“ความสุขเริ่มต้นจากพนักงาน” นาฑีรัตน์ บุญรัตน์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารสายงานทรัพยากรบุคคลและหน่วยธุรกิจพีเพิล คอนเน็ค บริษัท ฟู้ดแพชชั่น จำกัด กล่าวแนะนำถึงปรัชญาการบริหาร “คน” ในองค์กรนี้ โดยแนวคิดนี้เชื่อว่า หากพนักงานมีความสุข ก็จะบริการลูกค้าได้เป็นอย่างดี ทำให้ลูกค้ามีความสุข และกลับมารับประทานอาหารที่ร้านอีก จนเกิดความยั่งยืนในธุรกิจ

เมื่อต้องการดูแลพนักงานให้ “เก่ง ดี สุข” ฟู้ดแพชชั่นจึงมีนโยบายหลายอย่างในด้านทรัพยากรบุคคล หนึ่งในนั้นคือการ “พัฒนาคน” ซึ่งบริษัทมองเห็นปัญหาได้ชัด เพราะอยู่ในอุตสาหกรรมร้านอาหารที่ใช้แรงงานมาก เฉพาะร้านในเครือมีพนักงานรวมกันราว 4,000 คน แต่คาดว่าพนักงานธุรกิจร้านอาหารในประเทศนี้น่าจะมีมากกว่า 1 ล้านคน

ปัญหาที่บริษัทพบคือ พนักงานหลายคนเรียนจบเพียงชั้น ม.3 และต้องออกจากระบบการศึกษาเพื่อหางานทำ

“วิษณุ วงศ์สุมิตร” กรรมการผู้จัดการ บริษัท บางจากรีเทล จำกัด ผู้ให้บริการร้านกาแฟอินทนิล กล่าวยืนยันในทิศทางเดียวกันว่า พนักงานหลายคนเสียโอกาสที่จะเติบโตในหน้าที่การงาน เพียงเพราะไม่ได้เรียนต่อ

“ต้องยอมรับว่าวุฒิการศึกษาเป็นหนึ่งในคุณสมบัติที่ต้องมีเพื่อจะเติบโตขึ้นไป เพราะการเป็นซุปเปอร์ไวเซอร์หรือผู้จัดการต้องบริหารเงินและบริหารคน” วิษณุกล่าว “นั่นทำให้ร้านของเราต้องเจอกับสถานการณ์ที่น้องจบ ม.3 ทำงานกับเรามานาน ชงกาแฟไปเป็นหมื่นแก้วแล้วแต่ตำแหน่งตัน ขณะที่น้องจบปริญญาตรี มาชงกาแฟ 500 แก้วก็ได้ขึ้นเป็นซุปเปอร์ไวเซอร์ สุดท้ายเราต้องเสียน้อง ม.3 ไปทำงานที่อื่นเพราะเราผลักดันเขาให้เติบโตไม่ได้”

บางจากรีเทลจึงกลายเป็นพาร์ทเนอร์องค์กรรายแรกที่สนใจร่วมส่งพนักงานเข้าโครงการยกระดับวุฒิการศึกษากับฟู้ดแพชชั่น

ศูนย์การเรียนฟู้ดแพชชั่น การเรียนต้องไม่จบแค่ ม.3

นาฑีรัตน์กล่าวต่อว่า ปัญหาที่บริษัทเล็งเห็น ทำให้เมื่อปี 2560 บริษัทก่อตั้ง “ศูนย์การเรียนฟู้ดแพชชั่น” ขึ้น โดยมีตั้งแต่หลักสูตรชั้น ม.6 , ชั้น ปวช. , ชั้น ปวส. และสูงสุดคือชั้นปริญญาตรี ทั้งหมดเป็นการเรียนในระบบทวิภาคี

หลักสูตรเหล่านี้ ฟู้ดแพชชั่นออกแบบให้เหมาะกับปัจจัยชีวิตของ “คนทำงาน” คือ สามารถทำงานไปด้วยเรียนไปด้วยได้ ผ่านการใช้ประสบการณ์ทำงานเป็นส่วนหนึ่งของการรับรองหน่วยการเรียน และการจัดการเรียนการสอนจะผสมผสานทั้งออนไซต์และออนไลน์ ทำให้คนทำงานสะดวกมากขึ้น

ในแง่ค่าใช้จ่ายในการเล่าเรียนก็จะเน้นให้พนักงานมีภาระน้อยที่สุด แบ่งเป็น 2 ระดับ คือ

• อายุไม่เกิน 18 ปี สามารถสมัครรับทุนโครงการ “ทุนสานฝัน” เรียนฟรี ที่พักฟรี แลกเปลี่ยนกับการทำงานในร้านอาหารเครือฟู้ดแพชชั่นในระหว่างเรียน (มีค่าจ้างให้ตามปกติ) โดยไม่ต้องชดใช้ทุนคืนในภายหลัง สำหรับปี 2566 นี้มีโควตามอบทุนสูงสุดไม่เกิน 450 ราย
• อายุมากกว่า 18 ปี มีค่าธรรมเนียมการเรียน แต่จะคิดค่าใช้จ่ายต่ำสุดที่บริษัทสามารถทำได้ และไม่มีการจำกัดเพดานอายุสูงสุดในการสมัครเข้าเรียน เพื่อให้ทุกคนมีโอกาสกลับสู่ระบบการศึกษา

นาฑีรัตน์กล่าวว่า เหตุที่บริษัทไม่บังคับให้ใช้ทุนคืนเพราะมองว่า บริษัทเองได้ประโยชน์คืนมาแล้วตั้งแต่ที่น้องๆ มาทำงานให้บริษัทในระหว่างเรียน ผลลัพธ์สูงสุดที่บริษัทต้องการไม่ใช่ทุนคืนเป็นตัวเงิน แต่ต้องการให้คนจำนวนมากขึ้นได้ยกระดับตนเอง

นอกจากพนักงานภายในที่มีแต่เดิม บริษัทยังติดต่อโรงเรียนในพื้นที่ห่างไกลเพื่อขอรับนักเรียนเข้าเรียนผ่านโครงการทุนสานฝันด้วย เช่น โรงเรียนธารทองวิทยา (ป่ารวก) จ.เชียงราย มีการส่งนักเรียนเข้ามาเรียนกับโครงการที่กรุงเทพฯ แล้ว 4 รุ่น ทำให้นักเรียนหลายคนที่มีความฝันต้องการเรียนต่อแต่ขาดกำลังทรัพย์ ไม่ต้องออกจากระบบการศึกษาเมื่อจบ ม.3

หลังจากช่วงปีแรกๆ ฟู้ดแพชชั่นรับสมัครเฉพาะพนักงานในเครือเพื่อทดลองหลักสูตร ในปี 2566 นี้จะเป็นปีที่บริษัทเริ่มเปิดกว้างหลักสูตรสู่คนภายนอกองค์กร โดยปีการศึกษาภาคเรียนที่ 1/2566 มีนักเรียนในโครงการแล้วกว่า 500 คน แบ่งเป็นคนในองค์กรฟู้ดแพชชั่น 450 คน และภายนอกองค์กร 50 คน ส่วนหนึ่งคือพนักงาน “บางจากรีเทล” ที่มีแนวคิดตรงกันในการพัฒนาบุคลากรนั่นเอง

ทางฟู้ดแพชชั่นวางเป้าหมายว่า ภายในปี 2568 จะขยายจำนวนนักเรียนโครงการนี้เพิ่มเป็น 800 คนต่อปี และหวังเพิ่มสัดส่วนบุคคลภายนอกขึ้นเป็น 300 คนในจำนวนนี้

• “บาร์บีคิวพลาซ่า” เปิดกลยุทธ์ “Go Beyond” ปรับร้านเป็น “ดิจิทัล” ไร้เงินสด ขยายตลาด 7 ประเทศ
• “บีอีซี สตูดิโอ” อาวุธใหม่ “บีอีซี เวิลด์” ลงทุนโรงถ่าย-บุคลากร ปั้น “ซีรีส์” ส่งออกเทียบชั้นเกาหลี

ศูนย์อบรมฟู้ดแพชชั่น พัฒนาร้านอาหาร

อีกหนึ่งโครงการที่เกิดภายใต้ธุรกิจพีเพิลคอนเน็ค คือ “ศูนย์อบรมฟู้ดแพชชั่น” เป็นหลักสูตรอบรมผู้สัมผัสอาหารและผู้ประกอบกิจการ เริ่มต้นในปี 2564 จุดประสงค์เพื่อให้พนักงานฟู้ดแพชชั่นเองและในอุตสาหกรรมอาหาร ได้รับใบอนุญาตตามกฎหมายของกรมอนามัย ไม่ว่าจะเป็นกลุ่มร้านอาหาร/เครื่องดื่ม โรงแรม โรงพยาบาล โรงเรียน โรงงาน ศูนย์อาหาร

ปัจจุบันมีผู้ที่ผ่านการอบรมหลักสูตรนี้สะสม 25,000 คนจาก 400 บริษัท และฟู้ดแพชชั่นวางเป้าจะจัดอบรมสะสมแตะ 50,000 คนได้ภายในปี 2568

นาฑีรัตน์สรุปการทำงานในธุรกิจการศึกษาเหล่านี้ว่า เป้าหมายสูงสุดไม่ใช่การทำกำไรสูงสุดเหมือนธุรกิจแบบอื่น แต่ต้องการให้มีกำไรแค่เพียงเพียงพอที่จะทำให้ธุรกิจอยู่ได้ด้วยตนเองอย่างยั่งยืน

กำไรสูงสุดที่บริษัทจะได้รับคือการมี “Employer’s Branding” เป็นนายจ้างที่ใครๆ ก็อยากร่วมงานด้วยมากกว่า รวมถึงการพัฒนาคนขององค์กรให้มีทักษะสูง ทักษะหลากหลาย ซึ่งทำให้บริษัทได้เปรียบในตลาด ลดการลาออกหรือย้ายงานได้ดีขึ้น

วันนี้ (16 มกราคม 2023) เป็นวันแรกที่ Microsoft เฉพาะในสหรัฐฯ เริ่มใช้นโยบาย “ลาพักร้อนได้ไม่จำกัด” โดยเป็นวันลาที่จ่ายเงินเดือนให้ด้วย (PTO: Paid Time-Off) จากปกติพนักงานประจำของบริษัทจะได้โควตาวันลาพักร้อนต่างกัน พนักงานที่เพิ่งเข้าใหม่ ถ้าอยากลายาวๆ ก็มักจะต้องสะสมวันลา แต่นโยบายนี้อนุญาตให้พนักงานใหม่ใช้ได้ทันทีด้วย เรียกว่าเข้ามาปีแรกก็ลายาวได้เลยถ้าอยากทำ

ทั้งนี้ วันหยุดและวันลาด้วยเหตุอื่นๆ ก็ยังมีโควตาให้ตามปกติ เช่น วันหยุดตามเทศกาล, ลากิจ, ลาป่วย, ลาเพื่อทำหน้าที่คณะลูกขุน ฯลฯ การลาหยุดของพนักงานจึงยืดหยุ่นมากนับแต่นี้ไป

Microsoft ไม่ใช่บริษัทแรกที่ใช้นโยบายนี้ ก่อนหน้านี้มีสารพัดบริษัทใหญ่ที่เริ่มใช้ไปก่อนแล้ว เช่น Adobe, LinkedIn, Netflix, Oracle, Salesforce เป็นต้น

ข้อดี-ข้อเสียของนโยบาย “ลาพักร้อนได้ไม่จำกัด”

ทำไมนโยบาย “ลาพักร้อนได้ไม่จำกัด” จึงถูกนำมาใช้ในกลุ่มบริษัทใหญ่เหล่านี้ ทั้งที่ฟังดูน่าจะเป็นผลเสียกับบริษัทมากกว่าผลดี

เหตุผลนั้นมาจากความต้องการดึงดูด “ทาเลนต์” ให้มาทำงานกับบริษัท และอินไซต์ของทาเลนต์หรือพนักงานยุคนี้ให้ความสำคัญอย่างมากต่อ “Work-Life Balance” (สมดุลชีวิตกับการทำงาน) ในสหรัฐฯ มีการศึกษาของ BrightPlan พบว่า 78% ของพนักงานต้องการมี Work-Life Balance

• แรงงานไทย Gen Y-Gen Z เกินครึ่ง ‘ใช้ชีวิตเดือนชนเดือน’ อยากสลับทำงานจากบ้านเพื่อประหยัด
• เตรียมใจ! เทรนด์ใหม่ปี 2023 ‘Quiet Hiring’ ย้ายตำแหน่งเพื่อทำงานที่ ‘สำคัญกว่า’ ให้องค์กร

ดังนั้น การมีนโยบายลาพักร้อนได้ไม่จำกัด จึงเป็นเหมือนสัญลักษณ์ของความยืดหยุ่นในการจัดการตนเองได้ว่า เมื่อไหร่ที่อยากทำงาน และเมื่อไหร่ที่อยากลาหยุดไปพักสมองบ้าง

อย่างไรก็ตาม นโยบายนี้ก็มีทั้งข้อดีและข้อเสียที่เป็นความเสี่ยง จากการรวบรวมโดย LinkedIn แพลตฟอร์มเครือข่ายสังคมในแวดวงทำงาน ข้อดีข้อเสียของนโยบาย “ลาพักร้อนได้ไม่จำกัด” ได้แก่

ข้อดี

1.สร้างขวัญกำลังใจให้พนักงาน

การออกนโยบายนี้ทำให้พนักงานรู้สึกว่า บริษัท “ไว้ใจ” ในการตัดสินใจของพนักงานเอง และยังให้ความสำคัญกับสุขภาพของพนักงานทั้งกายและใจ พนักงานสามารถลาหยุดเพื่อพักใจหรือจัดการธุระฉุกเฉินในครอบครัวได้โดยไม่ต้องกังวลว่าจะต้องใช้โควตาวันลาพักร้อน ความไว้ใจ ยืดหยุ่น เคารพต่อความเป็นอยู่พนักงานของบริษัท จะทำให้บรรยากาศในการทำงานอบอุ่นกว่า

2.ใช้เป็นสวัสดิการที่ ‘ดีกว่า’ เพื่อดึงดูดทาเลนต์

ปัจจุบันพนักงานไม่ได้มองแค่ฐานเงินเดือนในการสมัครงานหรือตัดสินใจที่จะอยู่ต่อกับบริษัท สวัสดิการต่างๆ ที่บริษัทให้ก็เป็นเรื่องสำคัญเช่นกัน ดังที่กล่าวไปว่า 78% ของพนักงานอเมริกันต้องการความยืดหยุ่นในชีวิต ดังนั้น บริษัทที่มีสิทธิลาพักร้อนได้ไม่จำกัดก็จะกลายเป็นตัวเลือกอันดับต้นๆ ของพนักงานที่มีความสามารถ

3.ช่วยสร้างประสิทธิภาพการทำงาน

เนื่องจากการพักผ่อนเป็นเรื่องที่ดีต่อตัวพนักงาน เมื่อใดก็ตามที่พนักงานไม่ได้ลาพักร้อน การทำงานหนักติดต่อกันไม่ได้หยุดจะส่งผลต่อวงจรอื่นในชีวิต เช่น ชีวิตครอบครัว สุขภาพจิต และวนกลับมาเป็นชีวิตการงานที่เหนื่อยล้า ขาดแรงบันดาลใจ แถมยังส่งต่อความรู้สึกทดท้อแบบนี้ไปให้คนอื่นในทีมอีก แต่เมื่อมีวันลาพักร้อนได้ไม่จำกัด ทำให้พนักงานได้พักและกลับมาทำงานอย่างมีพลัง สร้างประสิทธิภาพการทำงานที่ดีขึ้น

ข้อเสีย

1.พนักงานอาจหาประโยชน์จากนโยบายนี้จนเกินควร

พนักงานส่วนใหญ่มักจะมีความเกรงใจและลาพักร้อนแต่พอดี แต่ทุกที่อาจได้เจอพนักงานที่จ้องหาผลประโยชน์โดยการลาไม่จำกัดจริงๆ ซึ่งทำให้การทำงานในทีมติดขัด ลดประสิทธิภาพงาน และทำให้กำลังใจของทีมทั้งหมดลดลง หากบริษัทใดที่พบว่ามีพนักงานลามากเกินสมควร อาจจะต้องพิจารณาเปลี่ยนนโยบายเพราะนโยบายนี้อาจไม่เหมาะกับวัฒนธรรมองค์กรของคุณ

2.พนักงานอาจเลือกลาในช่วงที่บริษัทต้องการตัวมากที่สุด

คล้ายกับข้อแรกคือ พนักงานบางรายอาจไม่เกรงใจทีมโดยการลาพักร้อนในช่วงที่รู้ว่าบริษัทจะยุ่งมากที่สุด หรือเลือกลาในช่วงเดดไลน์ของโปรเจ็กต์ที่กำลังทำกันอยู่ หากบริษัทพบปัญหาแบบนี้ อาจจะต้องมีกฎเพิ่มเติมในการลาว่าบริษัทสามารถขอให้เลื่อนการลาพักร้อนออกไปหลังจากช่วงที่สำคัญของบริษัท

3.การให้วันลาพักร้อนเพิ่มเป็นรางวัล…จะทำไม่ได้อีกแล้ว

ก่อนนี้หลายบริษัทอาจจะใช้จำนวนวันลาพักร้อนต่อปีเป็นสวัสดิการสำคัญ ใช้ต่อรองแพ็กเกจเพื่อดึงคนเข้าทำงาน ใช้เป็นรางวัลสำหรับการทำงานที่ดีหรือการเลื่อนตำแหน่ง แต่เมื่อทุกคนจะลาเท่าไหร่ก็ได้ทั้งบริษัท สิ่งนี้ก็จะไม่ใช่รางวัลอีกแล้ว บริษัทจะต้องหาสิ่งจูงใจอื่นๆ แทน

โดยสรุปแล้ว นโยบาย “ลาพักร้อนได้ไม่จำกัด” มีทั้งข้อดีข้อเสียซึ่งบริษัทต้องบริหารจัดการ แต่ดูจากจำนวนบริษัทใหญ่ที่หันมาใช้นโยบายนี้มากขึ้นเรื่อยๆ การวางสวัสดิการข้อนี้น่าจะได้ผลจริงในการดึงทาเลนต์ไว้กับตัว

Source: The Verge, LinkedIn

งานวิจัยของ Gallup จัดสำรวจวัยทำงานในสหรัฐฯ 7,000 คน และพบว่า 50% ของพนักงานที่เคยลาออก ออกเพราะต้องการจะหนีจากหัวหน้า

ในงานวิจัยเดียวกันนี้ยังพบด้วยว่า พนักงานส่วนใหญ่มองว่าหัวหน้าที่เคยเจอมามักจะมีปัญหาเรื่องการพัฒนาความสามารถของลูกน้อง ไม่สามารถให้ feedback การทำงานได้อย่างสม่ำเสมอ และไม่สามารถตั้งเป้าหมายการทำงานให้ลูกน้องได้ชัดเจนพอ

นอกจากการพัฒนาทักษะให้ลูกน้องแล้ว พนักงานมักจะพบเจอหัวหน้าประเภท ‘toxic’ ด้วย และที่จริงหัวหน้าที่มีนิสัยเป็นพิษต่อสภาพแวดล้อมการทำงาน มักจะเป็นตัวแปรที่ส่งให้ลูกน้องวิ่งไปเปิดเว็บไซต์หางานใหม่กันทันที

แล้วหัวหน้าที่มีพฤติกรรมแบบไหนที่ทำให้ลูกน้องหางานใหม่ทันที? จากการสำรวจของ Signs.com พบว่า 10 พฤติกรรมของหัวหน้าที่ลูกน้องเกลียดที่สุด มีดังนี้

• ลำเอียง/มี ‘ลูกรัก’ ในที่ทำงาน
• ลักลอบนำเงินบริษัทไปใช้ส่วนตัว
• นำผลงานคนอื่นไปใช้เอาหน้า
• หาเรื่องเพื่อจะไล่ลูกน้องออก
• ประจานผลงานที่ไม่ดีให้เพื่อนร่วมงานคนอื่นทราบ
• ใช้ตำแหน่งเพื่อหาความสัมพันธ์เชิงชู้สาว
• ใช้ยาเสพติดหรือดื่มแอลกอฮอล์ในที่ทำงาน
• จัดการบริหารเวลาได้แย่
• สุขอนามัยไม่ดี
• เฉื่อยชา

ทั้งนี้ เพศชายกับเพศหญิงมองพฤติกรรม “หัวหน้าแย่” ไม่เหมือนกันเสียทีเดียว การจัดลำดับหัวหน้าที่แย่ที่สุดมีความแตกต่างระหว่างเพศ เช่น หัวหน้าที่แย่ที่สุดเป็นอันดับ 2 ในมุมมองของเพศชาย คือ “หาเรื่องเพื่อจะไล่ลูกน้องออก” ในขณะที่อันดับ 2 ในมุมมองเพศหญิงกลับเป็นเรื่อง “ลักลอบนำเงินบริษัทไปใช้ส่วนตัว”

แต่สิ่งที่เหมือนกันคือ “ลำเอียง/มี ‘ลูกรัก’ ในที่ทำงาน” เป็นรูปแบบหัวหน้าที่ลูกน้องเกลียดที่สุดในทั้งสองเพศ นี่คือหัวหน้าที่ ‘toxic’ มากที่สุด ซึ่งน่าจะเป็นเพราะการมีลูกรักทำให้พนักงานคนอื่นรู้ตัวว่า ไม่ว่าจะทำดีเท่าไหร่ก็ไม่ได้เป็นคนแรกที่ได้เลื่อนขั้น และทำให้บรรยากาศโดยรวมกลายเป็นที่ทำงานของการ ‘เอาใจนาย’ มากกว่าได้ทำงานกันจริงๆ

Source

อ่านเรื่องอื่นๆ ต่อ

• คำแนะนำถึงคนที่กำลังสับสนเพราะอาชีพมาถึงทางตัน อยากเปลี่ยนงาน หรือถูกเลย์ออฟ
• วิจัยพบ “ทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์” ส่งรายได้บริษัทเพิ่ม 8% ลดภาวะ ‘burn out’ ในหมู่พนักงาน

จากรายงาน The Deloitte Global 2022 Gen Z and Millennial Survey: Striving of Balance, Advocating for Change ซึ่งได้ทำการสำรวจบุคลากรใน Generation Y (Millennials) จำนวน 8,412 คน และ Generation Z อีก 14,808 คน ในจำนวนนี้รวมคนไทยรุ่นใหม่ 300 คน

(*Gen Y ที่สอบถามเกิดระหว่างเดือนมกราคม 1983 – ธันวาคม 1994 และ Gen Z ที่สอบถามเกิดระหว่าง มกราคม 1995 – ธันวาคม 2003)

การสำรวจนี้มีการวัดมุมมองเกี่ยวกับการทำงานและมุมมองต่อโลกในมิติต่างๆ โดยได้ข้อค้นพบ 4 ประเด็นสำคัญดังต่อไปนี้

ประเด็นแรก คนรุ่นใหม่ต้องดิ้นรนกับค่าครองชีพและวิตกกังวลเรื่องการเงิน

เมื่อถามถึงความกังวลของคนรุ่นใหม่ต่อชีวิต พบว่าคนไทยมีความเป็นห่วงดังนี้

• คนไทย Gen Y ร้อยละ 36 เห็นว่าประเด็น ค่าครองชีพ ได้แก่ ค่าที่อยู่ ค่าเดินทาง ฯลฯ คือสิ่งที่เป็นห่วงมากที่สุด
• คนไทย Gen Z ร้อยละ 33 ห่วงว่าตนเองจะไม่มีงานทำ
• 3 ใน 4 ของกลุ่ม Gen Y (ร้อยละ 77) และ กลุ่ม Gen Z (ร้อยละ 72) เห็นว่าช่องว่างระหว่างคนรวยกับคนจนห่างขึ้นเรื่อยๆ
• เกินครึ่งของคนไทยในกลุ่ม Gen Y (ร้อยละ 67) และ Gen Z (ร้อยละ 68) มีการ ‘ใช้ชีวิตแบบเดือนชนเดือน’ กังวลว่าจะไม่มีเงินไปจ่ายบิลต่างๆ
• ใน Gen Y ร้อยละ 43 และ Gen Z ร้อยละ 51 ไม่มั่นใจว่าจะเกษียณอายุได้อย่างสะดวกสบาย
• ร้อยละ 63 ของคนไทย Gen Y และ ร้อยละ 67 ของกลุ่ม Gen Z มีรายได้มากกว่าช่องทางเดียว โดย 3 อันดับของงานเสริมที่นิยมมากที่สุดของคนไทย ได้แก่ การขายของออนไลน์ การเป็นศิลปิน และ การทำงานองค์กรไม่แสวงหากำไร

เทียบกับค่าเฉลี่ยโลก: ความกังวลด้านค่าครองชีพของคนรุ่นใหม่ไทยนั้นเป็นไปในทิศทางเดียวกับโลก แต่คนที่มีการใช้ชีวิตเดือนชนเดือนนั้นมีสัดส่วนสูงกว่าค่าเฉลี่ยของโลกในสถานการณ์เดียวกันอย่างมีนัยสำคัญ รวมถึงการหาอาชีพเสริมทำด้วย ส่วนมุมมองการเกษียณนั้นคนไทยจะมองบวกมากกว่าทั่วโลก

• วิจัยพบ “ทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์” ส่งรายได้บริษัทเพิ่ม 8% ลดภาวะ ‘burn out’ ในหมู่พนักงาน

ประเด็นที่สอง The Great Resignation และโอกาสวิธีการทำงานใหม่ ๆ

แม้ว่าความภักดีต่องานเพิ่มขึ้นจากผลสำรวจในปีก่อนเล็กน้อย แต่ผลจาก The Great Resignation ยังคงคุกรุ่นโดยเฉพาะกับกลุ่ม Gen Z

• คนไทย Gen Y ร้อยละ 13 วางแผนจะลาออกภายใน 2 ปี ขณะที่ Gen Z มีถึงร้อยละ 39 ที่จะลาออก
• โดยรวมแล้วทั้งสองเจนมีถึง 2 ใน 3 ที่อาจจะลาออกจากงานโดยไม่มีงานอื่นรองรับ สะท้อนถึงความไม่พอใจต่องาน

ภาคธุรกิจจะทำอย่างไรเพื่อดึงคนรุ่นใหม่ให้อยู่ต่อ ลดอัตราการาออก ต้องทำความเข้าใจวิธีคิดและการให้ความสำคัญของคนรุ่นใหม่ ดังนี้

• 2 ปีที่ผ่านมา สิ่งที่ดึงคนรุ่นใหม่ไว้กับองค์กรมากที่สุดก็คือ ค่าตอบแทน แต่ยังมีเหตุผลอื่นด้วยที่สำคัญ คือ ความสมดุลระหว่างงานกับชีวิตที่ดี และ โอกาสการเรียนรู้และการพัฒนาตนเอง
• ร้อยละ 64 ของคนไทยในกลุ่ม Gen Y และ ร้อยละ 71 ของ Gen Z อยากทำงานแบบแบบที่จะได้มาเจอหน้าเพื่อนร่วมงานบ้าง แต่ให้มีวันที่สามารถทำงานจากที่บ้านได้ ด้วยเหตุผลเดียวกัน คือ ประหยัดเงิน และ มีเวลาเหลือ

ประเด็นที่สาม ให้ความสำคัญกับเรื่องความยั่งยืนและสิ่งแวดล้อม

แนวคิดของคนรุ่นใหม่ทั่วโลก ร้อยละ 75 ใส่ใจกับการปกป้องสิ่งแวดล้อม และร้อยละ 88 เชื่อว่าโลกอยู่ในจุดเปราะบางที่อาจไม่คืนสู่สภาพเดิมหากเกิดการเปลี่ยนแปลงทางสภาพอากาศ

ด้วยแนวคิดนี้ทำให้คนรุ่นใหม่พยายามลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม โดยร้อยละ 94 คนไทยทั้ง Gen Y และ Gen Z จะยอมจ่ายแพงขึ้นเพื่อซื้อสินค้าที่มีส่วนช่วยรักษาสิ่งแวดล้อม

ในแง่ของการทำงาน มีเพียงร้อยละ 16 ของ Gen Y และร้อยละ 18 ของ Gen Z ที่เชื่อว่านายจ้างของตนมีความมุ่งมั่นในการรักษาสิ่งแวดล้อม เป็นประเด็นที่นายจ้างควรให้ความสำคัญ เพราะคนรุ่นใหม่ต้องการทำงานกับบริษัทที่ให้คุณค่าในแบบเดียวกับตน

ประเด็นสุดท้าย สุขภาพจิตในที่ทำงานจะเป็นเรื่องที่ท้าทายมากขึ้นเรื่อย ๆ

เรื่องสุขภาพจิตและความเครียดเป็นเรื่องที่สำคัญมากขึ้นกับการทำงาน เพราะทำให้เกิดภาวะ “หมดไฟ” ขึ้นในหมู่พนักงาน โดยสองเจนคนรุ่นใหม่มีความเครียดสูง

• คนไทย Gen Y ร้อยละ 42 และคนไทย Gen Z ร้อยละ 60 ระบุว่าตนเองเครียดและวิตกกังวลมากขึ้น (เทียบกับค่าเฉลี่ยโลกแล้ว คนไทยเครียดมากกว่า)
• ปัจจัยหลักที่ทำให้เครียดคือด้าน “การเงิน” โดยร้อยละ 67 ของคนไทยตอบเหตุผลของความเครียดว่าเป็นเรื่องนี้
• ส่วนสาเหตุหลักที่ทำให้เกิด “หมดไฟ” ในที่ทำงาน มากกว่าครึ่งระบุว่ามาจาก “การทำงานหนัก” และสภาพแวดล้อมกดดันในที่ทำงาน สิ่งเหล่านี้ทำให้คนรุ่นใหม่ลาออก
• อย่างไรก็ตาม มากกว่าครึ่งของคนรุ่นใหม่มองว่าหลังสถานการณ์โควิด-19 นายจ้างหันมาให้ความสำคัญกับเรื่องสุขภาพจิตและความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานมากขึ้นแล้ว

ข้อสรุปจาก “ดีลอยท์” มองว่าการเข้าใจความคิดของคนรุ่นใหม่ไทย จะทำให้นายจ้างสามารถปรับกลยุทธ์การบริหารบุคลากรได้ดีขึ้น และทำให้องค์กรเกิดความยั่งยืนในอนาคต

ข้อมูลโดย

“อิมแพ็คเราทำงานร่วมกับอาจารย์ในมหาวิทยาลัยที่เปิดการเรียนการสอนในสาขา MICE อยู่ตลอด อาจารย์จะบอกกับเราทุกปีว่า มีเด็กมาสมัครเรียนสาขานี้น้อยลงๆ ทุกปีนะ ซึ่งถ้าเป็นเช่นนี้ต่อไป อีกหน่อยแรงงานจะหายไปจากตลาด” ทมิตา จงสวัสดิ์วรกุล ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลองค์กร บริษัท อิมแพ็ค เอ็กซิบิชั่น แมเนจเม้นท์ จำกัด กล่าวถึงความเปลี่ยนแปลงในตลาดงานที่ทำให้บริษัทต้องวางกลยุทธ์เพื่อ ‘ทำอย่างไรให้คนรุ่นใหม่สนใจงาน MICE และสนใจทำงานกับอิมแพ็ค’

เหตุที่คนรุ่นใหม่ไม่เข้ามาในวงการนั้นมีหลายเหตุผล บ้างไม่รู้จักว่า MICE คืออะไรและทำงานอะไร บ้างได้ยินเสียงเล่าปากต่อปากว่าการจัดการประชุมและแสดงสินค้านั้นเป็นงานที่ ‘หนักมาก’ ในขณะที่ทางเลือกของคนเจนใหม่มีมากขึ้น มีอาชีพที่เป็นที่นิยมสูงเข้ามาแทนอย่างงานสายเทคโนโลยีต่างๆ รวมถึงแนวคิดของคนรุ่นใหม่ไม่ชอบการทำงานประจำที่เข้าออกเป็นเวลา แต่ชอบงานอิสระ หรือเป็นเจ้าของกิจการเองมากกว่า

นั่นทำให้อิมแพ็คเริ่มแก้เกมการดึงบุคลากรเข้าสู่องค์กร โดยจะต้องทำทั้งสองด้าน คือ การปรับองค์กรให้เป็นที่ดึงดูดใจในฐานะนายจ้าง (Employer Branding) และ การเปิดโอกาสให้คนรุ่นใหม่ได้ทำความรู้จักกับอาชีพในสายงาน MICE ผ่านโครงการกล้า MICE

3 ด้านปรับ Employer Branding ใหม่ของ “อิมแพ็ค”

ปัจจุบัน “บางกอกแลนด์” บริษัทแม่ของอิมแพ็ค มีพนักงานทั้งหมดกว่า 2,000 คน (รวมทั้ง 6 บริษัทย่อยในเครือ) โดยทมิตาคะเนคร่าวๆ มีคนเจนเอ็กซ์จนถึงบูมเมอร์ราวครึ่งหนึ่งขององค์กร ขณะที่คนเจนวายอยู่ในองค์กรราว 30 กว่าเปอร์เซ็นต์ ส่วนคนเจนซีซึ่งมักจะเป็นกลุ่ม first jobber นั้นยังน้อยมาก ไม่เกิน 10%

กลยุทธ์ในการปรับเปลี่ยน Employer Branding ครั้งนี้ มีเป้าหมายเพื่อจะทำให้คนเจนวายจนถึงเจนซีสนใจร่วมงานกับองค์กรมากขึ้น โดยเราสรุปจากการพูดคุยกับทมิตาว่า อิมแพ็คได้เปลี่ยนอะไรไปแล้วบ้างรวม 3 ข้อ ดังนี้

1.การทำงานที่เปิดโอกาสให้คนรุ่นใหม่

แนวนโยบายใหม่ของอิมแพ็คจะมีการส่งเสริม mindset ในระดับบริหาร ให้เปิดการรับฟังและโอกาสในการทำงานแก่คนเจนใหม่ มอบหมายให้คนรุ่นใหม่เป็นผู้รับผิดชอบงานและเสนอไอเดียการทำงานมากขึ้น

โดยก่อนหน้านี้บริษัทมีการเปิด “โครงการประกวดนวัตกรรม R2i” (From Routine to Innovation) จัดขึ้นต่อเนื่องมาแล้ว 4 ปี โครงการนี้เป็นทั้งเวทีที่เปิดให้ทุกคนได้แสดงความสามารถ และกระตุ้นให้พนักงานคิดนอกกรอบ สร้างนวัตกรรม เพื่อทำให้งานมีคุณภาพดีขึ้น รวดเร็วขึ้น ซึ่งโครงการที่ได้รับรางวัลจะมีการนำมาใช้ในบริษัท เช่น นวัตกรรมเครื่องปูพรมพื้นฮอลล์จัดแสดงสินค้า เพื่อให้การปูและเก็บพรมรวดเร็ว สวยงาม เป็นฝีมือการออกแบบจากพนักงานหน้างานตัวจริง

2.ปรับการจ้างงานมาเป็น project-based มากขึ้น

จากแนวคิดคนรุ่นใหม่ไม่ชอบการทำงานเป็นเวลาตอกบัตรเข้าออก และไม่ชอบการทำงานประจำที่ใดที่หนึ่ง แต่ชอบการควบคุมการรับงานและปริมาณงานได้เอง ทำให้อิมแพ็คเริ่มทดลองการจ้างงานแบบ project-based และพนักงานระบบชั่วคราว (gig workers) โดยเริ่มจากแผนกทรัพยากรบุคคล (HR) ก่อน เพื่อเป็นตัวอย่างในองค์กรว่างานบางรูปแบบสามารถยืดหยุ่นได้ในการจ้างงาน

3.การสร้างที่ทำงานที่เป็น ‘Happy Workplace’

อิมแพ็คประกาศนโยบาย LGBTQ-Friendly รับพนักงานที่มีความหลากหลายทางเพศ และให้ความเท่าเทียม ไม่แบ่งแยกในการทำงาน

“น้องหลายคนที่จะสมัครงาน คำถามแรกๆ ที่ถามกันมากคือ ‘หนูเป็นสาวประเภทสอง สมัครได้ไหมคะ’ เพราะหลายแห่งเขาไม่รับ แต่ที่นี่เราเปิดกว้าง และเราให้แต่งกายได้ตามที่ต้องการ” ทมิตากล่าว

นอกจากนี้ยังปรับเรื่องสวัสดิการสุขภาพซึ่งคนสนใจมากขึ้นหลังผ่านโควิด-19 โดยมีแพทย์ประจำออฟฟิศ และเน้นการทำโครงการดูแลสุขภาพเชิงป้องกันให้กับพนักงานด้วย

• ฉากใหม่ของ “พอลล์ กาญจนพาสน์” เติม “อิมแพ็ค” ให้เต็มด้วย “ร้านอาหาร-แคเทอริ่ง”

“กล้า MICE” เพื่อให้น้องได้รู้จักสายอาชีพนี้

อีกส่วนที่สำคัญในการหาคนทำงาน คือต้องเปิดให้น้องๆ ได้รู้จักกับงานประเภทนี้ก่อน อิมแพ็คจึงจัด “โครงการกล้า MICE” ครั้งนี้เป็นรุ่นที่ 4 โดยจะเปิดรับสมัครไปจนถึง 18 ธันวาคม 2565

โครงการจะคัดเลือกนักศึกษาทั้งหมด 50 คน โดยไม่จำกัดสาขาวิชาที่เรียนและไม่จำกัดสถาบัน ขอเพียงมีความสนใจที่จะเรียนรู้งาน MICE ก็สามารถเข้ามาร่วมอบรมได้ ผู้ที่ผ่านคัดเลือกจะได้เรียนรู้งานจริงทุกด้านในอิมแพ็ค และทดลองปฏิบัติงานจริงในประเภทงานที่ชื่นชอบ

ทมิตากล่าวว่า ตั้งแต่จัดโครงการมา ทำให้มีนักศึกษาจากโครงการสมัครและทำงานต่อกับอิมแพ็คราว 10% จากนักศึกษาทั้งหมด ที่เหลือก็ไม่ได้หายไปไหน หลายคนเข้าทำงานกับบริษัทอื่นในอุตสาหกรรมนี้ ซึ่งอิมแพ็คไม่ได้ปิดกั้น เพราะถือเป็นโครงการที่มีเป้าหมายเติมบุคลากรให้กับทั้งอุตสาหกรรม

• พาชมจัดเต็มทุกมุม! “ศูนย์ฯ สิริกิติ์” โฉมใหม่ อลังการกลิ่นอายสถาปัตยกรรมไทย

เมื่อถามถึงคนทำงานในสายอาชีพ MICE ว่าควรมีทักษะอย่างไร ทมิตาตอบว่ามี 4 กุญแจสำคัญ คือ เป็นคนยืดหยุ่นได้ แก้ปัญหาหน้างานเป็น, ใช้ทักษะได้หลายอย่าง (multi skills), มีทักษะทางสังคมสูง (social skills) เพราะต้องติดต่อผู้คนหลากหลาย และที่สำคัญที่สุดคือ มีแพสชั่นในการทำงานสายนี้ เนื่องจากธรรมชาติงานทำงานไม่เป็นเวลาแน่นอนและมีความกดดัน ทำให้ต้องการ ‘ใจรัก’ จริงๆ

“เราต้องการคนรุ่นใหม่เข้ามาในสายอาชีพนี้ เพราะคนรุ่นเก่าคือคนที่สามารถสอนงานได้ มีประสบการณ์สูง แต่คนรุ่นใหม่คือคนที่จะมาพัฒนาต่อ ทำให้องค์กรเรายังอยู่ต่อได้อีกสิบปี ยี่สิบปีข้างหน้า” ทมิตากล่าวปิดท้าย

เชนโรงแรมดังในยุโรปเริ่มว่าจ้างพนักงานที่ไม่มีประสบการณ์หรือกระทั่งไม่มีประวัติสมัครงาน (CV) เพื่อหาทางเติมคนให้ทันต่อความต้องการ ถือเป็นอีกปัญหาใหญ่ที่ภาคธุรกิจโรงแรมและบริการต้องเผชิญต่อจากวิกฤตโรคระบาด

พนักงานหลายพันคนออกจากอุตสาหกรรมโรงแรมและบริการไปอย่างถาวร นับตั้งแต่มีการล็อกดาวน์ช่วง COVID-19 หลายคนจากไปโดยไม่หันหลังกลับเพราะสามารถหางานในอุตสาหกรรมอื่นได้แล้ว โดยได้รับรายได้ที่ดีกว่าเดิม ทำให้ภาคบริการ “ขาดคน” อย่างรุนแรง

ไม่ต้องดู CV ผู้อพยพก็ยินดีรับ

เพื่อแก้ปัญหานี้ “เซบาสเตียน เบซิน” ซีอีโอของ Accor บริษัทด้านโรงแรมและบริการที่ใหญ่ที่สุดของยุโรป เริ่มทดลองรับคนเข้าทำงานแม้ว่าบุคคลนั้นจะไม่มีประสบการณ์มาก่อน โดยเขาระบุว่า บริษัทมีการบริหารโรงแรมแบรนด์ต่างๆ เช่น Mercure, ibis, Fairmont อยู่ใน 110 ประเทศทั่วโลก และรวมๆ แล้วทั่วโลกขาดแคลนพนักงานอยู่ถึง 35,000 คน

“เราเริ่มทดลองแล้วในลียงและบอร์กโดซ์ (ประเทศฝรั่งเศส) เมื่อ 10 วันก่อน สุดสัปดาห์นี้เราจะมีการสัมภาษณ์งานโดยไม่ต้องยื่นประวัติสมัครงาน ไม่ต้องมีประสบการณ์การทำงาน และผู้ที่ได้งานจะเริ่มงานได้เลยภายใน 24 ชั่วโมง” เบซินกล่าวบนเวที Qatar Economic Forum ซึ่งจัดขึ้นเมื่อเดือนมิถุนายน 2022

ในระยะสั้น Accor ฝรั่งเศสจะเติมคนที่ขาดด้วยกลุ่มหนุ่มสาวและผู้อพยพ ระหว่างที่บริการต่างๆ ก็อาจจะยังมีอย่างจำกัดไปก่อน

“นักเรียนนักศึกษาและผู้อพยพจากทวีปแอฟริกาเหนือ (ที่บริษัทจะจ้างงาน)” เบซินกล่าว “และจะต้องปิดบริการร้านอาหารในช่วงกลางวัน หรือเปิดบริการได้แค่ 5 วันต่อสัปดาห์”

ผู้ที่ได้งานใหม่จะมีเวลาเทรนนิ่งเพียง 6 ชั่วโมงและต้องเรียนรู้จากการทำงานจริงเลย

ขึ้นค่าแรง มีที่พักฟรี เพื่อดึงดูดบุคลากร

ในสเปนและโปรตุเกสก็เช่นกัน ช่วงก่อนเกิดโรคระบาดทั้งสองประเทศนี้พึ่งพิงภาคการท่องเที่ยวคิดเป็นสัดส่วน 13% และ 15% ของจีดีพีตามลำดับ ปัจจุบันภาคบริการกำลังหาทางดึงดูดพนักงานด้วยการให้ค่าแรงเพิ่ม มีที่พักฟรี มีโบนัส และประกันสุขภาพ

“พนักงานหลายคนตัดสินใจย้ายไปทำงานในธุรกิจอื่นแล้ว ดังนั้นเราต้องเริ่มสร้างอุตสาหกรรมของเราขึ้นมาใหม่จากศูนย์ เราต้องสู้เพื่อดึงทาเลนต์มาให้ได้” เกเบรียล เอสคาร์เรอร์ ซีอีโอของเชนโรงแรม Melia กล่าว บริษัทของเขามีการให้ที่พักฟรี บางครั้งให้พักในโรงแรมเลย เพราะบ้านเช่าใกล้โรงแรมก็เต็มหมดแล้ว

โรงแรมขนาดเล็กกว่าก็ประสบปัญหาเดียวกัน ยกตัวอย่างเช่น Hotel Mundial ในลิสบอน ประเทศโปรตุเกส ยังขาดพนักงานอีก 59 ตำแหน่ง และเกรงว่าโรงแรมจะรับแขกได้ไม่เต็มอัตรา หรือต้องตัดสิ่งอำนวยความสะดวกบางอย่างในโรงแรมออก

“เรื่องนี้น่าเศร้าใจและตึงเครียดมากสำหรับอุตสาหกรรมที่ไม่มีรายได้เลยมาตลอดสองปี” ผู้อำนวยการฝ่ายปฏิบัติการ Hotel Mundial กล่าว

เปิดได้แค่สุดสัปดาห์ จากการใช้พนักงานพาร์ทไทม์

แรงงานในภาคร้านอาหารและบาร์ก็ขาดหนักเช่นกัน ตัวอย่างเช่นร้าน Tabanco de Jerez บาร์ในเมืองมาดริด ประเทศสเปน เปิดร้านได้แค่วันหยุดสุดสัปดาห์ เพราะแรงงานที่มีมีแค่เด็กนักเรียนที่ต้องการทำงานเสริมในช่วงวันหยุดซึ่งไม่มีเรียน หรืออาจจะต้องเลือกอีกตัวเลือกหนึ่งคือผู้อพยพ เช่นเดียวกันธุรกิจโรงแรม

สมาคมฮอสพิทาลิตี้แห่งชาติระบุว่า อุตสาหกรรมร้านอาหารของสเปนขาดแคลนคนงานถึง 200,000 คน ส่วนภาคโรงแรมของโปรตุเกสขาดคนถึง 15,000 คนเป็นอย่างน้อย

ปัญหาเรื้อรัง โรงแรม-บริการจ่ายน้อยกว่า พนักงานหนีหาย

“ทางออกของเรื่องนี้ แน่นอนว่าเราจะต้องจ้างงานแพงกว่า” โฆเซ่ ลูอิส ซูเอล จากสมาคมภาคบริการเคเทอริ่งในสเปน กล่าวว่า บาร์และร้านอาหารสเปนมีการขึ้นค่าแรงมาเกือบ 60% แล้ว ในช่วงไตรมาสแรกของปี 2022 เทียบกับปีก่อนหน้า แต่ตัวเลขดังกล่าวก็ยังอยู่ที่ประมาณ 1,150 ยูโรต่อเดือนเท่านั้น (ประมาณ 42,500 บาท)

ในโปรตุเกส เงินเดือนของพนักงานภาคบริการก็คาดว่าจะปรับขึ้น 7% ในปีนี้ จากการสำรวจโดยธนาคารกลางและสำนักงานสถิติแห่งชาติ แต่ก็เช่นกัน แม้จะขึ้นมาแล้วแต่ค่าเฉลี่ยเงินเดือนภาคบริการก็อยู่ที่ 881 ยูโรต่อเดือน (ประมาณ 32,600 บาท) สูงกว่าค่าแรงขั้นต่ำซึ่งอยู่ที่ 705 ยูโรต่อเดือน (ประมาณ 26,000 บาท) ไม่เท่าไหร่

เบซินจาก Accor ยังกล่าวด้วยว่า ปัจจุบันอัตราเข้าพักยังอยู่ที่ 60-70% ทำให้พนักงานยังพอจะรับมือไหว แต่ว่าถ้าหากโรงแรมถูกจองเต็ม ซึ่งมักจะเกิดขึ้นในช่วงปลายกรกฎาคมถึงต้นสิงหาคมซึ่งเป็นหน้าท่องเที่ยว เมื่อนั้นจะต้องเกิดปัญหา

• หลายสายการบิน นำเครื่องบิน Airbus A380 กลับมาใช้งานอีกครั้ง หลังผู้โดยสารมีจำนวนมาก
• เยอรมนี ต้องการ ‘แรงงานมีทักษะ’ จากต่างประเทศ ‘4 เเสนคนต่อปี’ เเก้ปัญหาสังคมสูงวัย

เบซินยังยอมรับเหมือนกับทั้งอุตสาหกรรมว่า ที่ผ่านมาธุรกิจนี้ไม่ได้พัฒนาบุคลากรมากพอและไม่ได้จ่ายค่าจ้างอย่างเพียงพอ “ครึ่งหนึ่งของปัญหาคือเราหูตามืดบอดมาตลอด เราไม่ได้ให้ความสนใจคนจำนวนมาก และมักจะจ่ายค่าจ้างต่ำกว่าที่ควรมานาน” เขากล่าว “ดังนั้น สถานการณ์ปัจจุบันคือสัญญาณปลุกให้เราตื่น”

ไทยเราก็มีปัญหาขาดคนในภาคธุรกิจโรงแรมและบริการเช่นกัน “ดวงพร พรหมอ่อน” กรรมการผู้จัดการ บริษัท จัดหางาน จ๊อบส์ ดีบี (ประเทศไทย) จำกัด กล่าวว่า ธุรกิจนี้เกิดปัญหาเดียวกับทั่วโลกคือบุคลากรเลือกที่จะทำอาชีพอื่นอย่างถาวร ทำให้ขาดแรงงานอย่างมาก แต่ในมุมกลับกัน นี่คือโอกาสสำหรับเด็กจบใหม่ที่อาจจะยังต้องแข่งขันสูงในธุรกิจสายอื่น แต่ในธุรกิจโรงแรมเปิดกว้างมากที่จะรับเด็กจบใหม่เข้างาน

Source