นักการตลาดและแบรนด์เริ่มมองถึงการทำการตลาดกับ “Gen Alpha” (คนที่เกิดระหว่างปีค.ศ. 2010-2024) กันมากขึ้น หลังจากเด็กวัยนี้กำลังเติบโตมาถึงวัยที่เริ่มตัดสินใจซื้อสินค้าเอง หรือเรียกร้องให้ผู้ปกครองซื้อให้ได้แล้ว และพวกเขามีความสนใจ การเรียนรู้ และพฤติกรรมต่างๆ ที่แตกต่างจาก Gen Z

ข้อมูลนี้ได้จากการศึกษาของ “Razorfish” เอเยนซีด้านการตลาด และ “Precise TV” แพลตฟอร์มลงโฆษณาแบบวิดีโอ ทั้งคู่ทำการศึกษาพฤติกรรมการเสพสื่อของ Gen Alpha ในระยะเวลาไล่เลี่ยกัน โดยทางเอเยนซี Razorfish สำรวจ Gen Alpha พร้อมกับผู้ปกครองของเด็กจำนวน 3,474 คนจาก 9 ประเทศ ส่วน Precise TV สำรวจเด็กวัย 2-12 ปีจำนวน 3,000 คนเฉพาะในสหรัฐฯ

การวิจัยของทั้งสองบริษัทพบสิ่งหนึ่งที่ตรงกันคือ Gen Alpha ชื่นชอบการเสพสื่อผ่านทาง YouTube, TikTok และเกมมากที่สุด

ชอบเล่น “เกม” และจำโฆษณาในเกมได้

การศึกษาของ Razorfish พบว่า เด็กอเมริกัน Gen Alpha มีอุปกรณ์ไอทีในครอบครองมากพอๆ กับวัยผู้ใหญ่ โดย Top 3 อุปกรณ์ไอทีที่พวกเขามีคือ สมาร์ทโฟน แลปท็อป และเกมคอนโซล โดย 69% ของ Gen Alpha มีเกมคอนโซลในครอบครอง

อย่างไรก็ตาม การศึกษาของ Precise TV พบว่า 60% ของ Gen Alpha เลือกจะเล่นเกมบนสมาร์ทโฟนหรือแทบเล็ตมากกว่าเกมคอนโซล แน่นอนว่าเกมสุดฮิตหนีไม่พ้น “Roblox” ส่วนประเภทเกมอื่นๆ ที่เจนนี้ชอบจะเป็นเกมแนวสร้างบ้านสร้างเมือง เกมแฟชั่น และแกมแนวผจญภัยต่างๆ

การวิจัยนี้ยังพบด้วยว่า 1 ใน 5 ของเด็กๆ เมื่อเล่นเกมโมบายและเห็นโฆษณาจะสามารถจดจำโฆษณาเหล่านั้นได้

ด้วยความชื่นชอบในเกมตั้งแต่ยังเด็กของ Gen Alpha ทำให้วิธีการเรียนรู้ของเด็กรุ่นนี้จะชอบประสบการณ์การทำให้เป็นเกม (Gamification) และชอบอะไรที่ปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันได้ (Interactive)

พฤติกรรมของ Gen Alpha จึงเป็นโอกาสของแบรนด์ที่จะสื่อสารโดยตรงกับกลุ่ม “เกมเมอร์” และสร้างความชื่นชอบต่อแบรนด์ผ่านเกม

เสพสื่อผ่าน “YouTube” และ “TikTok”

การศึกษานี้สำรวจการดู “YouTube” และ “YouTube Shorts” ของกลุ่มเด็ก Gen Alpha และพบว่า 30% ของกลุ่มสำรวจดูคอนเทนต์ผ่านช่องทางดังกล่าวมากกว่าวันละ 2 ชั่วโมง อีก 70% มีการดูคอนเทนต์ผ่านช่องทางดังกล่าว 1-2 ชั่วโมงต่อวัน

ขณะที่การมองเห็นโฆษณาบน YouTube นั้น 31% ของ Gen Alpha มองว่าโฆษณาที่ดีที่สุดอยู่บน YouTube และ 53% สามารถจดจำโฆษณาจาก YouTube ได้

นอกจากจะเสพสื่อแล้ว การเห็นโฆษณาบน YouTube ยังแปรเปลี่ยนเป็นการซื้อสินค้าได้จริง การสำรวจของ Precise TV พบว่า 22% ของ Gen Alpha ซื้อสินค้าตามที่ตัวเองเห็นผ่าน YouTube Shorts และ 25% ขอให้ผู้ปกครองซื้อสินค้าบางอย่างที่ตนเห็นบน YouTube Shorts

ส่วนอีกช่องทางรองลงมาที่เด็กๆ ชอบเสพคือ “TikTok” แต่อิทธิพลด้านโฆษณายังไม่สูงเท่า เพราะมีเพียง 15% ของ Gen Alpha ที่มองว่าโฆษณาบน TikTok เป็นโฆษณาที่ดี รวมถึงมีแค่ 24% ที่จำโฆษณาจาก TikTok ได้

คอนเทนต์ที่ชอบคือ “ฮาวทู”

ในแง่ของคอนเทนต์ที่ชอบ Razorfish พบว่า Gen Alpha มักจะชอบคอนเทนต์ประเภท “ฮาวทู” เป็นหลัก หมายถึงคอนเทนต์ที่เป็นเคล็ดลับการทำสิ่งต่างๆ ทำอะไรให้ง่ายขึ้นหรือเร็วขึ้น หรือสอนการทำบางอย่างแบบง่ายๆ ทำได้ด้วยตัวเอง

• รู้จักทฤษฎี “Lipstick Effect” เมื่อเศรษฐกิจตกต่ำ แต่ทำไมลิปสติกที่เป็น “ของฟุ่มเฟือย” กลับขายดี!?
• ช้อปปิ้งแบบ “Gen Z” ส่องเทรนด์แฟชั่นอินฟลูฯ บน “TikTok – IG” แล้วซื้อตามผ่านไลฟ์สด

อย่างไรก็ตาม ทั้งหมดนี้ไม่ได้หมายความว่า Gen Alpha จะอยู่แต่ในโลกดิจิทัล เพราะโลกอนาล็อกก็ยังสำคัญกับพวกเขา พวกเขายังให้ค่ากับสิ่งของที่จับต้องได้ และประสบการณ์หรืออีเวนต์ที่จะได้ทำด้วยตนเอง

การศึกษายังพบด้วยว่า Gen Alpha กลายเป็นเด็กรุ่นที่แตกต่างจากรุ่น Gen Z มักจะชอบแบรนด์ที่ให้แรงบันดาลใจและความคิดสร้างสรรค์ โดยมี Top 5 แบรนด์ในใจ Gen Alpha ได้แก่ Nike, Apple, Adidas, Lego และ Samsung ตามลำดับ แตกต่างจากเมื่อครั้ง Gen Z ยังเป็นเด็กเมื่อปี 2012 ที่ยังชื่นชอบแบรนด์ขนมเป็นหลัก ได้แก่ McDonald’s, M&M’s, Oreo, Doritos และ Wii

Source

คนไทย 50% ขี้เบื่อ!

จากการวิจัย การตลาดของคนขี้เบื่อ “Turn Bore To Beat เจาะลึกอินไซต์พิชิตใจคนขี้เบื่อ” โดยวิทยาลัยการจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดล (CMMU) ที่เก็บข้อมูลจากกลุ่มตัวอย่างจำนวน 1,019 คน ใน 4 ช่วงอายุ ได้แก่ Gen Z, Gen Y, Gen X และ Baby Boomers พบว่า

กว่า 50% ของคนไทยขี้เบื่อ และมีกลุ่มคนที่เบื่อมากกว่าค่าเฉลี่ยปกติ ที่เรียกว่า เบื่อเท่าจักรวาล (10.5%) ส่วนมากเป็นเพศผู้หญิง และ เบื่อเท่าฟ้า (41.6%) ส่วนมากเป็นเพศชาย และเมื่อแบ่งตามเจนเนอเรชั่นพบว่า Gen Z ขี้เบื่อมากที่สุด ตามด้วย Gen Y และ Gen X 

นอกจากนี้ ยังพบอีกว่า 1 ใน 3 หรือ 31.1% ของคนไทยเป็นคน แสวงหาความหลากหลายสูง (High Variety Seeking) โดย เพศชาย และ Gen X เป็นกลุ่มที่หามองความหลากหลายมากที่สุด ตามด้วย Baby boomer และ Gen Y

จากทั้งความขี้เบื่อและพฤติกรรมแสวงหาความหลากหลายสูง ส่งผลให้การ เปลี่ยนแบรนด์ (Brand Switching) ของผู้บริโภค อย่างไรก็ตาม แต่ละ Gen ก็มีพฤติกรรมการเปลี่ยนแบรนด์ที่ต่างกัน โดย 43% จะเลือกเปลี่ยนไปใช้ แบรนด์ที่คุ้นเคย หรือแบรนด์ที่รู้จัก คุ้นตา มั่นใจ เชื่อถือได้ ส่วนใหญ่จะเป็น Gen Z และเป็น เพศชาย มากที่สุด 

อีก 37% เลือกเปลี่ยนไปใช้ แบรนด์ใหม่ที่ไม่เคยรู้จัก โดยอาจจะเลือกจากการตลาดที่น่าสนใจ และมีสินค้าที่ตอบโจทย์ความต้องการแม้จะไม่เคยรู้จักกับแบรนด์มาก่อน ส่วนใหญ่ในกลุ่มนี้เป็น Gen X และเป็น เพศหญิง มากที่สุด ที่เหลืออีก 20% เป็นกลุ่มที่ยังไม่ได้ตัดสินใจว่าจะเปลี่ยในทิศทางไหน

“Gen Z มักจะเปลี่ยนแบรนด์ไปตามกระแส ดังนั้น จึงไม่แปลกหากจะเปลี่ยนไปหาแบรนด์ที่เคยได้ยินชื่อหรือรู้จัก แต่ Gen X จะเน้นที่ความคุ้มค่าเป็นหลัก ดังนั้น อาจไม่เคยรู้จักแบรนด์ แต่ถ้าตอบโจทย์ความต้องการได้ก็พร้อมเปลี่ยน”

แต่ละเพศมีกิจกรรมแก้เบื่อที่ต่างกัน

กิจกรรมแก้เบื่อหลัก ๆ จะมี 4 กิจกรรม ได้แก่

• ดูสื่อบันเทิง : ส่วนใหญ่ชอบดูหนังแอคชั่น ซีรีส์ และการ์ตูน เฉลี่ยการรับชม 4 วัน/สัปดาห์ วันละ 2 ชั่วโมง แพลตฟอร์มยอดนิยมคือ Netflix 
• เล่นโซเชียลฯ : เพราะเสพง่าย ได้รู้ข้อมูลใหม่ ๆ ไม่ตกเทรนด์ เน้นเสพคอนเทนต์บันเทิง ไม่ชอบความรุนแรงหรือหยาบคาย ใช้งานเฉลี่ยวันละ 1 ชั่วโมง แพลตฟอร์มยอดนิยม ได้แก่ TikTok, YouTube และ Instagram
• หาของกิน : เพราะรู้สึกว่าทานของอร่อยแล้วมีความสุข ส่วนใหญ่ชอบทานของหวาน เช่น ชานมไข่มุก ช็อกโกแลต และชา กาแฟ มักหารีวิวจาก TikTok และ Twitter
• ฟังเพลง : ทำให้ผ่อนคลาย เหมือนได้ทำกิจกรรมไปในตัว และ 67% ยอมจ่ายพรีเมียม นิยมฟังผ่าน YouTube และ Spotify เฉลี่ยใช้เวลาวันละ 15 นาที – 1 ชั่วโมง

อย่างไรก็ตาม เมื่อแยกตามเพศพบว่าจะมีวิธีการแก้เบื่อที่แตกต่างจาก 4 วิธียอดนิยม ได้แก่

• ผู้ชาย : จะชอบ ออกกำลังกาย แก้เบื่อ
• ผู้หญิง : จะ ช้อปปิ้ง เพื่อแก้เบื่อ 
• LGBTQ+ : จะชอบ พบปะสังสรรค์เพื่อน เพื่อพูดคุย อัปเดตชีวิต คลายความเบื่อ

4 กลยุทธ์ รับมือรับความขี้เบื่อคนไทย

การที่ผู้บริโภคขี้เบื่อและไม่ยึดติดกับแบรนด์ เป็นได้ทั้งความเสี่ยงและโอกาส เสี่ยงที่จะเสียลูกค้า และเป็นโอกาสของแบรนด์ที่จะแย่งลูกค้า ดังนั้น ทาง CMMU ได้แนะนำกลยุทธ์ BEAT สำหรับรับมือผู้บริโภคไทยที่หน่ายเร็ว ดังนี้

• Be Specific : ลงลึกศึกษาพฤติกรรมกลุ่มเป้าหมาย เพื่อสื่อสารให้ตรงจุด รวมทั้งต้องสร้างการรับรู้ว่าสินค้าของเราสามารถเชื่อมโยงกับกิจกรรมที่กลุ่มเป้าหมายนิยมทำบ่อย ๆ ในเวลาเบื่อ
• Extremely appealing : เพราะผู้บริโภคไม่ชอบให้ยัดเยียด ดังนั้น ต้องทำแบรนด์ให้เป็นเหมือนเพื่อนสนิท และต้องชูจุดเด่น สร้างเอกลักษณ์ เพื่อดึงดูดและเป็นที่จดจำของผู้บริโภค
• Amazed emotion : สร้างกิจกรรมให้ลูกค้ามีส่วนร่วมกับแบรนด์ เช่น ทำ challenge ให้เกิด User – Generated Content (UGC) หรือ Personalize Marketing เช่น ให้ลูกค้าออกแบบสินค้าที่เฉพาะตัวลูกค้า
• Too fun to stop : แบรนด์ต้องไม่หยุดพัฒนาตัวเอง ขยันออกสินค้าใหม่ ๆ ตามเทรนด์เสมอ มีการคอลแลปกับแบรนด์อื่น ๆ สื่อสารอย่างต่อเนื่อง นอกจากนี้ แบรนด์ควรดูแลลูกค้าโดยการทำ CRM เพราะข้อมูลลูกค้าสำคัญมาก เพื่อใช้ในการทำการตลาด

สำหรับตัวอย่างของกลยุทธ์ที่น่าสนใจที่แต่ละแบรนด์ใช้มัดใจคนขี้เบื่อ อาทิ แบรนด์รองเท้า Croc ที่ให้ลูกค้าเลือกเปลี่ยน Jibbitz ได้ตามใจชอบ ทำให้ได้รองเท้าที่มีเฉพาะของเราคนเดียว หรืออย่าง กำไลข้อมือ Pandora ที่สามารถเลือก Charm มาตกแต่งได้ตามสไตล์ที่ต้องการ ก็ทำให้ลูกค้ารู้สึกไม่เบื่อ เพราะปรับเปลี่ยนรูปแบบได้ตามต้องการ

หรืออย่างบางแบรนด์ก็เพิ่มกิจกรรมให้กับลูกค้าเพื่อใช้เวลากับแบรนด์มากขึ้น เช่น H&M ที่เปิดห้องคาราโอเกะ หรือ ไทยกูลิโกะ ที่เปิด Pocky Cafe เพื่อเพิ่มยอดขาย เปิดไอเดียในการทานใหม่ ๆ และใกล้ชิดผู้บริโภคมากขึ้น ดังนั้น ร้านอาจเพิ่มกิจกรรมเพื่อให้ผู้บริโภคได้ใช้เวลาเพิ่มมากขึ้น 

อย่าไงรก็ตาม แม้ผู้บริโภคจะขี้เบื่อหรือมักเปลี่ยนไปลองใช้แบรนด์ใหม่ ๆ แต่ถ้าแบรนด์ มีสินค้าหรือบริการที่ดีพอ ผู้บริโภคก็พร้อมจะใช้แบรนด์เดิม ดังนั้น สิ่งสำคัญที่สุด คือ การรักษาและควบคุมคุณภาพสินค้าและบริการให้ดีอยู่เสมอ

เมื่อต้นปี 2024 เกิดปรากฏการณ์ “ห้างแตก” ที่ห้างสรรพสินค้า Target หลายสาขาในสหรัฐฯ เหตุเพราะเป็นวันวางจำหน่ายแก้วน้ำเก็บอุณหภูมิยี่ห้อ “Stanley” รุ่น Quencher 40 ออนซ์ ที่คอลแลปกับ Starbucks และ Target มีการทำสีพิเศษออกวางจำหน่ายแบบ Limited Edition หมดแล้วหมดเลย

สินค้าที่มีจำกัดตัวนี้ทำให้แฟนคลับของแก้ว Stanley ต่างแห่แหนกันไปต่อคิวซื้อ และในที่สุดแก้วรุ่นนี้ก็ขายเกลี้ยงภายในไม่กี่นาทีทั้งในห้างฯ และบนออนไลน์

ความน่าสนใจของปรากฏการณ์นี้คือ “Stanley” ไม่ใช่แบรนด์ใหม่ในตลาด แบรนด์นี้ก่อตั้งมานานตั้งแต่ปี 1913 คือมีอายุเก่าแก่ถึง 111 ปีแล้วในปีนี้ แต่จุดเปลี่ยนที่ทำให้แบรนด์โตแบบก้าวกระโดดเพิ่งมาเกิดในยุคศตวรรษใหม่ของแบรนด์

ย้อนกลับไปเมื่อปี 2019 บริษัท Stanley ยังทำรายได้ได้เพียง 70 ล้านเหรียญสหรัฐ (ประมาณ 2,580 ล้านบาท) แต่มาถึงปี 2023 รายได้นั้นพุ่งขึ้นไปถึง 700 ล้านเหรียญสหรัฐ (ประมาณ 25,800 ล้านบาท) หรือโตขึ้น 10 เท่าในเวลาแค่ 4 ปี!

Stanley ทำได้อย่างไร?

เหตุเกิดจาก “แฟนคลับ” ที่เป็น “ผู้หญิง”

ปูพื้นก่อนว่า Stanley ถือกำเนิดโดยนักประดิษฐ์ชื่อ “William Stanley Jr.” เป็นคนคิดค้นกระบอกน้ำสเตนเลสและระบบสุญญากาศที่ทำให้กระบอกน้ำสามารถรักษาอุณหภูมิได้ดีมาก และมีการโฆษณาสินค้ามุ่งเป้ากลุ่มคนรักการใช้ชีวิตกลางแจ้ง เช่น เดินป่า แคมป์ปิ้ง ตกปลา พกเข้าไร่เข้าสวน ส่วนใหญ่คนที่ใช้ชีวิตแบบนี้ก็มักจะเป็น “ผู้ชาย”

สรุปง่ายๆ คือ กระบอกน้ำ Stanley มีภาพความเป็นชายสูงมาก ตัวกระบอกน้ำรุ่นออริจินอลก็มักจะเป็นสีทึมๆ เช่น สีเขียวขี้ม้า สีดำ และต่อมาไลน์สินค้าอื่นๆ ของ Stanley ก็จะอิงกับการไปแคมป์ปิ้งเป็นหลัก เช่น ชุดเครื่องครัวสำหรับแคมป์ปิ้ง

ชีวิตของแบรนด์ Stanley ดำเนินเรื่อยมาจนมาถึงปี 2019 มีบล็อกเกอร์เว็บไซต์แนะนำสินค้ารายหนึ่งชื่อ “The Buy Guide” ชื่นชอบและแนะนำสินค้าบนเว็บไซต์ของเธอ เรื่องคงไม่มีอะไรถ้าเว็บไซต์นี้เน้นแนะนำของสำหรับแคมป์ปิ้ง แต่เผอิญว่าเว็บไซต์นี้เน้นเป้าหมายไปที่ “ผู้หญิง” ทั่วๆ ไปต่างหาก

ทีมงาน The Buy Guide บอกว่าพวกเขา ‘รัก’ สินค้ารุ่น Stanley Adventure Quencher ขนาด 40 ออนซ์ มาก และแนะนำต่อให้คนอื่นๆ เพราะแก้วน้ำรุ่นนี้เป็นที่สุดแห่งการพกพา ด้วยความสามารถรักษาอุณหภูมิได้นาน 12 ชั่วโมง ดีไซน์แก้วให้ลงล็อกหลุมวางแก้วน้ำในรถพอดี มีหลอด มีหูจับ ใส่เครื่องล้างจานได้ ทำให้บรรดาสาวๆ สามารถพกมันไปได้ทุกที่ในชีวิตประจำวัน

เรื่องก็คงจะไม่มีอะไรอีก ถ้าหากว่า Stanley ไม่อยู่ๆ ก็ประกาศเปรี้ยงออกมาว่าจะ ‘เลิกผลิต’ แก้วน้ำรุ่น Adventure Quencher และทางเจ้าของบล็อก The Buy Guide เซ็งมากจนถึงขนาดติดต่อหาบริษัท Stanley และขอเสนอไอเดียว่าบล็อกนี้จะขอสั่งซื้อแก้วน้ำ Adventure Quencher เพื่อมา ‘ขายเอง’ จำนวน 5,000 ใบ

บล็อกของ The Buy Guide เล่าถึงขั้นตอนนี้ไว้ว่า ‘เรารู้ว่าสินค้าตัวนี้พิเศษ และเผอิญว่าเราสามารถหาลูกค้าที่พวกเขาคิดไม่ถึงได้ นั่นก็คือผู้หญิง เราเห็นสินค้าตัวนี้เป็นของใช้ในชีวิตประจำวันมากกว่าของใช้เวลาไปแคมป์ปิ้ง แต่มันถูกขายรวมกับสินค้าตัวอื่นของ Stanley ในหมวดแคมป์ปิ้งมาตลอด เรารู้ว่าถ้าผู้หญิงเราสามารถขายแก้วน้ำนี้ให้กับผู้หญิงคนอื่นได้ นั่นจะเป็นชัยชนะ’

รีแบรนดิ้ง เปลี่ยนสี และการใช้อินฟลูเอนเซอร์

ปรากฏว่า The Buy Guide ขายแก้วลอตแรก 5,000 ใบหมดใน 5 วัน!

เจ้าของบล็อกเล่าว่าทาง Stanley ก็ยังลังเลที่จะเชื่อว่าแก้วของตัวเองมีเป้าหมายใหม่แล้ว ทำให้ทีมสาวๆ กลุ่มนี้สั่งเพิ่มอีก 5,000 ใบแล้วก็ขายหมดอีก ทีนี้ทางซีอีโอของ Stanley จึงเริ่มเชื่อว่ามีตลาดใหม่รออยู่

The Buy Guide ร่วมประชุมกับ Stanley และแนะนำให้เริ่มลงทุนทำเว็บไซต์ใหม่ขึ้นมาเพื่อขายแก้วน้ำนี้โดยเฉพาะ พร้อมวางระบบ ‘Affiliate Program’ ไว้ด้วย เพราะทางบล็อกจะขน ‘กองทัพอินฟลูเอนเซอร์’ มาช่วยขายแก้วและรับค่าคอมมิชชัน กลยุทธ์การขายผ่านออนไลน์นี้เริ่มต้นครั้งแรกเมื่อเดือนมิถุนายน 2020 และเป็นจุดเริ่มต้นน่านน้ำใหม่ของ Stanley

จนถึงช่วงปลายปี 2020 ทางแบรนด์ Stanley เริ่มมีการปรับสินค้าให้เหมาะสมกับกลุ่มเป้าหมายใหม่นี้ นั่นคือการปรับ ‘สี’ จากเดิมที่ดูทะมัดทะแมงเหมาะกับแคมป์ปิ้ง ให้มาเป็นเฉดสีสดใส น่ารัก เหมาะกับวางไว้ในครัว ในบ้าน ให้ผู้หญิงหิ้วไปทำกิจกรรมต่างๆ อย่างไม่ขัดเขิน

และนั่นคือช่วงรุกฆาตที่ทำให้แก้วน้ำ Stanley ดังจนผลิตไม่ทัน ในปี 2021 แก้วน้ำ Stanley เคยมีช่วงที่ผู้บริโภคลงชื่อต่อคิวซื้อ ยาวถึง 150,000 รายชื่อ!

โปรดักส์พร้อมแล้ว การตลาดก็พร้อมเช่นกัน จากการวางระบบอินฟลูฯ ที่กล่าวข้างต้น โดยให้อินฟลูฯ เสนอภาพที่ไปในทิศทางเดียวกัน คือคนที่ใช้แก้วน้ำ Stanley จะดูเป็นผู้หญิงที่ประสบความสำเร็จ มีสไตล์ ดูดีมีเสน่ห์ และให้อินฟลูฯ นำเสนอคุณสมบัติที่เป็นคุณค่าหลักของสินค้า เช่น ทนทาน ใช้ได้ทุกที่ ทำให้เกิดกระแสฮิต ใครๆ ก็อยากจะได้แก้วน้ำนี้มาครอง

• ไม่แก่แล้ว! “โอซีซี” พลิกโฉม “KMA” และ “Guy Laroche” ให้โดนใจวัยรุ่น นำเข้าแบรนด์ทดแทน “Shiseido”
• ทำไม “Barbie” ถึงเป็นของเล่นที่ขายดีที่สุดในโลก? บทเรียน “การตลาด” จากตุ๊กตาที่ปฏิวัติวงการ

ออกคอลเล็กชัน “มีจำนวนจำกัด”

หลังจากแก้วน้ำ Stanley ติดลมบนไปแล้ว กลยุทธ์การตลาดขั้นต่อมาคือการสร้างคอลเล็กชันที่มี “จำนวนจำกัด” ออกมา ไม่ว่าจะเป็นรุ่นคอลแลปพิเศษกับแบรนด์อื่น หรือการออกสีพิเศษ ซึ่งทำให้แฟนคลับเริ่มไล่ล่าแก้วน้ำจนกลายเป็นกึ่งของสะสม ทำให้แบรนด์ดูมีคุณค่ายิ่งขึ้น

ทั้งหมดทำให้ Stanley ทำรายได้โต 10 เท่าระหว่างปี 2019-2023 เฉพาะช่วงปี 2022-2023 หมวดแก้วน้ำและถ้วยของบริษัททำยอดขายโต 926% และส่วนแบ่งตลาดของแบรนด์บนมาร์เก็ตเพลส Amazon พุ่งขึ้นจากเดิมมีแค่ 2.13% เป็น 15.89% วิ่งจ่อรดต้นคอผู้นำตลาดอย่าง “Yeti” ที่มีส่วนแบ่งตลาด 16.00%

เรื่องราวของ Stanley พิสูจน์ว่าแบรนด์เก่าแก่ที่มี ‘มรดก’ แบรนด์มายาวนานก็สามารถเติบโตก้าวกระโดดได้ ถ้าหากเปิดใจรับฟังกลุ่มผู้บริโภคอยู่เสมอ กล้าที่จะเสี่ยงทำสิ่งใหม่ที่มีความเป็นไปได้ทางธุรกิจ ไม่กลัวที่จะเปลี่ยนภาพลักษณ์ถ้าเปลี่ยนแล้วสามารถจับตลาดใหม่ที่ใหญ่กว่าเดิมได้แบบนี้

ที่มา: The Buy Guide, Inc.com, Medium, DITP

ขอบคุณภาพจาก : Facebook@StanleyBrand

ตุ๊กตา Barbie อยู่คู่กับเด็กผู้หญิงทั่วโลกมาอย่างยาวนาน แม้การละเล่นของเด็กจะเริ่มเปลี่ยนไปสู่ของเล่นที่มี ‘หน้าจอ’ กันมากขึ้น แต่ Barbie ภายใต้บริษัท Mattel ก็ยังทำรายได้ปี 2022 ไปได้ถึง 1,490 ล้านเหรียญสหรัฐ (ประมาณ 50,700 ล้านบาท) และแบรนด์นี้ก็ยังนับเป็นแบรนด์ของเล่นที่มีมูลค่าสูงที่สุดในโลก มีการปล่อยลิขสิทธิ์ให้บริษัทเสื้อผ้านำไปสร้างคอลเลกชันพิเศษ หรือล่าสุด Barbie จะมีภาพยนตร์ประเภทคนแสดงออกฉายในวันที่ 21 กรกฎาคมนี้

ทำไม Barbie ถึงครองใจเด็กผู้หญิงได้สำเร็จ? ต้องย้อนกลับไปในช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ที่สหรัฐอเมริกา

สินค้าที่จับกระแส “ความต้องการที่เปลี่ยนไป” ของผู้บริโภค

ในปี 1945 บริษัทผลิตของเล่น Mattel ก่อตั้งขึ้นร่วมกันโดยกลุ่มคน 3 คน คือ Ruth Handler, Elliot Handler และ Harold Matson โดย Elliot กับ Harold นั้นมีหน้าที่ดีไซน์ของเล่นและดูแลการผลิต ขณะที่ Ruth ซึ่งเป็นภรรยาของ Elliot ทำหน้าที่ฝ่ายขายและการตลาด

Mattel เติบโตเรื่อยมาจนเข้าทศวรรษ 1950s ช่วงนั้นเอง Ruth สังเกตว่า Ken ลูกชายของเธอมีของเล่นที่ทำให้เขาจินตนาการตัวตนและอาชีพได้หลากหลาย ไม่ว่าจะเป็นตำรวจ นักดับเพลิง แพทย์ผ่าตัด หรือคาวบอย เด็กผู้ชายจะมีของเล่นที่เติมเต็มความฝันเสมอ

ขณะที่ Barbara ลูกสาวของเธอจะมีของเล่นก็แต่ “ตุ๊กตาเด็กทารก” ซึ่งใช้เล่นได้อย่างเดียวคือเด็กผู้หญิงจะต้องเล่นเป็น “แม่” หรือไม่อย่างนั้นก็ต้องหันไปเล่นตุ๊กตากระดาษ และตัดรูปจากนิตยสารมาแปะเพื่อเปลี่ยนชุดให้ตุ๊กตา เธอยังสังเกตเห็นด้วยว่า ทั้งลูกสาวของเธอและกลุ่มเพื่อนของลูกสาวไม่มีใครอยากจะเล่นเลี้ยงเด็กทารกกันเท่าไหร่นัก

ช่วงเดียวกันนั้นเอง ในทศวรรษ 1950s เป็นช่วงที่สังคมอเมริกันเปลี่ยนแปลง เพราะในยุคสงครามโลกครั้งที่ 2 ผู้หญิงต้องออกจากบ้านไปทำงานแทนผู้ชายที่ไปรบในสงคราม ทำให้ผู้หญิงค้นพบว่าตัวเองสามารถทำอาชีพอื่นได้ที่ไม่ใช่แค่แม่บ้านเลี้ยงลูก

เช่นนั้นแล้ว Ruth จึงเกิดไอเดียว่า “เด็กผู้หญิง” ควรจะมีของเล่นที่เปิดจินตนาการเหมือนกับเด็กผู้ชาย สามารถเปลี่ยนชุดได้อิสระ และเป็นอาชีพอะไรก็ตามที่เธอใฝ่ฝัน

ของใหม่แหวกกระแสต้องจับจุดทางการตลาดให้โดนเส้น

Ruth มีไอเดียสำหรับตุ๊กตาแบบใหม่นี้ว่า จะเป็นตุ๊กตา 3 มิติที่เลียนแบบรูปร่างหน้าตาของ “ผู้หญิง” สาวสะพรั่ง และสามารถเปลี่ยนชุดได้หลากหลายตามต้องการ

แต่การขายไอเดียของ Ruth ก็ไม่ง่าย เพราะแค่บอกสามีและ Harold ผู้ร่วมก่อตั้งว่าเธอสนใจจะทำตุ๊กตาผู้หญิงที่มี ‘หน้าอก’ ทั้งสองคนต่างก็ส่ายศีรษะว่าขายไม่ได้จริง

หลังจากนั้นเธอได้นำโปรโตไทป์ของตุ๊กตา ‘Barbie’ (ตั้งชื่อตามลูกสาวของเธอ) ไปออกงานนิทรรศการที่ New York Toy Fair ปี 1959 แต่ก็ยังไม่ได้รับการตอบรับที่ดี เพราะคนในวงการธุรกิจของเล่นส่วนใหญ่เป็นผู้ชายและมองว่าตุ๊กตาที่มีรูปร่างเหมือนหญิงสาวจริงๆ ไม่เหมาะที่จะให้เด็กเล่น และคิดว่าเด็กผู้หญิงอยากจะเล่นบทบาทเป็น “แม่” เท่านั้น ไม่อยากเป็นอย่างอื่น

อย่างไรก็ตาม Ruth ไม่ยอมแพ้ง่ายๆ เธอยังมีความเชื่อมั่นอยู่ว่าถ้าตุ๊กตาตัวนี้ไปถึงมือเด็กผู้หญิงซึ่งเป็นผู้บริโภคตัวจริง เด็กจะต้องชอบ เธอจึงลุยดึงตัวนักวิเคราะห์ทางจิตวิทยาชื่อ Dr.Ernest Dichter มาทำการวิจัยทางการตลาดว่าจะสื่อสารอย่างไรให้ผู้บริโภคยอมรับ ด้วยการให้ตุ๊กตา Barbie แก่กลุ่มตัวอย่างไปลองเล่นดู

สุดท้ายแล้วผลการศึกษาทางจิตวิทยาการตลาดบอกเส้นทางเดินต่อให้กับ Ruth สองทาง คือ

1.การตลาดถึง “คุณแม่” ว่าตุ๊กตา Barbie จะช่วยให้เด็กผู้หญิงรู้จักแต่งเนื้อแต่งตัวให้สวยงาม

ประโยคนี้เมื่อมาอ่านในยุค 2020s อาจจะฟังดูน่าขมวดคิ้ว แต่ในทศวรรษ 1950s เรื่องนี้เป็นเรื่องสำคัญมาก เพราะถึงแม้ว่าผู้หญิงจะเริ่มมีโอกาสในชีวิตมากขึ้น ทำอาชีพได้หลากหลายขึ้น แต่ความสำเร็จในชีวิตผู้หญิงอเมริกันยังถูกตัดสินจาก “การแต่งงาน” กับสามีดีๆ สักคน ทำให้บรรดาแม่ๆ ต้องการให้ลูกสาวของตน “สวย” ดึงดูดใจเพศตรงข้าม

เมื่อยังจำเป็นต้องสื่อสารกับแม่ซึ่งเป็นคนออกเงินซื้ออยู่ Barbie ที่ออกขายจริงครั้งแรกจึงมาใน “ชุดแต่งงาน” เพื่อดึงดูดคุณแม่ก่อน

2.การตลาดถึง “เด็กผู้หญิง” ว่า Barbie คือตัวแทนของผู้หญิงที่ ‘เป็นอะไรก็ได้’

ขณะที่วิสัยทัศน์ที่แท้จริงของ Barbie ถูกสื่อสารถึงเด็กผู้หญิงผ่านโฆษณา ในสมัยนั้นการตลาดของของเล่นมักจะมุ่งเป้าไปที่พ่อแม่ซึ่งเป็นคนออกเงิน แต่ Barbie เปลี่ยนมาสื่อสารโดยตรงกับเด็กๆ ผ่านโฆษณาที่ออกฉายในช่วงการ์ตูนยอดฮิต หรือนำไปติดไว้ในร้านของเล่น

โฆษณาที่ฉายภาพ Barbie เป็นได้ทุกอย่างที่อยากเป็น ไม่ว่าจะนางแบบ ดีไซเนอร์ นักบัลเลต์ นักธุรกิจ คุณครู ไปจนถึงนักบินอวกาศ ทำให้ตุ๊กตา Barbie ฮิตสุดขีดในหมู่เด็กผู้หญิง และพ่อแม่จำเป็นต้องซื้อให้ตามแรงรบเร้า

ภายในปีแรกที่ออกขาย ตุ๊กตา Barbie ทำยอดขายไปได้ถึง 350,000 ตัว กลายเป็นจุดเปลี่ยนโลกของเล่นเด็กผู้หญิง เพราะความคิดนำกระแสของนักธุรกิจหญิงคนหนึ่งที่เห็นว่า “ผู้หญิงเป็นอะไรก็ได้ที่อยากเป็น ทำอะไรก็ได้ที่อยากทำ” Barbie จึงเป็นการขายอุดมคติที่แฝงอยู่ในตุ๊กตา คือการให้ความหมายใหม่กับการเกิดมาเป็น “ผู้หญิง”

ในเชิงธุรกิจ แหล่งรายได้ที่แท้จริงของ “Barbie” มาจากชุดตุ๊กตา

เมื่อ Barbie เป็นอะไรก็ได้ เธอจึงมีอาชีพมากกว่า 200 อาชีพ และมี “ชุด” ให้เปลี่ยนแบบนับไม่ถ้วน!

กลยุทธ์การขายของ Barbie เป็นกลยุทธ์เดียวกับขาย “มีดโกนหนวด” นั่นคือ ตัวที่โกนหนวดมีอันเดียวก็ได้ แต่ใบมีดต้องเปลี่ยนใหม่เรื่อยๆ

ตุ๊กตา Barbie ก็เช่นกัน ในยุคแรกบริษัท Mattel ขายตัวตุ๊กตาในราคาเพียง 3 เหรียญเพื่อให้เข้าถึงง่ายสำหรับผู้บริโภค จากนั้นออกโปรโมชันซื้อชุดเสื้อผ้าไว้เปลี่ยนให้ Barbie เพิ่มเพียง 1 เหรียญ

แน่นอนว่าชุดตุ๊กตาก็เหมือนชุดของคน เมื่อมีชุดเสื้อผ้าใหม่ออกมาเด็กก็จะเกิดความต้องการ Barbie จึงหล่อเลี้ยงดีมานด์ได้เรื่อยๆ จากการสร้างสรรค์ “อาชีพ” ใหม่ หรือคอลเลกชันชุดแบบใหม่ๆ ไปจนถึงมีสัตว์เลี้ยงหรือรถยนต์ของตัวเองด้วย

เกิดจากกระแสหัวก้าวหน้า ก็ต้องก้าวให้ทันกระแส

หลัง Barbie ถือกำเนิด สังคมวัฒนธรรมเปลี่ยนแปลงไปอย่างต่อเนื่อง Barbie เองก็ถูกสังคม ‘ท้าทาย’ มานับครั้งไม่ถ้วน ในฐานะที่เป็นตัวแทนภาพลักษณ์ในอุดมคติของผู้หญิง และหาก Barbie ไม่ปรับตัว อาจไม่อยู่รอดมาถึงวันนี้

ช่วงแรกที่ Barbie ออกจำหน่าย ตุ๊กตาตัวนี้มีแต่ผู้หญิงผิวขาว ผมบลอนด์หรือน้ำตาลเท่านั้น แต่เมื่อสังคมเริ่มมีประเด็นความไม่เท่าเทียมทางสีผิวมากขึ้นเรื่อยๆ ทำให้ในที่สุด Barbie เลือกที่จะอยู่ข้างกระแสเรียกร้องด้วยการออก Barbie เวอร์ชันหญิงแอฟริกันอเมริกันเป็นครั้งแรกในปี 1980

ยิ่งในช่วงสองทศวรรษหลัง Barbie มีคอลเลกชันใหม่ที่ออกมาเพื่อตอบรับสังคมมากขึ้นเรื่อยๆ เริ่มตั้งแต่ปี 2000 ที่ออกเซ็ตตุ๊กตาสอน “ภาษามือ” ต่อมาในปี 2012 มี Barbie เวอร์ชัน “หัวล้าน” เพื่อให้กำลังใจเด็กๆ ที่เป็นโรคมะเร็งและต้องให้คีโมต่อสู้กับโรค

ปี 2016 ถือเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญของ Barbie อีกเหมือนกัน จากการออกคอลเลกชันรวม Barbie ที่แตกต่างกันในหลายด้าน ทั้งส่วนสูง สีผิว สีผม และ “รูปร่าง” มีตุ๊กตาสาวอวบเกิดขึ้นเป็นครั้งแรก ซึ่งทาง Mattel ออกคอลเลกชันนี้มาหลังถูกสังคมวิพากษ์วิจารณ์มานานว่า Barbie สร้างค่านิยมผิดๆ เรื่องรูปร่างของผู้หญิงสวยจะต้องมีหุ่นผอมเพรียวเท่านั้น

เห็นได้ว่า “คุณค่า” หลักของ Barbie ถ้ายังคงคุณค่านั้นไว้ตามสมัยนิยมสำเร็จ ก็จะยังนั่งอยู่ในใจผู้บริโภคได้ตลอดกาล!

ที่มา: Medium, DW, Statista, NY Daily News

อ่านเรื่องอื่นๆ เพิ่มเติม

• TikTok เป็นเหตุ! Hasbro ผู้ผลิตของเล่นรายใหญ่ เตรียมนำตุ๊กตา Furby กลับมาวางขายอีกรอบ
• ญี่ปุ่นยิ้ม! ยอดขาย ‘ของเล่น’ แตะ ‘ล้านล้านเยน’ โดยได้ ‘นักท่องเที่ยว’ เป็นปัจจัยหนุนสำคัญ

“ปับลิซิส กรุ๊ป ประเทศไทย” กลุ่มเอเจนซี่ด้านการสื่อสารการตลาด จัดงานสัมมนาเผยแพร่องค์ความรู้ทางด้านการตลาดเป็นครั้งแรกในไทย ภายใต้ชื่องาน Power of One, Powering the future เจาะลึกด้านการสื่อสารแบรนด์ไปสู่ผู้บริโภคในแง่มุมต่างๆ

โดยงานแบ่งหัวข้อออกเป็น 4 เทรนด์หัวข้อใหญ่ ดังนี้

• Power of Human Insight
• Power of Media
• Power of Social Behavior
• Power of Social Content & Influencer

รายละเอียดแบบอัดแน่นที่ Positioning ได้สรุปจากงาน ติดตามได้ด้านล่าง

Power of Human Insight

–นำเสนอโดย เจนคณิต รุจิรโมรา ประธานเจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายวางแผนกลยุทธ์ ปับลิซิส กรุ๊ป ประเทศไทย

อินไซต์ของผู้บริโภคทุกวันนี้มีบางอย่างที่เห็นเทรนด์เด่นชัดและแบรนด์สามารถนำมาปรับใช้ได้ ดังนี้

1.Navigating Bias

เราอยู่ในโลกที่มี “อคติ” กันมากขึ้น ทั้งอคติทางบวกและทางลบ เพราะโซเชียลมีเดียที่คอยป้อนข้อมูลให้ทำให้อคติเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ จนเรามีความเชื่อบางอย่างและตัดสินใจด้วยอารมณ์ความรู้สึก (emotional) มากกว่าเดิม

ในมุมของแบรนด์ แบรนด์สามารถใช้โอกาสนี้สร้าง “อคติเชิงบวก” ขึ้นมาได้ผ่านกลยุทธ์ต่างๆ เช่น ชุมชนนักป้ายยา ช่วยพูดถึงแบรนด์ในทางที่ดี

ในอีกมุมหนึ่งคือถ้าผู้บริโภคเกิด “อคติเชิงลบ” กับแบรนด์ แบรนด์ต้องเร่งแก้เกมให้อคตินั้นหายไป ตัวอย่างเช่น เครื่องสำอางยี่ห้อ A ที่ถูกมองว่าเป็นแบรนด์เชยและแก่ ใช้วิธีออกโฆษณาพูดถึงว่าคนเราไม่ควรตัดสินกันที่ภายนอก ทำให้แฟนคลับแบรนด์ที่ใช้จริงออกมาแสดงตัวและช่วยปกป้องแบรนด์มากขึ้น

2.Embrace Empathy

โลกทุกวันนี้คนเราเริ่มเห็นใจ เปิดใจให้กับจุดอ่อนหรือด้านลบของคนอื่นมากขึ้น หันมาให้กำลังใจกัน ยอมรับที่จะต้องมีท้อ มีเหนื่อย มีพักบ้าง

แบรนด์จึงเป็นเหมือนคนคนหนึ่ง ผู้บริโภคเริ่มเห็นใจและยอมรับจุดอ่อนของแบรนด์ ถ้าแบรนด์กล้าที่จะพูดถึง ตัวอย่างเช่น เสื้อผ้าแบรนด์ B ที่เป็นเสื้อยืดธรรมดา ลุกขึ้นมาทำโฆษณาที่พูดถึงความธรรมดาของตนเอง สร้างแรงกระเพื่อมให้คนยอมรับว่าความธรรมดานั้นก็ไม่ได้ผิดอะไร

• เปิดมุมคิด 3 เเบรนด์ดัง พลิกวิกฤตอุตสาหกรรม ‘เสื้อผ้า’ คว้าโอกาสปรับตัวสู่ดิจิทัล

3.Green for Game Change

ประเด็น “ความยั่งยืน” และ “สิ่งแวดล้อม” ต้องเริ่มไปไกลกว่าการเป็นโครงการซีเอสอาร์หรือภาพลักษณ์บริษัท วันนี้เรื่อง “Green” ควรเป็นเสาหนึ่งของการทำการตลาด เพราะผู้บริโภคเริ่มมีไลฟ์สไตล์ด้านสิ่งแวดล้อม โดยเฉพาะกลุ่มวัยรุ่นซึ่งเป็น “Native” ด้านความยั่งยืน ทำให้แบรนด์ควรจะโตไปพร้อมกับลูกค้ากลุ่มนี้

4.Mind the Gap

เรื่องช่องว่างระหว่างอะไรบางอย่างมาแรงมาก เช่น วัย ชนชั้น ฐานะ คนเมืองกับชนบท ความสามารถด้านเทคโนโลยี บีบให้แบรนด์ต้องเลือกระหว่างทำตัว ‘กลางๆ’ หรือเลือกกลุ่มเป้าหมายยืนข้างใครให้ชัดเจน

แต่ที่จริงแล้วแบรนด์สามารถเลือกยืนข้างคนทุกกลุ่มได้ เพราะวันนี้มีเทคโนโลยี Personalized Media ยิงแอดสื่อสารแบบเฉพาะกลุ่ม ยกตัวอย่างแบรนด์สมาร์ทโฟน C ที่สื่อสารมือถือระดับท็อปเทียร์ของตนเองกับคนเมืองมีฐานะ แต่สื่อสารมือถือระดับเข้าถึงง่ายด้วยภาษาถิ่น

5.Consent with Confidence

ตั้งแต่มีกฎหมาย PDPA และมีมิจฉาชีพออนไลน์ ทำให้ลูกค้าระแวงกับการขอความยินยอมเข้าถึงข้อมูลของแบรนด์มากกว่าเดิม ยิ่งมีเงื่อนไขเป็นภาษากฎหมายยาวเหยียด ยิ่งทำให้ผู้บริโภครู้สึกไม่เป็นมิตรยิ่งขึ้น

ทางแก้คือแบรนด์สามารถเขียนรายละเอียดให้ชัด สั้น เข้าใจง่าย ใช้เป็นภาษาที่เป็นมิตร เมื่อจะขอความยินยอมเก็บดาต้า สิ่งเหล่านี้จำเป็นต้องทำ เพราะความเชื่อมั่นสบายใจกับแบรนด์ต้องค่อยๆ สร้างขึ้น และต้องมีในทุกๆ touchpoint

Power of Media

–นำเสนอโดย ลลิต คณาวิวัฒน์ไชย ประธานเจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายวางแผนกลยุทธ์ด้านดิจิทัลและมีเดีย ปับลิซีส กรุ๊ป ประเทศไทย

หนึ่งในหัวข้อที่น่าสนใจในการใช้สื่อคือการสร้าง “Immersive Experience” การรับสื่อคือการสร้างประสบการณ์ร่วม ขึ้นอยู่กับความคิดสร้างสรรค์ เช่น ป้ายสื่อ Out of Home สามารถใช้กล้องสมาร์ทโฟนส่องเป็นภาพ AR ได้ หรือการดีไซน์ไอเทมและอวาตาร์ของแบรนด์ในเกม

อีกหัวข้อที่น่าสนใจคือ มีการสำรวจพบว่าคนเจนเนอเรชันใหม่ “ยินยอมที่จะถูกเก็บดาต้า” มากขึ้น หากว่าเก็บไปแล้วผู้บริโภคได้ประโยชน์ด้วย เช่น แพลตฟอร์มช้อปปิ้งออนไลน์ เก็บดาต้าไปแล้วทำให้ลูกค้าได้ข้อเสนอสินค้าที่ตรงใจ หรือ แพลตฟอร์มสตรีมมิ่ง เก็บดาต้าไปแล้วเสนอคอนเทนต์โดนๆ

Power of Social Behavior

–นำเสนอโดย วิบู หาญวรเกียรติ หัวหน้าฝ่ายวางแผนกลยุทธ์ บริลเลียน แอนด์ มิลเลียน

พฤติกรรมโซเชียลมีเดียของคนยุคนี้ยิ่งต้องการ “แสดงออก” มากกว่าที่เคย และผู้เสพคอนเทนต์หันมานิยมคอนเทนต์ที่ “เรียล” จริงใจ ดิบๆ ไม่เสริมแต่ง และเป็นตัวเอง โดยมีสถิติจากช่วงไตรมาส 3-4 ปี 2565 เก็บข้อมูลจากเครื่องมือ Social Listening พบว่า คอนเทนต์เรียลๆ จะได้รับ engagement สูงกว่าค่าเฉลี่ย 1-3%

นั่นทำให้คอนเทนต์ฮิตของยุคคือการวิพากษ์วิจารณ์ แสดงความเห็นเต็มที่เกี่ยวกับเรื่องต่างๆ เช่น สังคม การเมือง ดารา และการไลฟ์ขายของที่จะฮิตได้ ผู้ขายต้องมีคาแรกเตอร์ชัดเจน แสดงออกตรงไปตรงมา

เป็นคีย์สำคัญให้แบรนด์วางกลยุทธ์ว่าจะสอดแทรกการตลาดเข้าไปกับคอนเทนต์เรียลๆ อย่างไร

• “ขอแบบเรียลๆ” ทำความเข้าใจ “โลกโซเชียล” ของ Gen Z และแบรนด์จะนำมาปรับใช้อย่างไร

Power of Social Content & Influencer

–นำเสนอโดย สมิหรา ทันต์เจริญกิจ กรรมการผู้จัดการ ดิจิทาซ ประเทศไทย

เมื่อแบรนด์จะเล่นกับโซเชียลมีเดีย ต้องทำอย่างไรให้ทันเทรนด์ยุคนี้ ไปดูกัน

1.ไม่ต้อง follow เดี๋ยวคอนเทนต์โชว์เอง

เกมเปลี่ยนไปแล้ว ยุคนี้ทุกแพลตฟอร์มปรับระบบมาเป็น suggestion for you ผู้บริโภคไม่ต้องกด follow ก็เห็นคอนเทนต์ได้ง่าย ซึ่งดีกับแบรนด์เพราะโอกาสส่งคอนเทนต์ไปถึงผู้บริโภคแบบออแกนิกส์จะง่ายขึ้น แต่ต้องทำคอนเทนต์ที่ตรงความสนใจของกลุ่มเป้าหมาย และปรับให้เข้ากับแพลตฟอร์มนั้นๆ

2.เรียลไทม์เทรนด์ โหนอย่างไรไม่ให้เด๋อ

แบรนด์ต้องเข้าใจวงจรอายุของคอนเทนต์ “เรียลไทม์” บางอย่างขึ้นเร็วลงเร็ว บางอย่างลงช้าทำให้มีเวลาคิดมุก ดังนั้น จะโหนเทรนด์ให้ไม่เด๋อ ต้องเข้ามาโหนให้ทันช่วงที่ยังเป็นกระแส และถ้ามาไม่ทันหรือแบรนด์ของตัวเองไม่เข้ากับเทรนด์นั้นๆ จริงๆ ก็ควรจะ “ไม่ไหวอย่าฝืน”

3.ตีฟู อินฟลูอย่างไร ให้งานฟูล

อินฟลูเอนเซอร์ระดับเมกะยังคงมีความสำคัญ เพราะช่วยดันแคมเปญให้เป็นที่รู้จักได้กว้างและเร็ว

แต่คนที่มองข้ามไม่ได้อีกส่วนคือ “ไมโครอินฟลูเอนเซอร์” เพราะผู้บริโภคยุคนี้ต้องการข้อมูลละเอียด และไมโครอินฟลูฯ เหล่านี้คือคนที่ช่วยให้ข้อมูลแบบเฉพาะเจาะจงตรงกับวัฒนธรรมย่อยของกลุ่มได้

ตัวอย่างเช่น สกินแคร์ยี่ห้อ D มีแคมเปญร่วมกับเมกะอินฟลูเอนเซอร์แล้วเพื่อให้สินค้าเป็นที่รู้จัก จากนั้นใช้ไมโครอินฟลูฯ เจาะไปในกลุ่มสาวมุสลิม พูดถึงสกินแคร์เป็นฮาลาลหรือไม่ หรือเจาะในกลุ่มวีแกน พูดถึงว่าแบรนด์ไม่มีการทดลองกับสัตว์ เป็นต้น

4.จิตสัมผัส มากกว่าตาดู หูฟัง

ยุคนี้คือการทำคอนเทนต์ที่ “สร้างจินตนาการ” ให้กับผู้บริโภคได้ เห็นภาพแล้วเสียงลอยมา หรือฟังเสียงแล้วนึกถึงประสบการณ์ร่วมกับเสียงนั้น

ยกตัวอย่างเช่น บริการเดลิเวอรี E มีแคมเปญทำคลิป ASMR เสียงทำกับข้าวของร้านอาหารดังบนแพลตฟอร์ม เพื่อกระตุ้นให้ผู้บริโภคนึกถึงรสชาติและประสบการณ์ร่วมกับร้านนั้นๆ ช่วยดันยอดคำสั่งซื้อได้ดีขึ้น

ทั้งหมดคือองค์ความรู้ที่ “ปับลิซิส กรุ๊ป ประเทศไทย” แบ่งปันให้กับสาธารณะ ช่วยอัปเดตเทรนด์ที่จะทำให้แบรนด์สื่อสารถึงผู้บริโภคได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าที่เคย!

แบรนด์ MUJI (มูจิ) เป็นแบรนด์ที่มีฐานแฟนคลับเหนียวแน่นในกลุ่มคนรักดีไซน์แบบ “มินิมอล” แต่ปัญหาก็คือ มินิมอลแบบ MUJI มักจะถูกมองว่า “แพง” แม้จะมีคุณภาพดีก็ตาม ซึ่งอาจจะทำให้ลูกค้าบางกลุ่มหนีไปเลือกหาแบรนด์อื่นที่ทำตามปรัชญามินิมอลกันมากมายในวันนี้

เพื่อจะแก้โจทย์ดังกล่าว ทำให้ MUJI ปรับตัวมาอย่างต่อเนื่อง เห็นได้ว่าตั้งแต่ปี 2563 แบรนด์มีการ “ปรับลดราคา” สินค้าหลายรายการ และปี 2564 ก็มีการปรับลงอีก จนทำให้ราคาสินค้านับว่า “จับต้องได้” ขึ้นกว่าเดิมมาก

แต่ “ภาพจำ” ไม่ใช่เรื่องที่ลบกันได้ง่ายๆ ทำให้แบรนด์ต้องพยายามมากขึ้น ในปี 2565 นี้จึงเป็นอีกความเคลื่อนไหวสำคัญ เมื่อ MUJI จัดโซน “สินค้าราคาไม่เกิน 300 บาท” ไว้ในสาขาใหม่ โรบินสัน ไลฟ์สไตล์ ราชพฤกษ์ ทำให้สินค้าราคาจับต้องได้โดดเด่นสะดุดตา มาวางรวมกันให้ลูกค้าเห็นว่ามีหลายๆ อย่างที่พวกเขาซื้อไปลองใช้ได้

“โซนสินค้าราคาไม่เกิน 300 บาทหรือ Affordable Area ในไทยนั้นได้แรงบันดาลใจจากร้าน MUJI 500 yen ที่เพิ่งเปิดตัวในญี่ปุ่น” อกิฮิโร่ คาโมการิ กรรมการผู้จัดการ บริษัท มูจิ รีเทล (ประเทศไทย) จำกัด กล่าว

“เพราะลูกค้าไทยมองว่า MUJI คุณภาพดีแต่ราคาสูง ทั้งที่จริงแล้ว สินค้ากลุ่มของใช้ในบ้านของเรากว่า 4,000 รายการ มีถึง 50% หรือกว่า 2,000 รายการที่ราคาไม่เกิน 300 บาท เราจึงอยากให้โซนนี้ช่วยสื่อสารให้ชัดเจนว่า จริงๆ แล้วแบรนด์ของเรามีสินค้าราคาย่อมเยาด้วยเหมือนกัน”

สินค้าในโซน 300 บาทมักจะเป็นของใช้ส่วนตัวหรือของใช้ในบ้านชิ้นเล็กๆ เช่น กระดาษเช็ดแว่นตา ราคา 35 บาท (*สินค้าชิ้นนี้เป็นของที่ขายดีที่สุดในไทย), ถุงเท้าแพ็ก 3 คู่ ราคา 190 บาท, ลูกกลิ้งทำความสะอาดพรม ราคา 190 บาท, เหยือกน้ำ ราคา 190 บาท เป็นต้น ทั้งหมดเป็นสินค้าที่แบรนด์วางขายอยู่แล้ว ไม่ได้ผลิตหรือออกแบบใหม่เพื่อให้อยู่ในกลุ่มราคานี้

คาโมการิกล่าวว่า โซนราคาไม่เกิน 300 บาทน่าจะมีการขยายไปยังสาขาอื่นๆ ต่อไป แต่ยังไม่ได้ตัดสินใจว่าจะเป็นสาขาใดบ้าง

• คลิป TikTok: พาไปชม MUJI สาขาใหม่ที่โรบินสัน ไลฟ์สไตล์ ราชพฤกษ์
• MUJI เปิดตัวร้านขายสินค้า 500 เยนครั้งแรกในญี่ปุ่น เจาะกลุ่มผู้บริโภคต้องการสินค้าราคาถูก

“อาหาร” แม่เหล็กดึงคนเข้าร้านให้บ่อยขึ้น

คาโมการิกล่าวถึงอีกกลยุทธ์หนึ่งที่หวังจะช่วยดึงทราฟฟิกเข้าร้าน คือการขยายสินค้าหมวด “อาหาร” ให้มากขึ้น เพราะอาหารเป็นสินค้าใช้แล้วหมดไป จะทำให้ลูกค้าแวะกลับมาซื้อได้อีกบ่อยๆ และเหมือนกับซูเปอร์มาร์เก็ตที่เมื่อเข้ามาแล้วก็มักจะแวะเดินชมร้านเผื่อหยิบสินค้าอื่นกลับไปด้วย

ปัจจุบัน MUJI ไทยแบ่งสัดส่วนสินค้าออกเป็น กลุ่มเสื้อผ้า-เครื่องแต่งกาย 50% กลุ่มของใช้ในบ้าน-เฟอร์นิเจอร์-ของใช้ส่วนตัว 48% และกลุ่มอาหาร 2% ทั้งที่ในญี่ปุ่นนั้น ร้าน MUJI มีกลุ่มอาหารจำหน่ายเป็นจำนวนมาก บริษัทจึงต้องการจะเร่งสินค้าหมวดอาหารให้เพิ่มสัดส่วนเป็น 10%

ล่าสุด MUJI มีการนำเข้าสินค้า “แกงกะหรี่สำเร็จรูป” เข้ามา 5 รสชาติ ซึ่งหวังว่าจะเป็นแม่เหล็กดึงลูกค้าได้เหมือนกับที่ญี่ปุ่น จากปัจจุบันลูกค้าไทยจะชอบสินค้าอาหารของแบรนด์ เช่น ขนมบามคุเฮน, ขนมสตรอว์เบอร์รี่เคลือบช็อกโกแลต, เส้นบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป เป็นต้น

ASEAN MD กลุ่มสินค้าที่พัฒนาต่อเนื่อง

อีกส่วนที่ MUJI เริ่มมาตั้งแต่ปี 2564 และจะทำอย่างต่อเนื่องคือการพัฒนาสินค้า ASEAN MD เริ่มมาจากความเข้าใจของ MUJI ว่า ลูกค้าในอาเซียน 5 ประเทศ ได้แก่ ไทย มาเลเซีย สิงคโปร์ เวียดนาม และฟิลิปปินส์ ไลฟ์สไตล์การใช้ชีวิตบางอย่างก็ไม่เหมือนคนญี่ปุ่น ทำให้อุปกรณ์ของใช้ต่างๆ ก็นิยมต่างกันด้วย บริษัทแม่ในญี่ปุ่นจึงออกแบบสินค้าเพื่อมาวางขายในภูมิภาคนี้โดยเฉพาะ

• ซัพพลายเออร์ของ Uniqlo และบริษัทอื่นๆ เตรียมย้ายการผลิตออกจากจีนไปยังอาเซียนแทน

ยกตัวอย่างสินค้า ASEAN MD เช่น ม๊อบถูพื้น, หมอนข้าง, ผ้านวมแบบบาง, เสื้อผ้าใยผ้าระบายอากาศร้อน สิ่งของเหล่านี้เป็นวิถีของคนอาเซียนหรือคนไทย และแบรนด์จะดีไซน์สินค้าใหม่ออกมาในอีกหลายหมวด เช่น เครื่องใช้ไฟฟ้าในครัวขนาดเล็ก, อาหาร จากปัจจุบัน MUJI ไทยวางขายสินค้ากลุ่ม ASEAN MD อยู่ราว 30% ของร้าน ต่อไปสัดส่วนน่าจะปรับเพิ่มขึ้นอีก

ขยายสาขาเจาะทำเลที่ ‘ไม่ใช่’ ใจกลางกรุงเทพฯ

จากแนวทางการปรับมุมมองต่อแบรนด์ และพัฒนาสินค้าให้ ‘localized’ สูงขึ้น การขยายสาขาก็จะสอดคล้องเช่นกัน

“การขยายทำเลของเราต่อไปจะเน้นให้เข้าถึงคนหมู่มาก ขยายไปกว้างขึ้น ไม่ได้จำกัดเฉพาะใจกลางกรุงเทพฯ ทำให้สาขาใหม่จะเน้นออกไปในปริมณฑลและต่างจังหวัด” คาโมการิกล่าว

สิ้นปี 2565 นี้ MUJI จะมีครบ 29 สาขา โดยมีเพียง 3 สาขาในต่างจังหวัด คือ เซ็นทรัลเฟสติวัล เชียงใหม่, เซ็นทรัล ชลบุรี และเซ็นทรัล ศรีราชา

แผนการเปิดสาขาปี 2566-67 จะเปิดรวม 10 สาขา โดยเฉพาะในปี 2566 ตั้งเป้าจะเปิดให้ได้ 7 สาขาภายในปีเดียว มีสาขาต่างจังหวัดที่คาดว่าจะเปิดแน่นอนแล้วคือ เซ็นทรัล เชียงใหม่ แอร์พอร์ต และอีกสาขาหนึ่งกำลังมองหาทำเลในภาคใต้ รวมถึงมีความสนใจทำเลในภาคอีสานด้วย

คาโมการิยังบอกด้วยว่า สาขาใหม่ๆ จะพยายามเน้นหาพื้นที่ลงร้านได้ใน “ขนาดมาตรฐาน” คือ 1,500 ตารางเมตรขึ้นไป ถือเป็นร้านแนวใหม่ขนาดใหญ่กว่าเดิมของ MUJI ไทย เพราะพบว่าลูกค้าให้การตอบรับดี ชื่นชอบที่ร้านใหญ่มีสินค้าให้เลือกเยอะเหมือนที่ญี่ปุ่น จะเห็นได้ว่าร้านที่เป็นไซส์ใหญ่ของแบรนด์ต่างทำยอดขายได้ในอันดับต้นๆ ของประเทศ เช่น สาขาเอ็มควอเทียร์, สาขาสามย่านมิตรทาวน์, สาขาเซ็นทรัล ชิดลม เป็นต้น

ทั้งหมดเป็นแผนการเดินหน้าต่อของแบรนด์ต้นตำรับมินิมอลจากญี่ปุ่น โดยบริษัทเชื่อว่าปี 2566 จะเป็นปีที่สดใสของ MUJI คาดทำรายได้ได้มากกว่าปี 2562 (ก่อนโควิด-19)

“รัฐ ตระกูลไทย” เพิ่งรับตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหารสายงานการตลาด บริษัท ฟู้ดแพชชั่น จำกัด เมื่อเดือนกันยายนที่ผ่านมา แต่เขาไม่ใช่คนแปลกหน้าในวงการ เพราะเคยทำการตลาดให้กับ ยัม เรสเทอรองตส์ มานับ 10 ปี

ด้วยฐานด้านการตลาดและแบรนด์ของ “บาร์บีคิวพลาซ่า” ที่แข็งแรงมากเป็นทุนเดิม การเข้ามาของรัฐน่าจะช่วยต่อยอดได้อย่างน่าสนใจ โดยเราได้พูดคุยกับรัฐในงานแถลงข่าวทิศทางธุรกิจ ‘Go Beyond’ ของฟู้ดแพชชั่น ถึงทิศทางการตลาดของแบรนด์ที่เริ่มเป็นระบบ ‘Automated’ และแยกย่อยตามความต้องการของผู้บริโภคเป็นรายบุคคลแล้ว (Personalized)

“ผมเรียกมันว่า ‘กระเป๋ายา’ เรามียาเตรียมไว้เป็นสิบอย่าง เลือกใช้กับลูกค้าแล้วแต่คน แล้วแต่ช่วงเวลา” รัฐกล่าว “เช่น ลูกค้าที่มักจะใช้จ่ายสูงต่อบิล แต่นานๆ มาที เราจะทราบว่าเขาเป็นกลุ่ม ‘Party’ คือมาทานเฉพาะหน้าเทศกาลหรือมีการฉลอง ดังนั้น พอถึงหน้าเทศกาล เราต้องส่งโปรโมชันไปชวนเขากลับมาที่ร้าน”

ฐานสมาชิกที่ ‘active’ คือกุญแจสำคัญ

การสร้างการตลาดแบบ Personalized ได้สำเร็จแบบนี้ ต้องย้อนกลับไปที่การเก็บและวิเคราะห์ “ดาต้า” ลูกค้าให้ได้เสียก่อน เรื่องนี้ฟู้ดแพชชั่นมีฐานมานานจากการลงทะเบียน “สมาชิก” GON Member ตั้งแต่ยุคบัตรสมาชิกจนมาถึงยุคทำสมาชิกใน LINE ซึ่งบาร์บีคิวพลาซ่าเป็นเจ้าแรกๆ ในไทยที่นำ CRM มาเข้าระบบของ LINE

รัฐบอกว่า ฟู้ดแพชชั่นมี “คลังดาต้า” มาตั้งแต่ 6-7 ปีก่อน และเริ่มมีการใช้แมชชีน เลิร์นนิ่งเข้าวิเคราะห์ข้อมูลมาแล้ว 2 ปี

ปัจจุบันบาร์บีคิวพลาซ่ามีสมาชิกถึง 1.9 ล้านราย ตั้งเป้าว่าภายในสิ้นปีนี้จะขึ้นไปแตะ 2.1 ล้านราย

แน่นอนว่าตัวเลขสมาชิกจะเยอะแค่ไหนอาจไม่สำคัญเท่ามีสมาชิก ‘active’ แค่ไหน ซึ่งส่วนนี้บาร์บีคิวพลาซ่าทำได้ ด้วยอัตราส่วนลูกค้าที่มาทาน 70% เป็น GON Member และ 50% ของสมาชิกทั้งหมด ‘ไม่บล็อก’ การแจ้งเตือนและรับข่าวสารทาง LINE จากร้าน

เมื่อคนส่วนใหญ่ที่มาทานเป็นสมาชิกอยู่แล้ว ทำให้ร้านเก็บข้อมูลได้หมดว่าสมาชิกรายนี้มาทานบ่อยแค่ไหน สั่งเยอะสั่งน้อย ยิ่งมีการบล็อกรับการแจ้งเตือนน้อย การส่งโปรโมชันไปหาก็จะส่งไปถึงและเข้าเป้า

• เจาะเทรนด์ ‘ESG’ การตลาดที่ช่วยแบรนด์และโลกให้ดีขึ้นอย่างยั่งยืนไปด้วยกัน

แยกลูกค้าไว้ถึง 11 ประเภท

รัฐกล่าวว่า ฟู้ดแพชชั่นมีการใช้แมชชีน เลิร์นนิ่งแบ่งลูกค้าตาม ‘Persona’ หรือแบ่งตามพฤติกรรมการมาใช้จ่ายที่ร้าน โดยแบ่งได้มากกว่า 11 ประเภท

ซีเอ็มโอไม่ได้แจกแจงให้ฟังทั้งหมดว่ามีกลุ่มอะไรบ้าง แต่ยกตัวอย่างดังที่กล่าวข้างต้นเป็นกลุ่ม ‘Party’ ที่มาไม่บ่อยแต่ใช้จ่ายสูง และยังมีกลุ่มลูกค้าที่มาบ่อยๆ แต่ใช้จ่ายต่อบิลน้อย เห็นได้ว่ากลุ่มนี้เป็นขาประจำแต่อ่อนไหวเรื่องราคา ดังนั้น โปรโมชันต้องแรงเพื่อชวนมาร้าน

สำหรับกลุ่มลูกค้าที่เรียกว่าเป็น “ครีม” ของร้านก็คือกลุ่ม ‘Champion’ ลูกค้าที่มาบ่อยและยังใช้จ่ายสูงต่อครั้งด้วย แต่การจะเปลี่ยนทุกคนให้เป็น Champion คงเป็นไปได้ยาก จึงต้องมีโปรโมชันที่ตรงใจเตรียมพร้อมไว้เป็นสิบอย่างในกระเป๋ายานั่นเอง

ที่เหนือไปกว่านั้นในการใช้แมชชีน เลิร์นนิ่งติดตามคือ ลูกค้าแต่ละคนอาจไม่ได้อยู่ในประเภทนั้นๆ ตลอดไป เพราะพฤติกรรมลูกค้าเปลี่ยนแปลงเสมอ

“สมมติว่าลูกค้าที่เคยเป็น Champion ของเรา อยู่ๆ เขาหายจากร้านเราไปมากกว่า 100 วันแล้ว เขาจะเข้าไปอยู่ในกลุ่ม ‘Cannot Lose Them’ แทน และเราต้องหาคำตอบว่าทำไมเขาไม่กลับมา และเราจะชวนเขากลับมาได้อย่างไร” รัฐกล่าว

กระเป๋ายาอัตโนมัติ

รัฐกล่าวว่า กระเป๋ายาส่งโปรโมชันของ “บาร์บีคิวพลาซ่า” ถูกใช้มาพักใหญ่แล้ว แต่ก่อนหน้านี้จะเป็นการเลือกมาหนึ่งกลุ่มในแต่ละช่วงเวลา เช่น ช่วงนี้ต้องการชวนกลุ่ม Party มา ก็ส่งโปรฯ สำหรับกลุ่มนี้

แต่ล่าสุดกระเป๋ายาบาร์บีก้อนเริ่มมีการ Automated ได้ละเอียดมากขึ้น นั่นคือการส่งโปรโมชันที่แตกต่างกันให้แต่ละกลุ่ม โดยส่งในช่วงเวลาเดียวกันเลย

เมื่อบาร์บีคิวพลาซ่าสามารถออกโปรฯ โดนๆ ได้เป็นรายบุคคลแบบนี้ ไม่ส่งแบบหว่านแห ก็จะทำให้ลูกค้าชอบที่จะรับข่าวสารโปรโมชัน อัตราการบล็อกใน LINE จะลดลงไปอีก เพิ่มโอกาสขายยิ่งขึ้น เห็นได้ว่าทุกอย่างจะส่งเสริมซึ่งกันและกัน

นับเป็นกรณีศึกษาที่น่าสนใจในการทำการตลาดด้วย “ดาต้า” ของยุคนี้!

พูดถึง “มาสคอต” ร้านอาหาร ตัวอย่างของร้านที่ใช้มาสคอตมานานหลายทศวรรษหนีไม่พ้น “แมคโดนัลด์” และ “เคเอฟซี” ที่มีตัวตลกสีแดง-เหลือง “โรนัลด์ แมคโดนัลด์” กับ “ผู้พันแซนเดอร์ส” ในชุดทักซิโดสีขาว ยืนยิ้มอยู่หน้าร้านคอยรับแขก ต้องยอมรับว่าทั้งคู่คือต้นแบบมาสคอตร้านอาหารเชนต่างประเทศที่ประสบความสำเร็จมาก่อน

ทำไม “มาสคอต” จึงช่วยแบรนด์ได้มาก? มีงานวิจัยชิ้นหนึ่งที่ตีพิมพ์ลงใน Journal of Marketing Management เมื่อปี 2013 ระบุว่า “มาสคอตของแบรนด์สะท้อนให้เห็นว่า แนวโน้มของมนุษย์ที่จะทำความเข้าใจโลกผ่านทางมานุษยรูปนิยมนั้นหยั่งรากลึก”

แปลไทยเป็นไทยก็คือ คนเรามักจะสวมบุคลิกแบบมนุษย์ให้กับสัตว์และสิ่งของรอบตัว เพราะเราต้องการจะมีความสัมพันธ์ทางอารมณ์กับสิ่งนั้น และรู้สึกว่าเราจะเข้าใจสิ่งนั้นได้มากขึ้นเมื่อมีความ ‘เหมือน’ กันในเชิงความเป็นมนุษย์

เพราะฉะนั้น การมีมาสคอตจึงได้เปรียบการมีเพียงโลโก้เปล่าๆ ที่ไร้ชีวิต หรือการใช้มนุษย์ที่มีตัวตนจริงเป็นพรีเซ็นเตอร์ในหลายด้าน เช่น

• ทำให้แบรนด์เกิดมีบุคลิกและนิสัยที่ชัดเจนมากขึ้น สามารถผูกพันกับลูกค้าได้ สร้างความสนิทสนม เป็นกันเอง
• ไม่ใช่แค่เครื่องมือการตลาด แต่สามารถทำให้เป็นตัวแทนการสื่อสารของแบรนด์ เล่าสตอรี่ของแบรนด์ผ่านตัวตนของมาสคอต และลูกค้าสะดวกใจในการตอบโต้กับมาสคอตเหมือนมีชีวิตจริง
• ได้เปรียบการใช้คนจริงในยุคโซเชียลมีเดีย เพราะมาสคอตสามารถเป็นได้ทุกอย่างที่ไวรัลในโซเชียล เช่น มีม คลิปตลก

มาดูเคสจริงกันบ้าง นอกจากเชนต่างประเทศแล้ว เชนร้านอาหารบริษัทไทยก็มีการปั้น “มาสคอต” ที่น่าสนใจ เช่น

บาร์บีก้อน แห่ง บาร์บีคิว พลาซ่า

บาร์บีก้อน ถือเป็นเคสที่ประสบความสำเร็จสูงมากของมาสคอตร้านอาหาร จากมาสคอตมังกรสีเขียวหน้าร้านที่ทำให้คนจดจำร้านได้ มาสู่การเป็นตัวตนของร้าน เป็นองค์ประกอบการทำการตลาดแทบทุกอย่างของร้าน

บาร์บีคิว พลาซ่า ภายใต้การบริหารของ บริษัท ฟู้ดแพชชั่น จำกัด มีการใช้งานบาร์บีก้อนในการสื่อสารผ่านโซเชียลมีเดีย เสมือนว่าบาร์บีก้อนคือแอดมินที่มาพูดคุยกับลูกค้า จะมีการเรียกแทนตัวเองว่า “GON” อยู่เสมอ จนลูกค้าสนิทสนม เมื่อจะพูดคุยกับร้านก็เรียกร้านว่า “พี่ก้อน” เหมือนกัน ทำให้ความรู้สึกระหว่างร้านกับลูกค้ามีความใกล้ชิด เป็นเบาะรองรับเมื่อแบรนด์เกิดวิกฤตหรือเกิดความผิดพลาด ลูกค้าจะมีความเห็นอกเห็นใจมากขึ้นเพราะรู้สึกราวกับว่าเป็นเพื่อนมนุษย์

ความสำเร็จนี้ทำให้ฟู้ดแพชชั่นสามารถดึงบาร์บีก้อนไปสู่ไลน์ธุรกิจใหม่ได้ นั่นคือธุรกิจ License Partnership ให้ยืมตัวมาสคอตบาร์บีก้อนไปช่วยโปรโมตแบรนด์อื่นๆ ทำแคมเปญร่วมกันได้ด้วย เพราะความแข็งแรงในตัวมาสคอตนี้เอง

ลุงโจนส์ แห่ง Jones’ Salad

ลุงโจนส์แห่งร้าน Jones’ Salad เป็นมาสคอตในสไตล์ลุงใจดีเจ้าของฟาร์มผัก และมักจะมีทิปส์ด้านการดูแลสุขภาพทุกด้านมาฝาก สอดคล้องกับการเป็นร้านสลัด แถมยังแฝงด้วยมุกตลกในการสื่อสาร ทำให้ลูกค้าสะดวกใจที่จะเรียกแอดมินเพจว่า “ลุง” ตามมาสคอตของร้าน

การมีมาสคอตของร้านสลัดเป็นเรื่องที่น่าสนใจ เพราะในตลาดที่มีร้านสลัดอยู่ไม่น้อย ทุกร้านมีจุดประสงค์เดียวกันคือขายอาหารสุขภาพ ทำให้มาสคอตลุงโจนส์เป็นสิ่งที่สร้างการจดจำ และเมื่อนำมาสคอตมาช่วยสื่อสารเรื่องหนักๆ อย่างการออกกำลังกาย โภชนาการ สุขภาพ ก็ทำให้ลูกค้ารู้สึกเพลิดเพลินมากขึ้น

คาแรกเตอร์ลุงโจนส์ยังถูกร้านนำไปต่อยอดเป็นสินค้าจำหน่ายได้อีก เช่น แพลนเนอร์ ปฏิทิน มีวางขายตามร้านเครื่องเขียน

น้องเป็ด แห่ง MK สุกี้

แบรนด์คาแรกเตอร์ของ MK สุกี้ นี้ เท่าที่สืบย้อนได้มาจากการเปลี่ยน “กล่องทิชชู่” ในร้าน MK ให้น่ารักสดใสขึ้นราวปี 2554 โดยมีทั้งน้องเป็ดและน้องผักกาดมาอยู่บนโต๊ะอาหาร

แต่ดูเหมือนว่าจะเป็น “น้องเป็ด” ที่ได้ไปต่อกับการเป็นคาแรกเตอร์หลักแห่ง MK มีการใช้กล่องทิชชูน้องเป็ดอยู่ในภาพโปรโมตเมนูอาหารต่างๆ และพูดคุยกับลูกค้า จนกระทั่งปี 2559 ที่กลายมาเป็นมาสคอตแบบจริงจัง มีการออกแบบใหม่เป็นตัวการ์ตูน 2D น่ารักๆ และมาอยู่บนภาพโฆษณาของ MK สุกี้หลายชุด รวมถึงเป็นสติกเกอร์ LINE ให้ดาวน์โหลดด้วย

การมีน้องเป็ดอยู่บนภาพโฆษณาต่างๆ ช่วยเรียกความสนใจได้ดี และสร้างความน่ารัก เป็นมิตร ลูกค้าอยากพูดคุยด้วย ทำให้แบรนด์ MK ที่อยู่มานานมากกว่า 3 ทศวรรษ ยังไม่ดูล้าสมัยในใจคนไทย

นอกจากแบรนด์ที่วางตัวมาสคอตมานานเหล่านี้ ยังมีแบรนด์สัญชาติไทยใหม่ๆ ที่ใช้กลยุทธ์เดียวกัน เช่น “Chick-A-Boom” (ชิค อะ บูม) แบรนด์ไก่ทอดใหม่ในเครือไมเนอร์ โดยพ่วงอยู่กับเดอะ พิซซ่า คอมปะนี ตั้งแต่เริ่มต้นแบรนด์ก็มีการตั้งมาสคอตชื่อ “ชิคกีร่า” ขึ้นมาเพื่อสื่อสารแบรนด์ทันที คาแรกเตอร์ของชิคกีร่าจะเป็นแม่ไก่ซูเปอร์ฮีโร่ เป็นผู้หญิงมั่นใจ ขี้เล่น แสบซน

รวมถึงล่าสุดเครือเซ็น ก็สร้างมาสคอตให้กับ “On the Table, Tokyo Café” ในชื่อ “โต๊ะจัง” มาจากโลโก้แบรนด์ที่เป็นรูปโต๊ะ มาสร้างบุคลิกให้สื่อสารการเป็นร้านอาหารญี่ปุ่นผสมตะวันตก โดยให้น้องโต๊ะจังเป็นสาวโสดวัยทำงานที่รักการกิน มีความขี้เล่น หยอกเอินกับลูกค้า และด้วยการออกแบบสุดน่ารักก็ทำให้ลูกค้าให้การตอบรับอย่างดี

• เจาะเทรนด์ ‘ESG’ การตลาดที่ช่วยแบรนด์และโลกให้ดีขึ้นอย่างยั่งยืนไปด้วยกัน
• ชำแหละกลยุทธ์ ‘ชิค-อะ-บูม’ จากเดอะ พิซซ่า คอมปะนี ลั่นกลองรบด้วย ‘ไก่ชิ้นใหญ่’ ท้าชน ‘KFC’

น่าติดตามการสร้างคาแรกเตอร์ “มาสคอต” มากขึ้นในวงการ “ร้านอาหาร” จะทำให้การตลาดยิ่งแข่งขันกันได้น่าสนใจมากขึ้นหรือไม่

ที่มาเพิ่มเติม: Bully Zero/Linkedin, Design Drizzle, Visual Content

เเม้จะเจอความท้าทายจากวิกฤตโควิด เเต่ดูเหมือนว่าธุรกิจแพลตฟอร์มนายหน้าประกันภัย จะได้รับอานิสงส์ที่ดีจากการที่ลูกค้าเริ่มเห็นความสำคัญในการซื้อประกันมากขึ้น

ในปี 2564 ที่ผ่านมา Rabbit Care มีเบี้ยประกันภัยเติบโตเพิ่มขึ้นจาก 700 ล้านบาทในปี 2563 เป็น 1.9 พันล้านบาทในปี 2564 เพิ่มขึ้นถึง 166% เป็นแพลตฟอร์มนายหน้าประกันภัยที่เติบโตเร็วที่สุดในประเทศไทย ขยายทีมงาน 300 คนสู่ 700 คนในปัจจุบัน

โดยประกันภัยรถยนต์ของบริษัท มีการเติบโตเพิ่มขึ้น 212% เมื่อเทียบกับปีก่อนหน้า ส่วนหนึ่งมาจากการเข้าซื้อกิจการของโบรกเกอร์ ‘Asia Direct’ ขณะที่กลุ่มประกันสุขภาพ เติบโตขึ้น 261% เมื่อเทียบกับปีก่อนหน้า รวมถึงด้านประกันภัยองค์กรที่เติบโต 63%

นอกจากนี้ บริษัทยังได้ผู้ถือหุ้นรายใหม่ผ่านรอบการลงทุน Series B ได้แก่ Samsung Ventures และ Korea Investment Partners

รีเเบรนด์ให้เข้าถึงง่าย 

Rabbit Finance (แรบบิท ไฟแนนซ์) เริ่มรีแบรนด์ดิ้งปรับภาพลักษณ์ใหม่เป็น Rabbit Care (แรบบิท แคร์) ตั้งเเต่ช่วงเดือนตุลาคม ปีที่ผ่านมา

ไมเคิล มันเฟรด สไตลเบิล ผู้ร่วมก่อตั้ง และประธานกรรมการผู้จัดการ บริษัท แรบบิท แคร์ จำกัด เล่าว่า นับเป็นก้าวสำคัญที่จะทำให้ผู้คนได้รู้จักเเบรนด์มากขึ้น ให้มากกว่าการเป็นมาร์เก็ตเพลสของผลิตภัณฑ์ประกัน ซึ่งได้ร่วมมือกับเอเยนซี่เจ้าใหญ่อย่าง ‘โอกิลวี่’ เพื่อสื่อสารเเบรนด์ในรูปแบบใหม่

โดยจะมุ่งเน้นไปยังการให้ ‘คำปรึกษา’ เเละนำเสนอโซลูชันการเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ประกันและการเงินอย่างโปร่งใส ในขณะเดียวกันยังแสดงออกถึงความใส่ใจทุกความต้องการของลูกค้า

ในส่วนของการออกเเบบโลโก้ใหม่นั้นที่เป็น ‘รูปหัวใจ’ นั้น ได้แรงบันดาลใจมาจากหูของมาสคอตกระต่าย รวมถึงการเปลี่ยนสีประจำองค์กรให้เป็น “Caring Blue” ที่สื่อถึงความสงบ และดูน่าเชื่อถือมากขึ้น ตลอดจนการเปลี่ยนสโลแกนของแบรนด์เป็น “ใช้ใจแคร์ ดูแลครบ” หรือ “Complete Care” ควบคู่ไปกับการนำเสนอมาสคอต “น้องแคร์” ในฐานะผู้จัดการความแคร์ สื่อให้เห็นถึงการดูแลและสนับสนุนลูกค้า

“เราอยากจะเป็นทางเลือกเเรกที่ให้คอยคำปรึกษา เมื่อผู้คนคิดจะซื้อประกันหรือผลิตภัณฑ์การเงินใดๆ สร้างความรู้เเละความเข้าใจ ให้สามารถตัดสินใจเลือกสิ่งที่เหมาะกับตัวเองมากที่สุด ในราคาที่ดีที่สุด”

เป้าปี 65 เบี้ยประกันภัย 3 พันล้าน เล็งขยายอาเซียน 

สำหรับภาพรวมของตลาดประกันภัยทั่วโลก และในประเทศไทย ปี 2565 คาดว่าจะทยอยฟื้นตัวจากโควิด-19

โดยตลาดประกันภัยในไทย อยู่ในระดับที่ยังสามารถดำเนินการได้ดีเเละมีโอกาสขยายตัวได้สูง เนื่องจากสัดส่วนเบี้ยประกันรวมยังอยู่ที่ 5.3% ของ GDP ถือว่าต่ำกว่าตลาดอื่นๆ ในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก อย่าง ฮ่องกง ไต้หวัน เกาหลีใต้ เเละสิงคโปร์ ซึ่งมีสัดส่วนเบี้ยประกันภัยอยู่ที่ 20.8%, 17.4% , 11.6% เเละ 9.5% ของ GDP ตามลำดับ

แนวโน้มของตลาดในเชิงบวกนี้ สอดคล้องไปกับแนวโน้มพฤติกรรมการซื้อสินค้าและบริการออนไลน์ของประชาชนที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง

Rabbit Care คาดว่าการเติบโตของบริษัทในปีนี้ จะเเตะตัวเลข 2 หลัก ตั้งเป้าเบี้ยประกันภัยเติบโตเเตะ 3 พันล้านบาท พร้อมตั้งเป้าหมายมีส่วนแบ่งทางการตลาด (มาร์เก็ตแชร์) เบี้ยประกันวินาศภัยในระดับ 5-10% ในช่วง 10 ปีข้างหน้า จากปัจจุบันครองมาร์เก็ตแชร์เพียง 1% เพราะยังเป็นบริษัทขนาดเล็กที่มีโอกาสเติบโตต่อไป

นอกจากนี้ ภายใน 18 เดือนข้างหน้า Rabbit Care มีเเผนจะขยายธุรกิจออกไปยังอาเซียนอย่างเวียดนามและอินโดนีเซียด้วย

โดยในช่วงนี้จะมุ่งโฟกัสไปที่การสร้างเเพลตฟอร์มประกันเเละการเงินที่ครบวงจรให้เเข็งเกร่งก่อน ยังไม่ได้มองข้ามสเต็ปว่าจะขยายไปยังธุรกิจอื่น

พัฒนาระบบ ‘CareOS’ ช่วยลูกค้า ‘เปรียบเทียบ’ ได้ง่าย 

กลุ่มลูกค้าหลัก Rabbit Care ส่วนใหญ่จะเป็นวัยทำงาน อายุ 30-50 ปีมีกำลังซื้ออาศัยในเมืองเเละเเถบชานเมืองซึ่งมักจะเป็นคนดูเเลการซื้อประกันให้คนในครอบครัว โดยบริษัทมีเเผนจะขยายฐานลูกค้าให้ครอบคลุมมากขึ้นทั้งกลุ่มคนรุ่นใหม่เเละคนต่างจังหวัด

โจฮันเนส ฟริดริค วอน โรห์ ผู้ร่วมก่อตั้งและประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ บริษัท แรบบิท แคร์ จำกัด เปิดเผยถึงกลยุทธ์ธุรกิจในปีนี้ ว่าจะเน้นตลาดออนไลน์ โดยได้พัฒนาระบบ ‘CareOS’ ด้วยงบประมาณหลายสิบล้านบาท เพื่อเสนอดีลประกันภัยในราคาที่ดีที่สุดภายในเวลาไม่ภายใน 30 วินาที เชื่อมต่ออัตโนมัติกับระบบของพันธมิตรกว่า 70 รายเเละพร้อมมองหาพันธมิตรใหม่ๆ

ช่วยให้ลูกค้าสามารถเปรียบเทียบและซื้อประกันภัยและผลิตภัณฑ์ทางการเงินได้สะดวกสบาย ตรงกับความต้องการแบบเฉพาะบุคคลและประหยัดเวลา

นอกจากนี้จะมีเจ้าหน้าที่กว่า 300 คนให้คำปรึกษาผ่านการโทรและแชท ตลอด 24 ชั่วโมง หรือ Care Emergency บริการช่วยเหลือเร่งด่วนสำหรับผู้ซื้อประกันรถยนต์ เเละ Health Caresultant บริการรับคำปรึกษาจากแพทย์สำหรับลูกค้าประกันสุขภาพ

Rabbit Care เตรียมจะขยายข้อเสนอผลิตภัณฑ์ในกลุ่มการ ‘ประกันภัยรถยนต์’ เพื่อเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายที่กว้างขึ้น ตลอดจนการนำเสนอผลิตภัณฑ์ประกันสุขภาพในราคาที่เข้าถึงได้ เเละวางแผนที่จะเปิดตัวแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซสำหรับผลิตภัณฑ์ประกันภัยที่มีความคุ้มครองทันทีภายในปีนี้

“พอร์ตการเติบโตหลักของเราในปีนี้ จะมาจากธุรกิจประกัยรถยนต์ ตามมาด้วยประกันสุขภาพและประกันชีวิต”

สำหรับการความท้าทายเเละการเเข่งขันในตลาด ผู้บริหาร Rabbit Care ยอมรับว่ามีการเเข่งขันสูงมากจึงต้องสร้างความเเตกต่างให้ได้เเละทำงานให้มีประสิทธิภาพ ทั้งการนำเสนอข้อมูลที่ครบถ้วนชัดเจนโปร่งใส ง่ายต่อการเปรียบเทียบ นำมาสู่การเเข่งขันด้านราคา บริการเเละคุณค่าที่ให้กับลูกค้า โดยเร็วๆ นี้จะเปิดตัวโปรดักต์ใหม่มาลองตลาดด้วย

เร่งโปรโมตเเบบ 360 องศา 

ขณะที่ ชยพัทธ์ สกุลร่มโพธิ์ชัย ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายเชิงพาณิชย์ บริษัท แรบบิท แคร์ จำกัด กล่าวถึงกลยุทธ์การตลาดของ Rabbit Care ว่า จะมีการสื่อสารเเบบแบบครบวงจรบนแพลตฟอร์ม ‘ออมนิแชแนล’ ทั้งก่อนซื้อเเละดูเเลหลังการขายนำเสนอโปรโมชันต่างๆ ที่ดึงดูดใจ

อย่างในช่วงสถานการณ์โควิด-19 ต้องทำให้ผลิตภัณฑ์ประกันภัยและการเงินเข้าถึงได้ง่ายขึ้น จึงได้จัดโปรโมชันด้วยข้อเสนอสุดคุ้ม ให้ลูกค้าได้ประหยัดสูงสุด 70% และ “ซื้อเลยจ่ายทีหลัง” กับโปรโมชัน ผ่อน 0% นาน 10 เดือนเป็นต้น

นอกจากนี้ ยังเตรียมเปิดตัวภาพยนตร์โฆษณาครั้งแรก ซึ่งจะโปรโมตผ่านทางทีวี สื่อนอกบ้าน ทางวิทยุ และออนไลน์ โดยเนื้อเรื่องจะเป็นการยกตำแหน่งให้บุคคลที่คอยทำหน้าที่จัดการเรื่องการประกันภัยและการเงินให้คนในครอบครัว เป็นเหมือน Chief Family Officer หรือ CFO

สำหรับเเนวโน้มการบริหารความเสี่ยงของธุรกิจประกันในไทย เขามองว่า จากนี้จะมีการเปลี่ยนเเปลงพอสมควร หลังเจอกรณี ‘เจอ จ่าย จบ’ โดยเทรนด์ของธุรกิจประกันจะเน้นไปที่การรุกตลาดเรื่องรักษาพยาบาลมากขึ้น เเละประกันสุขภาพจะเป็นตัวชูโรงในตลาดไทย

• ‘เครือไทย โฮลดิ้งส์’ แจ้งเลิกกิจการ ‘อาคเนย์ประกันภัย’ หลังจ่ายสินไหมโควิด 9,900 ล้าน
• FWD กับ ‘เดวิด โครูนิช’ ซีอีโอสไตล์ Young At Heart เปลี่ยนภาพประกันชีวิตให้ ‘สนุก’

รศ. ดร. วิเลิศ ภูริวัชร คณบดี คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย กล่าวว่า โควิด-19 ทำให้รูปแบบการค้าขายเปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง จากการสำรวจพบว่า แบรนด์สินค้ามีพลังในการขับเคลื่อนการเข้าถึงผู้บริโภคได้น้อยลง ดังนั้นเหล่านักธุรกิจ นักการตลาด ต้องหาพลังด้านอื่นมาเสริม ต้องอาศัยนวัตกรรมเเละเทคโนโลยี เข้ามาช่วยให้เข้าถึงลูกค้ารวดเร็วยิ่งขึ้น “ความรวดเร็วต้องมาในรูปแบบที่ง่าย มีการเชื่อมโยงออนไลน์เเละออฟไลน์เข้าด้วยกัน” 

คาดว่าลูกค้าต้องการอะไร แล้วไปดักรอ ‘ไม่ใช่ผู้ตาม’ 

พฤติกรรมผู้บริโภคในยุคนิวนอร์มอลเปลี่ยนไป เกิดความกลัวระมัดระวังการใช้จ่ายมากขึ้น ทำให้ธุรกิจต้องปรับเปลี่ยนตาม แบรนด์สินค้าเเละผู้ประกอบการ ควรคาดการณ์ว่าเทรนด์ในอนาคตจะไปในทิศทางไหน แล้วไปดักรอข้างหน้า ไม่ใช่รอให้เกิดก่อนแล้วค่อยตามหลังพฤติกรรมผู้บริโภค มุ่งสร้างองค์กรให้มีความคล่องตัว รวดเร็ว ถึงจะมีโอกาสชนะในตลาดที่มีการเเข่งขันเร็ว

“เราต้องผลักดันตัวเองให้เป็นผู้นำเทรนด์ ใช้เทคโนโลยี นำนวัตกรรมมาใช้ สร้างอารมณ์ ความรู้สึก สร้างความหวัง เเละรู้ความต้องการของผู้บริโภคอย่างลึกซึ้ง”

แบรนด์ต้องมีอินไซต์ เข้าใจความต้องการของมนุษย์ 

ต่อไปนี้ไม่ว่าจะเป็นการขายออนไลน์ หรือออฟไลน์ เจ้าของแบรนด์ต้องสร้างความแตกต่างให้ได้ มีจุดยืนเป็นของตัวเอง เข้าใจกลุ่มเป้าหมาย เเละต้องเข้าถึงสัญชาตญานของมนุษย์ ความต้องการ เล่นกับความหวัง ความอยากรู้อยากลอง เช่น กลยุทธ์กล่องสุ่ม เป็นต้น

ดังนั้นอินไซต์ของลูกค้าจึงยังเป็น ‘กฎเหล็ก’ ที่แบรนด์ต้องทำเข้าใจความต้องการของผู้บริโภคที่แท้จริงว่าพวกเขาไม่ได้มาแค่ซื้อของ ไม่ได้มาแค่ช้อปปิ้ง แต่ต้องการสิ่งที่โดนใจ

คอนเทนต์ออนไลน์ เนื้อหาต้องไม่จบที่การซื้อ

สำหรับการทำคอนเทนต์มาร์เก็ตติ้งออนไลน์ในยุคใหม่ สิ่งที่ต้องเน้นคือการสร้างเนื้อหาที่ไม่จบที่การซื้อเพียงอย่างเดียว ต้องหวังผลไปที่การแชร์ การให้ความรู้ต่างๆ สร้างความคุ้นชิน เป็นการตลาดที่ไม่ใช่เพียงจะขายได้ในระยะสั้น เเต่ต้องมองระยะยาว ใส่ใจความยั่งยืน

มีความเป็น Social Commerce

เครื่องมือที่จะใช้ในการทำธุรกิจในปัจจุบัน จะกลายเป็น Social Commerce ไม่ใช่เเค่ E-Commerce
อีกต่อไป โดยจะต้องมีการปฏิสัมพันธ์ พูดคุย สร้างความสนุกสนานร่วมกับลูกค้าด้วย ไม่ใช่แค่สถานที่ซื้อขายสินค้าอย่างเดียวเหมือนรูปแบบ E-Commerce นอกจากนี้ การเลือกช่องทางการขายบนออนไลน์ จะต้องศึกษาว่าควรใช้สื่อเเบบไหน กำหนดบทบาทให้ชัดเจน เเละเลือกสื่อให้เหมาะสมกับกิจกรรมการตลาดของเเบรนด์

แบรนด์ต้องขยับสู่ DSR

แบรนด์ต้องผสมผสานออนไลน์กับออฟไลน์ให้ได้ พร้อมเน้นการสร้างคุณค่าทางอารมณ์ คุณค่าทางสังคม เนื่องด้วยโลกดิจิทัลจะมีความร้อนแรงมากขึ้น ดังนั้นแบรนด์จึงต้องระมัดระวัง หากสื่อสารผิดพลาดก็อาจทำให้เสียหายได้ ต้องเรียนรู้ที่จะปรับตัวให้เร็วเเละมั่นคงกว่าเดิม ขยายจากการมุ่งทำกิจกรรมเพื่อสังคม หรือ CSR (Corporate Social Responsibility) มาเป็น DSR (Digital Social Responsibility) มากขึ้นด้วย

• ถอดรหัส ‘ผู้บริโภค’ ช่วงวิกฤต รายได้ลด มีปัญหาหนี้ หวังปีหน้าฟื้นตัว เเต่ยัง ‘รัดเข็มขัด’
• สรุปเทรนด์พฤติกรรมผู้บริโภค Gen Y และ Gen Z ที่แบรนด์ต้องรู้
• เจาะ Insight ผู้บริโภคหลังเจอโควิดเกือบ 2 ปี ‘แบรนด์’ จะมัดใจอย่างไรในวันที่ใคร ๆ ก็อยาก Move On