“ปิยะพงศ์ จิตต์จำนงค์” ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่อาวุโส QSR & Western Cuisine ผู้บริหารแบรนด์เคเอฟซี (KFC) ภายใต้การบริหารโดย บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด (CRG) เปิดเผยการดำเนินธุรกิจของ KFC ในมือ CRG เมื่อปี 2566 ทำรายได้ไป 7,050 ล้านบาท

ขณะที่ปี 2567 คาดว่าจะเติบโตได้ประมาณ 7-8% ถือเป็นการปรับลดเป้าหมายจากช่วงต้นปีที่ประเมินว่าจะเติบโต 11% หากวัดเฉพาะการเติบโตของยอดขายสาขาเดิม (SSSG) คาดว่าปีนี้จะเติบโตประมาณ 4% ลดลงจากปีก่อนที่ทำได้ 6%

เหตุผลการเติบโตที่ลดลงกว่าที่คาดไว้ เพราะกำลังซื้อชาวไทยหดตัวลง แต่ตัวเลือกร้านอาหารใหม่ๆ มีมากขึ้น ด้วยลักษณะธุรกิจที่มีกำแพงในการเข้ามาเปิดธุรกิจน้อย

ส่วนภาพรวมตลาดร้านอาหารประเภทจานด่วน (Quick Service Restaurant: QSR) มูลค่าตลาดประมาณ 45,000 ล้านบาท คาดว่าปีนี้จะโต 3% เท่านั้น

แต่ถ้าวัดเฉพาะกลุ่มร้านไก่ทอดที่มีสัดส่วนมากกว่าครึ่งหนึ่งในตลาด QSR คิดเป็นมูลค่าตลาดราว 27,000 ล้านบาท น่าจะโตได้ 5-6% แรงผลักดันหลักมาจากการขยายสาขาของ KFC เอง เนื่องจากเป็นผู้เล่นรายใหญ่ของกลุ่มร้านไก่ทอด

เดินหน้าแผนขยาย 23 สาขาใหม่

ด้านการขยายสาขาใหม่ของ KFC ภายใต้การบริหารของ CRG ปิยะพงศ์ระบุว่า มีแผนจะเปิดเพิ่มทั้งหมด 23 สาขาในปี 2567 ซึ่ง ณ สิ้นเดือนพฤษภาคมที่ผ่านมา KFC ของ CRG มีสาขารวม 338 สาขาแล้ว

กว่าครึ่งหนึ่งของ 23 สาขาที่จะเปิดใหม่ปีนี้จะเปิดในเมืองรอง และแน่นอนว่าทุกศูนย์การค้าเปิดใหม่ในเครือเซ็นทรัลและโรบินสัน จะมีร้าน KFC เข้าไปเปิดสาขาด้วย

การรีโนเวตสาขาก็จะมีเช่นกัน โดยปีนี้ตั้งเป้าปรับปรุงร้าน 35 สาขา เป็นการปรับตกแต่งให้ร้านดูดีทันสมัย ให้มีที่นั่งมากขึ้นตอบรับเทรนด์ที่ลูกค้ากลับมาทานอาหารนอกบ้าน และปรับเป็น Digital Store มีจอดิจิทัลสำหรับสั่งอาหารด้วยตนเอง

ไฮไลต์การรีโนเวตร้านในปีนี้คือ “KFC สาขาเซ็นทรัล ลาดพร้าว” เนื่องจากปี 2567 เป็นช่วงครบรอบ 40 ปี KFC ในประเทศไทย และเซ็นทรัล ลาดพร้าวคือที่ตั้งสาขาแรกของ KFC จึงมีการปรับคอนเซ็ปต์พิเศษเพียงสาขาเดียวให้เป็นสไตล์เรโทร “Colonel’s Legacy” งานดีไซน์หวนนึกถึงยุค 1990s สร้างบรรยากาศย้อนยุค

ประเดิมสาขาทดลองใน “สถานีรถไฟฟ้า”

อีกหนึ่งไฮไลต์การขยายสาขาคือในช่วงครึ่งปีหลัง CRG จะเปิด KFC ใน “สถานีรถไฟฟ้า” เป็นครั้งแรก เป็นโมเดลแบบ “Grab & Go” ไม่มีที่นั่ง แต่มีครัวในตัวเพื่อทำอาหารสดใหม่ให้กับลูกค้า

พื้นที่ร้านจะไม่ใหญ่ ใช้พื้นที่ประมาณ 55-60 ตร.ม. (จากปกติ KFC ใช้พื้นที่ร้านเฉลี่ย 200-250 ตร.ม.) และเมนูอาหารจะมีจำกัด เน้นที่เมนูหลักคือ “ไก่ทอด”

ขณะนี้กำลังปิดดีลกับผู้ให้เช่าพื้นที่ว่าจะลงในสถานีไหน และปีนี้จะทดลองเพียง 1 สาขาก่อนเพื่อดูผลตอบรับ เพราะสาขานี้จะไม่มีที่นั่ง จะได้ลูกค้ากลุ่มซื้อกลับบ้านและเดลิเวอรีเท่านั้น รวมถึงเป็นสาขาที่ตั้งในพื้นที่สัญจรระหว่างเดินทางด้วยขนส่งมวลชน จึงต้องดูกระแสก่อนเพราะถือว่าเป็นการเข้าพื้นที่ใหม่ของ KFC

• “KFC” สาขาใหม่ในมือ “CRG” จะปรับเป็น “ดิจิทัล สโตร์” ทั้งหมด ตั้งหน้าจอสั่งอาหารด้วยตนเอง
• 5 เทรนด์ธุรกิจ “ร้านอาหาร” มาแรงปี 2567 บทวิเคราะห์จาก “CRG”

ปิยะพงศ์กล่าวปิดท้ายถึงความสำเร็จของ KFC ที่ยืนหยัดในตลาดมาได้นาน 40 ปี เชื่อว่าความสำเร็จเกิดจากหลายปัจจัย คือ 1.การขยายสาขาไปมากกว่า 1,000 สาขา (รวมกัน 3 แฟรนไชซี) ทำให้ผู้บริโภคเข้าถึงได้ทุกที่ 2.การปั้นแบรนด์ให้ดูทันสมัยวัยรุ่นอยู่เสมอ เพื่อให้ตรงใจกลุ่มเป้าหมาย และ 3.การทำราคาให้เข้าถึงง่าย จนวันนี้ถือเป็นร้านอาหารที่ถูกที่สุดเมื่อเดินเข้าศูนย์การค้า ทำให้เป็นตัวเลือกของทุกคน

1.เศรษฐกิจของ “คนอยู่คนเดียว” (Solo Economy)

คนยุคใหม่นิยมอยู่คนเดียวและไปไหนมาไหนคนเดียวมากขึ้น หรือถ้าอยู่เป็นคู่ก็มักจะไม่มีลูก หากมีลูกก็มักจะมีไม่เกิน 2 คน เทรนด์ขนาดครอบครัวที่เล็กลงไปจนถึงการอยู่เป็นโสด ทำให้การดีไซน์ร้านอาหารต้องเปลี่ยนแปลงให้เหมาะสม จำนวนที่นั่งต่อโต๊ะไม่ควรเกิน 4 คน และควรจะมีมุมที่นั่งสำหรับคนมาคนเดียวมากขึ้น

2.กลับมา “ทานในร้าน” (Dine-in)

จากข้อมูลของ CRG เองพบว่าผู้บริโภคเริ่มกลับมาทานอาหารในร้านมากขึ้นตั้งแต่ปี 2566 จนถึงปี 2567 สัดส่วนการทานในร้าน (Dine-in) คิดเป็น 80% ส่วนสั่งจัดส่งถึงที่ (Delivery) มีสัดส่วน 20% ธุรกิจร้านอาหารเกิดสมดุลใหม่ในสัดส่วนนี้ ทำให้ร้านอาหารที่ยังเน้นส่งเดลิเวอรีเป็นหลักอาจจะไม่สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมใหม่หลังโควิด-19 ผ่านพ้น

3.พรีเมียมกลายเป็นเรื่องปกติทั่วไป (Premium become norm)

เทรนด์การยกระดับสตรีทฟู้ดหรืออาหารที่หาทานได้ทั่วไปให้กลายเป็นอาหาร “พรีเมียม” กลายเป็นเทรนด์ที่มาแรงมาก และผู้บริโภคให้การตอบรับดี ตัวอย่างการปรับบิดให้อาหารทั่วไปกลายเป็นพรีเมียม เช่น ก๋วยเตี๋ยวเรือเนื้อวากิว จากก๋วยเตี๋ยวชามละ 50 บาท กลับกลายเป็นขายได้ในราคา 300 บาท ผู้บริโภคพร้อมจ่าย

4.กำเนิดมื้ออาหาร “มื้อที่ 5” (The Fifth Meal)

จากเดิมธุรกิจร้านอาหารสามารถแบ่งตามมื้อได้เป็น มื้อเช้า มื้อเที่ยง ของว่างยามบ่าย และมื้อเย็น ปัจจุบันได้เกิด “มื้อที่ 5” ขึ้น คือ มื้อดึก ที่ไม่ใช่แค่ต้มบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปทานที่บ้าน แต่เป็นการออกมารับประทานอาหารมื้อใหญ่กันช่วง 3 ทุ่ม – ตี 3 ร้านสุกี้ ชาบู หมูกระทะ ขายดีกันตอนดึกๆ แบบนี้ หรือการเจริญเติบโตของถนนบรรทัดทองก็เกิดจากการออกมาทานมื้อดึกมากขึ้นเช่นกัน

5.ปรับให้เป็นดิจิทัล (Digitalization)

การดำเนินธุรกิจร้านอาหารจะต้องปรับให้เป็นดิจิทัลมากขึ้นเพื่อลดต้นทุนแรงงาน ยกตัวอย่างเช่น CRG มีการปรับการสั่งอาหารให้ลูกค้าสแกน QR CODE และสั่งด้วยตนเองผ่านระบบดิจิทัล ทำให้ลดต้นทุนแรงงานไปได้ 10% อย่างไรก็ตาม การปรับเป็นดิจิทัลต้องศึกษากลุ่มลูกค้าด้วยเช่นกัน บางร้านที่ฐานลูกค้าหลักเป็นผู้สูงวัยอาจจะไม่เหมาะที่จะเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

• “KFC” สาขาใหม่ในมือ “CRG” จะปรับเป็น “ดิจิทัล สโตร์” ทั้งหมด ตั้งหน้าจอสั่งอาหารด้วยตนเอง
• “ยูนิลีเวอร์” ส่ง “คนอร์” เจาะธุรกิจ “ร้านอาหาร” ผลิตเครื่องปรุงอาหารไทย ชูจุดขายลดต้นทุน-ทุ่นแรง

ภาพรวมธุรกิจร้านอาหารปี 2567 ณัฐยังบอกด้วยว่าคาดว่ามูลค่าตลาดที่มีกว่า 4.8 แสนล้านบาท น่าจะเติบโตได้ 5-7% เพราะเศรษฐกิจมีแนวโน้มไปในทางที่ดีขึ้นจากการท่องเที่ยวและส่งออกที่ฟื้นตัวดี อย่างไรก็ตาม ก็ยังมีข้อควรระวังที่อาจจะกระทบกับคาดการณ์ได้ เช่น อัตราหนี้ครัวเรือนที่สูงมาก การใช้จ่ายของภาครัฐล่าช้า โอกาสเกิดเศรษฐกิจถดถอยทั่วโลกหากสงครามขยายวงกว้างขึ้น

ด้านความท้าทายอื่นๆ ของภาคธุรกิจร้านอาหาร มองว่าต้นทุนส่วนใหญ่ เช่น ค่าไฟฟ้า ค่าวัตถุดิบ ได้ปรับขึ้นไปหมดแล้วตั้งแต่ปี 2567 จะเหลือเพียงปัญหา “แรงงาน” ที่ค่าแรงอาจจะปรับขึ้นอีก และธุรกิจนี้ยังมีปัญหาขาดแคลนแรงงานมากขึ้นเรื่อยๆ ทำให้ต้องพึ่งพิงแรงงานข้ามชาติมากยิ่งขึ้น

“ณัฐ วงศ์พานิช” กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด (CRG) เปิดผลประกอบการปี 2566 ของบริษัททำรายได้ไปกว่า 14,500 ล้านบาท เติบโต 13% จากปีก่อนหน้า ขณะที่ตลาดรวมร้านอาหารในไทยโตเฉลี่ย 5% ทำให้ผลประกอบการของ CRG ถือว่าทำได้ดีกว่าตลาดรวม

โดยการลงทุนเมื่อปีก่อนของ CRG ใช้งบไปกว่า 700-800 ล้านบาทในการรีโนเวตร้านเดิมและเปิดสาขาใหม่รวมกว่า 140 สาขา ทำให้ปัจจุบันบริษัทมีร้านอาหารในพอร์ตกว่า 1,600 สาขา รวม 21 แบรนด์

ไฮไลต์สำคัญเมื่อปี 2566 ในเครือ CRG เช่น

• เปิดตัวแบรนด์ใหม่ 2 แบรนด์ คือ “นักล่าหมูกระทะ” (ร่วมทุนกับเครือชินคันเซ็น ซูชิ) ขยายไปแล้ว 6 สาขา และ “คีอานิ (KIANI)” ร้านอาหารเกาหลีจากทองหล่อ ที่ได้สิทธิแฟรนไชส์เปิดสาขาแรกที่เซ็นทรัล พระราม 9
• เปิดรูปแบบร้านแบบใหม่ เช่น KFC Digital Store, Ootoya Dessert Café, ชินคันเซ็น ซูชิ แบบสายพาน
• เมนูใหม่และโปรโมชันสร้างกระแสในตลาด เช่น หนังไก่แซ่บ KFC, หมวกบัคเก็ต KFC, โฮลี่ชีสไวท์ทรัฟเฟิล อานตี้ แอนส์, คัตสึยะ x วันพีซ

ขณะที่การปิดสาขานั้น ณัฐยอมรับว่ามีบ้างเช่นกันในกลุ่มร้าน “อร่อยดี” และ “Grab Kitchen” (ร่วมทุนกับแกร็บ) ปิดไปกว่า 30-40 สาขา เพราะเทรนด์ผู้บริโภคเปลี่ยนหลังจบสถานการณ์โควิด-19 กลับมานั่งทานในร้าน 80% และสั่งเดลิเวอรีเพียง 20% ทำให้ร้านเหล่านี้ที่มีจุดเด่นเน้นการขายเดลิเวอรีเป็นหลักไม่ตรงกับความต้องการผู้บริโภคยุคนี้

แผนปี 2567 ลุยต่ออีก 100-120 สาขาใน 7 แบรนด์ยอดฮิต

สำหรับตลาดร้านอาหารปี 2567 ณัฐมองว่ามูลค่าตลาดนี้ที่สูงถึง 480,000 ล้านบาท น่าจะเติบโตประมาณ 5-7% เติบโตสูงขึ้นเล็กน้อยจากเศรษฐกิจที่น่าจะฟื้นตัวดีขึ้น และจำนวนนักท่องเที่ยวที่จะมากขึ้นกว่าปีก่อน

ทำให้ CRG พร้อมลงทุนอีก 1,000 ล้านบาทในการรีโนเวตสาขา และการเพิ่มสาขาใหม่อีก 100-120 สาขา ส่วนใหญ่ขยายในแบรนด์ยอดนิยมที่มีศักยภาพ ได้แก่ KFC, อานตี้ แอนส์, โอโตยะ, คัตสึยะ, ส้มตำนัว, สลัดแฟคทอรี่ และ ชินคันเซ็น ซูชิ

ขณะที่สาขาเดิมจะมีการใช้เมนูและโปรโมชันที่น่าสนใจเร่งยอดขาย ตั้งเป้าการเติบโตของยอดขายสาขาเดิมจะไม่ต่ำกว่า 4-5%

สรุปภาพรวมรายได้ของ CRG ปีนี้ ตั้งเป้าเติบโต 14% ขึ้นไปแตะ 16,600 ล้านบาท

อ้าแขนรับเจรจาดีล “JV” ร้านอาหาร

ณัฐกล่าวต่อว่าการเติบโตในอนาคตของบริษัทจะเน้นการสร้างดีล “JV” ร่วมลงทุนกับผู้ประกอบการร้านอาหารที่มีศักยภาพ หลังจากเริ่มใช้กลยุทธ์นี้มาตั้งแต่ปี 2562 แล้วประสบความสำเร็จ ปัจจุบันมี 5 แบรนด์ที่บริษัทเข้า JV ด้วย ได้แก่ Brown Café, สลัด แฟคทอรี่, ส้มตำนัว, ชินคันเซ็น​ ซูชิ และนักล่าหมูกระทะ

ณัฐโชว์ความสำเร็จของแบรนด์ที่เติบโตไปพร้อมกับ CRG เช่น สลัด แฟคทอรี่ หลังร่วมทุนเมื่อปี 2562 ผ่านไป 4 ปีสาขาเพิ่มขึ้น 33 สาขา ยอดขายเติบโต 200% หรือ ชินคันเซ็น ซูชิ หลังร่วมทุนเมื่อปี 2565 ปัจจุบันมีสาขาเพิ่ม 19 สาขา ยอดขายเติบโต 100% และได้เปิดแบรนด์ใหม่ร่วมกัน 1 แบรนด์

“ปีนี้เราต้องการหาดีล JV เพิ่มอีก พร้อมเปิดให้ผู้ประกอบการมาทำงานร่วมกัน” ณัฐกล่าว “สิ่งที่เรามองหาจากเจ้าของร้าน หนึ่ง คือ ต้องมีไฟในการทำงานร่วมกันต่อ เพราะเราไม่ได้ต้องการให้เจ้าของขายหุ้นทั้งหมดแล้ว exit ออกจากธุรกิจ เราต้องการร่วมงานและเจ้าของยังคงมีความเป็นเจ้าของร้านต่อไป สอง คือ ธุรกิจนั้นจะต้องยังมีโอกาสเติบโตอีก 10 เท่า เช่นวันนี้มี 3 สาขาที่ติดตลาดแล้ว เป็นที่รู้จักแล้ว แต่มีโอกาสที่จะโตเป็น 30 สาขาได้”

ณัฐมองว่าดีลกับ CRG จะเป็นลักษณะที่เจ้าของร้านอาหารมีความเชี่ยวชาญในการรังสรรค์สูตรอาหารให้อร่อย การออกแบรนด์และหน้าร้านที่ดีจนลูกค้าชื่นชอบ ขณะที่ CRG เข้าไปเพื่อเติมองค์ความรู้ในการขยายสาขาจนเป็นเชนขนาดใหญ่ได้

“ปัจจุบัน 21 แบรนด์ของเรายังขาดกลุ่มชาบู-สุกี้และกลุ่มปิ้งย่างญี่ปุ่นอยู่” ณัฐตอบเมื่อถามถึงประเภทร้านอาหารที่สนใจเป็นพิเศษ “รวมถึงกลุ่มเครื่องดื่มก็คิดว่ายังมีไม่พอ เพราะขณะนี้มีแค่แบรนด์เดียวคือ Arigato”

• “ยูนิลีเวอร์” ส่ง “คนอร์” เจาะธุรกิจ “ร้านอาหาร” ผลิตเครื่องปรุงอาหารไทย ชูจุดขายลดต้นทุน-ทุ่นแรง
• ยังไม่อิ่มตัว! “ร้านอาหารญี่ปุ่น” ในไทยยังเติบโตได้ 8% แม้กระแส ‘หม่าล่า’ จะมาแรง

ทั้งนี้ ภายในปี 2567 เชื่อว่า CRG จะมีการเปิดตัวแบรนด์ใหม่ประมาณ 2-3 แบรนด์ จากการเจรจาดีลร้านอาหารต่างๆ มาอย่างต่อเนื่อง น่าจะปิดดีลร่วมทุนได้เร็วๆ นี้

ณัฐสรุปภาพระยะ 5 ปี (2567-2570) ของ CRG ด้วยว่า วางแผนงบลงทุนรวม 6,000 ล้านบาท (ไม่รวมงบในการ JV) เพื่อขยายสาขาร้านอาหารในเครือให้ได้มากกว่า 2,000 สาขา และจะทำให้รายได้เติบโตเป็นเท่าตัวแตะ 32,000 ล้านบาท เพื่อให้ CRG สามารถรักษาตำแหน่งอันดับ 4 ในตลาดร้านอาหารเมืองไทยได้ต่อเนื่อง ท่ามกลางการแข่งขันเข้มข้นในตลาดนี้

“ปิยะพงศ์ จิตต์จำนงค์” ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่อาวุโส QSR & Western Cuisine ผู้บริหารแบรนด์ เคเอฟซี ภายใต้การบริหารโดย บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด (CRG) กล่าวถึงกลยุทธ์ใหม่ของร้าน “KFC” ในการอัปเกรดประสบการณ์ภายในร้านให้เป็น “ดิจิทัล สโตร์” โดยระบบการสั่งอาหารและชำระเงินจะปรับมาเป็น kiosk ให้ลูกค้าสั่งและชำระเงินด้วยตนเองได้ผ่านหน้าจอทัชสกรีน และป้ายเมนู-ป้ายโฆษณาภายในร้านจะเป็นหน้าจอดิจิทัลทั้งหมด

กลยุทธ์ใหม่นี้ถือเป็นทิศทางจาก “ยัม เรสเทอรองตส์” บริษัทเจ้าของลิขสิทธิ์ KFC ที่ให้ไว้กับแฟรนไชซีทั้ง 3 เจ้า คือ เซ็นทรัล เรสตอรองส์ (CRG), เดอะ คิวเอสอาร์ ออฟ เอเชีย (QSA) และ เรสเทอรองตส์ ดีเวลลอปเม้นท์ (RD) ให้ปรับเปลี่ยนหน้าสาขาเป็น “ดิจิทัล สโตร์”

ระบบซอฟต์แวร์และ UX/UI ของหน้าจอ kiosk สั่งอาหารจะเป็นรูปแบบเดียวกันหมด แต่แฟรนไชซีแต่ละเจ้าจะออกแบบร้านและรูปแบบภายนอกของจอด้วยตนเอง

เป้าปี 2567 มี “ดิจิทัล สโตร์” ครบ 50 สาขา

เฉพาะ KFC ภายใต้การบริหารของ CRG ปัจจุบันมี 330 สาขา (*หากนับถึงสิ้นปี 2566 จะเปิดจนครบ 335 สาขาตามแผน) ในจำนวนนี้นำร่องปรับเป็นดิจิทัล สโตร์แล้ว 10 สาขา

โดยมีสาขาที่เป็นแฟลกชิปสโตร์คือ “KFC Digital Lifestyle Hub” บนชั้น 6 เซ็นทรัลเวิลด์ ปรับปรุงจากสาขาเดิมและเปิดให้บริการไปเมื่อวันที่ 17 พ.ย. 66 ถือเป็นต้นแบบการปรับเป็นดิจิทัล สโตร์ และโชว์การเปลี่ยนบรรยากาศในร้านให้ตรงกับไลฟ์สไตล์คนรุ่นใหม่มากขึ้น

ปิยะพงศ์ระบุว่า CRG ตั้งเป้าปี 2567 จะเพิ่มจำนวนดิจิทัล สโตร์ของ KFC ขึ้นเป็น 50 สาขา

40 สาขาใหม่ที่จะเป็นดิจิทัล สโตร์ปีหน้า แบ่งเป็น 15 สาขาเปิดใหม่ และ 25 สาขาที่จะปรับปรุงจากสาขาเดิม ใช้งบลงทุนรวม 500 ล้านบาท

แผนในระยะยาว KFC ภายใต้ CRG จะเปิดสาขาใหม่เป็นแบบดิจิทัล สโตร์ทั้งหมด ส่วนการปรับปรุงสาขาเดิมจะทยอยปรับอย่างต่อเนื่อง

ลูกค้าสะดวกกว่า – ระยะยาวลดต้นทุนแรงงาน

ปิยะพงศ์กล่าวว่า วิสัยทัศน์จาก “ยัม เรสเทอรองตส์” มองว่า การวางระบบร้านเป็นดิจิทัล สโตร์จะกลายเป็นมาตรฐานใหม่ของทุกแบรนด์ร้านอาหารประเภท QSR (Quick Service Restaurant) ภายใน 3 ปี เพราะมีข้อดีหลายอย่าง เช่น ลูกค้าจ่ายเงินสะดวกและเร็วขึ้น, พนักงานบริหารหน้าร้านง่ายกว่าในการเปลี่ยนเมนูและโปรโมชัน, ลดต้นทุนแรงงานได้ในระยะยาว

ปัจจุบันร้านที่นำร่องไปแล้ว 10 สาขา พบว่า 75% ของลูกค้าเลือกใช้งานสั่งอาหารผ่านจอดิจิทัล และ 25% เลือกสั่งอาหารผ่านเคาน์เตอร์ปกติ สะท้อนว่าลูกค้าสะดวกที่จะใช้งาน kiosk มากขึ้น

“เราดูตัวอย่างจากโรงหนังได้เพราะเริ่มเปลี่ยนก่อนเราไปนานแล้ว แรกๆ ลูกค้าอาจยังไม่ชินและยังต้องมีพนักงานคอยประกบทุกเครื่อง แต่ปัจจุบันลูกค้าส่วนใหญ่เข้าใจวิธีการใช้งาน ทำให้พนักงานที่คอยอำนวยความสะดวกหน้าเครื่องลดลงได้” ปิยะพงศ์กล่าว

ในระยะยาวอีกประมาณ 3 ปีข้างหน้าจึงเชื่อว่า ดิจิทัล สโตร์จะลดจำนวนแรงงานประจำร้านได้ เช่น จากเดิม 10 คน อาจลดเหลือ 7-9 คน

อย่างไรก็ตาม CRG ไม่มีแผนปลดพนักงานออก แต่จะเป็นการโยกย้ายตำแหน่งจากแคชเชียร์ไปยังจุดอื่นในร้าน หรือปรับย้ายไปสาขาเปิดใหม่

“ไก่ทอด” ยังโตได้แบบ “ดับเบิล ดิจิต”

ด้านตลาดร้านอาหารประเภท QSR ในปี 2566 ปิยะพงศ์ประเมินว่ามีมูลค่าตลาดรวมกว่า 45,000 ล้านบาท มาจากกลุ่มหลัก 3 กลุ่ม คือ ไก่ทอด, เบอร์เกอร์ และพิซซ่า ซึ่งกลุ่มไก่ทอดเป็นกลุ่มใหญ่ที่สุดคิดเป็นมูลค่ารวมกว่า 20,000 ล้านบาท และเป็นกลุ่มที่เติบโตได้ดีในปีนี้

เฉพาะ KFC ภายใต้ CRG ปี 2566 คาดว่าจะทำยอดขายได้ถึง 7,000 ล้านบาท เติบโต 11% จากปีก่อนหน้า ทั้งจากการขยายสาขาใหม่ การทำโปรโมชันและเมนูใหม่สร้างกระแสในตลาดอย่างต่อเนื่อง รวมถึงการปรับปรุงร้านให้น่านั่งมากขึ้น

จากปัจจัยเหล่านี้ทำให้ KFC ของ CRG มีจำนวนลูกค้าสูงขึ้นประมาณ 10% จากปีก่อนหน้า โดยขณะนี้มีจำนวนออร์เดอร์กว่า 2,000 บิลต่อสาขาต่อสัปดาห์ ส่วนการใช้จ่ายต่อบิลยังอยู่ที่เฉลี่ย 200 บาทเช่นเดิม ซึ่งเป็นไปตามกลยุทธ์บริษัทที่เน้นการเพิ่มจำนวนลูกค้ามากกว่าเพิ่มราคาสินค้า

• 7 วันขายหมดเกลี้ยง! “หนังไก่ทอด” KFC ปังตามเป้า เร่งยอด “การรับรู้แบรนด์” พุ่ง 7 เท่า
• เปิดแผน ‘เบอร์เกอร์คิง’ ปี 2024 ในวันที่ ‘ความหวัง’ และ มาตรฐาน‘ ของลูกค้าสูงขึ้น

ส่วนสถานการณ์ตลาดร้าน QSR ปี 2567 ปิยะพงศ์คาดว่าค่าเฉลี่ยตลาดน่าจะโตได้ดิจิตเดียว แต่เฉพาะกลุ่ม “ไก่ทอด” น่าจะโต “ดับเบิล ดิจิต” และ KFC ภายใต้ CRG ตั้งเป้ายอดขายเติบโตประมาณ 12% สอดคล้องกับตลาด เพราะมีแผนการเปิดสาขาเพิ่มต่อเนื่อง

ร้าน KFC ภายใต้ CRG มีการขยายไปเมืองรองเพิ่มขึ้นมากในระยะหลังเพราะสามารถขยายไปกับสถานีน้ำมันได้ ปัจจุบัน 330 สาขาที่มีแบ่งเป็น โมเดลร้านในศูนย์การค้า/ไฮเปอร์มาร์เก็ต 200 สาขา, โมเดลร้านในสถานีน้ำมันและตึกแถว 110 สาขา และโมเดลร้านแบบไดรฟ์ทรู 20 สาขา

ลงทุนแรก 2 แสนบาท เรียนคอร์สปั้นซูชิอีก 2,000 บาท

ตลาดร้านอาหารญี่ปุ่นในประเทศไทยยังคงได้รับความนิยมอย่างต่อเนื่อง เรียกว่าในทุกเซ็กเมนต์ทั้งซูชิ ราเมน ชาบู หรือระดับพรีเมียมอย่างโอมากาเสะก็เป็นเทรนด์ยอดนิยมในขณะนี้ด้วยเช่นกัน แต่หนึ่งในตลาดที่นิยมตลอดกาลคงหนีไม่พ้น “ซูชิ” ในประเทศไทยเองก็กวาดครบทุกเซ็กเมนต์ตั้งแต่ร้านตามตลาดนัด ร้านแมสระดับกลาง และระดับพรีเมียม

สำหรับร้านระดับแมสมีหลากหลายแบรนด์ในตลาด หนึ่งในนั้นก็คือ Shinkanzen Sushi เปิดร้านแรกเมื่อปี 2557 ที่ ม.ธรรมศาสตร์ รังสิต วางจุดยืนเป็นร้านซูชิราคาย่อมเยา เข้าถึงง่าย สบายกระเป๋านักศึกษา ราคาเริ่มต้น 10 บาท (ตอนนี้ปรับเป็น 11 บาทแล้ว)

Shinkanzen Sushi เกิดจากผู้ก่อตั้ง 2 คน “ศุภณัฐ สัจจะรัตนกุล” และ “ชนวีร์ หอมเตย” หนุ่มคณะบัญชี ม.ธรรมศาสตร์ ในขณะนั้นเรียนอยู่ชั้นปี 3 มีความคิดริเริ่มอยากทำร้านอาหาร และมองว่าบริเวณมหาวิทยาลัยหาอาหารญี่ปุ่นทานยาก ต้องเข้าไปในเมือง หรือต้องไปฟิวเจอร์พาร์ค รังสิต

จึงอยากทำร้านอาหารญี่ปุ่นในราคาไม่แพง สะอาด เริ่มต้นจากร้านเล็กๆ ด้านหน้ามหาวิทยาลัย พื้นที่ 30 ตารางเมตร มี 5 โต๊ะ เริ่มลงทุนก้อนแรกคนละ 100,000 บาท และไปเข้าคอร์สเรียนปั้นซูชิอีกคนละ 1,000 บาท ใช้เวลาในการคิดน้อยมาก ไม่มี Business Plan ในหัวมากมาย

ศุภณัฐ สัจจะรัตนกุล ผู้ก่อตั้งและผู้บริหารบริษัท เดอะ ฟู้ด ซีเล็คชั่น กรุ๊ป จำกัด เริ่มเล่าว่า

“ตอนนั้นทีเริ่มตัดสินใจทำร้านอาหารใช้เวลาคิดกันแค่ 2 เดือนเท่านั้น เลือกราคา 10 บาท เพราะเข้าถึงได้ง่าย ราคาแพงกว่าตลาดนัดนิดหน่อย แต่มีคุณภาพดีกว่า ในช่วงแรกแทบไม่ค่อยเข้าเรียน ต้องซื้อของเข้าร้าน ปั้นซูชิเอง ส่วนที่ใช้ชื่อชินคันเซ็น ซูชิ เพราะอยากได้คำภาษาญี่ปุ่น และเป็นคำที่ทุกคนเข้าใจง่าย นึกถึงญี่ปุ่นได้ เลยเป็นคำนี้”

หลังจากเปิดสาขาแรกไม่นานก็ได้รับผลตอบรับดี ปีต่อมาจึงเปิดเป็น บริษัท เดอะ ฟู้ด ซีเล็คชั่น กรุ๊ป จำกัด ทำธุรกิจอย่างเต็มตัว และปี 2559 ขยายสาขาที่ 2 ที่ ม.กรุงเทพ และสาขาที่ 3 ที่ ม.เกษตรศาสตร์ เริ่มจับกลุ่มเป้าหมายที่เป็นกลุ่มนิสิต นักศึกษาเป็นหลักก่อน

จุดเปลี่ยนที่สำคัญในปี 2560 เป็นการขยายสาขาเข้าศูนย์การค้าเป็นครั้งแรกที่ “ยูเนียนมอลล์” เป็นใบเบิกทางทำให้ร้านแมสขึ้น เข้าถึงกลุ่มเป้าหมายได้กว้างขึ้น ในปี 2561 มีรายได้สู่ 100 ล้านบาทแรกเป็นที่เรียบร้อย

ต่อมาในปี 2562 เริ่มแตกไลน์ Shinkanzen Omakase ซูชิระดับพรีเมียมราคาตั้งแต่หัวละ 999-3,000 บาท++ จนในปี 2565 ที่ผ่านมาเป็นจุดเปลี่ยนครั้งยิ่งใหญ่อีกครั้ง การร่วมทุนกับ CRG เข้าลงทุน 51% ในเดอะ ฟู้ด ซีเล็คชั่น กรุ๊ป และมีรายได้สู่ 1,000 ล้านบาท

9 ปี ปั้นรายได้พันล้าน ภายใต้ชายคา CRG

เมื่อเดือน พ.ค. 2565 CRG ได้ประกาศจับมือ Shinkanzen Sushi เข้าร่วมทุน 51% เข้าเป็นหนึ่งในครอบครัว CRG เป็นที่เรียบร้อย ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา CRG ได้เดินเกมในการ M&A แบรนด์ร้านอาหารเพิ่มมากขึ้น เพื่อเป็นการต่อยอดธุรกิจ และเติมพอร์ตให้ครบเครื่องยิ่งขึ้น

ก่อนหน้านี้ได้ร่วมทุนกับสลัดแฟคทอรี่, บราวน์  และส้มตำนัว มาแล้ว จนล่าสุดกับ Shinkanzen Sushi เป็นการเติมพอร์ตกลุ่มร้านอาหารซูชิ ถึงแม้ CRG จะมีร้านอาหารญี่ปุ่นในหลายเซ็กเมนต์ ทั้งอาหารเซต, ราเมน, ทงคัตซึ และข้าวหน้าต่างๆ แต่ยังขาดร้านซูชิแบบเพียวๆ อีกทั้งยังเป็นร้านในระดับแมสอีกด้วย

• ซีอาร์จี เข้าร่วมทุน ชินคันเซ็น ซูชิ เดินหน้าปั้น Format ใหม่ พัฒนาสินค้าแบบ Grab & Go สร้างการเติบโตร่วมกัน

ในปี 2565 ที่ผ่านมา Shinkanzen Sushi สามารถทำรายได้ถึง 1,200 ล้านบาทเป็นที่เรียบร้อย มีการเติบโต 57% ได้ขยายสาขาเพ่ม 9 สาขา ในปีนี้ตั้งเป้ารายได้ 1,500 ล้านบาท มีการเติบโต 25% และขยายอีก 8 สาขา

หลังจากร่วมทุนกันครั้งนี้ มีการตั้งเป้าหมายร่วมกันว่าภายใน 3 ปีจะมีรายได้ 2,000 ล้านบาท และมีสาขารวม 60-70 สาขา จากที่ปัจจุบันมี 44 สาขา รวมไปถึงอยากบุกตลาดต่างประเทศ จากแผนของ CRG ในปีนี้ มองว่าตลาดเวียดนามมีความน่าสนใจ และมีโอกาสมากที่สุด

แตกไลน์ “นักล่าหมูกระทะ”

แม้จะเริ่มต้นธุรกิจด้วยร้านอาหารญี่ปุ่น แต่ทั้งคู่ก็ไม่ได้จำกัดอยู่แค่อาหารญี่ปุ่นเพียงอย่างเดียว ล่าสุดได้เปิดแบรนด์ใหม่ “นักล่าหมูกระทะ” จับเทรนด์คนไทยชอบกินหมูกระทะ วางจุดยืนเป็นร้านหมูกระทะติดแอร์ สะอาด มีที่ดูดควัน ไม่ต้องกลัวตัวเหม็น ราคาเริ่มต้น 279 บาท และบุฟเฟต์ผักได้ฟรี

“ที่เราเปิดนักล่าหมูกระทะ เพราะมองเห็นว่าคนไทยชอบกินหมูกระทะกันมาก และ Pain Point อยู่ที่ร้านส่วนใหญ่จะอยู่นอกศูนย์การค้า เป็น Open Air อากาศร้อนหลายคนไม่อยากไปทานระหว่างวัน เพราะกลัวเสื้อเหม็น หัวเหม็น เลยทำให้หมูกระทะอยูในศูนย์การค้า ห้องแอร์ มีที่ดูดควัน และจากที่ลองไปต่างประเทศ ก็พบว่าหลายประเทศรู้จักหมูกระทะของไทย เป็นโอกาสที่ดีที่จะขยายแบรนด์ไปต่างประเทศได้”

นักล่าหมูกระทะเปิดสาแรกที่ศูนย์การค้า MBK ในปีนี้จะขยายเพิ่มอีก 4 สาขา เน้นที่หัวเมืองหลักในกรุงเทพฯ อย่างรังสิต, บางนา, บางแค และพระรามสอง

ถ้าถามว่าเป้าหมายสำคัญของ Shinkanzen Sushi คืออะไร ศุภณัฐบอกว่า ถึงจุดหนึ่งอยากให้แบรนด์ Spin Off แล้วเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ คาดว่าตอนนั้นบริษัทจะต้องมีรายได้ 3,000 ล้านบาท พร้อมกับความฝันว่าอยากให้มี Shinkanzen Sushi ครบทุกจังหวัดให้ได้

โควิดหาย ไดรฟ์อินโตกระฉูด

ปิยะพงศ์ จิตต์จำนงค์ ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่อาวุโส QSR & Western Cuisine  ผู้บริหารแบรนด์ เคเอฟซี ภายใต้การบริหารโดย บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด กล่าวว่า ภาพรวมธุรกิจร้านอาหารถือว่ากลับมาเป็นปกติมากขึ้น จากเดิมที่ขายได้แต่เดลิเวอรี่ ส่งผลให้ยอดขายในช่วง Q1 – Q3 ปี 2022 เติบโตมากกว่า 25% และสัดส่วนช่องทางการจำหน่ายที่หน้าร้านเติบโตมากขึ้นกว่า 60% เมื่อเทียบกับปี 2564 โดยปัจจุบัน ยอดขายหน้าร้านมีสัดส่วน 75% ส่วนเดลิเวอรี่มีสัดส่วน 25% จากที่ปี 2019 รายได้จากหน้าร้านคิดเป็น 90% ส่วนเดลิเวอรี่มีสัดส่วนเพียง 10%

“ผมเชื่อว่ามนุษย์คือสัตว์สังคม และร้านอาหารยังเป็นพื้นที่สังสรรค์ และ KFC เป็นอาหารยอดฮิต เพราะเข้าถึงง่าย เป็น Everyday Occasion ที่ผ่านมาเราเห็นพฤติกรรมลูกค้าที่มักมาเป็นกลุ่มใหญ่ช่วงเย็นวันเสาร์-อาทิตย์ มากินกับเพื่อน, ครอบครัว ทำให้ปีนี้การไดอินกลับมาเติบโตสูง แต่เดลิเวอรี่แม้ลดความร้อนแรงลงแต่ก็ยังสำคัญในการวางกลยุทธ์ร้านอาหารต่อจากนี้”

ขายกาแฟแล้วสถานีต่อไปขายเบียร์

หลังจากการกลับมาของไดรฟ์อิน ดังนั้น โจทย์ของ KFC คือ ต้องทำ ประสบการณ์ ของลูกค้าให้ดีขึ้น ให้เขาอยากมาที่ร้าน รวมถึง ราคา ต้องจับต้องได้ ไม่แพงเกินไป ดังนั้น ในส่วนของเมนูเองจึงมีการ จัดเซตเมนู และการตรึงราคาที่เริ่มต้น 69 บาท นอกจากนี้ ต้องมีอะไรใหม่ ๆ อย่างที่ผ่านมา Cafe’ by Arigato ซึ่งช่วยเพิ่มยอดขาย ช่วงเช้าและบ่าย จากปกติช่วงเวลายอดนิยมของร้านอยู่ที่ช่วงพักเที่ยงและตอนเย็น โดยปีนี้ Cafe’ by Arigato มียอดขายกว่า 2 ล้านแก้ว จากกว่า 260 สาขา

นอกจากนี้ กำลังพิจารณาถึงการนำ เบียร์ มาขายในอนาคต โดยจะเน้นไปที่กรุงเทพฯ และเมืองท่องเที่ยวก่อน โดยกำลังมองหาพาร์ตเนอร์ที่สนใจ

“การแข่งขัน QSR ยังสูงเป็นปกติ แต่เปลี่ยนไปตามชาแนล เช่น เดลิเวอรี่ ไดรฟ์อิน เทคอเวย์ ทำให้โจทย์เราตอนนี้คือ จะทำยังไงให้ผู้บริโภคเข้าถึงได้มากขึ้น ง่ายขึ้น และให้เขากลับมากินที่ร้านมากขึ้น ดังนั้น เราก็ต้องมีอะไรใหม่ ๆ มาเสิร์ฟลูกค้า เราต้องทำให้เขามีประสบการณ์ที่ดีมากขึ้น ในราคาที่ไม่แพงเกินไป”

ช็อป เฮ้าส์ โมเดลใหม่ไซส์มินิ

ในส่วนของการขยายสาขา ทาง CRG ได้ลงทุน 300 ล้านบาท โดยคาดว่าภายในสิ้นปีจะขยายเพิ่มอีก 30 สาขา รวมทั้งปีมีสาขาทั้งหมด 320 สาขา โดยทั้ง 30 สาขาที่จะเปิดใหม่นี้อยู่ในกรุงเทพฯ และปริมณฑลประมาณ 50% อีก 50% เป็นสาขาในต่างจังหวัด ส่วนปีหน้า (2566) คาดว่าจะลงทุนอีก 400 ล้านบาท เปิดสาขาใหม่เพิ่มอีก 30 สาขา

ที่น่าสนใจคือ สาขา KFC ภายใต้ CRG จะเริ่มมองหารูปแบบใหม่ ๆ ที่ไม่ต้องใช้พื้นที่ขนาดใหญ่ โดยเฉพาะโมเดล ช็อป เฮ้าส์ ที่ใช้อาคารพาณิชย์ 1-2 คูหาเปิดร้าน ซึ่งจากนี้จะเป็นรูปแบบหลักในการขยายสาขา เนื่องจากใช้งบลงทุนน้อยกว่าเดิม 40% สามารถเปิดได้ 24 ชั่วโมง ทำให้เพิ่มโอกาสการขายได้มากขึ้น ปัจจุบันได้นำร่องเปิดแล้ว 2 สาขาที่สะพานใหม่ และอินทามระ

“แน่นอนว่าเราอยู่ในเครือเซ็นทรัลฯ เขาไปไหนเราก็ไปด้วย แต่พอทำสแตนด์อโลนมันมาพร้อมโอกาสใหม่ ๆ เราปิดได้ช้าก็ขายได้มากขึ้น อย่างช่วงบอลโลกยอดขายตอนกลางคืนเราโตขึ้น 10% แต่ถ้าเราเปิดในห้างฯ เราก็ต้องเปิดปิดพร้อมห้างฯ”

นอกจากนี้ ยังได้ทดลองเปิด KFC Green Store Concept สาขาต้นแบบที่โรบินสันราชพฤกษ์ ซึ่งเป็นร้านสแตนด์อโลนอยู่นอกศูนย์การค้าเพื่อจับเทรนด์ ESG หรือความยั่งยืน โดยได้ออกแบบในสไตล์นอร์ดิกสื่อถึงการอยู่ร่วมกับธรรมชาติ โดยโครงสร้างร้านและวัสดุก่อสร้างจะเน้นเลือกใช้ที่ส่งเสริมความยั่งยืน อาทิ กระจกประหยัดพลังงานในระดับสูงสุด, การเลือกใช้เฟอร์นิเจอร์ที่ทำจากวัสดุรีไซเคิล, ชุดพนักงานที่ตัดเย็บด้วยผ้าจากเส้นใยขวดพลาสติก การปรับเปลี่ยนบรรจุภัณฑ์ที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม

“KFC ตอนนี้มีสาขารวมกันกว่า 1,000 สาขา ชาเลนจ์คือ มันจะขยายยังไงต่อ และบริหารจัดการให้ทำกำไร เพราะสาขาเล็กก็ขายได้น้อย กำไรน้อย บางสาขาใหญ่มากแต่ทราฟฟิกไม่ถึงก็ไม่คุ้มกับการลงทุน ดังนั้น จากนี้ไซส์ต้องเหมาะกับโลเคชั่น และใช้เดลิเวอรี่ช่วย นอกจากนี้ เรื่องความยั่งยืนก็เป็นเรื่องสำคัญ เพราะคนให้ความสนใจมากขึ้น แต่คงไม่โตหวือหวามาก มองว่าเป็นเทรนด์ระยะยาว”

ปีหน้าทำรายได้ทะลุ 7,000 ล้านบาท

สำหรับรายได้ของ KFC ในปีนี้คาดว่าจะปิดที่ 6,300 ล้านบาท เติบโต 25% ซึ่งเกินกว่าเป้าที่วางไว้ที่ 6,100 ล้านบาท อย่างไรก็ตาม แม้รายได้จะเติบโตกว่าเป้าแต่ยอดขาย Same Store ยังไม่กลับไปเท่ากับปี 2019 แม้จะเติบโตขึ้น 20% ก็ตาม แต่เชื่อว่าในปี 2023 สถานการณ์จะกลับมาปกติ ดังนั้น คาดว่าจะมีรายได้ 7,000 ล้านบาทเป็นอย่างน้อย ปัจจุบัน KFC ทำรายได้ให้กับ CRG คิดเป็น 40%

“ปีหน้าที่น่าห่วงไม่ใช่เรื่องต้นทุน แต่เป็นความไม่แน่นอน อย่างปีนี้ก็น้ำมันขึ้น วัตถุดิบขึ้น สงครามยูเครนทำให้แป้งขึ้น แต่ความเสี่ยงไม่ใช่ราคา เป็นความไม่แน่นอน มันทำให้เราต้องทำระยะสั้นให้เร็ว และมองระยะยาวให้ดี”

กลุ่มร้านอาหารญี่ปุ่นของ บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด หรือ CRG หรือเรียกว่ากลุ่ม ‘เจแปนนีส’ นั้นถือเป็นพอร์ตสำคัญของบริษัท ปัจจุบันมีสัดส่วน 20% ใน CRG เป็นรองแค่ร้าน KFC และอนาคตกลุ่มเจแปนนีสน่าจะขยายสัดส่วนได้มากกว่านี้ เพราะกำลังวางแผนบุกหนักด้วยแบรนด์ใหม่ๆ

“ธีรวัฒน์ เลิศถิรพันธุ์” ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่อาวุโส CRG กล่าวถึงสถานการณ์ธุรกิจร้านอาหารปี 2565 ก่อนว่า ตลาดกลับมาเกือบจะเทียบเท่าช่วงก่อนโควิด-19 แล้ว ในกลุ่มเจแปนนีสเองปีนี้คาดว่าจะทำรายได้ 2,000 ล้านบาท พุ่งขึ้นจากปีก่อนที่ปิดรายได้ไปที่ 1,400 ล้านบาทเท่านั้น

อย่างไรก็ตาม มองภาพธุรกิจร้านอาหารแข่งขันกันสูงขึ้นเรื่อยๆ เพราะมีร้านใหม่เข้าตลาดมากขึ้น ไม่ว่าจะรายเล็ก กลาง ใหญ่ต่างเดินหน้าเข้าตลาดหมด หลังจากผ่านช่วงโควิด-19 มาได้

“ดูจากธุรกิจรีเทลก็ได้ เห็นเลยว่าห้างฯ มีการปรับพื้นที่ร้านค้าจากหมวดแฟชั่น ไอที มาเป็นร้านอาหาร นั่นแปลว่าปีหน้าเราจะมีคู่แข่งเพิ่มขึ้นอีกมากในห้างฯ” ธีรวัฒน์กล่าว

ทำให้ CRG โดยเฉพาะกลุ่มเจแปนนีส เริ่มมองหาแบรนด์ใหม่มาสู้ในตลาด หาความแตกต่างในการดึงคนเข้าร้าน และเป็นร้านแบบใหม่หรือเซ็กเมนต์ใหม่ที่เครือยังไม่มี

ประเดิมปีนี้ “ราเมน” ตลาดแมส

แบรนด์ใหม่แบรนด์แรกในรอบ 8 ปีของกลุ่มเจแปนนีสที่ CRG นำเข้ามาคือ “ราเมน คาเก็ตสึ อาราชิ” ซึ่งเป็นร้านราเมนระดับ Top 3 ของญี่ปุ่น มีสาขาในญี่ปุ่นมากกว่า 200 สาขา ถ้ารวมทั่วโลกมีมากกว่า 290 สาขา จะเปิดตัวสาขาแรกที่ สยามสแควร์ วัน กลางเดือนธันวาคมนี้

เริ่มเฟสแรก ธีรวัฒน์คาดว่าจะเปิดคาเก็ตสึ 4-5 สาขาเพื่อลองตลาดก่อน ถ้าไปได้ดีมีเป้าเพิ่มให้ครบ 20 สาขา

มองไปในตลาดร้านราเมนญี่ปุ่นมีอยู่มากมาย คาเก็ตสึจึงวางทีเด็ดของร้านอยู่ที่เมนู “ราเมนซุปทงคตสึ” (ซุปกระดูกหมู) ในราคาเริ่ม 150 บาท เพราะปกติเมนูนี้จะทำยาก ราคาจะแพงกว่านี้ในร้านราเมนอื่นๆ

คาเก็ตสึจึงถูกวางเป็นอาวุธชิงตลาดแมส ต่างจาก “ชาบูตง” ที่ธีรวัฒน์มองว่าเป็นราเมนตลาดที่พรีเมียมแมสขึ้นมา ด้วยราคาเมนูหลักจะอยู่ที่ 200-300 บาท เชื่อว่าจะไม่กินตลาดกันเองระหว่างสองแบรนด์

• “ไทยเบฟ-CRG” เปิดศึกคาเฟ่ใน KFC ดันรายได้เมนูทานเล่น ขนมหวาน

บุกเข้าตลาดร้านประเภท “มื้อสังสรรค์”

ส่วนปีหน้า กลุ่มเจแปนนีส CRG มีแผนจะบุกหนักรวดเดียว 3 แบรนด์ ประกอบด้วย “ปิ้งย่างสไตล์ญี่ปุ่น” “อิซากายะ” และ “ร้านอาหารเกาหลี”

ทั้งหมดเป็นประเภทร้านอาหารที่บริษัทไม่เคยมีมาก่อน และทั้งหมดเป็นการซื้อแฟรนไชส์ โดยร้านแบบญี่ปุ่น 2 แบรนด์จะนำเข้าจากญี่ปุ่น ขณะที่ร้านอาหารเกาหลีเป็นร้านที่ก่อตั้งในไทยแต่เจ้าของเป็นชาวเกาหลีใต้

ในพอร์ตกลุ่มเจแปนนีสของ CRG นั้น ปัจจุบันมี 6 แบรนด์คือ โอโตยะ, โยชิโนยะ, คัตสึยะ, ชาบูตง, เปปเปอร์ ลันช์ และ เทนยะ จะเห็นได้ว่าเกือบทั้งหมดเป็นอาหารประเภทอาหารจานเดียวที่เน้นทานได้ทุกวัน (รวมถึง คาเก็ตสึ อาราชิ ที่กำลังจะเปิดด้วย)

การดีลร้าน 3 แบรนด์ใหม่ที่จะเปิดปีหน้าจึงเป็นการขยายประเภทร้านอาหารแบบ “มื้อสังสรรค์” เน้นทานในโอกาสพิเศษหรือนัดพบปะเพื่อนฝูง-ครอบครัว และจะเป็นเซ็กเมนต์ระดับ “พรีเมียมแมส” ทั้งหมดด้วย

• “บาร์บีคิวพลาซ่า” เปิดกลยุทธ์ “Go Beyond” ปรับร้านเป็น “ดิจิทัล” ไร้เงินสด ขยายตลาด 7 ประเทศ

ที่เลือกตลาดนี้ ธีรวัฒน์มองว่าเกิดจากเห็นเทรนด์ในธุรกิจร้านอาหาร ‘ร้านขึ้นห้างฯ’ ยุคนี้มีร้านสังสรรค์มากขึ้นเรื่อยๆ และลูกค้าตอบรับดี ทำให้บริษัทต้องการจะขยายคอนเซ็ปต์การทำธุรกิจ หันมาจับตลาดกลุ่มนี้เพิ่มทั้งอาหารญี่ปุ่นและเกาหลี

โดยการเข้าตลาดใหม่นั้นบริษัทมองเป็นวิสัยทัศน์ระยะยาว เพราะยังมีร้านอาหารอีกหลายประเภทที่ CRG ไม่เคยจับตลาดมาก่อน เช่น สุกี้-ชาบู ก็อาจจะได้เห็นในอนาคตเช่นกัน!

ข้อมูลเพิ่มเติม

• ปี 2566 กลุ่มเจแปนนีส CRG ตั้งเป้ารายได้ที่ 2,300 ล้านบาท
• ปัจจุบันกลุ่มเจแปนนีสมี 6 แบรนด์ 211 สาขา แบ่งเป็น คัตสึยะ 52 สาขา, เปปเปอร์ ลันช์ 50 สาขา, โอโตยะ 46 สาขา, โยชิโนยะ 32 สาขา, ชาบูตง 16 สาขา และเทนยะ 12 สาขา
• ปีหน้ากลุ่มเจแปนนีสตั้งเป้าจะเปิดเพิ่มอีก 20 สาขา (ไม่รวมแบรนด์ใหม่) โดยจะเน้นที่ร้านโอโตยะ เปปเปอร์ ลันช์ และคัตสึยะ
• โอโตยะ คือแบรนด์ที่ทำรายได้มากที่สุดของกลุ่มเจแปนนีส

บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด หรือ CRG ได้นำร่องเปิดตัว KFC Cafe’ by Arigato สักพักใหญ่แล้ว ได้ดีไซน์พื้นที่ด้านหน้า หรือโซนขายของหวาน ของทานเล่นให้กลายเป็นมุมกาแฟ

CRG ได้นำร้านกาแฟ Arigato แบรนด์เครื่องดื่มนำเข้าจากประเทศญี่ปุ่น มีเมนูเด่นคือ ชาเขียว และมีราคาย่อมเยา แต่เดิมอยู่แต่ในร้านสะดวกซื้อแฟมิลี่มาร์ท หลังจากนั้น CRG ได้เริ่มมาผนึกกับพันธมิตรในเครือทั้ง KFC และมิสเตอร์โดนัท

การเปิด KFC Cafe’ by Arigato เป็นกลยุทธ์ในการดันรายได้ในส่วนของกลุ่มของทานเล่น ขนมหวานให้มากขึ้น และต้องการให้ผู้บริโภคสามารถทาน KFC ได้ตลอดทั้งวัน จากปกติที่ส่วนใหญ่จะทานเฉพาะมื้อหลักเท่านั้น แต่มุมคาเฟ่ทำให้ทานเครื่องดื่มได้ทั้งวัน รวมถึงขนมหวาน ของทานเล่นด้วย

อีกทั้งยังเป็นการสร้างแบรนด์อาริกาโตะให้เป้นที่รู้จักมากขึ้น โดยเมื่อสิ้นปี 2564 ทาง CRG มีเป้าหมายว่าจะมี KFC Cafe’ by Arigato กว่า 220 สาขา

ทางด้าน บริษัท เดอะ คิวเอสอาร์ ออฟ เอเชีย จำกัด อีกหนึ่งแฟรนไชส์ซีของ KFC ในไทย บริษัทในเครือของไทยเบฟฯ ได้เปิดตัวคาเฟ่ใน KFC ด้วยเช่นกัน นำแบรนด์ SO COFFEE มาใช้ เปิดเป็น KFC Café by SO COFFEE เมื่อเดือนมิถุนายน 2565 ที่ผ่านมา

คิวเอสอาร์ ออฟ เอเชีย มีแบรนด์ So asean ร้านอาหารสไตล์อาเซียนอยู่ในเครืออยู่แล้ว นำมาปรับให้เป็นร้านกาแฟเพื่อเข้ากับ KFC

โดยที่ KFC Café by SO COFFEE เน้นที่กาแฟคุณภาพดี ผ่านการคัดสรรสายพันธุ์คุณภาพจากที่ราบสูงโบโลเวน ประเทศลาว มีเครื่องดื่มประเภทอื่นๆ เช่น ช็อกโกแลต, มัทฉะ, สตรอเบอร์รี่พิงกี้ เมนูจะคล้ายๆ กับ KFC Cafe’ by Arigato เพื่อไม่ให้ผู้บริโภครู้สึกว่าแตกต่างกันมากนัก เพราะอย่างไรแล้วก็อยู่ในร้าน KFC เหมือนกัน

มีการตั้งเป้าขยาย KFC Café by SO COFFEE ในสาขาของคิวเอสอาร์ ออฟ เอเชีย จำนวน 250 สาขาภายในปี 2565 โดยเน้นทำเลสาขาที่ตั้งอยู่ภายในห้างสรรพสินค้า ไฮเปอร์มาร์เก็ต คอมมูนิตี้มอลล์ และร้านไดรฟ์ทรู

ปัจจุบัน KFC ในประเทศไทยมีทั้งหมด 953 สาขา ภายใต้การบริหารงานของ 3 บริษัท ผู้ได้รับสิทธิ์แฟรนไชส์ ได้แก่ บริษัท เดอะ คิวเอสอาร์ ออฟ เอเชีย จำกัด หรือ QSA , บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด หรือ CRG และบริษัท เรสเทอรองตส์ ดีเวลลอปเม้นท์ จำกัด หรือ RD

ล่าสุด เมื่อวันที่ 26 ก.ค. 65 ทาง RD ได้เตรียมขายร้าน KFC กว่า 236 สาขาที่บริษัทได้สิทธิ์บริหารให้กับผู้ที่สนใจซื้อกิจการต่อ โดยคาดว่ามูลค่าอาจสูงถึง 300 ล้านเหรียญสหรัฐ หรือราวๆ 11,000 ล้านบาท

สำนักข่าว Reuters รายงานข่าวโดยอ้างอิงแหล่งข่าวที่เกี่ยวข้องกับดีลนี้ว่า RD ได้ติดต่อกับที่ปรึกษาการเงินเพื่อที่จะหาความเป็นไปได้ในการขายกิจการนี้ โดยก่อนหน้านี้ในปี 2020 ทาง RD เองเคยมีแผนที่จะขายร้าน KFC ทั้งหมดมาแล้ว แต่ประสบปัญหาจากการแพร่ระบาดของโควิด-19 ทำให้ต้องพับแผนดังกล่าวไป

ไม่ต้องมีหน้าร้าน ขายแต่เดลิเวอรี่

ธุรกิจร้านอาหารได้รับปลกระทบโดยตรงจากสถานการณ์ช่วง COVID-19 ทำให้หลายแห่งต้องปรับกลยุทธ์เพื่อรับกับความไม่แน่นอน ความเสี่ยงทั้งหลาย บางรายต้องกลับมาเน้นเดลิเวอรี่มากขึ้น เปิดโมเดลใหม่ เพื่อลดการพึ่งพิงศูนย์การค้า สามารถเปิดทำการได้แม้เจอล็อกดาวน์

อีกหนึ่งกลยุทธ์ที่น่าสนใจก็คือ การทำ Virtual Brand หรือการปั้นร้านอาหารแบรนด์ใหม่ โดยที่ไม่ต้องมีหน้าร้าน ไม่มีสาขา เน้นขายแต่เดลิเวอรี่อย่างเดียว ไม่มีการขายลูกค้าที่นั่งทานในร้าน แต่ก่อนการจะเปิดแบรนด์ใหม่สักแบรนด์ ต้องหาทั้งทำเลทอง พื้นที่ที่เหมาะสม งบลงทุน พร้อมกับการตลาดในการโปรโมต

ในปัจจุบันเน้นสื่อสารแค่ช่องทางออนไลน์ จัดโปรโมชันร่วมกับฟู้ด เดลิเวอรี่ต่างๆ สามารถลดงบลงทุนไปได้เยอะ อีกทั้งลดความเสี่ยงในการลงทุนทำร้านใหม่อีกด้วย

CRG ได้ปั้น Virtual Brand ทั้งหมด 4 แบรนด์ ได้แก่ บุกชน ข้าวมันไก่, โจว ข้าวต้มแห้ง, คลั่งกะเพรา และคาโคมิ เป็นแบรนด์ลูกของโอโตยะ โดยมีทั้งโมเดลที่พัฒนาร่วมกับ Grab และ พัฒนาขึ้นมาเอง

ฉัตรชัย อุณหโภคา ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่อาวุโส ฝ่ายกลยุทธองค์กร บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด (CRG) เล่าว่า

“การทำ Virtual Brand คอนเซ็ปต์คือ ไม่มีหน้าร้าน ขายเฉพาะเดลิเวอรี่โดยเฉพาะ เรามีแนวคิดเกิดจาก CRG มีจุดขาย มีครัวกว่าพันจุด มีคลาวด์ คิทเช่น หรือครัวกลางอีก 11 แห่ง มีระบบอินฟราสตรักเจอร์ภายในร้านรองรับ จึงพัฒนาร้านที่สามารถใช้ครัวของในเครือได้”

ก่อนหน้านี้ CRG ได้พัฒนาร้านอาหารโมเดลใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าจะเป็นครัวกลาง การผนึกกำลังกันของแบรนด์ในเครือ การปรับไซส์เล็กลงเพื่อเข้าไปกับพื้นที่ใหม่ๆ ปั๊มน้ำมัน

รวมไปถึงโมเดลร้านแบบใหม่ Shop in Shop การรวมแบรนด์ในเครือมาอยู่ในร้านเดียว โดยเฉพาะแบรนด์ “มิสเตอร์ โดนัท” ที่มีการปรับตัวหลายด้าน เช่น ผนึกเครื่องดื่มอาริกาโตะ การเปิดร้าน Stand Alone ขยายสาขาเจาะสถานีบริการน้ำมัน รวมไปถึงร้านรูปแบบใหม่ ได้แก่ คอนเทนเนอร์ สโตร์ (Container store)

ปัจจุบัน CRG มีร้านอาหารในเครือรวมทั้งหมด 17 แบรนด์ ได้แก่ มิสเตอร์ โดนัท, เคเอฟซี, อานตี้ แอนส์, เปปเปอร์ ลันช์, ชาบูตง ราเมน, โคล สโตน ครีมเมอรี่, ไทยเทอเรส, โยชิโนยะ, โอโตยะ, เทนยะ, คัตสึยะ, อร่อยดี, เกาลูน, สลัดแฟคทอรี่, บราวน์ , อาริกาโตะ และส้มตำนัว  มีสาขาให้บริการจำนวน 1,380 สาขา ทั่วประเทศ (ข้อมูล ณ ธ.ค. 2564)

ในปี 2565 มีการลงทุนขยายสาขาอีกมากกว่า 200 สาขา หรือจุดขาย โดยโฟกัสทำเลในห้างค้าปลีก ศูนย์การค้า และทำเลนอกห้าง ร้าน Stand Alone ในปั๊มน้ำมัน คาดการณ์รายได้ปี 2565 ไว้กว่า 12,100 ล้านบาท เติบโตเกือบ 30% จากปี 2564 มีรายได้ 9,370 ล้านบาท

หาน่านน้ำใหม่ เน้นขยายนอกศูนย์การค้า

จากวิกฤตของการแพร่ระบาดของไวรัส COVID-19 สร้างผลกระทบรุนแรงต่อเศรษฐกิจ ถ้าย้อนกลับไปเมื่อปีที่แล้วที่มีการแพร่ระบาดใหม่ๆ ประเทศไทยมีการล็อกดาวน์ ปิดศูนย์การค้า ทำให้ร้านอาหารต้องกุมขมับ เนื่องการไม่สามารถให้บริการนั่งทานในร้านได้ เป็นธุรกิจเบอร์แรกๆ ที่ได้รับผลกระทบหนัก จนถึงตอนนี้ได้มีล้มหายตายจากกันไปบ้าง

ทำให้ร้านอาหารต่างๆ ต้องพึ่งพาระบบเดลิเวอรี่มากขึ้น ทั้งร้านทั่วๆ ไปที่อยู่นอกศูนย์การค้า และร้านในศูนย์การค้า ต่างงัดโปรโมชันเพื่อดึงดูดการซื้อของผู้บริโภค

เชนร้านอาหารใหญ่ๆ ในไทย ล้วนมีสาขาอยู่ตามศูนย์การค้า ห้างสรรพสินค้าทั้งสิ้น เนื่องจากพฤติกรรมคนไทยชอบเดินศูนย์การค้า การที่ประเทศต้องล็อกดาวน์ก็เป็นอีกหนึ่งบทเรียนที่แบรนด์ร้านอาหารต่างต้องหาน่านน้ำใหม่ เพื่อลดการพึ่งพิงศูนย์การค้า ซึ่งเทรนด์ในช่วงหลายปีมานี้มีทั้งการเปิดโมเดลไดรฟ์ทรูตามปั๊มน้ำมัน หรือเป็นฟู้ดทรัก โมบายทรัก ที่สามารถเคลื่อนย้ายได้ง่าย

• รวมกันเราอยู่! CRG รุกโมเดล Shop in Shop ขายพ่วงแบรนด์ในเครือ อัพเซลส์-ไขว้ฐานลูกค้า

กลุ่ม CRG ก็เช่นกัน โดยปกติแล้วจะมีสาขาตามศูนย์การค้าเป็นหลัก ก็จำเป็นที่ต้องกระจายความเสี่ยง มีการหาโมเดลใหม่ๆ เพื่ออกนอกห้างฯ ตั้งแต่ต้นปีที่ผ่านมาจึงได้เห็น CRG งัดโมเดลใหม่ๆ ออกมาเพียบ

• Hybrid Cloud เป็นการรวมร้านในเครือหลายๆ ร้านไว้ด้วยกัน เช่น เปปเปอร์ ลันซ์, คัตซึยะ และโยชิโนยา
• Kiosk นำแบรนด์จากโมเดลร้านใหญ่ย่อเหลือร้านเล็ก เข้าถึงหลายพื้นที่
• Stand Alone นำร้านที่มีทราฟฟิกคนใช้บริการเยอะอย่างมิสเตอร์โดนัท และอานตี้ แอนส์ ออกมาอยู่นอกศูนย์การค้า
• Delco เป็นครัวกลางขนาดเล็ก ที่ตอบโจทย์ช่องทางเดลิเวอรี่ มีแบรนด์ที่ตอบโจทย์ช่องทางนี้เยอะๆ ได้แก่ มิสเตอร์โดนัท และอานตี้ แอนส์ และทำให้เข้าถึงชุมชนได้มากขึ้น

ในกลุ่ม CRG ปัจจุบันมีทั้งหมด 15 แบรนด์ ได้แบ่งเป็นกลุ่มหลักๆ 4 กลุ่ม ได้แก่

1. อาหารตะวันตก ได้แก่ KFC
2. อารหารญี่ปุ่น ได้แก่ เปปเปอร์ ลันช์ (Pepper Lunch), ชาบูตง (Chabuton), โยชิโนยะ (Yoshinoya), โอโตยะ (Ootoya), เทนยะ (Tenya), คัตสึยะ (Katsuya)
3. อาหารไทย ได้แก่ ไทยเทอเรส (Thai Terrace), อร่อยดี (Aroi Dee), เกาลูน (Kowlune), สลัดแฟคทอรี่ (Salad Factory) และบราวน์ คาเฟ่ (BrownCafé)
4. กลุ่มเบเกอรี่ ได้แก่ มิสเตอร์ โดนัท (Mister Donut), อานตี้ แอนส์ (Auntie Anne’s), โคล สโตน ครีมเมอรี่ (Cold Stone Creamery), และอาริกาโตะ (Arigato) รวมกับ 1 โรงงาน คือซีอาร์จีแมนูแฟคเจอริ่ง (CRGM)

โดยที่กลุ่มเบเกอรี่ดูเหมือนว่าจะได้รับผลกระทบน้อยกว่าร้านอาหารทั่วไป ที่ต้องอาศัยการนั่งทานในร้าน เพราะส่วนใหญ่เป็นขนมปัง อาหารทานเล่น สามารถเดินทางได้ หรือเดลิเวอรี่ได้สะดวก

สุชีพ ธรรมาชีพเจริญ รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ กลุ่ม Bakery & Beverage Cuisine บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด หรือ CRG เปิดเผยว่า

“ธุรกิจเบเกอรี่ก็เป็นอีกหนึ่งธุรกิจ QSR แต่ได้รับผลกระทบไม่เท่าร้านอาหาร ในปีที่ผ่านมาจึงมีการปรับแผน มีตัวมาต่อจิ๊กซอว์ใหม่คือ ช่องทางใหม่ๆ อาจจะไม่เจอความยากลำบากเท่าร้านอาหาร แต่ยังมีความยากลำบากอยู่ที่ว่า ลูกค้ายังกังวล เพราะโลเคชั่นอยู่ในห้างฯ จึงต้องขยายสาขาออกมานอกห้างมากขึ้นด้วยโมเดลใหม่ๆ”

ทำให้การขยายสาขาใหม่ๆ ต้องไปด้วยโจทย์หลักที่ต้องการเข้าถึงลูกค้าให้ได้ทุกที่ และบริการให้ง่ายที่สุด ตอบเทรนด์พฤติกรรมผู้บริโภคที่เดินทาง หรือออกนอกบ้านน้อยลงจึงเพิ่มหลากหลายโมเดล เข้าถึงแหล่งชุมชนต่างๆ และเอื้ออำนวยต่อธุรกิจในรูปแบบใหม่ซึ่งก็คือ เดลิเวอรี่ และออมนิชาแนล

ในปีนี้ CRG มีแผนขยายโมเดล Delco อีก 50-70 สาขา เน้นตามปั๊มน้ำมัน และไทวัสดุ รวมถึง Mobile TukTuk เน้นขยายช่องทางการจำหน่ายใหม่ๆ และเพื่ออำนวยความสะดวกในการเข้าถึงกลุ่มลูกค้าตลาดใหญ่ๆ โรงเรียน มหาวิทยาลัย ในแต่ละพื้นที่ในระยะทาง 10-20 กิโลเมตร

สุชีพเสริมว่า “การที่เน้นขยายสาขานอกศูนย์การค้ามากขึ้น แต่ร้านต้องมองเห็นได้เด่นชัด เข้าถึงง่าย ไรเดอร์ของเดลิเวอรี่ต้องจอดได้ง่าย ที่สำคัญคือโมเดลแบบนี้ยืดหยุ่นกว่า เปิดปิดได้มากกว่าเวลาทำการของศูนย์การค้า เปิดได้เช้ากว่าตั้งแต่ 6-7 โมงเช้า ตอบรับคนต้องการอาหารเช้าได้ ในอนาคตอาจจะเปิดในจุดที่เปิดถึงดึกได้ด้วย”

• CRG งัดสารพัดโมเดลใหม่ ลดการพึ่งพิงห้างฯ กระจายความเสี่ยงยุค COVID-19

เบเกอรี่ยังเติบโต

สุชีพประเมินว่า ธุรกิจร้านอาหารในปี 2564 ยังมีความเสี่ยงสูงเช่นเดียวกับปีที่ผ่านมาแต่เริ่มมีสัญญาณที่ดีขึ้น โดยจะเห็นได้จากความคึกคักของตลาดเบเกอรี่จากการฮอตฮิต ของขนมครัวซองต์ทำให้อุตสาหกรรมเบเกอรี่มีการเปลี่ยนแปลงแบบมีนัยยะสำคัญ โดยในปี 2563 มูลค่าตลาดเบเกอรี่รวมสูงเฉียด 30,000 ล้านบาท แบ่งเป็น ขนมปัง  53% ขนมเค้ก 22% และ ขนมอบ (เช่น พาย ครัวซองต์ คุกกี้) 25% คาดว่าครัวซองต์ทำให้สัดส่วนขนมอบเพิ่มมูลค่ามากขึ้น

ส่วนตลาดกาแฟ แม้จะได้รับผลกระทบ ส่งผลให้ตลาดรวมกาแฟในไทยคงที่ ไม่ได้เติบโต และไม่ได้ลดลงหากให้แยกประเภทตลาดกาแฟที่มีมูลค่ารวม 60,000 ล้านบาท นี้แบ่งเป็นตลาดกาแฟในบ้าน 33,000 ล้านบาท ที่ได้อานิสงส์จาก COVID-19 เติบโตราว 10% และตลาดกาแฟนอกบ้าน 27,000 ล้านบาท เติบโตลดลง 30-40%

ดึง “อาริกาโตะ” เสริมทัพร้านกาแฟ

หลายคนคงคุ้นชื่อแบรนด์ร้านกาแฟ “อาริกาโตะ (Arigato)” แจ้งเกิดจากการเป็นเคาท์เตอร์กาแฟสดในแฟมิลี่มาร์ท เป็นร้านสะดวกซื้อในเครือของกลุ่มเซ็นทรัล ในตอนแรกแบรนด์นี้ได้อยู่ในเครือของเซ็นทรัล ฟู้ด รีเทล กรุ๊ป จะขยายสาขาล้อไปกับแฟมิลีมาร์ท และท็อปส์ รวมถึงพยายามที่จะขยายออกนอกแฟมิลี่มาร์ทด้วย

อาริกาโตะวางจุดยืนเป็นแบรนด์กาแฟนำเข้าจากประเทศญี่ปุ่น ราคาไม่แพง เมนูร้อนราคาเริ่มต้นแก้วละ 25 บาท ถ้าเป็นเมนูกาแฟเย็นอยู่ที่แก้วละ 35 บาท นอกจากนี้ยังมีเมนูเครื่องดื่มตามเทศกาลต่างๆ ถือว่าเป็นแบรนด์กาแฟสดในร้านสะดวกซื้อที่ได้รับการตอบรับค่อนข้างดี มีเมนู “มัทฉะลาเต้” เป็นตัวชูโรง

• เซ็นทรัล ลุยคอฟฟี่คาเฟ่เต็มสูบ! ดัน “Coffee Arigato” โตนอกร้านแฟมิลี่มาร์ท

ล่าสุด CRG ได้ซื้ออาริกาโตะเข้ามาอยู่ในเครือเป็นที่เรียบร้อย เนื่องจาก CRG ยังขาดแบรนด์ร้านกาแฟแบบเต็มตัว ถึงแม้จะมีร้าน Brown แต่ก็เป็นชานมไข่มุก อีกทั้งยังเป็นโมเดลร่วมทุน ยังไม่ถือเป็นเจ้าของแบรนด์เต็มตัว

“เรื่องแบรนด์อาริกาโตะ มีการพูดคุยกันตั้งแต่ปีที่แล้ว แต่เพิ่งสรุปไฟนอลเมื่อต้นปี เรามองว่าในพอร์ต CRG ยังไม่มีแบรนด์กาแฟเป็นเรื่องเป็นราว ตลาดกาแฟมีมูลค่าหลายหมื่นล้าน มีการเปิดสโตร์ดีพอสมควร ราคาจับต้องได้ แบรนด์นี้จะเป็นหัวหอกในพอร์ต ในการตอบโจทย์ลูกค้า กาแฟดีๆ ราคาเข้าถึงง่าย Positioning ใกล้เคียงกับมิสเตอร์ โดนัทด้วย”

แผนของ CRG ก็คือการขยายสาขาอาริกาโตะพ่วงไปกับแบรนด์ในเครือของ CRG เป็นกลุ่มเบเกอรี่ แต่ส่วนใหญ่จะไปพ่วงกับมิสเตอร์โดนัท เพราะมีโพซิชั่นใกล้เคียงกัน ตอนนี้ขยายไปเกือบ 60 สาขาแล้ว เป้าหมายในปีนี้คือขยายอีกมากกว่า 100 สาขา

ได้ฤกษ์บุกแฟรนไชส์

อีกหนึ่งยุทธศาสตร์สำคัญของปีนี้ก็คือ การขยายโมเดล “แฟรนไชส์” เต็มตัว ประเดิมด้วย 2 แบรนด์มิสเตอร์ โดนัท และอานตี้ แอนส์ เพื่อเพิ่มช่องทางในการเพิ่มยอดขาย และเปิดโอกาสให้ประชาชนทั่วไปลงทุนได้

ตั้งเป้าว่าแฟรนไชส์ของทั้ง 2 แบรนด์จะเริ่มได้ช่วงไตรมาส 3 และไตรมาส 4 ตอนนี้ยังไม่มีการเคาะราคาออกมาอย่างชัดเจน แต่สุชีพบอกว่าแบรนด์มิสเตอร์ โดนัทราคาแฟรนไชส์น่าจะไม่เกินล้านบาท ส่วนอานตี้ แอนส์อาจจะสูงกว่านิดหน่อย คาดว่าปีนี้จะมีแฟรนไชส์ของทั้งสองแบรนด์ไม่ต่ำกว่า 20 สาขา

ถ้าถามว่าทำไมปีนี้ถึงเหมากับการบุกโมเดลแฟรนไชส์ สุชีพบอกว่า “ในปีที่ผ่านมาเจอวิกฤต COVID-19 มาถึงปีนี้บางคนก็ยังอาชีพ มีเงินใช้ แต่บางคนไม่มีอาชีพ และมองหาอะไรที่เป็นเจ้าของเอง จึงได้คุยกับเจ้าของแบรนด์เมืองนอก มองโอกาสโมเดลใหม่ๆ จึงมองในการขายแฟรนไชส์ รวมถึงการขยายโลเคชั่นไปยังที่เจ้าของพื้นที่เข้าถึงได้ดีกว่า”

ในระยะสั้นนี้ CRG วางเป้าหมายว่าจะมีแฟรนไชส์ในสัดส่วน 20% แต่ระยะยาวมองไปถึงสัดส่วน 40% เลยทีเดียว

ต้องโตอีก 20%

ด้วยผลกระทบจากสถานการณ์แพร่ระบาดของ COVID-19 ต่อเนื่องมาจากปีก่อนหน้า ส่งผลให้ยอดขายของกลุ่มในช่วงครึ่งปีแรกของปี 2564 ที่ประมาณการรายได้ไว้อยู่ที่ 1,200 ล้านบาท มีการปรับแผนอย่างต่อเนื่อง มีการออกสินค้าที่ตอบรับกับพฤติกรรมลูกค้าที่อยู่บ้านมากขึ้น ทำกินเองที่บ้าน สินค้าพร้อมทาน รวมถึงเทรนด์ของ Plant-based ด้วย

ในปีนี้ได้ตั้งเป้ารายได้รวมของกลุ่มเบเกอรี่ 2,900 ล้านบาท เติบโต 18-20% มีการขยายสาขารวม 720 สาขา ส่วน CRG ทั้งเครือตั้งเป้ารายได้ที่ 12,000 ล้านบาท เติบโต 18-20% เช่นกัน

ส่วนบริการเดลิเวอรี่คาดว่าจะมีรายได้ 500 ล้านบาท เติบโตจากปีก่อนที่มีรายได้ 300 ล้านบาท คิดเป็นสัดส่วน 25%