ยกเครื่องน้องชีสโทสต์ให้ตะมุตะมิกว่าเดิม

ในอดีตที่ผ่านมา แบรนด์ ซิซซ์เล่อร์ (Sizzler) มักจะสื่อสารถึงเรื่องของความเฮลท์ตี้ โดยเฉพาะตัวของ สลัดบาร์ แต่ภายใต้แนวคิดของ อนิรุทร์ เดวิด คอลลินส์ ผู้จัดการทั่วไป ผู้จัดการทั่วไป บริษัท เอ็มเอฟ คาเฟ่ แอนด์ เรส เตอรองต์ จำกัด (sizzler) ในเครือไมเนอร์ ฟู้ด มองว่า คนไทยมีอแวร์เนสในเรื่องดังกล่าวสูงเพียงพอที่ซิซซ์เล่อร์จะหันมาชูโรงเรื่อง สเต๊ก ให้กลับมาเป็น พระเอก ของแบรนด์อีกครั้ง

และอีกภารกิจของแบรนด์ก็คือ การเข้าถึงกลุ่ม Young Gen เพราะด้วยอายุแบรนด์ในไทยที่ยาวนานถึง 32 ปี ทำให้กลุ่มลูกค้าหลักของแบรนด์เป็น กลุ่มครอบครัว อายุ 35 ปีขึ้นไป และหนึ่งในกลยุทธ์ที่ อนิรุทร์ เลือกจะใช้มัดใจคนรุ่นใหม่ก็คือ มาสคอต ซึ่งนั่นทำให้ซิซซ์เล่อร์ให้กำเนิด น้องชีสโทสต์ ขึ้นมาตั้งแต่ช่วงต้นปี 2023 และด้วยกระแส น้องหมีเนย ได้แสดงให้เห็นถึงความทรงพลังของมาสคอตมาร์เก็ตติ้ง ทำให้ อนิรุทร์ เดินหน้าเต็มกำลัง พร้อมกับ ยกเครื่องใหม่ ให้มีความน่ารักมากขึ้น

“ช่วงนี้ทำให้มาสคอตมาเก็ตติ้งยิ่งดัง ทำให้หลายแบรนด์เริ่มทำมาสคอตมาร์เก็ตติ้ง เราเห็นเทรนด์มา และเรามีมาสคอต เราเลยทำโฉมใหม่ให้สมส่วน ช่วยเพิ่มความน่ารัก และสะดวกต่อคนที่อยู่ข้างในด้วย” อนิรุทร์ อธิบาย

ต้องเป็นชีสโทสต์เพราะคือ DNA ที่ลอกเลียนไม่ได้

นอกจากเรื่องของสเต๊ก และสลัด ขนมปังชีสโทสต์ที่เสิร์ฟในทุกจานเฉลี่ยปีละกว่า 9 ล้านชิ้น ก็ถือเป็นอีก DNA ของซิซซ์เล่อร์ที่ลูกค้าจดจำได้เป็นอย่างดี ดังนั้น อนิรุทร์ จึงเลือกที่จะใช้ชีสโทสต์มาทำเป็นมาสคอต เพราะมองว่าชีสโทสต์มีศักยภาพที่จะเป็น ไอคอนนิก ที่คนนึกถึง และเป็นคาแรกเตอร์ที่แบรนด์อื่นไม่สามารถมาแทนที่ได้

อีกสิ่งที่ยืนยันว่าชีสโทสต์เป็นที่รักของลูกค้าก็คือ มีคอมเมนต์ให้ซิซซ์เล่อร์ทำแคมเปญ บุฟเฟต์ชีสโทสต์ ซึ่งซิซซ์เล่อร์ได้ทดลองทำ โดยให้ลูกค้า +เงิน 20 บาท รับชีสโทสต์ไม่อั้น ซึ่งช่วยเพิ่มยอดถึง 30% ดังนั้น การหยิบชีสโทสต์มาทำเป็นมาสคอต เป็นวัตถุดิบที่ซิซซ์เล่อร์มั่นใจแล้วว่าจะ Build ขึ้น

เมอร์ชานไดซ์ยิ่งช่วยสร้างแบรนด์เลิฟ

อีกกลยุทธ์ที่ ซิซซ์เล่อร์ทำควบคู่ไปกับการมีมาสคอตก็คือ เมอร์ชานไดซ์ ไม่ว่าจะเป็นหมอนผ้าห่ม ร่ม รองเท้าสลิปเปอร์ โดยในปีที่ผ่านมา ซิซซ์เล่อร์สามารถขายสินค้าได้ถึง 1 ล้านชิ้น ทั้งที่เป็นการ แลกซื้อเมื่อทานครบตามเงื่อนไข แสดงให้เห็นว่า ลูกค้ายอมจ่าย ดังนั้น ในปีนี้ ซิซซ์เล่อร์จึง ทำขาย โดยไม่มีเงื่อนไข ดังนั้น จึงมั่นใจว่ายอดขายจะสามารถเพิ่มขึ้นไปถึง 3 เท่า จากปีก่อน และได้เพิ่มโปรดักส์ใหม่อย่าง กล่องสุ่ม ตามกระแส

“เราเห็นดีมานด์จากลูกค้าครั้งก่อน ซึ่งสินค้าหมดเร็วกว่ากำหนดประมาณ​ 1 สัปดาห์ เช่น หมอนมีเท่าไหร่ก็ขายหมด ดังนั้น เรามองว่าสินค้ามันล้อไปกับเทรนด์ รอบนี้มีพิเศษคือ กล่องสุ่ม ที่เข้ากับเทรนด์ในปัจจุบันนี้”

อย่างไรก็ตาม อนิรุทร์ มองว่า ยอดขายเป็นเพียงผลพลอยได้ แต่เป้าหมายจริง ๆ ของการขายเมอร์ชานไดซ์คือการสร้าง แบรนด์เลิฟ เพราะสิ่งของมันติดตัวเราไปกับชีวิตประจำวัน ทำให้เขารีไมด์ถึงแบรนด์ได้ตลอดเวลา สินค้าเมอร์ชานไดซ์จึงช่วยเพิ่มบทบาทของแบรนด์ นอกจากนี้ เชื่อว่าจะช่วยเพิ่มจำนวน สมาชิก (Member) เพราะสมาชิกจะสามารถ ซื้อสินค้าในราคาพิเศษ

ปัจจุบัน จำนวนสมาชิกของซิซซ์เล่อร์มี 7.5 แสนราย เพิ่มขึ้นจากจำนวน 2 แสนรายในช่วงต้นปี 2023 ซึ่งถือว่าเพิ่มขึ้น 2 เท่าทุกปี โดยลูกค้าสมาชิกจะมีความถี่ในการเข้าร้านกว่าลูกค้าทั่วไป 3 เท่า และใช้จ่ายมากกว่า 10-15% ต่อครั้ง สำหรับระดับของสมาชิกจะแบ่งได้ 3 ระดับ ได้แก่

• Green คิดเป็นสัดส่วน 80%
• Gold คิดเป็นสัดส่วน 15%
• Diamond คิดเป็นสัดส่วน 5%

“คนเราเข้าร้านอาหารทานได้เต็มที่ 5 มื้อ/วัน ดังนั้น สินค้าจะช่วยรีไมด์ลูกค้าให้นึกถึงเรา ถ้าเราทำให้เขารักเรา และยังช่วยสร้างสื่อฟรี เพราะถ้าคนชื่นชอบสินค้า ชอบตัวมาสคอต คนก็จะแชร์” จีรณา เจริญวัฒนะโพธิ์แก้ว
Marketing Director (Acting) – Sizzler กล่าวเสริม

เป้าสูงสุด คือคืนชีฟซิซซ์เล่อร์ในประเทศอื่น

ซิซซ์เล่อร์เป็นแบรนด์ที่มีอายุกว่า 60 ปี และเคยมีสาขาในหลายประเทศ ดังนั้น ถ้าน้องชีสโทสต์กลายเป็น ไวรัล อาจเป็นโอกาสให้สามารถ คืนชีพ แบรนด์ในประเทศอื่น ๆ ที่ซิซซ์เล่อร์เคยทำตลาด ซึ่งปัจจุบันไมเนอร์ได้ขยายแบรนด์ซิซซ์เล่อร์ไปยังเวียดนาม และได้สิทธิ์ดูแลแบรนด์ในญี่ปุ่น ดังนั้น ถ้าน้องชีสโทสต์กลายเป็นสินทรัพย์ที่แข็งแกร่ง ก็มีโอกาสที่จะขยายไปประเทศอื่น ๆ ได้

“น้องชีสโทสต์เคยเป็นไวรัลในออสเตรเลีย ลูกค้าเก่า ๆ เขาคิดถึงรสชาติของชีสโทสต์มาก ดังนั้น ถ้าทำเราไทยแข็งแรง ทำชีสโทสต์ให้เป็น Brand Assets ให้แข็งแกร่ง ก็อาจจะทำให้เราส่งต่อไปประเทศอื่น ๆ ได้”

ขุดประวัติแบรนด์มาสื่อสาร

แม้จะเป็นแบรนด์ที่อยู่ในไทยมานานถึง 30 ปี ผ่านอะไรมามากมายแต่จุดเปลี่ยนสำคัญที่สุดของ ซิซซ์เล่อร์ (Sizzler) ก็คือโควิด ซึ่ง อนิรุทร์ ได้เปรียบว่าหากแบรนด์เป็นเรือ ก็คือเรือที่อยู่บนน้ำ แต่โควิดทำให้แบรนด์ต้องเปลี่ยนตัวเองเป็นเรือดำน้ำหรือก็คือการทำเดลิเวอรี่ที่ไม่เคยทำมาก่อน

แต่เมื่อในยุคหลังโควิด ซิซซ์เล่อร์ก็ต้องมาอยู่บนน้ำอีกรอบ ดังนั้น แบรนด์จึงต้อง Relearn ว่าจุดกำเนิดของซิซซ์เล่อร์คืออะไรซึ่งก็คือ สเต๊ก โดย อนิรุทร์ ยอมรับว่า ที่ผ่านมาการสื่อสารกับตลาดของซิซซ์เล่อร์เน้นที่สลัดอย่างเดียว

“ที่ขอย้อนกลับไปที่ Heritage เพราะเรามองว่ามันมีเบื้องหลัง มีของดีของมันที่เราต้องดึงมาเพื่อสื่อสารกับลูกค้ามากขึ้นโดยเฉพาะกลุ่มคนรุ่นใหม่ไปจนถึงกลุ่มครอบครัว เราต้องการใส่จุดเริ่มต้นของแบรนด์ลงไป เราต้องรีเลิร์นเพื่อกลับไปเป็นคนเดิมที่ลูกค้ารักเรามาโดยตลอด เรามาตอกย้ำความเป็นสเต๊กมาสเตอร์ตัวจริงให้กลับมา”

ชูสเต๊กพรีเมียม พระเอกที่ถูกลืม

หนึ่งในเมนูใหม่ที่เกิดจากการกลับไปหาจุดเริ่มต้นของแบรนด์ก็คือ สเต๊กริบอายจานร้อน พร้อมหินร้อนสไตล์ญี่ปุ่น (Sizzling Ribeye Steak) ที่ให้ลูกค้าสามารถนำเนื้อไปย่างบนหินร้อนสไตล์ญี่ปุ่น จนเกิด เสียงฉ่า ของเนื้อที่โดนความร้อน โดย อนิรุทร์ อธิบายว่า ไอเดียนี้เกิดมาจากจุดเริ่มต้นของแบรนด์ที่ตั้งชื่อตาม เสียงการย่างเนื้อ (Sizzling sound) เพื่อเพิ่มประสบการณ์และความพรีเมียม

“การที่เรากลับไปค้นถึงจุดเริ่มต้นมันช่วยสร้างแรงบันดาลใจ เราคิดว่าจะทำอย่างไรให้เสียงนี้กลับมาอีกครั้ง โดยเมนูใหม่นี้ขายได้มากกว่าเดิมถึง 4 เท่า ดังนั้น เรายังไม่จบตอนนี้ แต่จะมีตามมาอีก 2-3 ซีรีส์ในอนาคต”

การกลับมาโฟกัสที่สเต๊กอีกครั้งถือเป็นสิ่งที่ อนิรุทร์ เชื่อว่ามาถูกทาง เพราะสอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า 90% ที่อยากให้ซิซซ์เล่อร์ให้ความสำคัญกับสเต๊กมากขึ้น นอกจากนี้ เทรนด์ของ ตลาดพรีเมียมสเต๊ก ในเอเชียแปซิฟิกก็สามารถเติบโต 5-7% ซึ่งเติบโตมากกว่าฝั่งยุโรปและอเมริกา แสดงให้เห็นว่าคนเอเชียมองหาสเต๊กที่มีคุณภาพดีขึ้น

นอกจากนี้ การที่ซิซซ์เล่อร์กลับมาเน้นที่พรีเมียมสเต๊กจะยิ่งทำให้สามารถแข่งขันได้ดีขึ้น เนื่องจากคู่แข่งมีไม่เยอะมาก นอกจากนี้ อีกจุดแข็งของซิซซ์เล่อร์ก็คือ อยู่ระหว่างกลาง เพราะมีทั้งสเต๊กและสลัด อีกทั้งซิซซ์เล่อร์ยังเป็นแบรนด์เดียวที่มีสลัดบาร์ไม่อั้น โดยสลัดยังคงเป็นเรื่องที่ซิซซ์เล่อร์ให้ความสำคัญเช่นเดิม และมีการทำเเคมเปญอย่างต่อเนื่อง เช่น Farmers’ Festival Watermelon

“หลังจากโควิดมาเจอคู่แข่งมากขึ้น โดยแบรนด์สเต๊กและแบรนด์สลัดต่างโหมขยายสาขา ดังนั้น ซิซซ์เล่อร์ต้องหาความแตกต่างให้กับลูกค้า ซึ่งซิซซ์เล่อร์มั่นใจในชื่อแบรนด์ที่อยู่มากว่า 30 ปี และคาแรกเตอร์ที่มีความยูนีคกว่า”

ลูกค้ายินดีจ่ายแลกกับความพรีเมียม

ปัจจุบัน รายจ่ายเฉลี่ยต่อบิลของซิซซ์เล่อร์เพิ่มขึ้นจากประมาณ 700 บาทปลาย ๆ มาเป็น 800 กว่าบาท โดยค่าใช้จ่ายเฉลี่ยต่อหัวเพิ่มจาก 320 เป็น 350 บาท

จัดเซตสุดคุ้ม พร้อมรื้อลอยัลตี้โปรแกรม

การจัดเซตเมนู ก็เป็นอีกส่วนที่ทำให้ยอดใช้จ่ายของลูกค้าเพิ่มมากขึ้น เช่น แวลูมีล 329 บาท และเมนู 259 บาท ที่สามารถทำยอดขายเพิ่มขึ้นจาก 30 จาน เป็น 100 จาน โดยกลยุทธ์จากนี้ซิซซ์เล่อร์จะเน้นหยิบเมนูในเล่มมาจัดเซตมากขึ้น เพื่อให้ลูกค้าสามารถกลับมาทานเมนูที่ชื่นชอบได้ นอกจากนี้ เมนู Appetizers จะทำให้มีทั้งไซส์สำหรับทานคนเดียว และทานเป็นกลุ่ม

ในส่วนของการเพิ่มจำนวน Member ซิซซ์เล่อร์จะแสดงราคาสำหรับ Member ในเมนูเพื่อกระตุ้นให้ลูกค้าสมัคร และในเดือนมิถุนายน ซิซซ์เล่อร์มีแผนจะเปรียนโครงสร้างลอยัลตี้โปรแกรมเพื่อสร้างแวลูให้ดึงดูดยิ่งขึ้น โดยภายในสิ้นปี ซิซซ์เล่อร์วางเป้าที่จะเพิ่มจำนวนเมมเมอร์เป็น 30% จากปัจจุบันมีประมาณ 3 แสนราย คิดเป็น 20% ของลูกค้า

“เรามีการจับตาดูทุกวันหลังออกเมนูหรือโปรโมชันใหม่ ๆ ออกมา เพื่อดูฟีดแบ็กลูกค้าว่าเป็นอย่างไร อะไรที่ต้องปรับเราจะได้รีบปรับ”

ออกโปร 2 แถม 2 สำหรับเดลิเวอรี่

แม้ว่าการมาทำบริการเดลิเวอรี่จะเป็นการปรับตัวเพื่อให้อยู่รอดในช่วงโควิด แต่ปัจจุบันการใช้บริการก็ยังมีอยู่ประมาณ 10% แม้จะมีสัดส่วนไม่มากเพราะลูกค้ากว่า 90% มาทานที่ร้าน แต่อนิรุทร์ก็มองว่า ทิ้งไม่ได้ ดังนั้น ซิซซ์เล่อร์จึงออกโปรโมชัน 2 แถม 2 เพื่อล้อไปกับแคมเปญ 1 แถม 1 ของ The Pizza Company ที่อยู่ในเครือไมเนอร์เหมือนกัน โดยอนิรุทร์เผยว่าในอีก 2 เดือนจากนี้ ซิซซ์เล่อร์จะเดินหน้ากลยุทธ์ด้านเดลิเวอรี่ให้มากขึ้น

“เป้าหมายตอนนี้คือ เราต้องการดึงคนให้คนเข้ามาที่ร้าน แต่จะมีลูกค้าบางกลุ่มที่ยังชินกับพฤติกรรมในช่วงโควิด ดังนั้น เราจะลืมลูกค้ากลุ่มนี้ไม่ได้”

เริ่มมองเมืองรองสำหรับขยายสาขา

ปัจจุบัน ซิซซ์เล่อร์มี 60 สาขา 70% อยู่ในกรุงเทพฯ โดยปีนี้จะเปิดเพิ่มเป็น 63 สาขา มีทั้งในกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด โดยพื้นที่ที่ซิซซ์เล่อร์กำลังศึกษาก็คือ เมืองรอง เนื่องจากปัจจุบันสาขาของซิซซ์เล่อร์ครอบคลุมหัวเมืองใหญ่หมดแล้ว นอกจากนี้ ซิซซ์เล่อร์ก็จะรีโนเวตหน้าร้านอีกประมาณ 3 สาขา ให้ทันสมัยถูกใจวัยรุ่นมากขึ้น

นอกจากนี้ ซิซซ์เล่อร์ก็จะเพิ่มความหลากหลายของแพลตฟอร์มในการสื่อสาร อาทิ Instagram, TikTok และ YouTube จากเดิมที่สื่อสารผ่าน Facebook เป็นหลัก

อนิรุทร์ ทิ้งท้ายว่า รายได้ของซิซซ์เล่อร์จะกลับไปเติบโตมากกว่าปี 2019 โดยเห็นสัญญาณที่ดีในช่วงไตรมาสแรกที่ผู้บริโภคกลับมาใช้บริการมากขึ้น รวมถึงการมาของนักท่องเที่ยวทำให้สาขาตามแหล่งท่องเที่ยวสามารถเติบโตได้ถึง 2 หลัก

“กรีฑากร ศิริอัฐ” ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายกลยุทธ์และการเงิน บมจ.ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป และ “อนิรุทร์ เดวิด คอลลินส์” ผู้จัดการทั่วไป บริษัท เอสแอลอาร์ที จำกัด (ซิซซ์เล่อร์) ในเครือไมเนอร์ ฟู้ด ร่วมกันแถลงผลการดำเนินงาน Sizzler ในช่วงที่ผ่านมาและแผนปีหน้า

กรีฑากรสรุปภาพรวมก่อนว่า ปีนี้ถือเป็นปีแห่งการฟื้นตัวหลังผ่านพ้นโควิด-19 จากไตรมาส 1 สถานการณ์ยังไม่ดีนักเพราะมีการระบาดต่อเนื่อง แต่เข้าไตรมาส 2 เริ่มกลับมาทรงตัว และไตรมาส 3 ดีขึ้นอย่างชัดเจน เชื่อว่าไตรมาส 4 จะยิ่งเติบโตขึ้นอีกเพราะเป็นหน้าเทศกาลเฉลิมฉลอง

จนถึงสิ้นปีนี้ Sizzler จะมีสาขาครบ 61 สาขา ล่าสุดที่เพิ่งเปิดตัวไปคือสาขาโรบินสัน ไลฟ์สไตล์ ราชพฤกษ์ ขณะที่ปี 2566 จะเปิดสาขาใหม่เพิ่ม 4-5 สาขา ที่คาดว่าจะเปิดแน่นอนแล้วคือ สาขาเซ็นทรัล รามอินทรา (หลังรีโนเวต) และจังซีลอน ภูเก็ต

ด้านการเปิดสมัครสมาชิก e-Member ผ่านทาง LINE ซึ่งเพิ่งเริ่มปีนี้ ปัจจุบันมีสมาชิกแล้ว 200,000 ราย และตั้งเป้าปีหน้าจะเติบโตเป็นเท่าตัว

โดยสรุปแล้วกรีฑากรคาดว่า รายได้ของ Sizzler ปี 2566 น่าจะโตได้แบบ ‘ดับเบิลดิจิต’ จากไตรมาส 1-2 ที่จะกลับมาทำยอดขายได้เต็มที่ ต่างจากปีนี้ที่ยังมีผลกระทบของโควิด-19 อยู่

• เปิดใจ ‘เดวิด อนิรุทร์’ ผู้บริหารใหม่ ‘ซิซซ์เล่อร์’ กับภารกิจแรก ‘ลดอายุแบรนด์’ จับลูกค้า ‘Young Gen’

แก้ดราม่า “สลัดบาร์” ลงของแบบจัดเต็ม!

ก่อนหน้านี้ Sizzler เคยเผชิญกับเสียงวิจารณ์จากลูกค้าว่า “สลัดบาร์” มีชนิดอาหาร/วัตถุดิบให้เลือกน้อยลง จนทำให้แฟนคลับร้านผิดหวัง เพราะสลัดบาร์ถือเป็นจุดขายสำคัญของร้าน ซึ่งอนิรุทร์กล่าวว่า ร้านไม่ได้นิ่งนอนใจและมีการแก้ไขแล้ว

เมื่อเดือนตุลาคมที่ผ่านมา ร้านมีการปรับแก้สลัดบาร์ให้กลับมามีอาหารหลากหลายคุ้มค่ามากกว่าเดิม โดยมีการเพิ่มตัวเลือกบาร์ซุปจาก 5 อย่างเป็น 6 อย่าง เพื่อให้ร้านสามารถลงเมนูซุปใหม่หมุนเวียนทุก 2 เดือนได้ รวมถึงเพิ่มสลัดมิกซ์สำเร็จจาก 3 อย่างเป็น 7 อย่าง จากคำติชมของลูกค้าที่ชอบสลัดสำเร็จของร้านมากกว่าตักผสมเอง

“เรารับฟังลูกค้าว่าต้องการอะไร และเรามีการปรับตัวเร็วตาม feedback” กรีฑากรกล่าวเสริม “ตัวอย่างเช่น ลูกค้าตำหนิเราเยอะมากเรื่องซุปต้มยำหายไป ลูกค้าไม่พอใจมากเพราะทานเมนูนี้มานาน ปัจจุบันเรานำซุปต้มยำกลับมาให้เหมือนเดิม”

อีกส่วนที่ Sizzler ขอชี้แจงคือเรื่อง “ราคา” สลัดบาร์ (กรณีไม่สั่งสเต๊กจานหลัก) ปัจจุบันยืนราคา 199 บาททุกวัน เป็นการ ‘ยกเลิกโปรโมชัน’ ที่เคยมีมานานนั่นคือโปรฯ สลัดบาร์ 139 บาทวันจันทร์-ศุกร์ แต่ร้านได้นำระบบ e-Member เข้ามาช่วยในส่วนนี้ หากลูกค้าสมัครสมาชิกระดับ Green Member (สมัครฟรี) จะได้สิทธิซื้อสลัดบาร์ในราคาลดเหลือ 159 บาท จนถึง 31 มีนาคม 2566

“จากการเพิ่มชนิดอาหารในสลัดบาร์และการมี e-Member ช่วยลดราคา ล่าสุดทำให้ลูกค้าสมัคร e-Member มากกว่า 50,000 รายภายในเดือนเดียว และ feedback บนโลกออนไลน์ปรับดีขึ้น มีการบอกต่อว่าซุปและสลัดที่ลูกค้าชื่นชอบกลับมาแล้ว” อนิรุทร์กล่าว “รวมถึงลูกค้ามองว่ารับได้ที่ราคาสลัดบาร์จะเพิ่มขึ้นบ้างจากช่วงที่เคยจัดโปรฯ ถ้าอาหารจะมีหลากหลาย สดใหม่ และคุณภาพดี”

เน้นเมนูสเต๊ก “พรีเมียม” ตามเทรนด์ผู้บริโภค

อนิรุทร์กล่าวต่อถึงทิศทางปี 2566 ว่า จากการศึกษาเทรนด์ผู้บริโภคช่วงนี้พบว่า ผู้บริโภคทั่วโลกนิยมอาหารที่มีความ “พรีเมียม” หรือ “สเปเชียลตี้” มากยิ่งขึ้น โดยเฉพาะในเอเชียแปซิฟิกมีเทรนด์นี้สูงยิ่งกว่าภูมิภาคอื่นๆ จะเห็นได้ว่ายุคนี้เนื้อระดับพรีเมียมอย่าง “เนื้อวากิว” ทำยอดขายได้ดี

ทำให้ Sizzler จะมีการผลักดันเมนูสเต๊กระดับ “พรีเมียม” ให้มากขึ้น โดยจะเป็นเมนูระดับราคาประมาณ 800 บาทต่อจานขึ้นไป

กลยุทธ์นี้จริงๆ แล้วเริ่มชิมลางตั้งแต่ปีนี้ เพราะช่วงเทศกาลปลายปีร้านได้ออกเมนูสุดพิเศษ ตัวอย่างเช่น “สเต๊กเนื้อไพร์มริบ” (Grilled Sous Vide Beef Prime Ribs) ในราคา 2,899 บาท สำหรับ 2 ท่าน เป็นเนื้อนำเข้าจากออสเตรเลียขนาด 800 กรัมต่อจาน ที่ลูกค้าจะต้องสั่งจองล่วงหน้าเท่านั้น

• ‘สลัดแฟคทอรี่’ ขอโตด้วยโมเดล ‘ไซซ์มินิ’ เข้าถึงง่าย ลิสต์ Plant-based ขึ้นเป็น ‘เมนูประจำ’

การผลักดันเมนูพิเศษแบบนี้ยังตรงกับทิศทางปีหน้าของ Sizzler ที่จะเน้นเจาะลูกค้ากลุ่มทานเพื่อสังสรรค์เฉลิมฉลองให้มากขึ้นด้วย

อนิรุทร์กล่าวว่า ปัจจุบันลูกค้า Sizzler จะแบ่งเป็น 2 กลุ่มใหญ่ คือ 1.ลูกค้าทานตามวาระเฉลิมฉลอง (Occasions) ซึ่งมักจะมาทานไม่บ่อย แต่ใช้จ่ายสูง และ 2.ลูกค้าทานประจำ (Regular) มักจะเป็นพนักงานออฟฟิศซึ่งแวะมาทานเรื่อยๆ ส่วนใหญ่เลือกทานมื้อกลางวัน และจะใช้จ่ายไม่สูงมาก ซึ่งร้านดึงลูกค้ากลุ่มนี้ด้วยเมนู Value Meal ราคาประหยัด

หากจะดึงลูกค้ากลุ่ม Occasions เข้ามาให้มากขึ้นก็ต้องโปรโมตให้ลูกค้าเลือก Sizzler ได้หลากหลายวาระมากขึ้น และมีเมนูพิเศษเป็นจุดดึงดูดซึ่งร้านจะมีการนำเสนอทุกๆ 2 เดือน “เราต้องทำการตลาดให้ลูกค้ารู้มากขึ้นว่า Sizzler มีเมนูสเต๊กใหม่ๆ รอให้มาชิมอยู่” อนิรุทร์กล่าวปิดท้าย

สานต่อวิสัยทัศน์เดิม

ใครเป็นแฟนซิซซ์เล่อร์จะเห็นว่าวิสัยทัศน์ของแบรนด์เปลี่ยนไปตั้งแต่ปี 2019 หรือก่อนการระบาดใหญ่ที่ต้องการเป็นมากกว่าร้านสเต๊ก กับสลัดบาร์ แต่ต้องการเป็น ร้านอาหารเพื่อสุขภาพ ดังนั้น จะมีการเคลื่อนไหวใหม่ ๆ ออกมา อย่างเช่นการมี เมนู Plant-based แต่หลังจากที่เกิดการระบาดใหญ่ ธุรกิจร้านอาหารได้รับผลกระทบหนักและซิซซ์เล่อร์ก็เป็นหนึ่งในนั้น ทำให้การเคลื่อนไหวช่วงหลังจะเป็นออกกลยุทธ์ดึงลูกค้าให้ลูกค้าเข้าและใช้เวลากับร้านให้นานกว่าขึ้น

ล่าสุด ซิซซ์เล่อร์ก็ดึง อนิรุทร์ เดวิด คอลลินส์ ผู้จัดการทั่วไป บริษัท เอสแอลอาร์ที จำกัด (ซิซซ์เล่อร์) ในเครือเดอะไมเนอร์ฟู้ด ขึ้นแท่นผู้บริหารใหม่สายโอเปอเรชั่นที่มีประสบการณ์จากธุรกิจรีเทล 25 ปี จากห้างเทสโก้ในอังกฤษและเทสโก้ โลตัสของไทย และอีก 7 ปีกับการบริหาร KFC ในประเทศไทย

โดย เดวิด เล่าว่าเขาเพิ่งเริ่มงานได้ 2 เดือน ซึ่งภารกิจแรกของเขาคือ สานต่อวิชั่นเดิมที่วางไว้ ไม่ว่าจะเป็นการเริ่มฟอร์แมตใหม่ของร้าน และการปั้นแบรนด์ดิ้งเรื่องเฮลท์ตี้ฟู้ด พร้อมกันนี้ จะนำเอาประสบการณ์สายโอเปอเรชั่นที่มีมากว่า 30 ปีมาปรับใช้กับซิซซ์เล่อร์ก็คือ การดูแลพนักงาน เพราะเชื่อว่า ถ้าดูแลพนักงานดี เขาก็จะดูแลลูกค้าดี

“เราต้องปรับไซส์เพื่อให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของตลาดและเข้าถึงลูกค้าได้มากขึ้น นี่เป็นภาพเดียวกันที่เราเห็น เพราะพื้นที่เดี๋ยวนี้ก็หายากจะไปมองหาไซส์ 500 ตรม. ไม่ได้แล้ว แต่ต้องมองหา 2-300 ตรม.เพื่อขยายสาขาให้ลูกค้าเข้าถึงได้มากขึ้น”

แม้ปัจจุบันสาขาของซิซซ์เล่อร์จะอยู่ในห้างฯ ทั้งหมด แต่จากนี้ก็เริ่มมองหาโลเคชั่นอื่น ๆ ที่น่าสนและสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของซิซซ์เล่อร์ อย่างซิซซ์เล่อร์ ทู โก มีเปิดใน BTS, ในโรงพยาบาล

สำหรับ ซิซซ์เล่อร์ สาขา เทอร์มินอล 21 อโศก ถือเป็นสาขาแรกที่ทดลองฟอร์แมตใหม่ ใช้พื้นที่ 180 ตร.ม. ใช้โทน สีเขียว ขาวและน้ำตาล มีโซนสลัดบาร์ที่สามารถมองเห็นเชฟกำลังปรุงวัตถุดิบได้ มีที่นั่งเดี่ยวแบบบาร์ และมีการใส่ ซิซซ์เล่อร์ ทู โก ไว้ที่หน้าร้าน มีเมนูใหม่ ๆ รวมถึงปรับยูนิฟอร์มพนักงานใหม่ทั้งหมด

โดยหลังจากเริ่มเปิดสาขาเทอร์มินอล 21 อโศก เริ่มเห็นอินไซต์ที่น่าสนใจคือ ผู้บริโภคนิยมที่นั่งเดี่ยวตรงสลัดบาร์, การใช้แคชเลสถึง 80% ขณะที่ลูกค้าส่วนใหญ่เป็นพนักงานออฟฟิศ และร้านจะมีลูกค้าเยอะในวันจันทร์-ศุกร์มากกว่าวันเสาร์-อาทิตย์

“ตอนนี้ทุกอย่างของเราอยู่ในช่วงทดลอง ตอนนี้กำลังเก็บข้อมูลลูกค้าว่าชอบหรือไม่ชอบอะไร เพราะเราเปลี่ยนเยอะทั้ง Look and Feel ยูนิฟอร์ม เมนูอาหาร ดังนั้นเราต้องการฟังเสียงลูกค้าเยอะ ๆ และสร้างแบรนด์จากเสียงลูกค้า”

ลดความทางการจับลูกค้า Young Gen

สำหรับรูปแบบและบรรยากาศร้านที่เปลี่ยนไปไม่ใช่แค่แสดงถึงความเป็นเฮลท์ตี้ แต่เพราะต้องการจับลูกค้ากลุ่ม Younger Gen เนื่องจากที่ผ่านมาภาพลักษณ์ของแบรนด์ดูเป็นทางการ เลยต้องปรับภาพให้ดูใหม่ขึ้นเพื่อให้เข้ากับไลฟ์สไตล์กลุ่มเป้าหมายที่แบรนด์จะไป นอกจากนี้ ซิซซ์เล่อร์ได้เปิดตัว มาสคอตตัวแรก ชื่อ น้องชีสโทสต์ เพื่อให้แบรนด์ดู Younger และ More Human ซึ่งซิซซ์เล่อร์เตรียมวางน้องชีสโทสต์ให้เป็น แบรนด์แอมบาสเดอร์ ในอนาคตอีกด้วย

“ที่เราสังเกตคือ ลูกค้าแบบครอบครัวที่มากัน 4-5 มีน้อยลง แต่กลุ่มที่มากันเป็นคู่มีมากขึ้น เราเลยอยากจะได้ลูกค้ากลุ่ม Young Gen เพิ่มเข้ามา”

นอกจากนี้ มองถึงการตลาดวัยรุ่นที่จะใช้เครื่องมืออย่าง TikTok เช่นการทำ DIY สลัด หรือการให้โอกาสพนักงานได้ใช้ความคิดสร้างสรรค์สร้างเมนูใหม่ ๆ แล้วถ่ายลง TikTok ถ้าเมนูไหนได้รับเอ็นเกจเมนต์ดีก็จะทดลองนำมาขายจริงโดยให้ตั้งชื่อตามที่พนักงานต้องการ

“ผมเห็นลูกชายชอบเข้า TikTok ไปดูการ DIY อาหาร แล้วเขาก็เอามาทำที่ซิซซ์เล่อร์ ผมเลยปิ๊งไอเดียอยากให้พนักงานมาลงคิดเมนูใหม่ ๆ แล้วเอาลง TikTok บ้าง เป็นการสนับสนุนเขาด้วย”

ปัดฝุ่นเมมเบอร์โปรแกรม

ตั้งแต่เจอ COVID-19 ทำให้แผนงานเรื่องการพัฒนา Membership ต้องชะลอไปเนื่องจากลูกค้าเข้าหน้าร้านได้น้อย แต่ตอนนี้เริ่มกลับมาวางไปป์ไลน์ผลักดันให้มากขึ้น โดยที่ผ่านมามีการพัฒนาเป็นระบบ “Loyalty Program E-Member” ระบบสะสมแต้มออนไลน์ ผ่าน Line Official Account @SizzlerThai และจากนี้จะเริ่มวางแผนสิทธิประโยชน์ที่จะจูงใจลูกค้ามากขึ้น โดยปัจจุบันจำนวน Membership อยู่ที่ราว 2 แสนราย คิดเป็นประมาณ 10-15% ของลูกค้าทั้งหมด นอกจากนี้ จะหาพาร์ตเนอร์ด้านโปรโมชันให้มาร่วมกับซิซซ์เล่อร์ เพราะที่ผ่านมาเห็นว่าลูกค้าใช้โปรโมชันจากพาร์ตเนอร์เยอะ

ในส่วนของเดลิเวอรี่ ปัจจุบันมีสัดส่วนประมาณ 10% และหลังจากสถานการณ์ดีขึ้นก็ต้องยอมรับว่าการเติบโตลดลง แต่ซิซซ์เล่อร์ก็ไม่ได้มองว่าต้องทิ้ง โดยมีแผนจะเพิ่มเมนูใหม่ ๆ สำหรับสั่งออนไลน์และปรับปรุงคุณภาพการส่งเพื่อตอบสนองลูกค้า

“เรามีสลัดบาร์ที่ลูกค้าตักได้ตามใจชอบ ดังนั้น โจทย์คือ เราก็ต้องทำให้เขารู้สึกว่าแค่ให้คนไปตักแทน สลัดจึงเป็นสิ่งแรกของเดลิเวอรี่ที่เราต้องพัฒนาให้ดีกว่านี้”

ต้องปรับตัวให้เร็วเท่าไมเนอร์ฟู้ด

แม้ว่าจะมาจากสายอาหารเหมือนกัน แต่ด้วยความที่ KFC เป็นอาหารฟาสต์ฟู้ดซึ่งแตกต่างจากซิซซ์เล่อร์ที่เป็นสายสุขภาพ แต่เดวิดเล่าว่า จริง ๆ แล้วกลับ มีความเหมือนมากกว่าต่าง โดยเฉพาะเรื่องครัวหลังบ้าน หรือระบบปฏิบัติการต่าง ๆ เพียงแต่สิ่งที่ต้องเรียนรู้ คือ ความละเอียด เพราะอย่างฟาสต์ฟู้ดไม่ได้ต้องมีการจัดจานเพื่อเสิร์ฟ

ขณะที่ความท้าทายจริง ๆ คือ การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของเครือไมเนอร์ฟู้ด และ การใช้ทรัพยากรของเครือมาใช้ได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ

สำหรับเป้าหมายของซิซซ์เล่อร์ในปีนี้คือต้องมีรายได้เท่ากับก่อนเกิด COVID-19 คือ 3,000 ล้านบาท และปีหน้าจะต้องกลับมาเติบโตให้ได้มากกว่า โดยในครึ่งปีหลังนี้ สำหรับซิซซ์เล่อร์เตรียมเปิดสาขาใหม่เพิ่มอีก 3 แห่ง ได้แก่ โรบินสัน ภูเก็ต, เทอร์มินอล พระราม 3 และโรบินสันราชพฤกษ์ พร้อมเตรียมขยายสาขาซิซซ์เล่อร์ ทูโก เพิ่มอีก 10 จุด รวมปัจจุบันมีทั้งหมด 58 สาขา

ขยับเพื่อหาความท้าทายใหม่

GM คนใหม่ของแบรนด์ The Coffee Club ไม่ใช่คนอื่นคนไกลที่ไหน หลายคนคงคุ้นหน้าคุ้นตาจากแบรนด์ “ซิซซ์เล่อร์” กันมาบ้าง เพราะก่อนหน้านี้นงชนกอยู่ในตำแหน่ง ผู้ช่วยรองประธานบริหาร กลุ่มการตลาด บริษัท เอสแอลอาร์ที จำกัด เป็นบริษัทในเครือไมเนอร์ ฟู้ด ดูแลแบรนด์ซิซซ์เล่อร์เป็นหลัก

เรียกได้ว่านงชนกเป็น “ลูกหม้อ” ของกลุ่มไมเนอร์ ฟู้ดตัวจริง อยู่กับไมเนอร์ฟู้ดมา 20 ปี เคยดูแบรนด์แดรี่ ควีน, เบอร์เกอร์ คิงส์ และซิซซ์เล่อร์ แต่จะอยู่ที่ซิซซ์เล่อร์เป็นหลัก ดูทางด้านการตลาด สร้างแบรนด์เป็นส่วนใหญ่

การได้ข้อเสนอจากผู้ใหญ่ในการมาดูแลแบรนด์ The Coffee Club จึงไม่ใช่เรื่องที่จะตัดสินใจง่ายๆ เพราะผูกพันกับแบรนด์ที่ดูการเติบโตมาเหมือนลูก นงชนกยอมรับว่าตัดสินใจยากเหมือนกัน แต่การย้ายแบรนด์มาตรงนี้ก็เป็นความท้าทายอย่างหนึ่งเช่นกัน

นงชนก สถานานนท์ ผู้จัดการทั่วไป เดอะ คอฟฟี่ คลับ ภายใต้การดำเนินการของบริษัท เดอะ ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) เล่าว่า

“ความท้าทายที่มาทำแบรนด์ The Coffee Club คือ การได้ทำครบองค์ประกอบทั้งหมด ทั้งเรื่องบุคคล การเงิน ขยายศักยภาพแบรนด์ที่ยังไปต่อได้อีกมาก แต่ก่อนจะดูแค่ด้านการตลาด สร้างแบรนด์ สร้างยอดขายอย่างเดียว เป็นการเปลี่ยนแปลงอะไรใหม่ๆ สร้างความท้าทายใหม่ๆ ให้ตัวเองด้วย”

หลังจากที่นงชนกเข้ามารับตำแหน่งใหม่นี้ ก็มาพร้อมกับโจทย์ใหญ่ที่ว่า จะทำอย่างไรให้แบรนด์เข้าถึงคนไทยมากยิ่งขึ้น ซึ่งโจทย์นี้แบรนด์ได้พยายามทำตั้งแต่ปีที่แล้ว เนื่องจากเกิดวิกฤต COVID-19 ทำให้ไม่มีนักท่องเที่ยวเดินทางเข้าไทย จึงต้องเร่งสร้างแบรนด์เพื่อโฟกัสที่คนไทยมากขึ้น

ที่ผ่านมานงชนกได้แก้โจทย์ต่างๆ ให้แบรนด์ซิซซ์เล่อร์ จนเป็นอีกหนึ่งแบรนด์ร้านอาหารที่มีการเคลื่อนไหวอยู่ตลอดเวลา มีเมนูใหม่ๆ บริการใหม่ๆ นงชนกเองก็หวังว่าจะใช้ประสบการณ์เหล่านี้ในการแก้โจทย์ให้ The Coffee Club ด้วย

ชื่อแบรนด์คือ กำแพงอันใหญ่

The Coffee Club เป็นแบรนด์สัญชาติอสสเตรเลีย ได้วางจุดยืนของแบรนด์เป็นร้านกาแฟแบบ All Day Dining หรือร้านกาแฟที่มีอาหารขายทั้งวัน ไม่ได้ขายแต่เบเกอรี่อย่างเดียว โดยที่มื้อเช้ามีสัดส่วนยอดขายถึง 30-40% นอกจากนั้นยังมีเมนูที่ดีไซน์สำหรับทุกมื้อตั้งแต่เช้า, บรันซ์, กลางวัน, อาหารว่าง, เย็น และมื้อดึก

The Coffee Club ได้ทำตลาดในไทยได้ 13 ปีแล้ว เมื่อปีที่แล้วเพิ่งมีการปรับตัวครั้งใหญ่ ลดราคาเมนูต่างๆ 15-20% ปรับภาพลักษณ์ใหม่ เพิ่มเมนูสำหรับคนไทย และงดการเก็บภาษีมูลค่าเพิ่ม 7% และเซอร์วิสชาร์จ 10% เพื่อให้เข้าถึงคนไทยมากขึ้น

• 12 ปี The Coffee Club ต้องมีขยับครั้งใหญ่ ดัมพ์ราคา 15-20% โนเซอร์วิสชาร์จ!

“คู่แข่งโดยตรงของ The Coffee Club ไม่ใช่สตาร์บัคส์ แต่เป็น ดีน แอนด์ เดลูก้า (Dean & DeLuca) หรือ พอล (PAUL) ที่มีขายทั้งกาแฟ และอาหาร แต่ต้องบอกตรงๆ ว่าชื่อแบรนด์ The Coffee Club เป็นกำแพงอย่างหนึ่ง คนไทยเข้าใจแค่ว่าเป็นร้านกาแฟ แต่ไม่รู้ว่าเป็นคลับ เป็นร้านอาหาร เป็นที่พบปะกัน เราจึงต้องสร้างการรับรู้มากขึ้น ทำเมนูจับช่วงเวลาทั้ง 6 มื้อใน 1 วัน”

แต่เดิมลูกค้าของ The Coffee Club เป็นกลุ่มลูกค้าชาวต่างชาติ และนักท่องเที่ยวต่างชาติที่รู้จักแบรนด์อยู่แล้ว ในช่วงก่อนที่มีการระบาดของไวรัส COVID-19 มีสัดส่วนของชาวต่างชาติถึง 80% และลูกค้าคนไทยแค่ 20% แต่เมื่อสถานการณ์เปลี่ยน จึงต้องหันมาโฟกัสคนไทยมากขึ้น

กลยุทธ์ในครั้งนี้จะไม่มีการปรับลดราคาแล้ว แต่จะเพิ่มความหลากหลายของเมนูให้มากขึ้น จัดเป็นเซตเพื่อให้ราคาคุ้มค่ามากกว่าเดิม ทำให้ลูกค้ามาทดลองทานจนมาเป็นลูกค้าประจำให้ได้ มีการกระตุ้นให้เช็กอิน พร้อมกับโปรแกรม CRM ในการสะสมแต้มเพื่อแลกของรางวัล

นงชนกตั้งเป้าที่จะมีลูกค้าคนไทยในสัดส่วน 50-60% ภายในปี 2565 และเมื่อสถานการณ์ดีขึ้นก็จะได้ลูกค้าต่างชาติเข้ามาเพิ่ม ยิ่งเพิ่มฐานให้ใหญ่ขึ้นไปอีก

“แต่ก่อนแบรนด์ไม่ได้โฟกัสที่ตลาดคนไทยมากนัก ส่วนใหญ่เป็นเมนูอาหารฝรั่ง ส่วนโลเคชั่นส่วนใหญ่ก็ตั้งอยู่ในที่คนจะรู้จักแบรนด์อยู่แล้ว เป็นที่ที่คนต่างชาติอยู่เยอะ เช่น สีลม สุขุมวิท เอกมัย ท่องหล่อ เป็นจุดท่องเที่ยว เน้นบรรยากาศ บริการ จำนวนที่นั่งไม่เยอะ เมื่อที่นั่งไม่เยอะจึงต้องเน้นการใช้จ่ายต่อหัวเยอะ ทำให้ไปตลาดแมสไม่ได้ แต่ตอนนี้ต้องกลับมาปรับใหม่ กลับมาโฟกัสที่คนไทย กลับมารีวิวเมนูอาหาร ทำให้รับลูกค้าหลายกลุ่มมากขึ้น” 

ไม่ขยายสาขา แต่ต้องสตรองที่สุด

ปัจจุบัน The Coffee Club อยู่ในไทยมา 13 ปีแล้ว แต่ถ้าทั่วโลกอยู่มา 30 ปี มีสาขารวมทั้งหมด 459 แห่ง ใน 10 ประเทศ ที่ออสเตรเลียประเทศแม่มีเยอะที่สุด

ในประเทศไทยตอนนี้เปิดให้บริการเต็มรูปแบบ 30 สาขา มีการปิดสาขาไปบางส่วนอย่างโซนท่องเที่ยว สำหรับแผนในปีหน้าจะไม่มีการขยายสาขาเพิ่มเติม แต่จะพัฒนาสาขาที่เปิดอยู่ให้แข็งแรงมากที่สุด

ปัจจุบันมีฐานสมาชิก 20,000 ราย ภายในปี 2565 ตั้งเป้ามีสมาชิก 50,000 ราย และต้องมีลูกค้าคนไทยในสัดส่วน 50% ตอนนี้ลูกค้ามีการใช้จ่ายเฉลี่ยอยู่ที่ 300-400 บาท

การผ่อนคลายมาตรการครั้งนี้ เป็นโอกาสทองที่ต้องรีบคว้า ทั้งอัดเเคมเปญโปรโมชั่น พร้อมทั้งหา เเนวทางใหม่ๆ เมนูใหม่ๆ ดึงดูดให้ลูกค้ากลับมาเข้าร้านในช่วงโค้งสุดท้ายของปี ชดเชยรายได้ที่หายไป

หนึ่งในนั้นก็คือ การลุยตลาด ‘Plant-based’ เนื้อสัตว์ที่ทำจากพืช อย่างเต็มที่ ตามเทรนด์กระเเสนิยมมาเเรงทั่วโลก ซึ่งหลังจากที่ Sizzler ชิมลางวางขายมาตั้งเเต่ปลายปี 2562 ก็มีเสียงตอบรับที่ดีจากผู้บริโภคคนไทย เเละก็ถึงเวลาต่อยอด ขยายไปให้มากขึ้นกว่าเดิม

Sizzler ปล่อยเมนู Plant-based ออกมาใหม่ทุกๆ 6 เดือน เฉลี่ยซีซั่นละ 3 เมนู (รวมๆ ที่ผ่านมามีประมาณ 12 เมนู) เเละล่าสุดตอนนี้ก็มีการเปิดตัว 2 เมนู Plant-Based มาลงเมนูประจำรับไดน์อินและเดลิเวอรี่

เเต่จุดเด่นครั้งนี้เเตกต่างไปจากเดิม นั่นคือการได้เรียนรู้ถึงวิธีปรุงรสชาติ Plant-based ให้ถูกปากคนไทย จึงมีการปรับเมนูเป็น ‘สไตล์ไทย’ มากขึ้น พร้อมปรับลดราคาลงมา ซึ่งยังไม่ค่อยมีเชนร้าน ’เฮลท์ตี้เฮาส์’ ในไทยทำ
เเนวนี้กันมากนัก

• ศึกษาการปรับตัวครั้งใหญ่ของ Sizzler ไม่หยุดแค่สเต๊ก สร้างภาพจำ “อาหารเฮลท์ตี้”

เทรนด์อาหารเเห่งอนาคต ที่โตไม่หยุด

เทรนด์อาหารเพื่อสุขภาพเป็นที่นิยมในหมู่ผู้บริโภคทั่วไปมากขึ้น ยิ่งเกิดโควิด-19 ก็เป็นอีกหนึ่งตัวเร่งทำให้พฤติกรรมการเลือกรับประทานอาหารของผู้บริโภคเปลี่ยนไป ซึ่ง Plant-based Food ก็ได้รับอานิสงส์นี้ไปเต็มๆ

การเติบโตของตลาดอาหาร Plant-based ทั่วโลกเมื่อปี 2563 มีมูลค่าราว 4.3 หมื่นล้านดอลลาร์สหรัฐ และคาดว่าในปี 2568 จะมีมูลค่าราว 8.3 หมื่นล้านดอลลาร์สหรัฐ 

ส่วนตลาดในประเทศไทย ช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา มีอัตราการเติบโตของผู้บริโภคอาหาร Plant-based เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องเช่นกัน

จากข้อมูลของ Krungthai COMPASS พบว่า ในปี 2562 มีมูลค่า 2.8 หมื่นล้านบาท และยังคาดการณ์ว่าในปี 2567 จะมีมูลค่าตลาดเพิ่มขึ้นถึง 4.5 หมื่นล้านบาท หรือเติบโตเฉลี่ยปีละ 10% เลยทีเดียว

กรีฑากร ศิริอัฐ ผู้จัดการทั่วไป บริษัท เอสแอลอาร์ที จำกัด ในเครือ บมจ. เดอะ ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป ผู้บริหาร ซิซซ์เล่อร์ เล่าว่า ตลาด Plant-based เติบโตขึ้นมาก ทั้งในส่วนฐานผู้บริโภคเเละบรรดาเหล่าผู้ผลิต โดยที่ผ่านมา มักมีผู้ผลิตมาเสนอเป็นพาร์ทเนอร์กับ Sizzler เพียง 2-3 ราย เเต่ตอนนี้มีมากกว่า 10 ราย

ปัจจุบันเเบรนด์ Sizzler เลือกจับมือกับ บียอนด์ มีทและกรีนมันเดย์ ซึ่งเป็นเจ้าใหญ่ในตลาดโลก เเต่ก็คอยมองหาซัพพลายเออร์รายอื่นๆ อยู่เสมอ โดยเฉพาะในไทย

สำหรับกลุ่มลูกค้าที่เเบรนด์ Sizzler ต้องการจะขยายเจาะตลาดเมนู Plant-based ได้เเก่

• กลุ่มคนที่ทานวีแกน เเละ Plant-Based อยู่เเล้ว ถ้ามาทานที่ร้านก็สามารถสั่งเมนูสเต๊กได้ ไม่จำกัดว่าจะต้องไปทานเเต่สลัดบาร์อีกต่อไป
• กลุ่มคนที่ทานเมนูปกติ–ทั่วไป ที่อยากลองทานเมนู Plant-based หรือคนที่อยากดูเเลสุขภาพ ไปพร้อมๆ กับการรักษ์โลก ต้องการทานวีเเกนประมาณสัปดาห์ละ 1-2 ครั้ง

“Sizzler ตั้งเป้าว่าในปี 2565 เมนู Sizzler จะสามารถสร้างรายได้เติบโตราว 30%” 

• Plant-Based สมรภูมิที่พึ่งเริ่มต้น
• เนสท์เล่ ลุย Plant-based ต่อเนื่อง เปิดตัว ‘ไข่’ และ ‘กุ้ง’ จากพืช เริ่มวางขายในตลาดยุโรปก่อน

เมนูไทยๆ เเถมปรับราคาลง 

ตามที่เกริ่นไปข้างต้นว่า Sizzler ได้ปรับเมนู Plant-based ให้เป็นถูกปากคนไทยมากขึ้น เห็นได้ชัดผ่านเมนูใหม่ที่เปิดตัวใน 30 สาขา ได้เเก่

ออมนิมีท ลาบทอด เสิร์ฟพร้อมข้าวเหนียว เมนูลาบทอดจากโปรตีนพืชในสไตล์ไทย ๆ กับรสชาติเเซ่บๆ แบบฉบับอีสานแท้ ในราคา 299 บาท เเละยังเสิร์ฟเป็นเมนูทานเล่นที่ลูกค้าสามารถสั่งแยกมารับประทานระหว่างรออาหารจานหลักได้ในราคา 99 บาท รวมถึงสั่งเดลิเวอรี่ไปลิ้มลองได้ถึงที่อีกด้วย

สเต๊ก บียอร์น กัวคาโมเล่ และซัลซา เป็นสเต๊กเนื้อที่ไร้เนื้อสัตว์เป็นส่วนผสม สไตล์เม็กซิกัน ราดด้วยกัวคาโมเล่ที่ทำจากอะโวคาโดบด และซัลซา รวมถึงเผือกทอดด้านบนสุด ในราคา 399 บาท ซึ่งรสชาติที่เผ็ด เปรี้ยว หวาน ลงตัวน่าจะถูกใจคนไทยเช่นเดียวกัน

เเละเพื่อดึงดูดให้ลูกค้าหันมาลองเมนู Plant-based กันมากขึ้น Sizzler ใช้กลยุทธ์ “ปรับลดราคาของเมนู Plant-based” ลงมาเรื่อยๆ เช่น ในช่วงเริ่มต้นประเดิมราคาที่ 439-479 บาท ในปีที่เเล้วปรับลงมาเป็น 329-399 บาท เเละล่าสุดตอนนี้คือมีราคาเฉลี่ยเริ่มต้นตั้งแต่ 99 – 399 บาท นับเป็นการปูทางสร้างความคุ้นเคยในระยะยาว มีเมนูหลากหลายสไตล์ตลอดทั้งปี ขยายฐานลูกค้าเป็นร้อยเป็นพันคนให้ได้

นอกจาก ลดราคาเเล้ว ในบางโอกาสก็จะมีการนำเนื้อ Plant-based ไปลองใส่ในเมนูสลัดบาร์ เพื่อเปิดโอกาสให้ผู้คนได้ลองชิมอย่างกว้างขวางขึ้นด้วย

Sizzler สาขาใหม่…สายเล็ก

วิกฤตโควิด-19 ทำให้ร้านอาหารได้เรียนรู้ถึงการ ‘ปรับตัวเร็ว’ เเละการขายโดยเน้นหน้าร้านเพียงอย่างเดียวคือความเสี่ยง

ปัจจุบัน Sizzler มีฐานลูกค้าทั้งหมดอยู่ราว 8-9 ล้านคน มีร้านทั้งหมด 54 สาขาทั่วประเทศไทย กลับมาเปิดให้บริการเเล้วเกือบทั้งหมด (ยังปิดชั่วคราวอยู่ 1 สาขา) โดยภายในสิ้นปีนี้ หลังเศรษฐกิจเริ่มฟื้นตัวมากขึ้น ทางเเบรนด์ยังมีเเผนจะขยายสาขาใหม่ตามเดิม อีก 5 สาขา เเบ่งเป็น 3 สาขาใหม่ เเละอีก 2 สาขาเป็นการย้ายสถานที่เเต่อยู่ในพื้นที่จังหวัดเดิม 

ประเด็นที่น่าจับตามอง คือ ต่อจากนี้ร้านใหม่ของ Sizzler จะมีขนาด ‘เล็กลง’ จากเดิมที่สาขาใหญ่ๆ เคยกว้างขวางถึง 600 ตร.ม. ลดลงเหลือราว 300-280 ตร.ม. ปัจจัยส่วนหนึ่งมาจากเทรนด์ผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป สั่งเดลิเวอรี่กันมากขึ้น เเละอีกด้านหนึ่งก็คือการที่ห้างสรรพสินค้าต้องการจัดสรรพื้นที่ให้หลากหลาย เพื่อดึงดูดลูกค้า ที่ตั้งของร้านต่างๆ จึงมีขนาดเล็กลง เเต่ภายในห้างฯ จะมีเเบรนด์ให้เลือกมากขึ้น

สานต่อโมเดล to go พร้อมขยายเดลิเวอรี่ 

ด้านโมเดล Sizzler to go เจาะกลุ่มคนเดินทาง ที่ต้องสะดุดเพราะวิกฤตโควิดหลายรอบ หลังคลายล็อกดาวน์รอบนี้ก็ดูเหมือนจะมีความหวังอีกครั้ง เเต่ยังไม่มีเเผนจะขยายสาขาเพิ่มในปีนี้ ปีหน้าเมื่อการเดินทางกลับมา ก็มองว่าเป็นโอกาสที่ดี (ตอนนี้มีอยู่ 5 สาขาในกรุงเทพฯ) เพราะเป็นการขยายตลาดเข้าหาผู้บริโภคที่ต้องการความง่าย รวดเร็วเเละต้องการอาหารเพื่อสุขภาพ เเถมยังมีขนาดเล็กลง ตามเเนวทางของเเบรนด์

ร้าน Sizzler To Go สาขาล่าสุดที่เปิดในโรงพยาบาลกรุงเทพ ก็เป็นอีกหนึ่งทำเลที่แบรนด์ตั้งใจจะขยายไปในพื้นที่ใหม่ ซึ่งจะมีการมองหาโอกาสใหม่ๆ ในลักษณะนี้อีกต่อไป

ส่วนฝั่งของ ‘เดลิเวอรี่’ นั้น ผู้บริหาร Sizzler บอกว่า มีการเติบโตถึง 3 เท่าจากช่วงก่อนโควิด ซึ่งตอนนี้สัดส่วนการขายออนไลน์สูงถึง 15-20% เเล้ว ถือว่ามากเเละเร็วกว่าที่คิดไว้ถึง 2-3 ปี โดยมียอดสั่งซื้อเฉลี่ยราว 500 บาทต่อบิล

“ยอมรับว่าปีนี้หนักกว่าปีที่เเล้วมาก เพราะโดนล็อกดาวน์นานกว่า เเต่พอเปิดให้นั่งทานที่ร้านได้ ลูกค้ากลับมาเร็วกว่าเพราะหลายคนอัดอั้น อยากออกมาใช้ชีวิตปกติ ซึ่งเป็นสัญญาณที่ดี โดยทิศทางธุรกิจปีหน้าคงจะดีขึ้นตามลำดับ หลังมีการกระจายวัคซีนเเละเริ่มเปิดเมืองอีกครั้ง”

โดย Sizzler จะมี ‘บิ๊กโปรเจ็กต์’ ที่สร้างเซอร์ไพรส์ครั้งใหญ่ ที่จะเข้าถึงกลุ่มลูกหน้าหน้าใหม่ในมุมที่เเตกต่าง โดยกำลังอยู่ในระหว่างการดำเนินการ ซึ่งคาดว่าจะเปิตตัวได้เร็วที่สุดในช่วงกลางปีหน้า เเต่จะเป็นอะไรนั้น ทางผู้บริหารบอกว่าขออุ๊บไว้ก่อน…ต้องติดตามกันต่อไป 

• ลดการสัมผัสแบบล้ำๆ Sizzler จัด “หุ่นยนต์” เสิร์ฟอาหาร นำร่องที่สยามเซ็นเตอร์

ใช้หุ่นยนต์ ลดการสัมผัสของพนักงาน

จากการแพร่ระบาดของไวรัส COVID-19 ทำให้ร้านอาหารต้องปรับตัวอย่างยกใหญ่ หนึ่งในนั้นคือเรื่องของการบริการ และมาตรการการเรื่องสุขอนามัย ที่จะเน้นลดการสัมผัสให้มากที่สุด เพื่อลดการแพร่กระจายเชื้อ

ล่าสุดซิซซ์เล่อร์ได้เปิดตัวนวัตกรรม 3 หุ่นยนต์เสิร์ฟอาหารอัจฉริยะ มีชื่อตามเมนูอาหารหลักๆ ได้แก่ “น้องสไปซี่ น้องซีซาร์ น้องชีส” ให้บริการเสิร์ฟควบคู่กับพนักงาน มีฟังก์ชันที่หลากหลาย สามารถให้บริการเสิร์ฟครั้งละหลายออเดอร์ มีระบบเซ็นเซอร์ตรวจจับ หมดปัญหาเดินชน และหลบสิ่งของหรือคนเองได้

โดยหุ่นยนต์เสิร์ฟอาหารอัจฉริยะทั้ง 3 น้องสไปซี่ น้องซีซาร์ น้องชีส พร้อมนำร่องให้บริการที่ร้านอาหารซิซซ์เล่อร์ สาขาสยามเซ็นเตอร์ เป็นแห่งแรกตั้งแต่วันนี้เป็นต้นไป

กรีฑากร ศิริอัฐ ผู้จัดการทั่วไป บริษัท เอสแอลอาร์ที จำกัด ใน เครือ เดอะ ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า

“ตลอดปี 2563 ที่ธุรกิจร้านอาหารต้องเผชิญกับความท้าทายของการให้บริการ ท่ามกลางสถานการณ์ COVID-19 ซิซซ์เล่อร์เป็นหนึ่งในธุรกิจร้านอาหารที่ต้องปรับตัว โดยไม่หยุดพัฒนาการให้บริการ เพื่อสร้างความเชื่อมั่น และมั่นใจให้แก่ลูกค้า ทั้งการรับประทานอาหารที่หน้าร้าน และแบบสั่งกลับบ้าน (take away) โดยมุ่งเน้นการรักษาสุขลักษณะ ความสะอาดเป็นหัวใจสำคัญ ไม่ว่าจะเป็น มาตรการการตักสลัดบาร์สุดปลอดภัย การสแกนเลือกดูเมนูแบบไร้สัมผัส การรักษาระยะห่างระหว่างโต๊ะ ด้วยประสบการณ์การปรับตัวทั้งหน้าร้าน และบริการหลังบ้าน ทำให้ซิซซ์เล่อร์มั่นใจว่าสามารถให้บริการลูกค้าได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ โดยในปี 2564 ซิซซ์เล่อร์เดินหน้าปักธงการให้บริการที่มุ่งเน้นการรักษาสุขลักษณะที่ดี สะอาด ปลอดภัย ตลอดจนดึงเทคโนโลยีที่เป็นประโยชน์มาให้บริการ เพื่อส่งมอบความประทับใจสูงสุดให้แก่ลูกค้าในทุกสถานการณ์”

ทางด้าน นงชนก สถานานนท์ ผู้ช่วยรองประธานบริหาร กลุ่มการตลาด บริษัท เอสแอลอาร์ที จำกัด กล่าวเสริมว่า

แนวคิดของการนำนวัตกรรมดังกล่าวมาใช้ เพื่อตอบสนองสถานการณ์ในปัจจุบันที่ยังต้องเว้นระยะห่างทางสังคม และลดการปนเปื้อนระหว่างสัมผัส สานต่อมาตรฐานความปลอดภัยด้านสุขอนามัย เหล่าน้องๆ หุ่นยนต์จะมาทำหน้าที่สำคัญในการดูแลลูกค้าเสมือนเป็นพนักงานอีกคนหนึ่ง ที่พร้อมจะให้บริการเหล่าลูกค้าตั้งแต่การพาลูกค้าไปส่งที่โต๊ะ เสิร์ฟอาหาร รวมถึงเก็บจาน และยังสามารถร้องเพลงสุขสันต์วันเกิดให้กับลูกค้าในวันพิเศษได้อีกด้วย

โดยจะพร้อมนำร่องให้บริการที่ร้านอาหารซิซซ์เล่อร์ สาขาสยามเซ็นเตอร์ ตั้งแต่วันนี้เป็นต้นไป นอกจากนี้ ซิซซ์เล่อร์ยังเตรียมดึงเทคโนโลยีอัจฉริยะมาเป็นส่วนหนึ่งในการให้บริการ คือ “ระบบแจ้งเตือนการสั่งอาหารอัจฉริยะ” (Smart alarm order) โดยลูกค้าสามารถกดปุ่มเรียกพนักงานจากโต๊ะอาหาร และระบบจะแจ้งเตือนไปยังนาฬิกาอัจฉริยะ (Smart watch) ของพนักงานที่อยู่ในระยะใกล้ที่สุด เพื่อการให้บริการที่รวดเร็ว และไม่ซ้ำซ้อน

ซึ่งนวัตกรรมเหล่านี้ เป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาการให้บริการของซิซซ์เล่อร์ในปี 2564 ที่มุ่งเน้นการสร้างความเชื่อมั่นและมั่นใจให้แก่ลูกค้า ตลอดจนการส่งมอบบริการที่ให้ความสะดวกสบาย และความประทับใจสูงสุดให้แก่ลูกค้า

ช่วงปีที่ผ่านมา นับเป็นปีทองแห่งการปรับตัวครั้งใหญ่ของ Sizzler ร้านสเต๊กในเครือไมเนอร์ที่ทำภารกิจขอสลัดภาพจาก “สเต๊กเฮาส์” เป็น “เฮลท์ตี้เฮาส์” เพื่อจับกลุ่มลูกค้าได้มากขึ้น รวมไปถึงการขยับเข้าหาลูกค้าทุกทำเล อย่างการผุดโมเดลใหม่ Sizzler to go ที่จำหน่ายอาหารเพื่อสุขภาพบนสถานีรถไฟฟ้าบีทีเอส เป็นขนาดเล็กที่สุดที่เคยทำมา ตอบโจทย์พฤติกรรม Grab & Go ของคนเมือง 

เเต่เมื่อเปิด Sizzler to go ได้เพียง 1 เดือนกว่าๆ ก็ต้องเจอมาตรการล็อกดาวน์ ทำให้เเบรนด์ต้องกลับมาคิดกลยุทธ์กันใหม่ โดยช่วงกลางปีจะเน้นไปที่การปรับตาม feedback ของลูกค้าเป็นหลัก ทั้งเรื่องการจัดการสลัดบาร์ตักเอง การดูเเลความสะอาดเเละปลอดภัย

พอมาช่วงปลายปี เราจึงจะเห็นการงัดโปรโมชันต่างๆ การปั้นเเคมเปญดึงให้ลูกค้าเข้าร้าน จับกระเเสเทศกาลเจ เทรนด์เมนู Plant-based เพื่อ “ปั้มรายได้” ส่วนที่ขาดหายไปในปีนี้ 

ปั้นเทศกาลเจ ลุย “อาหารทางเลือก” 

ล่าสุดเเคมเปญ ดึงลูกค้าเข้าร้านของ Sizzler คือการดัน “เทศกาลเจที่ Sizzler : Vegetarian Festival” ซึ่งถือเป็นบิ๊กมูฟใหญ่ในเดือนตุลาคม

ปกติเเล้วทุกๆ ปี ลูกค้าที่มาทานเจที่ร้าน จะงดทานเนื้อสัตว์และหันไปทานผักที่สลัดบาร์กัน มาปีนี้ Sizzler เพิ่มทางเลือกให้ลูกค้าด้วยการเปิดตัว 2 เมนู สเต๊ก Plant-based หรือเนื้อสัตว์ที่ทำจากพืช 100% ได้แก่ สเต๊ก ออมนิมีต กับสปาเกตตีซอสทรัฟเฟิล ราคา 329 บาท และบียอร์น เบอร์เกอร์ ซอสบาร์บีคิว ราคา 399 บาท เริ่มขายใน 30 สาขาที่ร่วมรายการ ตั้งเเต่ 5 ต.ค. เป็นต้นไป

โดยจากข้อมูลพบว่าคนไทย ทานเนื้อสัตว์น้อยลงกว่า 8% ในช่วง 4 ปีที่ผ่านมา (2556-2560) เเละความนิยมเมนู Plant-based ก็กำลังเป็นเทรนด์ทั่วโลก นี่จึงเป็นโอกาสของ Sizzler ที่จะขยายไปสู่ตลาดอาหารเจทางเลือกใหม่ เจาะกลุ่มลูกค้าที่เริ่มทดลองทานเจ ผู้ที่ทานเจ รวมถึงคนทั่วไปที่อยากหันมาดูเเลสุขภาพมากขึ้น

ขณะเดียวกัน การปั้น “เทศกาลเจที่ Sizzler” ครั้งนี้ ก็เป็นอีกหนึ่งกลยุทธ์เพื่อเติมรายได้ให้กับ Sizzler ด้วยเพราะปกติแล้วในช่วงเทศกาลกินเจ ยอดขายในร้านจะลดลง 10-15% ซึ่งส่วนใหญ่รายได้กว่า 80% มาจากการขายสเต๊ก ดังนั้น Sizzler ตั้งเป้าว่าการมีเมนูเจ Plant-based จะช่วยให้ร้านมียอดขายเพิ่มขึ้น 20-30%

ยอม “ลดราคา” ดึงคนทาน Plant-based ปูทางระยะยาว 

ในปีที่ผ่านมา Sizzler ปรับกลยุทธ์ใหม่ เดินเกมเรื่อง Health Direction หรือการเพิ่มเมนูเพื่อสุขภาพมากขึ้น เห็นได้จากมีการเปิดตัวนวัตกรรมใหม่ เมนูใหม่ๆ เพื่อสุขภาพมากขึ้น ทั้ง Plant-based และน้ำผลไม้สกัดเย็น ส่วนปีนี้ก็ยังคงสานต่อ เพราะมองว่าเป็นเมนูเเห่งอนาคตจริงๆ

“ต้องยอมรับว่ากระเเส Plant-based มาเเรงมาก หากดูจากผลสำรวจ ดูจากเทรนด์ต่างๆ ทั่วโลก คาดว่าจะกลายเป็นเมนูฮิตในอนาคตข้างหน้า การที่ประเทศไทยยังไม่มีเชนร้านอาหารใหญ่ๆ บุกตลาดนี้อย่างจริงจังเลย ยังจำกัดอยู่ในร้านสเเตนด์อโลนเเละธุรกิจสตาร์ทอัพ นี่จึงถือเป็นโอกาสทองของ Sizzler” กรีฑากร ศิริอัฐ ผู้จัดการทั่วไป บริษัท เอสแอลอาร์ที จำกัด ผู้ให้บริการร้านอาหารเเบรนด์ Sizzler กล่าวกับ Positioning

Sizzler เริ่มขายเมนู Plant-based มาได้ราว 1 ปีแล้ว โดยปัจจุบันมีจำหน่ายใน 30 สาขา เฉพาะในกรุงเทพฯ และหัวเมืองใหญ่ จากทั้งหมด 54 สาขา

โดยฐานลูกค้านั้น หลังจากที่ทดลองตลาดมาได้สักพัก เพิ่มชื่อเมนู Plant-based จำนวน 2 รายการลงไปในป้ายเมนูให้ลูกค้าได้สั่งซื้อ พบว่า ตลาดไทยมีลูกค้ากลุ่มนี้อยู่จริงๆ แม้ตอนนี้จะไม่ได้มีจำนวนที่เยอะมาก เเต่มีลูกค้ามาเพิ่มเรื่อยๆ ไม่หายไป มีเเต่เพิ่มขึ้น Sizzler จึงมองว่าเป็นทิศทางที่ควรให้การสนับสนุนต่อไป

ทั้งนี้ จากข้อมูลของ NRF ระบุว่า ตลาดเนื้อทำจากพืช ปัจจุบันมีมูลค่ารวมทั่วโลก 5,000 ล้านเหรียญสหรัฐ โดยมีแนวโน้มเติบโตขึ้นไปเป็น 80,000 ล้านเหรียญสหรัฐ ภายใน 5 ปี เนื่องจากผู้บริโภคเห็นข้อดีของวัตถุดิบอาหารรูปแบบนี้มากขึ้น

• Sizzler นำร่องเมนู Plant-Based Meat สเต๊กเนื้อไร้เนื้อ 
• NRF : เราขอเป็น Foxconn แห่งตลาด Plant-based Food กางแผนขยายโรงงานทั่วโลก

สำหรับกลุ่มลูกค้าที่เเบรนด์ Sizzler ต้องการจะขยายเจาะตลาดเมนู Plant-based ได้เเก่

• กลุ่มคนที่ทานวีแกนเเละ Plant-Based อยู่เเล้ว ถ้ามาทานที่ร้านก็สามารถสั่งเมนูสเต๊กได้ ไม่จำกัดว่าจะต้องไปทานเเต่สลัดบาร์อีกต่อไป
• กลุ่มคนที่ทานเมนูปกติ-ทั่วไป ที่อยากลองทานเมนู Plant-based หรือคนที่อยากดูเเลสุขภาพ ไปพร้อมๆ กับการรักษ์โลก ต้องการทานวีเเกนประมาณสัปดาห์ละ 1-2 ครั้ง

เเม้เมนู Plant-based จะเป็นโอกาสตลาดใหม่ เเต่ก็ยังมีความท้าทายอยู่มาก เพราะมี “ราคาสูง” เมื่อเทียบกับเนื้อนำเข้าประมาณ 2.5 เท่า ทำให้ราคาของเมนูที่วางขายไม่สามารถตั้งไว้ในระดับเดียวกันกับเนื้อสัตว์ปกติได้

ดังนั้น เพื่อดึงดูดให้ลูกค้าหันมาลองเมนู Plant-based กันมากขึ้น Sizzler จึงตัดสินใจ “ปรับลดราคาของเมนู Plant-based” ลง เช่นจาก 439-479 บาท มาเป็นราว 329-399 บาท เพื่อปูทางสร้างความคุ้นเคยในระยะยาว ค่อยๆ เพิ่มลูกค้าจากหลักสิบ ขยายเป็นร้อยเป็นพันคนให้ได้

นอกจากลดราคาเเล้ว ในบางโอกาสจะมีการนำเนื้อ Plant-based ไปลองใส่ในเมนูสลัดบาร์ เพื่อเปิดโอกาสให้ผู้คนได้ลองชิมอย่างกว้างขวางขึ้นด้วย

• มิติใหม่ของ Sizzler แบบ New Normal สลัดบาร์ที่ต้องสั่งจากพนักงานแทนการตักเอง

อัปเดต Sizzler to go 

ในช่วงต้นปีที่ผ่านมา เมื่อลุยโมเดล Sizzler to go ไปได้ประมาณเดือนกว่า ก็ต้องเจอวิกฤต COVID-19 ซึ่งทำให้ธุรกิจต้องสะดุด หลังคลายล็อกดาวน์เเละผู้คนเริ่มกลับมาใช้ชีวิตปกติ เเผนของ Sizzler to go มีการอัปเดตอย่างไรบ้าง

กรีฑากร กล่าวว่า เเม้จะได้รับผลกระทบบ้าง เเต่ Sizzler to go ก็ยังสามารถขยายสาขาได้ 5 เเห่ง ซึ่งเป็นไปตามเป้าที่วางไว้ปีนี้ เเต่ในปีหน้ายังไม่สามารถบอกได้ว่าจะเปิดอีกกี่สาขา เพราะต้องดูสถานการณ์เป็นหลัก โดยที่ผ่านมาก็ได้รับผลตอบรับดีมาก เข้าถึงเป้าหมายคือ “คนเดินทาง” เเละตอบโจทย์ผู้บริโภคที่ต้องการความง่าย รวดเร็วเเละต้องการอาหารเพื่อสุขภาพ ตามที่คาดไว้

ทั้งนี้ ปัจจุบัน Sizzler to go มีอยู่ 5 สาขาในกรุงเทพฯ เช่น BTS อโศก , MRT สถานีพระราม 9 , BTS ช่องนนทรี , Office At Central World เเละแฟชั่นไอส์แลนด์ (ทดลองวางหน้าห้างฯ เเทนจุดขนส่ง) มีกิมมิกการจัดร้านให้เห็นเมนูชัดๆ เเละใช้สีสันดึงดูดให้คนเดินไปมาเร็วๆ เห็นเเล้วจำได้

“ช่วงล็อกดาวน์ถือว่าเป็นโอกาสในวิกฤตก็ว่าได้ เพราะมีร้านค้าต่างๆ ต้องยกเลิกสัญญาเช่าที่ ทำให้เราได้ทำเลใหม่ที่ไม่คิดว่าจะได้เร็วขนาดนี้ เช่นที่ BTS ช่องนนทรี เเต่ก่อนเคยคุยไว้ว่าต้องจองคิวถึง 3 ปี เเต่พอช่วง COVID-19 ก็ว่างให้เข้าไปเช่าได้” 

ผู้บริหาร Sizzler มองว่า โมเดลขยายสาขา “ไซส์เล็ก” เป็นการเดินเกมรุกเข้าหาผู้บริโภคที่ได้ผลดี ใช้งบประมาณน้อยกว่าการขยายสาขาใหญ่ที่มีความเสี่ยงมากกว่า อีกทั้งยังตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ Grab-and-Go ของผู้คนในปัจจุบันด้วย

ร้านอาหารต้อง “ปรับให้ไว-หาเหตุให้คนเข้าร้าน” 

ปัจจุบันลูกค้าของ Sizzler กลับมากว่า 90% เเล้ว เมื่อเทียบกับช่วงก่อน COVID-19 ถึงเเม้จะเป็นเเบรนด์ที่ฮิตในหมู่คนไทย แต่การที่ “นักท่องเที่ยวต่างชาติ” หายไป ก็ส่งผลกระทบอยู่บ้าง ใน 5 สาขา ได้แก่ 3 สาขาในพัทยา เชียงใหม่ และภูเก็ต โดยตอนนี้ Sizzler กลับมาให้บริการทั้งหมด 54 สาขาเเล้ว เริ่มเห็นกำลังซื้อในประเทศที่เริ่มฟื้นตัวกลับมาเเล้ว

“บทเรียนที่เราได้คือ ธุรกิจร้านอาหารต้องปรับตัวให้ไว มองความต้องการของลูกค้าเป็นหลัก หาทางหาเหตุให้คนมาร้านเราให้ได้ จะอยู่นิ่งเฉยไม่ได้ คิดเมนูเเละโปรโมชันใหม่ จับกระเเสเทรนด์ผู้บริโภคให้ได้ เเละต้องเตรียมความพร้อมรับสิ่งที่ไม่คาดคิด เพราะช่วงนี้เเค่ข่าวสถานการณ์อ่อนไหว ก็ทำให้คนลดการออกมากินข้าวนอกบ้านเเล้ว เช่นมีข่าวที่ระยอง เเต่ก็กระทบร้านในกรุงเทพฯ”

นงชนก สถานานนท์ ผู้ช่วยรองประธานบริหารกลุ่มการตลาด บริษัท เอสแอลอาร์ที จำกัด เล่าอีกว่า การปรับให้เร็วของ Sizzler นั้นรวมไปถึงการออก “เมนูโปรโมชัน” ด้วย ซึ่งเป็นสิ่งหนึ่งในกลยุทธ์ดึงลูกค้าเข้าร้าน โดยหลังจากวิกฤต COVID-19 ทางร้านได้มีการปรับความถี่จากเดิมที่จะออกเมนูลดราคา รอบละ 12 สัปดาห์ เหลือเพียง 6-8 สัปดาห์

ด้านการเพิ่มช่องทางเดลิเวอรี่ ซึ่งดูจะเป็นงานหินของ Sizzler เพราะฐานลูกค้าส่วนใหญ่ ชื่นชอบบรรยากาศนั่งกินในร้าน เเต่หลังจากที่จำเป็นต้องขยับมารุกออนไลน์มากขึ้น ตอนนี้ยอดขายทางเดลิเวอรี่ก็กระเตื้องขึ้นมาบ้างเเล้ว ในสัดส่วน 10% มียอดสั่งซื้อเฉลี่ยราว 400-500 บาทต่อบิล ส่วนการกินในร้านอยู่ที่เฉลี่ย 800 บาทต่อบิล โดยในปีที่ผ่านมา Sizzler มีฐานลูกค้าอยู่ราว 8-9 ล้านคน

“คาดว่าปีหน้าอาจจะมีการเปิดอีก 4-5 สาขา เเต่จะทำได้ตามเเผนหรือไม่นั้น ก็ต้องรอดูสถานการณ์ทั้งหมดก่อน เเละดูการเจรจาพื้นที่ด้วย ซึ่งตอนนี้ยังบอกไม่ได้ว่าจะเปิดช่วงใด โดยมองทิศทางธุรกิจปีหน้าจะดีขึ้นตามลำดับ ช่วงครึ่งปีหลังก็ถือว่าโอเคมากเเล้ว ปีหน้าคงดีกว่านี้”

• ศึกษาการปรับตัวครั้งใหญ่ของ Sizzler ไม่หยุดแค่สเต๊ก สร้างภาพจำ “อาหารเฮลท์ตี้”

ลดการสัมผัส ต้องสั่งจากพนักงาน

หลังจากมีมาตรการคลายล็อกเฟสที่ 2 เมื่อวันที่ 17 พฤษภาคมที่ผ่านมา ให้ศูนย์การค้า และห้างสรรพสินค้าเปิดให้บริการได้ รวมถึงร้านอาหารภายในศูนย์ด้วย แต่ต้องเป็นไปตามมาตรการความปลอดภัย ซึ่งทำให้แต่ละร้านต้องออกมาตรการต่างๆ เพื่อรับกับการทำ Social Distancing

ร้าน Sizzler เป็นอีกหนึ่งร้านที่มี “สลัดบาร์” เป็นไลน์อาหารแบบบุฟเฟต์ ทำให้ต้องมีการปรับกลยุทธ์ เพราะยังไม่สามารถเปิดไลน์บุฟเฟต์ได้ เนื่องจากมีการสัมผัสภาชนะต่อๆ กัน จึงต้องใช้วิธีการสั่งกับพนักงาน

• ศึกษาการปรับตัวครั้งใหญ่ของ Sizzler ไม่หยุดแค่สเต๊ก สร้างภาพจำ “อาหารเฮลท์ตี้”

กลายเป็นมิติใหม่ของการทานอาหาร ที่ทางร้านเองก็ต้องปรับลดจำนวนโต๊ะ และที่นั่งลง เพราะสามารถรองรับที่นั่งได้สูงสุดแค่ 70 ที่นั่ง จากปกติ 251 ที่นั่ง ให้มีความห่างกันอย่างน้อย 1 เมตร และอาหารทุกอย่างต้องให้พนักงานเสิร์ฟเท่านั้น

นงชนก สถานานนท์ ผู้ช่วยรองประธานบริหาร กลุ่มการตลาด บริษัท เอส แอล อาร์ ที จำกัด

“ในช่วงที่มีการปิดร้านต้องมีการปรับตัวเยอะมาก เพราะรายได้ส่วนใหญ่ 90% มาจากการทานในร้าน แม้เดลิเวอรี่จะเปติบโตแต่ก็ยังไม่สามารถครอบคลุมได้เท่าเดิม พอตอนนี้กลับมาเปิดได้อีกครั้ง ก็ต้องมีการปรับทุกขั้นตอนใหม่หมด ต้องทำตั้งแต่ในครัว เปลี่ยนถุงมือ การทำความสะอาด มีบิ๊กคลีนนิ่งทุกวัน ทำความสะอาดโต๊ะ และเมนูอยู่ตลอด”

การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญคือ สลัดบาร์ที่ต้องให้พนักงานเป็นคนตักให้ โดยทางร้านจะวางกระดาษเมนูไว้บนโต๊ะ ให้ลูกค้าเลือกสิ่งที่ต้องการ แล้วพนักงานจะตัมาเสิร์ฟให้ที่โต๊ะ แน่นอนว่าลูกค้าบางคนอาจจะรู้สึกแปลกๆ ไปบ้าง เพราะเวลาตักเองจะสามารถกะปริมาณ และเลือกสิ่งที่ชอบได้ตามใจ

“สลัดบาร์เป็นความท้าทายที่สุดของช่วงนี้ จะมีการปรับปรุงเรื่อยๆ ในตอนแรกจะตั้งไลน์สลัดในครัว แล้วตักมาให้ลูกค้า แต่วันต่อมาก็เริ่มเปลี่ยนมาวางที่บาร์ ช่วงแรกมีปัญหาเรื่องการเสิร์ฟช้าบ้าง แต่ 80 90% ของลูกค้าก็พอใจ ยังมีประมาณ 5% ที่รู้สึกไม่อิสระ อยากได้อย่างอื่นเพิ่ม หรืออยากทานตามสูตรตัวเอง มีการเรียนรู้กันไปเรื่อยๆ”

เมนูสลัดบาร์จะมีการปรับลดลงไปบ้าง เพราะต้องมีการจัดการสต๊อก จากปกติมี 50 รายการ แต่ตอนนี้มี 30 รายการ แต่เป็นการเลือกจากเมนูที่ลูกค้าชอบมากที่สุด นงชนกได้บอกว่า อาจจะมีการเพิ่มเรื่อยๆ ได้จากการรีเควสของลูกค้าที่อยากได้อันนี้บ้าง อยากเพิ่มอันนี้บ้าง

ปรับเมนูให้เหมาะกับสถานการณ์

ในช่วงปีที่ผ่านมา Sizzler ได้พยายามปรับตัวหลายๆ อย่าง ทั้งเมนูที่ต้องทันกับความต้องการชองผู้บริโภคในยุคนี้ มีทั้งเมนู Plant-based Food ที่ทำจากพืช และมีการออกเมนูเพื่อสุขภาพ เพื่อสร้างจุดยืนให้เป็นแบรนด์เฮลท์ตี้มากขึ้น

แต่ในช่วงที่มีการปิดร้านเนื่องจากมาตรการล็อกดาวน์ ทางร้านก็ได้หันไปโฟกัสที่ตลาดเดลิเวอรี่มากขึ้น และจัดเมนูเพื่อสร้างความคุ้มค่ามากขึ้น และเมื่อเปิดร้านใหม่ก็ได้จัดโปรโมชั่นราคาพิเศษ เพื่อให้ลูกค้ารู้สึกถึงความคุ้มค่ามากขึ้น

“ช่วงที่ปิดร้านเราไม่ได้อัดโปรโมชั่นมากมาย แต่โฟกัสที่เดลิเวอรี่ ต้องการให้สิ่งที่ลูกค้าต้องการ เพราะบางคนรายได้ลดลง ได้ลดราคาสลัดบาร์เหลือ 139 บาททุกวัน เอาเมนูโปรโมชั่นถูกมาลดอีก และแถมโค้กอีก เราไม่เคยเอาปลากะพงทำเมนูโปรโมชั่น แต่ครั้งนี้เราทำ แถมโค้กรีฟิวอีก ทำให้มื้อนึงคุ้มมาก อยากให้ลูกค้ารู้สึกว่ามาทานแล้วคุ้มค่า”

ทาง Sizzler ก็ได้ดีไซน์เซ็ตเมนูสำหรับเดลิเวอรี่ ที่ทานได้ 1-2 คน มีทั้งสลัด เซตข้าว และซุป กลายเป็นเซ็ตขายดีสำหรับเดลิเวอรี่ พร้อมกับย้ำว่าไม่มีการขึ้นราคาสินค้าอย่างแน่นอน บางเมนูมีการปรับราคาลงด้วย

แบรนด์จะอยู่ได้ ต้องมีจุดยืนที่แข็งแรง

หลังจากที่ศูนย์การค้า และร้านอาหารกลับมาเปิดอีกครั้ง ทำให้พฤติกรรมผู้บริโภคต้องมีการเปลี่ยนแปลงอย่างแน่นอน ต้องมีวิถีชีวิตใหม่จนกว่าจะมีวัคซีนในการรักษา COVID-19 อย่างจริงจัง ทำให้ร้านอาหารต้องปรับกลยุทธ์ให้เข้ากับพฤติกรรมของลูกค้ามากขึ้น

นงชนกบอกว่า ความท้าทายต่อจากนี้คือ เรื่องจุดยืนของแบรนด์ ที่ Sizzler ได้ชูความเป็นเฮล์ทตี้แบรนด์ ต้องทานแล้วสุขภาพดี ราคาคุ้ม และต้องอร่อย เป็นโจทย์ที่สำคัญ

“ตอนนี้พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนแปลง แบรนด์ที่จะอยู่ได้ต้องมีจุดยืนที่แข็งแรง คนจะกังวลเรื่องสุขภาพมากขึ้น เริ่มมองหาอะไรที่ดีต่อสุขภาพ หรืออะไรที่ทำให้แข็งแรง เพิ่มภูมิต้านทาน เขาจะเลือกทานสิ่งนั้น เรามีอาหารประเภทนั้นอยู่แล้ว ก็ต้องทำให้มีมูลค่า ทำให้แบรนด์ยังอยู่กับลูกค้า อยากให้ทุกคนมีคุณภาพชีวิตที่ดี บรรยากาศที่ดี ในราคาที่จ่ายได้” 

• Sizzler นำร่องเมนู Plant-Based Meat สเต๊กเนื้อไร้เนื้อ ราคาเริ่มต้น 379 บาท

แม้ศูนย์การค้าจะเปิดตามปกติแล้ว แต่รายได้ยังคงไม่เท่าเดิม เพราะคนเดินห้างยังน้อย และจำนวนโต๊ะก็น้อยลง ทำให้ Sizzler ก็ยังคงต้องผลักดันตลาดเดลิเวอรี่ต่อ จากปัจจับันมีสัดส่วนรายได้ 10% ต้องการมีสัดส่วน 30%

ในส่วนของการลงทุน Sizzler ยังมีแผนขยายสาขาในโมเดล Sizzler to go เป็นโมเดลขนาดเล็ก ในเดือนมิถุนายนจะขยายเพิ่มอีก 4 สาขา เน้นทำเลบนสถานีรถไฟฟ้า อาคารสำนักงาน เพราะมองโอกาสของตลาด Grab & Go ที่จะเติบโตสูงมากขึ้น

• เปิดแนวคิด Sizzler to go คอนเซ็ปต์ร้านเล็กบน BTS ยุทธการพาร้านเข้าหาผู้บริโภค

ขยับจากสเต๊กเฮาส์ เป็นเฮลท์ตี้เฮาส์

ในช่วงหลายปีที่ผ่านมาเชื่อว่าตลาดร้านอาหารมีการเปลี่ยนแปลงมากมายอยู่ตลอดเวลา เพราะผู้บริโภคมีทางเลือกมากขึ้น เวลาน้อยลง รักความสะดวกสบายมากขึ้น อีกทั้งการแข่งขันในตลาดก็ดุเดือดเช่นกัน นอกจากต้องแข่งกันร้านอาหารที่เปิดในศูนย์การค้าด้วยกันเองแล้ว ยังต้องแข่งกับตลาดเดลิเวอรี่ด้วย

ในปี 2019 ที่ผ่านมา ถือเป็นปีที่ Sizzler มีการขยับตัวอย่างมาก เรียกว่าเป็นการ Diversify ธุรกิจครั้งใหญ่ตั้งแต่การทำตลาดในไทยเกือบ 30 ปี มีทั้งการออกเมนู Plant-based Food ที่กำลังเป็นที่นิยมไปทั่วโลก รวมถึงการออก น้ำผลไม้สกัดเย็น 100% หรือ COLD – PRESSED JUICE เพื่อเป็นทางเลือกสำหรับคนรักสุขภาพมากขึ้น

• บ่นแพงมานาน ! “ซิซซ์เล่อร์” ต้องปรับ Price Point ใหม่ ยอมหั่นราคา 5 เมนูหลักถาวร อัดโปรโมชั่นสลัดบาร์ เพิ่มความถี่-ขยายฐานลูกค้าใหม่ 

แน่นอนว่าการเดินเกมของ Sizzler ในครั้งนี้ ต้องการสร้างแบรนด์ของตัวเองให้ใหญ่กว่าการเป็นร้านสเต๊ก กับสลัดบาร์ แต่ต้องการมีภาพลักษณ์เป็นร้านอาหารเพื่อสุขภาพ ซึ่งจะได้กลุ่มเป้าหมายที่กว้างขึ้น

กรีฑากร ศิริอัฐ ผู้จัดการทั่วไป บริษัท เอส แอล อาร์ ที จำกัด เริ่มเล่าว่า

“จริงๆ จุดยืนของ Sizzler ดูเฮลท์ตี้อยู่แล้ว มีสเต๊กที่เป็นโปรตีน และสลัดบาร์เป็นผัก แต่ต้องการโฟกัสเรื่องสุขภาพมากขึ้น เปลี่ยนภาพจากสเต๊กเฮาส์ เป็นเฮลท์ตี้เฮาส์ พอเป็นเรื่องดูแลสุขภาพทำให้กว้างขึ้น จับกลุ่มลูกค้าได้มากขึ้น โจทย์หลักของเราได้มองเห็นว่ายุคนี้คนไทยมีโรคเยอะขึ้น มีเวลาน้อยลง ออกกำลังน้อยลง ไลฟ์สไตล์เปลี่ยนไป มาคิดว่าเราอยากเป็นส่วนหนึ่งที่ให้ลูกค้าได้ทานของดีๆ สักอย่างน้อย 3-5 มื้อต่อเดือน เลยมีการมาโฟกัสเรื่องสุขภาพมากขึ้น”

กรีฑากรยังเสริมอีกว่า ปีที่แล้วมีการปรับทุกอย่าง Diversify ครั้งใหญ่ มีบริการเดลิเวอรี่เป็นครั้งแรกของโลกด้วย จะบอกว่าตลาดประเทศไทยมีไดนามิกการเปลี่ยนแปลงสูงที่สุดในบรรดาตลาดต่างประเทศอื่นๆ ก็ได้ เพราะ Sizzler ที่ไทยมียอดขาย และจำนวนสาขามากที่สุดในบรรดาตลาดนอกสหรัฐอเมริกา อยู่กลุ่มเดียวกับจีน ญี่ปุ่น และออสเตรเลีย

จัดทัพเมนูข้าว Plant-based Food

เมื่อปีที่แล้ว Sizzler ได้นำร่องเมนู Plant-based Food หรือเนื้อไร้เนื้อ เป็นเทรนด์ใหม่ในวงการอาหาร สำหรับคนที่ไม่ต้องการทานเนื้อสัตว์ โดยได้มีเมนูใหม่ๆ ออกมาอย่างต่อเนื่อง

นอกจากเมนู Plant-based Food แล้ว ยังมีเมนูเพื่อสุขภพาอื่นๆ ทั้งน้ำผลไม้สกัดเย็น เป็นอีกหนึ่งเทรนด์ของผู้บริโภคยุคนี้ที่นิยมทานน้ำผัก ผลไม้ เพราะด้วยเวลาที่มีจำกัด

สำหรับในปีนี้ได้มีการเปิดตัว “เมนูข้าว” เป็นครั้งแรก ปกติทางร้านจะมีเครื่องเคียงที่เป็นข้าวกล้องที่ไว้ทานคู่กับสเต๊กอยู่แล้ว แต่มีการพัฒนาขึ้นเป็นเมนูข้าวแบบเต็มตัว

ซึ่งต้องบอกว่าเมนูข้าวถือเป็นเมนูที่สร้างความท้าทายให้กับตลาดร้านอาหารในประเทศไทย ขึ้นชื่อว่าเป็นเมนูโลคอลของร้านอาหารจากต่างชาติ เพราะด้วยพฤติกรรมคนไทยชอบทานข้าว หลายแบรนด์จึงต้องมีดีไซน์เมนูข้าวเพื่อรับกับพฤติกรรมนี้ ร้านอาหาร QSR ใหญ่ๆ ไม่ว่าจะเป็น KFC, McDonald’s, The Pizza Company, Burger King รวมถึงร้านอื่นๆ อีกมากมาย ล้วนแต่ต้องเนรมิตเมนูข้าวในประเทศไทยทั้งสิ้น

• Sizzler นำร่องเมนู Plant-Based Meat สเต๊กเนื้อไร้เนื้อ ราคาเริ่มต้น 379 บาท

กรีฑากร บอกว่า “แนวคิดในการมีเมนูข้าวเราจะเริ่มหาพฤติกรมลูกค้า ดูว่ามี Pain Point ตรงไหนบ้าง แล้วแบรนด์เข้าไปตอบโจทย์อย่างไร เริ่มต้นมาจากที่คิดว่าอยากมี Single Meal เป็นอาหารจานเดียวที่คนไทยกินแล้วอิ่ม ปกติคนไทยชอบกินข้าวอยู่แล้ว เลยเอาโปรตีนที่มีในร้านมาใส่รวมกัน”

เทรนด์ร้านไซส์เล็กลง เข้าหาลูกค้ามากขึ้น

อีกหนึ่งไฮไลต์ของ Sizzler ในปีนี้ก็คือโมเดลร้านใหม่ๆ อย่าง Sizzler to go ที่เปิดให้บริการไปแล้ว 1 สาขาที่สถานีรถไฟฟ้า BTS ศาลาแดง เป็นสาขาที่เล็กที่สุดพื้นที่เพียง 3 ตารางเมตร และเปิดที่ไทยเป็นที่แรกของโลก เป็นคอนเซ็ปต์ Healthy On The Go จับกลุ่มคนรุ่นใหม่ คนทำงาน กลุ่มคนรักสุขภาพ และผู้เดินทางด้วยรถไฟฟ้า BTS

ความสำคัญของสาขานี้คือการที่ปรับตัวในยุคใหม่ ทีต้องหาโมเดลใหม่ๆ ที่เข้าถึงลูกค้ามากขึ้น เชื่อว่าหลายๆ แบรนด์ก็ต้องได้รับผลกระทบจากการที่ผู้บริโภคสั่งอาหารออนไลน์มากขึ้น หรือทานอาหารนอกบ้านน้อยลง การที่ทำจุดขายให้เข้าถึงผู้บริโภคจึงเป็นกลยุทธ์ที่สร้างการเติบโตได้

• เปิดแนวคิด Sizzler to go คอนเซ็ปต์ร้านเล็กบน BTS ยุทธการพาร้านเข้าหาผู้บริโภค

นงชนก สถานานนท์ ผู้ช่วยรองประธานบริหาร กลุ่มการตลาด บริษัท เอส แอล อาร์ ที จำกัด เสริมว่า

“ในปีนี้มีการโฟกัสที่เทกอเวย์ และเดลิเวอรี่มากขึ้น เราขายอาหารในร้านมาเกือบ 30 ปี ต้องใช้ช่องทางอื่นๆ เข้ามาช่วย การเปิด Sizzler to go ยังมีเมนูแซนด์วิชที่จำหน่ายเป็นครั้งแรกด้วย เป็นการเปิดโอกาสการขายใหม่ๆ มีจำหน่ายเมนูยอดนิยมอย่างสลัด แซนด์วิช และน้ำผลไม้สกัดเย็น”   

เท่ากับว่าแผนของ Sizzler ในอนาคตจะมีการโฟกัสที่ร้านขนาดเล็กลง ปกติจะมีสาขาอยู่ตามศูนย์การค้าใหญ่ๆ ทั้งสิ้น มีพื้นที่เฉลี่ย 400-600 ตารางเมตร ต่อไปอาจจะมีขนาดเล็กลงเฉลี่ย 300 ตารางเมตร อาจจะอยู่ที่คอมมูนิตี้มอลล์ หรือสแตนด์อะโลนก็ได้

รวมถึงแผนในการขยาย Sizzler to go ยังมีอีก 4-5 สาขาในช่วงครึ่งปีแรก โฟกัสที่ทำเลสถานีรถไฟฟ้า BTS หรืออาคารสำนักงาน รวมถึงสถานที่อื่นๆ ที่มีทราฟฟิกสูงด้วย

ปัจจุบัน Sizzler มีสาขารวม 57 แห่ง เป็นกรุงเทพฯ 31 แห่ง และต่างจังหวัด 26 แห่ง ในปีนี้ตั้งเป้าขยายเพิ่มอีก 4-5 สาขาในศูนย์การค้า

พร้อมกับตั้งเป้ารายได้จากการขายนอกร้านมีสัดส่วน 20-30% (เดลิวอรี่ และ Sizzler to go) จากที่ปัจจุบันยอดขายจากในร้านมีสัดส่วน 90% และเดลิเวอรี่ 10%

สำหรับยอดขายในปีนี้ตั้งเป้าเติบโต 1 หลัก แต่มีการตั้งรับกับสถานการณ์การแพร่ระบาดของ COVID-19 เชื่อว่าหลังจากสถานการณ์สิ้นสุด ยอดขายจะกลับมาโตได้อีก

ปัจจุบันร้าน Sizzler มีผู้ใช้บริการเฉลี่ย 20,000 คนต่อวัน (รวมทุกสาขา) 5 สาขาที่มีรายได้สูงที่สุด ได้แก่ แฟชั่น ไอส์แลนด์, เมกา บางนา, เซ็นทรัล ปิ่นเกล้า, เซ็นทรัล ลาดพร้าว และสยามเซ็นเตอร์

อ่านเพิ่มเติม

• เดลิเวอรี่โตแรง! “ซิซซ์เล่อร์” ไทย ปั้นบริการที่แรกในโลก หวังปั๊มยอดขายส่งถึงบ้านโต 3 เท่า

• “เมนู” ที่ใช่ “ราคา” ถูก(ใจ) โจทย์ขายสเต๊ก “ซิซซ์เล่อร์” บนสมรภูมิร้านอาหารแข่งเดือด!