็ยังสามารถทำยอดขายได้สูงสุดเป็นประวัติการของบริษัทได้ จากการปรับสู่ ‘ดิจิทัลแพลตฟอร์ม’ และเข้าเปิดตลาดที่หลากหลาย อย่างเช่น สถานพยาบาล , ที่พักสำหรับผู้สูงวัย ฯลฯ

วิศัลย์ วนะศักดิ์ศรีสกุล ซีอีโอบริษัท วอริกซ์ สปอร์ต จำกัด บอกเล่าถึงการตัดสินใจทรานฟอร์มธุรกิจสู่ดิจิทัลว่า
ได้เริ่มดำเนินการมาตั้งเเต่ช่วงก่อนโควิด ปี 2017 ตั้งแต่ที่หลังชนะงานประมูล sportswear ทีมชาติไทย

จุดนั้นถือเป็นความท้าทายใหม่ เเละถึงเวลาที่จะต้องนำเทคโนโลยีดิจิทัลเข้ามามีบทบาทโดยตรง ตัวเขาเองจึงได้ไปลงคอร์สเรียนธุรกิจดิจิทัล เพื่อเปิดโลกทัศน์ใหม่ๆ ทำให้มีวิสัยทัศน์มาช่วยเร่งสปีดในเรื่องการปรับส่วนต่างๆ ในองค์กร

“ถ้าเราไม่ตัดสินใจทุ่มลงทุนในเรื่องออนไลน์มาตั้งแต่ปี 2017 เราคงไม่ได้มาอยู่ตรงจุดนี้”

โดยเริ่มจากการพัฒนาช่องทางการค้า e-commerce  ทั้ง Inbox Facebook , LineAds, eCommerce เเละ marketplace ชื่อดังต่างๆ อย่าง Lazada ฯลฯ

ทางโครงการ Smart Business Transformation ( SBTP) โดยธนาคารยูโอบี ประเทศไทย เเละ the FinLab ได้แนะนำให้ Warrix ได้รู้จักกับระบบบริหารกิจกรรมทางการขายบนช่องทางที่หลากหลายให้อยู่บนแพลตฟอร์มเดียว และทำให้เราสามารถพัฒนาต่อยอดจากตรงนั้นได้

เหล่านี้ ทำให้เเบรนด์เห็นความสำคัญของ Data Management การลงทุนกับเว็บไซต์ เเละการนำ AI มาใช้

“เราเริ่มลงทุนกับเว็บไซต์สูงขึ้น ใช้เงินทุนไปหลายล้าน ในส่วนตรงกลางเราก็ลิงก์กับระบบซัพพลายต่างๆ หลังบ้าน เราใช้ SAP B1 ติดตั้งใช้งานเรียบร้อย การเชื่อมต่อได้ดีขึ้น จากนั้นก็กลับมาลงทุนที่หน้าบ้านเราให้ดีขึ้นอีก เเละทำอย่างต่อเนื่อง เพราะเครื่องมือทางการตลาดก็มีออกมาเรื่อยๆ”

เมื่อถามถึงการเข้าสู่เทคโนโลยีโลก Metaverse ของเเบรนด์เสื้อผ้าอย่าง Warrix นั้น เขายอมรับว่ามีความเสี่ยง และยังเป็นเรื่องที่ใหม่มาก เเต่ก็มองเป็น high risk, high return

ดังนั้น ต้องมีการแสวงหาความร่วมมือ จับมือกับผู้เชี่ยวชาญ อย่างการจับมือกับมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตและบริษัท อินเด็กซ์ ทำ MOU เพื่อร่วมทุนกันซื้อพื้นที่ใน ‘sandbox’

“เราต้องก้าวไปในอนาคต เพื่อไปจับคนกลุ่มใหม่ พาร์ทเนอร์ และความรู้พื้นฐานถือเป็นเรื่องที่มีความสำคัญ ควรอัปเดตความรู้อยู่เสมอ เพราะการเรียนรู้ทำได้ไม่มีวันจบ มีเครื่องมือทางการตลาดออกมาใหม่มากมาย”

ปัจจุบัน Warrix มีส่วนออนไลน์คิดเป็น 1 ใน 3 ของช่องทางการตลาดทั้งหมด พร้อมมีการจัดงบโฆษณาออนไลน์ ซึ่งมีส่วนในการกระตุ้นรายได้อย่างมาก รวมถึงการใช้ Data Management ในการกระตุ้นยอดขาย

“มีใจสู้ ไม่ยกธงขาวไปก่อน วิกฤตโควิดถือว่าเป็นช่วงที่หนักที่สุด เเต่ผมรู้สึก down แค่วันเดียว เราต้องตัดสินใจเรื่องธุรกิจบนพื้นฐานความจริง ทั้งปัญหาระยะสั้นและระยะยาว”

สำหรับเป้าหมายของ Warrix คือการเป็นผู้นำอุตสาหกรรมในตลาดอาเซียนและญี่ปุ่น
 การใช้ดิจิทัลแพลตฟอร์ม ทำให้เเบรนด์สามารถที่จะขยายธุรกิจเข้าไปยังมาเลเซีย สิงคโปร์ เวียดนาม โดยไม่ต้องพึ่งพาเอเจนท์ เพราะเมื่อลูกค้าสนใจสินค้า ก็สามารถเข้าดูสินค้าได้เอง และสั่งได้เองโดยตรงจากเว็บไซต์ของบริษัท หรือตาม marketplace ต่างๆ

โดยความท้าทายในการขยายธุรกิจนั้น ก็มีหลายด้าน ทั้งการดิสรัปองค์กร การทำ branding ความท้าทายด้านทรัพย์สินทางปัญญา เเละด้าน digitalization

การสร้างแบรนด์ ให้เกิดความแตกต่างจากคู่แข่งให้ได้นั้นมีความสำคัญมาก เพราะการผลิตสินค้าทุกวันนี้ เอาเข้าจริงก็มักจะมาจากโรงงานเดียวกัน แหล่งวัตถุดิบเดียวกัน แบบก็คล้ายๆ กัน แต่ branding เป็นสิ่งที่จะทำให้เราตั้งราคาได้ต่างกัน เเละได้รับความเชื่อถือจากผู้ซื้อต่างกัน

“ตอนเริ่มทำสินค้าเสื้อผ้า มีแต่คนมาเตือนว่าตลาดเสื้อผ้าอยู่ช่วง sunset ช่วงขาลง แต่ไม่จริงเลย มีโอกาสเกิดใหม่ สร้างโอกาสใหม่ได้มากมาย”

ผู้บริหารต้องสร้างแบรนด์ให้ใหม่ หาทางหนีออกมาจากตลาดที่แข่งขันด้วยราคาให้ได้ หันมาสร้างแบรนด์ให้มี value พัฒนาสินค้าให้มีคุณภาพ ตราบใดที่คนเราต้องใส่เสื้อผ้าออกจากบ้าน ก็จะต้องเกิดดีมานด์ขึ้น ต้องเดินให้ถูกทางไปพร้อมความต้องการของลูกค้า สร้างความน่าเชื่อถือในแบรนด์ เป็นจุดมีความสำคัญมากๆ

Davie Jones เจาะอีคอมเมิร์ซเเบบ ‘คีพคาแร็กเตอร์’ 

Workman ประกาศเป้าหมายเปิดร้านใหม่ปีละ 60 สาขา ในจำนวนนี้จะมุ่งเน้นสาขาที่เจาะกลุ่มเสื้อผ้ากลางแจ้งสำหรับผู้หญิงโดยเฉพาะประมาณ 900 สาขา และร้าน Workman Plus ซึ่งเป็นร้านรวมทั้งเสื้อผ้าสไตล์กลางแจ้งและกลุ่มยูนิฟอร์มคนทำงานประมาณ 200 สาขา ส่วนร้าน Workman แบบต้นฉบับซึ่งขายเสื้อผ้ากลางแจ้งเฉพาะของผู้ชายยังไม่มีแผนเปิดสาขาเพิ่ม

ร้านเสื้อผ้า Workman นั้นเป็นแบรนด์ผลิตเสื้อผ้าเจาะกลุ่มผู้ใช้แรงงานโดยเฉพาะ เน้นชุดที่ฟังก์ชันเหมาะกับการทำงานกลางแจ้งและราคาไม่แพง จนได้รับความนิยมในหมู่ช่างฝีมือ แรงงานก่อสร้าง ตัวอย่างสินค้า เช่น กางเกงขายาว ราคาเริ่มต้น 1,900 เยน (ประมาณ 555 บาท) เสื้อกันหนาวแขนยาว ราคาเริ่มต้น 2,500 เยน (ประมาณ 730 บาท) ต่อมาร้านเริ่มขยายมาผลิตเสื้อผ้ากลางแจ้งสำหรับผู้หญิงด้วย และมีกลุ่มเสื้อผ้าคนทำงานออฟฟิศเพิ่มเติม

ปัจจุบันแบรนด์นี้มีร้านถึง 880 สาขาทั่วประเทศญี่ปุ่น มากกว่าร้าน Uniqlo ที่มี 813 สาขา โดยแต่เดิมบริษัทมีแผนจะขยายสาขาจนมีร้าน Workman หนึ่งสาขาต่อจำนวนประชากร 1 แสนคน แต่หลังจากร้านได้รับความนิยมมาก ประกอบกับโรคระบาด COVID-19 ทำให้ค่าเช่าพื้นที่เปิดร้านถูกลง บริษัทกำลังจะปรับแผนใหม่ให้มีสาขาเพิ่มเป็นหนึ่งสาขาต่อจำนวนประชากร 5 หมื่นคน

ระบบแฟรนไชส์ติดสปีดแบรนด์

ยอดขายสาขาเดิม (SSG) เติบโตต่อเนื่องถึง 38 เดือน (เกิน 3 ปี) และสาขาส่วนใหญ่ 95% ของแบรนด์นี้เป็นการขยายด้วย “ระบบแฟรนไชส์” เมื่อบริษัทพิจารณาปรับแผนขยายสาขาให้มากขึ้น ทำให้บริษัทจะลดหย่อนกฎการขอแฟรนไชส์ จากเดิมผู้ลงทุนจะต้องเป็นคู่สามีภรรยาเท่านั้น ปัจจุบันเปิดโอกาสให้คู่พี่น้องสามารถขอแฟรนไชส์ได้เช่นกัน

หลังจากเกิดโรคระบาด COVID-19 ซึ่งมีผลกระทบต่อธุรกิจร้านอาหาร ความสนใจของผู้ที่ต้องการลงทุนเริ่มหันเหมาที่ Workman มากยิ่งขึ้น บริษัทระบุว่า บริษัทมีแนวโน้มที่ดีในการดึงดูดผู้ประกอบการคนรุ่นใหม่วัยไม่เกิน 40 ปีมากขึ้นกว่าเดิม ซึ่งเป็นสิ่งที่บริษัทต้องการ เพราะคนกลุ่มนี้มักจะมีความสนใจเรื่องแฟชั่นเสื้อผ้า และรู้จักการปรับใช้ดาต้ามาบริหารการขาย

• ปรับรับลูกค้าเปลี่ยน “ช้อปเสื้อผ้าออนไลน์” มาเเรง H&M ตัดสินใจปิดสาขา 250 แห่งทั่วโลก

การเติบโตของ Workman เกิดขึ้นแบบสวนทางตลาด ยกตัวอย่างเช่น Oneworld Holdings ตัดสินใจปิดสาขาถึง 300 สาขาเนื่องจากโรคระบาด ขณะที่ข้อมูลจากธนาคาร เทโคะขุ ดาต้า ระบุว่ามีบริษัทในอุตสาหกรรมเสื้อผ้าเครื่องแต่งกาย 101 แห่งแล้วที่ยื่นขอล้มละลายเนื่องจากเศรษฐกิจช่วง COVID-19

ขยายฐานลูกค้าเพื่อเติบโต

The Japan Times รายงานว่า บริษัท Workman Co. คือหนึ่งในไม่กี่บริษัทเสื้อผ้าเครื่องแต่งกายของญี่ปุ่นที่ประสบความสำเร็จได้ท่ามกลางตลาดที่อิ่มตัวและแข่งขันกันเดือด ผ่านการสร้างโมเดลธุรกิจที่แตกต่างเป็นเอกลักษณ์ ผลิตสินค้าที่ราคาถูกแต่ใช้ได้นาน รวมถึงการขยายฐานลูกค้าไปในวงกว้างกว่าเดิม

บริษัทนี้ก่อตั้งขึ้นเมื่อปี 1980 ผลิตสินค้าประเภทเสื้อผ้าและรองเท้าสำหรับงานแรงงาน เช่น ช่าง คนงานก่อสร้าง พ่อครัว แต่ต่อมาเสื้อผ้าของแบรนด์ถูกนำไปใช้ในกิจวัตรอื่นๆ ด้วย เช่น รองเท้ากันลื่นสำหรับเชฟใส่ในครัว ราคา 1,900 เยน (ประมาณ 555 บาท) อยู่ๆ ก็กลายเป็นที่นิยมในหมู่ “คุณแม่ตั้งครรภ์” ซึ่งใส่ใจความปลอดภัยยิ่งกว่าแฟชั่น หรือสินค้า เสื้อฮู้ดดี้กันไฟ ราคา 1,954 เยน (ประมาณ 571 บาท) ซึ่งดีไซน์มาให้ช่างเชื่อมโลหะใส่ แต่ไปฮิตสุดๆ ในกลุ่ม “คนรักการตั้งแคมป์บาร์บีคิว”

“น่าแปลกใจเหมือนกันที่เราไม่มีคู่แข่งเลยในกลุ่มตลาดเสื้อผ้าราคาถูกที่เน้นด้านฟังก์ชัน” เท็ตสึโอะ สึชิยะ กรรมการผู้จัดการ บริษัท Workman กล่าว “เราประเมินว่าตลาดนี้มีมูลค่าถึง 4 แสนล้านเยน (ประมาณ 1.17 แสนล้านบาท) โดยเราตั้งเป้าว่าจะมีส่วนแบ่งตลาดนี้ให้ได้ 1 ใน 4 ในอนาคตข้างหน้า”

ลุงของสึชิยะคือคนก่อตั้งร้านแรกขึ้นเมื่อ 4 ทศวรรษก่อนที่จังหวัดกุนมะ แต่สึชิยะนี่เองที่เป็นผู้เปลี่ยนกลยุทธ์การตลาดเมื่อ 6 ปีก่อน โดยเริ่มตั้งร้าน Workman Plus ที่มี “เสื้อผ้าทั่วไป” ผสมผสานด้วย เช่น เสื้อเชิ้ต ถุงเท้า ร้านใหม่กลายเป็นความสำเร็จในทันที วัดจากแถวลูกค้าที่ต่อคิวยาวในวันเปิดร้านสาขาแรกในเขตชานเมืองโตเกียว

แต่เดิมร้าน Workman เป็นร้านขายเสื้อผ้าช่างจริงๆ ในร้านไม่มีแม้แต่กระจกหรือหุ่นโชว์เสื้อผ้า ร้านแบบเดิมสร้างรายได้ต่อสาขาปีละ 100 ล้านเยน (ประมาณ 29 ล้านบาท) แต่เมื่อมี Workman Plus ซึ่งปรับโฉมทั้งตัวร้านให้มีกระจก จัดแถววางสินค้าให้น่าสนใจ และปรับของที่ขายให้เข้ากับคนทั่วไปมากขึ้น สึชิยะเชื่อว่าร้านแบบใหม่นี้จะทำรายได้มากกว่าร้านแบบเดิม 2-3 เท่าตัว

“เรายังขายสินค้าแบบเดิม ราคาเดิม แต่เราปรับประสบการณ์ภายในร้านใหม่เท่านั้น” สึชิยะกล่าว “ผลสำรวจลูกค้าทั่วไป 70% รู้สึกว่าร้านนี้สร้างขึ้นมาเพื่อพวกเขา ขณะที่ลูกค้าช่างฝีมือ 90% ก็ยังรู้สึกว่าเป็นร้านของพวกเขาเช่นกัน” สิ่งนี้คือผลสะท้อนให้เห็นว่า การปรับร้านใหม่ไปสู่ฐานลูกค้าที่กว้างขึ้นโดยไม่ทิ้งลูกค้าเก่าสามารถทำได้ และจะทำให้บริษัทเติบโตเร็ว

โตดีแต่ยังไม่มีแผนไปต่างประเทศ

ปัจจุบันแบรนด์ Workman มีสาขาในญี่ปุ่นมากกว่า Uniqlo แล้วก็จริง แต่สำหรับต่างประเทศ แบรนด์นี้ยังไม่เป็นที่รู้จักเลย โดยสึชิยะมองว่า บริษัทต้องการให้เป็นเช่นนั้นต่อไปก่อน

• นายใหญ่ UNIQLO เปิดใจ : COVID-19 เร่งความเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ใน 10 ปีอยู่ในปีเดียว

“เรายังไม่มีแผนขยายไปสหรัฐอเมริกาหรือยุโรป” สึชิยะกล่าว “เราประสบความสำเร็จจากการสร้างนิชมาร์เก็ตในญี่ปุ่น ซึ่งเราเชื่อว่าการจะสร้างฐานลูกค้าแบบเดียวกันในประเทศอื่นจะทำได้ยาก เนื่องจากเงื่อนไขด้านสภาพภูมิอากาศและดีมานด์ต่อเสื้อผ้ากลุ่มดีไซน์เพื่อผู้ใช้แรงงาน”

อย่างไรก็ตาม สึชิยะกำลังมองช่องทางอี-คอมเมิร์ซในการเข้าถึงลูกค้าต่างประเทศ โดยเฉพาะประเทศจีนซึ่ง Workman มีคลังสินค้าอยู่แล้ว และมีอีกแผนหนึ่งคือการเปิดร้านดิวตี้ฟรีในพื้นที่ท่องเที่ยว เช่น ฟุกุโอกะ หรือ ซัปโปโร เพื่อสร้างแรงดึงดูดต่อชาวต่างชาติก่อน

Source: Nikkei, The Japan Times

“Quarantine 15” กลายเป็นวลีตลกในสหรัฐฯ สื่อถึงน้ำหนักที่เพิ่มขึ้น 15 ปอนด์ระหว่างช่วงกักตัวอยู่กับบ้าน (เป็นวลีที่ล้อเลียนจาก Freshman 15 มุกตลกที่หมายถึงคนเริ่มเข้าเรียนปี 1 ในมหาวิทยาลัยมักจะน้ำหนักขึ้น) ด้วยชีวิตช่วงล็อกดาวน์ไม่ได้ไปไหน มีโอกาสออกกำลังกายน้อยลง แต่โอกาสกินขนมเยอะขึ้น และหลายคนก็หัดทำเบเกอรี่ที่บ้านจนน้ำหนักขึ้นไปตามๆ กัน

มาร์ค โรเซน รองประธานกรรมการบริหารและประธานกรรมการ Levi Strauss สหรัฐอเมริกา ให้สัมภาษณ์ทางโทรศัพท์ว่า หลังจากร้านค้าทยอยเปิดทำการอีกครั้ง นักช้อปหลายคนกลับมาที่ร้าน “พร้อมกับไซส์เสื้อผ้าไซส์ใหม่” และยินดีอย่างยิ่งที่ร้านเปิดแล้ว เนื่องจากต้องการเข้าห้องลองเสื้อผ้า

สัปดาห์ก่อนนี้ Levi’s เริ่มเปิดทำการร้านไป 35% ของสาขาที่มีในสหรัฐฯ และบางสาขาพบลูกค้ามาต่อคิวหน้าร้านอีกด้วย (ทั้งนี้ จากมาตรการเว้นระยะห่างทางสังคม ทำให้ภายในร้านรับลูกค้าได้จำกัด) ทำให้ราคาหุ้นของ Levi’s ไต่ระดับกลับขึ้นมา 8%

“ลูกค้าที่กลับมาทันทีแบบนี้ แสดงว่ามีความต้องการซื้อจริง” โรเซนอธิบาย “พวกเขารู้ว่าตนเองต้องการซื้ออะไร และเมื่อมาที่ร้านก็จะซื้ออย่างอื่นเพิ่มไปด้วย”

Levi’s ตัดสินใจต่างกับร้านเสื้อผ้าอื่นๆ ที่ยังปิดห้องลองเสื้อผ้าอยู่ แบรนด์กางเกงยีนส์รายนี้เปิดห้องลองเสื้อผ้าครบทุกห้อง แต่มีการทำความสะอาดห้องลองทุกครั้งหลังมีลูกค้าเข้าใช้ รวมถึงมีมาตรการทิ้งสินค้าที่ลองแล้วแต่ไม่ซื้อไว้ก่อน 24 ชั่วโมงก่อนจะนำกลับขึ้นชั้น และสำหรับสินค้าที่ลูกค้าขอคืนสินค้าจะเก็บไว้ก่อน 72 ชั่วโมง

ไม่ว่าลูกค้าจะเปลี่ยนไซส์ขึ้นหรือลง ต่างเป็นข่าวดีสำหรับบริษัทเสื้อผ้าในช่วงหลังวิกฤตโรคระบาดทั้งนั้น เพราะลูกค้าจะต้องเปลี่ยนเสื้อผ้าเซตใหม่

นอกจาก Levi’s แล้ว ร้านเสื้อผ้าอย่าง American Eagle Outfitters และ Abercrombie & Fitch ต่างบอกว่ายอดขายหลังเปิดร้านขึ้นมาถึง 95% และ 80% ของยอดขายปกติ

ขณะที่บริษัทสำรวจตลาด Cowen & Co. พบว่า จำนวนลูกค้าเข้าร้านเสื้อผ้าในสหรัฐฯ เมื่อสัปดาห์สุดท้ายของเดือนพฤษภาคม ลดต่ำกว่าช่วงเดียวกันปีก่อน 80.6% ถือว่าเป็นสัญญาณดีขึ้น เพราะสัปดาห์ที่สามของเดือนพฤษภาคม จำนวนลูกค้าลดลงจากช่วงเดียวกันปีก่อนถึง 88.5%

“ฤดูร้อนที่แผ่ขยายไปทั่วประเทศ ส่งผลให้ลูกค้าจำนวนมากต้องการอยู่นอกบ้านมากขึ้น และต้องการเสื้อผ้าที่เสริมภาพลักษณ์ มากกว่าเสื้อผ้าที่ใส่สบายสำหรับอยู่บ้านหรือเสื้อผ้าท่อนบนสำหรับใช้เปิดกล้องทำงาน” มาเรีย รูโกโล นักวิเคราะห์ธุรกิจเสื้อผ้าจาก NPD Group กล่าว

“ความต้องการและพฤติกรรมผู้บริโภคจะเปลี่ยนไปอย่างต่อเนื่อง ตามระยะคลายล็อกดาวน์และการฟื้นตัวหลังวิกฤต เป็นเรื่องที่ทำให้ธุรกิจมีกำลังใจ เมื่อได้เห็นผู้บริโภคต้องการสินค้าใหม่ๆ เข้าตู้เสื้อผ้าของพวกเขา” รูโกโลกล่าว พร้อมระบุว่ายอดขายของธุรกิจนี้ตลอดเดือนพฤษภาคมถือว่าดีกว่าที่คาดไว้

Source