เพราะโจทย์สำคัญของ ‘เรืองชาย สุพรรณพงศ์’ ประธานบริหารสายงานปฏิบัติองค์กร บริษัท ฟู้ดแพชชั่น จำกัด    ผู้บริหารบาร์บีคิว พลาซ่า คือ ต้องพา ‘บาร์บีคิวพลาซ่า’ ไปให้ไกลที่สุด โดย

1. ต้องมีสาขาให้ครบ 77 จังหวัดทั่วประเทศ
2. ต้องจับกลุ่มคนหลากหลายทุกช่วงอายุ ตั้งแต่ 5-85 ปี
3. การขยายสาขาในตลาดต่างประเทศ โดยเฉพาะภูมิภาคอาเซียนให้ครบทุกประเทศและมีการเติบโตแข็งแรง จากปัจจุบันมีสาขาอยู่ในมาเลเซีย อินโดนีเซีย กัมพูชา และลาว

ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง เปลี่ยนกระบวนการคิด

แม้บาร์บีคิว พลาซ่าจะอยู่ในตลาดมานาน 38 ปี แต่ด้วยโจทย์ดังกล่าว บวกกับพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และธุรกิจอยู่ในยุคการแข่งขันดุเดือด ทำให้แบรนด์ไม่สามารถสร้างความสำเร็จด้วยการทำแบบเดิมได้ และจำเป็นต้องสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ ๆ ให้ตอบโจทย์ลูกค้าที่ ณ วันนี้แตกต่างและมีความต้องการไม่เหมือนกัน

“เมื่อก่อนมีแค่โมเดล standard อย่างเดียวก็โตได้ ทว่าตอนนี้ทุกอย่างยากขึ้น และห้างเองก็ปรับตัวตามลูกค้า ทำการบ้านหนักยิ่งขึ้น ไม่สร้างห้างแบบ Copy Paste เหมือนในอดีต การจะอยู่ได้ในสถานการณ์แบบนี้ เราค้นพบว่า การเข้าใจและปรับตัวให้ทันผู้บริโภคเป็นปัจจัยสำคัญที่สุด”

นั่นเป็นเหตุผลให้ทางบาร์บีคิว พลาซ่า ต้องเปลี่ยนแนวคิดในการสร้างโมเดลร้านใหม่จาก ‘One size fits all’ มาเป็น ‘One size fits one’ การสร้างโมเดลร้านให้เหมาะกับลูกค้าในแต่ละพื้นที่ ซึ่งเป็นการเปลี่ยนความคิดตั้งแต่กระบวนการหลังบ้าน ไปจนถึงระบบหน้าบ้าน

เห็นชัดเจนกับสาขา ‘เซ็นทรัล ปิ่นเกล้า’ ที่เปิดตัวไปเมื่อ ก.ค. 2568 ในคอนเซ็ปต์ Family Fun Flavorful โดย Family – สาขานี้ตะรองรับทุกเจเนอเรชันในครอบครัว ตามกลุ่มเป้าหมายของห้างที่วางไว้, Fun – เมนูมีความสนุก เช่น ของหวานที่บีบท็อปปิ้งได้เอง, Flavorful – เมนูต่าง ๆ จะคัดสรรแบบคราฟท์ อาทิ เนื้อวากิวนำเข้า แซลมอนซาซิมิ ฯลฯ และมี 12 เมนูพิเศษ เฉพาะสาขาเซ็นทรัล ปิ่นเกล้าเท่านั้น

มาถึง ‘สาขาเซ็นทรัล พาร์ค’ กับการเปิดตัวโมเดลใหม่ ‘Solo Dinning’ ที่ออกแบบให้ ‘นั่งกินคนเดียว’ ได้แบบไม่เขิน และมีเมนูจะเป็น Short Menu ให้ตัดสินใจได้ง่าย เช่น ชนิดเนื้อสัตว์จะจัดมาเป็นเซตเดี่ยว น้ำจะมีให้เลือกแค่จะรีฟิลหรือไม่รีฟิล ฯลฯ

โจทย์ของการพัฒนาโมเดลนี้ ตั้งต้นจากคอนเซ็ปต์ First in Thailand ของเซ็นทรัล พาร์ค ที่ ‘เซ็นทรัลพัฒนา’ ต้องการทำอะไรไม่เหมือนใคร และวางกลุ่มเป้าหมายเป็นคนทำงาน 50% อีก 50% เป็นนักท่องเที่ยว

“ความรับผิดชอบของผมคือ ต้องพาบาร์บีคิว พลาซ่าไปให้ไกลที่สุด และเซ็นทรัล พาร์คจะเป็นพื้นที่ที่จะพิสูจน์ว่า เราจะอยู่ในกรุงเทพฯ ชั้นในได้อีกหรือไม่ เพราะค่าเช่าแพง อย่างที่นี้เรามีพื้นที่ 80 ตร.ม. จึงเป็นที่มาของการคิดโมเดลใหม่ที่ส่งมอบประสบการณ์บาร์บีคิว พลาซ่าให้ครบเหมือนได้รับจากสาขาอื่น เพิ่มเข้าไปคือ ทำอย่างไรให้เร็วขึ้นตอบโจทย์คนทำงาน”

หากโมเดล Solo Dinning ประสบความสำเร็จและไปต่อได้ มีโอกาสจะขยายเพิ่มอีก 10-15 สาขา ในโลเคชั่นที่ก่อนหน้านี้บาร์บีคิว พลาซ่าไม่เคยเปิดมาก่อน เช่น มิกซ์ยูส หรืออาคารสำนักงาน ฯลฯ

ส่วน‘เปิดดึก’ เป็นอีกโมเดลที่มีการเติบโตอย่างน่าสนใจ ซึ่งเรืองชายยอมรับว่า ‘สุกี้ตี๋น้อย’ เป็นผู้สร้างตลาดของโมเดลนี้ขึ้นมา โดยบาร์บีคิว พลาซ่าได้เพิ่มโมเดลเปิดดึกในพอร์ตเมื่อปลายปี 2566 กับสาขาแรก ‘มาร์เก็ตเพลส    นวมินทร์’ ปัจจุบันสาขาปิดดึกมี 12 สาขา แบ่งเป็น ‘ปิดตี 2’ 9 สาขา และ ‘ปิดตี 5’ จำนวน 3 สาขา และภายในสิ้นปี 2568 จะขยายให้ครบ 16 สาขา ส่วนปีหน้าจะเพิ่มเป็น 20-25 สาขา

ขณะที่สาขารูปแบบ ‘สแตนด์อะโลน’ อยู่ระหว่างการศึกษา แต่ได้มีการทดลองเปิดสาขา ‘กึ่งสแตนด์อะโลน’ ไปแล้วสาขาแรกที่ ‘วิคตอเรียการ์เด้น ถนนเพชรเกษม’ และปีหน้าจะเปิดเพิ่มอีก 1 สาขาในต่างจังหวัด

สำหรับสาขาให้บริการแบบ ‘บุฟเฟต์’ ซึ่งตอนนี้ฮิตและแข่งขันกันอย่างดุเดือด เรืองชายบอกว่า ปัจจุบันยังไม่มีนโยบายเปิดสาขารูปแบบนี้ เนื่องจากไม่ถนัดในการทำที่เกิดจากหลายปัจจัย ทั้งซัพพลายเชน บุคลากร ฯลฯ แต่จะมีการทำโปรโมชั่นบุฟเฟต์เป็นช่วง ๆ เพื่อสร้างสีสันและกระตุ้นความน่าตื่นเต้นให้ลูกค้า

ตอนนี้ร้านบาร์บีคิว พลาซ่ามีสาขา รวม 157 สาขา แบ่งเป็นในกรุงเทพฯ 101 สาขา อีก 56 สาขาอยู่ในต่างจังหวัด 56 สาขา และวันที่ 23 ตุลาคม 2568 จะเปิดเพิ่มอีก 1 สาขา ณ โรบินสัน มุกดาหาร

เดินหน้าสร้างลูกค้าใหม่-สร้างแฟนประจำให้มากขึ้น

นอกจากโมเดลธุรกิจใหม่แล้ว การทำความเข้าใจลูกค้ายังนำเสนอออกมาในรูปแบบของสินค้า บริการ และโปรโมชั่น ที่เน้นเรื่องสร้างประสบการณ์ระหว่างแบรนด์กับลูกค้าผ่านทุก Touch point เป้าหมายนอกจากทำเพื่อขยายฐานลูกค้าใหม่แล้ว อีกประเด็นสำคัญ คือ สร้าง ‘แฟนประจำ’ ให้มากขึ้น

ยกตัวอย่างเช่น ตอนนี้จะเริ่มเห็นทุกสาขาของบาร์บีคิว พลาซ่าจะมีสเตชั่นที่เรียกว่า ‘อุปกรณ์สุขใจ’ โดยสเตชั่นดังกล่าวจะมีเบาะเด็ก 3 ระดับสำหรับครอบครัวที่มาใช้บริการพร้อมเด็ก, มีหมวกคลุมผม, ที่วางโทรศัพท์ เป็นต้น

ส่วนการทำโปรโมชั่นนั้น เนื่องจากช่วงบุฟเฟต์คนที่ถูกทิ้งไว้ที่บ้าน เพราะพามาแล้วไม่คุ้ม ก็คือ เด็กและผู้สูงอายุ    จึงอยากให้ช่วงเวลาการมากินบาร์บีคิว พลาซ่า ทุกคนในครอบครัวสามารถมาได้ จึงจัดโปรโมชั่นให้ส่วนลด 50% สำหรับคนอายุ 60 ปีขึ้นไป หากคนอายุ 80 ปีขึ้นไป จะได้ ‘กินฟรี’ และเด็กสูงไม่เกิน 150 เซนติเมตร จะได้รับส่วนลด 50%

“ตอนนี้เรามีคนเป็นสมาชิก 3,050,000 ราย ซึ่งข้อมูลที่เรามีพบว่า ลูกค้าประจำไม่ได้ต้องการอะไรหวือหวา หรือสร้างประสบการณ์แบบ 6 ดาว แต่ต้องการความพิเศษเพิ่มอีกนิดเดียว และสิ่งที่เรา offer ล้วนมาจากการทำความเข้าใจอินไซต์ผู้บริโภคทั้งหมด”

เพราะสุดท้ายการจะอยู่รอดภายใต้สถานการณ์ที่แข่งขันรุนแรง พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และทุกอย่างมีความยากยิ่งขึ้น ‘การเข้าใจลูกค้า’ คือกุญแจสำคัญ และการนำเสนอโมเดลธุรกิจใหม่ ควบคู่ไปกับการสร้าง Loyalty Program ยังเป็นโอกาสสำหรับสร้างการเติบโตใหม่ ๆ ให้กับบาร์บีคิว พลาซ่า โดยเฉพาะตลาดต่างจังหวัด ซึ่งจะเป็นโฟกัสของการทำธุรกิจในปี 2569

“เรายังมีจังหวัดที่ไม่ได้ไปอยู่ประมาณ 20 จังหวัดที่เป็นหัวเมืองรอง ดังนั้นอีกโจทย์นึงของเรา ทำอย่างไรให้เข้าใจลูกค้าต่างจังหวัดเพิ่มขึ้น อยู่กับเขาทุกช่วงอายุบนความต้องการที่แตกต่างกัน ถ้าทำได้การไป 77 จังหวัด หรือไปหนึ่งจังหวัดมากกว่า 1 สาขา จะเป็นโอกาสเติบโตของเรา เป็นโจทย์ที่ท้าทายแต่อยากทำให้ได้” เรืองชายกล่าวทิ้งท้าย

‘กาแฟพันธุ์ไทย’ ธุรกิจในเครือบริษัท พีทีจี เอ็นเนอยี จำกัด (มหาชน) หรือ PTG ผู้ให้บริการสถานีบริการน้ำมัน PT ซึ่งแม้ธุรกิจร้านกาแฟจะมีผู้เล่นรายใหญ่ครองความเป็นผู้นำตลาดอยู่แล้ว แต่ด้วยการตลาดแบบ Underdog ที่ใช้ความเป็น ‘เบอร์รอง’ หาจุดต่างให้เจอ และตั้งเป้าหมายให้ใหญ่ ‘เล็งพระอาทิตย์’ บวกกับการสู้ไม่ถอย

จาก 9 ปีแรกของการดำเนินธุรกิจต้องประสบกับสภาวะขาดทุนต่อเนื่อง มาตอนนี้กาแฟพันธ์ุไทยมีการเติบโต มีสาขามากกว่า 1,800 แห่ง และในปี 2571 ตั้งเป้าให้ครบ 5,000 สาขาครอบคลุม รวมถึงวางแผนจะบุกตลาดโลก ที่ปัจจุบันได้เริ่มชิมลางแล้วในประเทศลาวจำนวน 4 สาขา

‘ลัคกี้ สุกี้’ ผู้ท้าชิงในตลาดบุฟเฟต์ สุกี้ ที่มีอายุเพียง 3 ปี แต่มีการเติบโตน่าสนใจ โดยสิ้นปี 2568 คาดว่า จะมีรายได้ 2,000 ล้านบาท และปีนี้จะขยายสาขาเพิ่มอีก 20 แห่ง จากปัจจุบันมีลัคกี้ สุกี้ 25 สาขา และลัคกี้ บาร์บีคิว 9 สาขา

สำหรับ Key success ที่ทำให้ลัคกี้ สุกี้ประสบความสำเร็จ เริ่มตั้งแต่การวางจุดยืน คือ การให้ประสบการณ์ที่มากกว่าและมีความคุ้มค่า ซึ่งความคุ้มค่าที่ว่า ไม่ได้หมายถึง ‘ราคาถูก’ แต่เป็นการเพิ่มคุณในด้านต่าง ๆ เพื่อให้ลูกค้ารู้สึกคุ้มค่ากับเงินที่จ่ายไป เช่น ช่วงที่ ‘สงครามราคา’ ในตลาดสุกี้ระอุ ทางลัคกี้ สุกกี้มีการจัดโปรฯ เสิร์ฟกุ้งแก้ว และเป็ดย่างฟรี ปรากฏยอดขายเพิ่มขึ้น 15% ทั้ง ๆ ที่ไม่มีโปรฯ ลดราคา

ทางผู้บริหารของลัคกี้ สุกี้ บอกว่า ‘คู่แข่ง’ มีผลต่อการการแข่งขันก็จริง แต่สำคัญมากกว่านั้น ต้องโฟกัสที่ ‘ตัวเอง’ ทำให้มีความแข็งแกร่งและพร้อมแข่งขันมากที่สุด เพราะหากสามารถทำได้ ไม่ว่า จะเจอคู่แข่งรายใหญ่หรือแข็งแรงแค่ไหน ก็สามารถอยู่รอดและเติบโตในธุรกิจได้

‘สลัดแฟคทอรี่’ จากร้านสลัดเล็ก ๆ ที่เกือบปิดตัวตั้งแต่เริ่มต้น แต่ด้วยการยึด ‘คุณภาพ’ เป็นความสำคัญ บวกกับการ ‘ฟังเสียงลูกค้า’ เพื่อหา ‘จุดต่าง’ และ ‘จุดแข็ง’ ของตัวเองให้เจอ แล้วพยายามตอบสนองความต้องการของลูกค้าแบบไม่หยุดพัฒนา ทำให้กลับมาเติบโต และมีการกลับมาใช้บริการซ้ำสูงถึง 70%

ปัจจุบันสลัดแฟคทอรี่ กลายเป็นคู่แข่งรายสำคัญของตลาดร้านอาหารและสุขภาพ มีสาขา 48 แห่ง และมีแผนขยายต่อเนื่อง แม้ตอนนี้ธุรกิจดังกล่าวจะมีผู้เล่นและตัวเลือกเพิ่มขึ้นมากมาย ยังไม่รวมกับภาวะเศรษฐกิจที่กระทบต่อกำลังซื้อของผู้บริโภคก็ตาม

‘มากุโระ กรุ๊ป’ เป็นอีกแบรนด์ที่เป็นผู้ท้าชิงในธุรกิจร้านอาหาร โดยเฉพาะเซ็กเมนต์ร้านอาหารญี่ปุ่นที่มีการแข่งขันร้อนแรง โดยนอกจากคุณภาพและการฟังเสียงลูกค้าที่ยึดถือเป็นกลยุทธ์สำคัญแล้ว ทางมากุโระยังพยายามแตกแบรนด์ใหม่ เพื่อขยายตลาดและกลุ่มเป้าหมายให้มากขึ้น

เพราะมองว่า ผู้บริโภคมีความต้องการหลากหลาย การมีแบรนด์เดียวแล้วจะจับได้ทั้งหมดเป็นเรื่องที่ทำได้ยาก และตลาดเดิมเองก็มีวันอิ่มตัว ดังนั้น การแตกแบรนด์ใหม่ เพื่อชิงเค้กก้อนใหม่ จะทำให้มีการเติบโตได้ต่อเนื่อง ปัจจุบันมากุโระมีร้านในเครือ 6 แบรนด์ และภายในปี 2568 จะเพิ่มเป็น 7 แบรนด์ ครอบคลุมร้านอาหารญี่ปุ่น เกาหลี และตะวันตก ขณะที่รายได้ในปีนี้ตั้งเป้าไว้ที่ 2,000 ล้านบาท

ที่มา : งาน Marketeer Talk The Challenger ถึงเวลาของผู้ท้าชิง

น่าจะสนุกมากกว่าเดิม สำหรับตลาดสเต๊กในบ้านเราที่มีมูลค่าประมาณ 9,000 ล้านบาท หลังจากทางเครือไมเนอร์ ได้ส่ง Steak & More แบรนด์น้องใหม่ที่หวังจะเอามาท้าชนกับ Eat Am Are รวมถึงมีการปรับกลยุทธ์ของ Sizzler (ซิซซ์เล่อร์) ให้มีสีสันและตอบโจทย์ผู้บริโภคมากขึ้น ขณะที่ทาง Eat Am Are มีการเดินหน้าขยายสาขาอย่างต่อเนื่อง

มาตอนนี้ก็ถึงคิว Santa Fe’ ร้านสเต๊กสัญชาติไทยที่ก่อตั้งในปี 2546 โดยเมื่อไม่นานมานี้ ทางเพจ Santa Fe’ ได้โพสต์ข้อความถึงบรรดาคู่แข่งว่า ‘ไปแล้วน้า ไว้เจอกัน ปู๊น ปู๊น’ ทำให้เกิดการตั้งคำถามว่า เกิดอะไรขึ้นกับร้านสเต๊กแห่งนี้

ล่าสุดก็ได้เฉลยเรียบร้อยแล้วว่า Santa Fe’ ได้มีการรีแบรนด์ใหม่ ภายใต้คอนเซ็ปต์ Happy Steak โดยมี ‘ปิยะเลิศ ใบหยก’ หรือ ‘เบียร์ ใบหยก’ เป็นหัวหอกสำคัญ ส่วนเหตุผล เนื่องจากต้องการขยายฐานสู่กลุ่มคนรุ่นใหม่ โดยเฉพาะ Gen Z นั่นเอง

จากการเข้าไปสำรวจของ Positioning พบว่า การรีแบรนด์ครั้งนี้ ได้มีการปรับโลโก้แบรนด์ใหม่และเน้นตกแต่งร้านให้มีความทันสมัย สีสันสดใสด้วยการใช้ ‘สีส้ม’ เป็นหลัก จากเดิมโทนสีการแต่งร้านจะดูขรึม

ส่วนเมนูเองได้มีการปรับให้สามารถกินได้หลายคน หรือเป็นแก๊งมากขึ้น และเพื่อสร้างกระแสกระตุ้นลูกค้า โดยเฉพาะ Gen Z ให้เข้ามาใช้บริการภายใน Santa Fe’ โฉมใหม่ ทางเบียร์ ใบหยก ประกาศจัด ‘โปร 8 บาท 8 วัน’ ในทุกสาขาเริ่มตั้งแต่วันนี้ (18 ส.ค. 2568)

ความเคลื่อนไหวนี้ น่าเป็นการเปิดแนวรุกแรกของ FAB Group หรือ ‘บริษัท เอฟเอบี ฟู้ดโฮดิ้ง จำกัด’ นับตั้งแต่เดือน ก.ค. 2567 ได้เกิดการผนึกกำลังครั้งสำคัญเพื่อขับเคลื่อนวงการธุรกิจอาหารระหว่าง ‘ภูริต ภิรมย์ภักดี’, ‘เบียร์ ใบหยก’ และ ‘ฉาย บุนนาค’ โดยปัจจุบันแบรนด์ร้านอาหารที่อยู่ภายใต้ FAB Group มีด้วยกัน 8 แบรนด์ ประกอบด้วย

‘บริษัท ฟู้ด แฟคเตอร์ จำกัด’ 3 แบรนด์ ได้แก่ ร้านซานตา เฟ่, ร้านซานตา เฟ่ อีซี่ และร้านเหม็ง แซ็ปนัว, ‘บริษัท อควา คอร์เปอเรชั่น จำกัด (มหาชน)’ 1 แบรนด์ ได้แก่ ร้านราเมงเดส และ ‘กลุ่มเบียร์ ใบหยกและบีเอ็นเอฟ โฮลดิ้ง’ 4 แบรนด์ ได้แก่ ร้านส้มตำเจ๊แดงสามย่าน, ร้านเซไค โนะ ยามะจัง, ร้านอุชิดายะ ราเมน และร้านอิคโคฉะ ราเมน

ยังไม่รวมเหล่ารายการดังหลายต่อรายงานที่ได้เข้ามาบุกธุรกิจ Food Fair ก่อนหน้านี้ ทั้ง ‘ครัวคุณต๋อย’ ของ ‘ไตรภพ ลิมปพัทธ์, ‘เชิญยิ้มเชิญอร่อย’ ของ ‘เป็ด เชิญยิ้ม’,  ‘ผู้หญิงทำมาหากิน ออนทัวร์’, Heliconia Food Festival เทศกาลอาหารที่รวบรวมร้านของเซเลบริตี้เชฟกว่า 80 คน จากรายการเชฟกระทะเหล็ก มาสเตอร์เชฟ ท็อปเชฟ ฯลฯ

ความน่าสนใจของธุรกิจ Food Fair คืออะไร เหล่าคนดังถึงให้ความสนใจ?

‘ขวัญแก้ว สิริจินดา’ Head of Asset Commercialization – Account Management บริษัท เซ็นทรัลพัฒนา จำกัด (มหาชน) เล่าให้ Positioning ฟังว่า ในภาวะเศรษฐกิจที่ชะลอตัวผู้บริโภคมีแนวโน้มจะพิจารณาการใช้จ่ายมากขึ้น โดยให้ความสำคัญกับ ‘ความคุ้มค่า’ (Value for Money) เป็นหลัก ซึ่งเทรนด์นี้สะท้อนออกมาอย่างชัดเจนในกิจกรรม Food Fair ที่จัดขึ้นภายในศูนย์การค้า

นอกจากนี้ Food Fair ยังได้เปรียบกับกิจกรรมการตลาดรูปแบบอื่นในด้าน ‘การสร้างประสบการณ์ร่วม’ ที่สามารถเชื่อมโยงแบรนด์กับไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภค โดยเฉพาะเมื่อเนื้อหาของงานสามารถตอบสนองความชอบเฉพาะทางของลูกค้าได้อย่างตรงจุด ดังนั้น Food Fair จึงไม่ใช่แค่กิจกรรมที่สร้างทราฟฟิก แต่ช่วยสร้าง ‘การสื่อสาร’ และ ‘จับจ่าย’ ได้ในเวลาเดียวกัน

สำหรับเซ็นทรัลพัฒนาเองมีแนวทางพัฒนา Food fair เพื่อเป็นอีกแม็กเนตดึงคนเข้าศูนย์ต่อไปเนื่องจากเรามองว่า Food Fair ไม่ใช่เพียงกิจกรรมส่งเสริมการขายเท่านั้น แต่คือพื้นที่ที่สามารถสร้างประสบการณ์และสร้างการมีส่วนร่วมระหว่างศูนย์การค้า แบรนด์ และผู้บริโภคได้เป็นอย่างดี จึงมีแนวทางในการพัฒนา Food Fair ให้ตอบโจทย์พฤติกรรมผู้บริโภคยุคใหม่ที่ต้องการงานที่มีเอกลักษณ์ มีธีมชัดเจน และมีไฮไลต์ที่น่าสนใจ

อาทิ Japan Signature เทศกาลอาหารญี่ปุ่นที่จัดต่อเนื่องมาแล้วกว่า 7 ปี, Sweet Social Club เทศกาลขนมหวานที่รวมร้านดังจากโซเชียลมีเดียไว้ในที่เดียว เพื่อตอบโจทย์กลุ่มลูกค้ารุ่นใหม่ Gen Z ที่ติดตามเทรนด์ออนไลน์ เป็นต้น

“ยิ่งเป็น Food Fair ที่มีธีมเฉพาะหรือเจาะกลุ่มเป้าหมายเฉพาะ เช่น เทศกาลอาหารญี่ปุ่น เทศกาลชากาแฟ จะได้รับการตอบรับดีมาก ทั้งจำนวนผู้เข้าร่วมงาน และยอดใช้จ่ายเฉลี่ยต่อบิลที่สูงกว่างานอาหารทั่วไปอย่างมีนัยสำคัญ”

ชื่อเสียง+ฐานแฟน คือความได้เปรียบ

หากลองมาวิเคราะห์ถึงความได้เปรียบของ Food Fair ที่จัดโดย ‘คนดัง’, ‘อินฟลูเอนเซอร์’ หรือ ‘สื่อที่มีฐาน          ผู้ติดตามจำนวนมาก’ กับ Food Fair ปกติจะเห็นได้ว่า Food Fair คนดังมีความได้เปรียบหลายเรื่อง

1.การที่ผู้จัดมีความแข็งแกร่งด้าน Branding จะช่วยเสริม ‘ความน่าเชื่อถือ’ ให้กับตัวงาน และกระตุ้นความสนใจของทั้งผู้บริโภคและผู้ประกอบการร้านค้าได้มากยิ่งขึ้น

2.สามารถสื่อสารและสร้างการรับรู้ไปยังกลุ่มเป้าหมายในวงกว้างได้อย่างรวดเร็ว

3.ในมุมของร้านค้าที่เข้าร่วมออกบูธ การได้เป็นส่วนหนึ่งของงานที่มีชื่อเสียงหรือมีผู้จัดที่มีอิทธิพล ก็เปรียบเสมือนการได้ ‘ผ่านการคัดเลือก’ ซึ่งช่วยสร้างภาพลักษณ์ในเชิงบวก และเพิ่มโอกาสในการขายได้ดีกว่า Food Fair ทั่วไป

4.การมีผู้จัดที่มีฐานแฟนคลับชัดเจน ยังช่วยสร้าง Traffic Magnet ให้กับศูนย์การค้าและงานได้อย่างดี จากการเชิญเพื่อนคนดังมาเป็นแขกรับเชิญ หรือมาออกบูธจำหน่ายสินค้า (ร้านดารา) หรือกิจกรรมต่างๆ ที่เกิดขึ้น เพื่อสร้างประสบการณ์ใหม่ๆ ให้กับลูกค้า ทำให้มีความน่าสนใจและแตกต่างจาก Food Fair ทั่วไปได้อย่างดี

ด้าน ‘เอ-ศุภชัย ศรีวิจิตร’ นักปั้น(ดารา)มือทอง หนึ่งในคนดังที่ผันตัวเข้ามาในธุรกิจนี้ ในชื่อ ‘A fair อร่อยเกรดเอ by A Supachai’ เล่าถึงการก้าวสู่ธุรกิจ Food Fair ว่า หลังจากเข้ามาในวงการอาหาร จาก ‘ครัวบ้านเอ’ ที่เริ่มปูทางด้วยเมนูไข่พะโล้ ขยายสู่เมนูอื่นมากมาย ทำให้เห็นถึงโอกาสของธุรกิจนี้ จึงอยากจัด Food Fair ของตัวเอง  ขึ้นมา

ส่วนหนึ่งต้องการช่วยเหลือคนในวงการบันเทิง เนื่องจากตอนนี้วงการบันเทิงซบเซาจากภาวะเศรษฐกิจ อีกส่วนเป็นการสนับสนุน SMEs ให้ผู้ซื้อกับผู้ขายในกรุงเทพฯ ได้เจอกับร้านดังในต่างจังหวัด

สำหรับจุดแข็งของ A fair ที่จะใช้เป็นจุดแข่งขัน เป็นเรื่องการผสานพลังกันของ ‘ร้านค้าแบบออฟไลน์ + ออนไลน์ +คอนเนกชั่นในแวดวงต่าง ๆ ที่ตัวเขามี’ เพื่อสร้างให้ธุรกิจนี้เป็น ‘น่านน้ำใหม่’ ที่แตกต่างและครบวงจรไม่เหมือนกับ Food Fair อื่น ๆ โดยร้านค้าที่เลือกมา 1. คุณภาพ 2.เป็นร้านในกระแสที่ต้องอร่อยจริง หรือหากินยากในกรุงเทพฯ เช่น ข้าวซอยนิมมานต์ ที่หากคนอยากรับประทานต้องไปที่เชียงใหม่ เป็นต้น และ 3.ราคาต้องมีความหลากหลาย

“การขายของ จะมีแค่ของขายไม่พอ ต้องมีวิธีการตลาดและทำแค่ออฟไลน์ไม่ได้ ต้องมีออนไลน์ เราจะต้องของดีมีคุณภาพ มาใส่ออนไลน์ มาใส่เอ็นเตอร์เทนเมนต์ ซึ่งเป็นสิ่งที่คนไทยชื่นชอบเข้าไปมาสร้างความแตกต่าง”

ส่วน Food Fair คนดังจะอยู่ได้ยาวนานหรือไม่ และจะสู้กับคู่แข่งรายอื่นได้หรือไม่ ต้องกลับมาดูที่คนทำว่า ทุกอย่างอยู่ที่คนทำตั้งใจแค่ไหน คัดเลือกร้านที่อร่อยและมีคุณภาพจริงหรือไม่ สุดท้าย คือ การสร้างคาแรกเตอร์ของงานให้มีจุดเด่นและแตกต่างจคนอื่น ซึ่งแต่ละคนก็มีแนวทางเป็นของตัวเอง

กว่าจะเป็นทิพย์สมัยผัดไทยประตูผี

ย้อนกลับไปในปี 2482 ยุคสงครามโลกครั้งที่ 2  ‘ฮวย ภู่ศาสตร์’ ยายของ ดร.ศีขรเชษฐ์ ได้ทำผัดไทยสูตรของตัวเองแล้วพายเรือขายริมคลองภาษีเจริญ ที่จังหวัดสมุทรสาคร และได้ถ่ายทอดเคล็ดวิชาในการทำพร้อมสูตรต่าง ๆ ให้กับลูกสาวอย่าง ‘สมัย’ ผู้เป็นแม่ของ ดร.ศีขรเชษฐ์ กระทั่งเธอได้แต่งงานกับ ‘โชติ ใบสมุทร’ จึงตัดสินใจเปิดร้านผัดไทยริมทางย่านประตูผี เขตพระนคร ใช้เตาถ่านใบเล็ก ๆ ผัด และมีโต๊ะเก่า ๆ เพียงไม่กี่ตัว

จนวันนึง ‘จอมพล ป. พิบูลสงคราม’ นายกรัฐมนตรีในสมัยนั้นได้มาชิมผัดไทยที่ร้านของทั้งคู่แล้วบอกว่า “นี่คือ รสชาติผัดไทยที่แท้จริงของคนไทย” ทำให้ร้านเริ่มมีชื่อเสียง และได้เช่าตึกแถวใกล้ร้านเดิมเพื่อเปิดร้านใหม่ ใช้ชื่อว่า ‘ทิพย์สมัย ผัดไทยประตูผี’ โดยจานเด็ดขึ้นชื่อในยุคนั้นซึ่งเกิดจากการคิดค้นของสมัย ก็คือ ‘ผัดไทยเส้นจันท์ มันกุ้ง กุ้งสด ห่อไข่’

ดร.ศีขรเชษฐ์ ย้อนอดีตให้ฟังว่า ทุกอย่างกำลังไปได้ดี ร้านมีลูกค้ามาใช้บริการแน่นทุกวัน กระทั่งปี 2540-2543 แม่ล้มป่วยและพ่อซึ่งตอนนั้นอายุมากต้องมารับช่วงต่อ แต่ด้วยรูปแบบร้านที่เดิม ๆ ไม่พัฒนาให้มีมาตรฐานตามยุคสมัย บวกกับเกิดวิกฤตต้มยำกุ้ง ทำให้ร้านทิพย์สมัยขาดทุนจนถึงขั้นจะปิดตัว

“ตอนนั้นเรียกว่า จุดต่ำสุดของร้านก็ว่าได้ จากร้านที่คนแน่น แทบไม่มีเลย สภาพร้านก็ไม่น่าเข้า พอพ่อจะวางมือให้ผมดูแลแทน ผมเลยตกลง เพราะมีความผูกพันกับแม่ และก่อนท่านเสียสั่งไว้ให้ผมดูแลกิจการของทิพย์สมัยต่อ โดยเข้ามารับช่วงต่อในปี 2555”

ณ วันที่เข้ามารับสานต่อธุรกิจ เป้าหมายแรกในใจของ ดร.ศีขรเชษฐ์ คือ ต้องพลิกฟื้นกิจการกลับมาให้ได้ เขาจึงลงมือรีโนเวตร้านเริ่มและสร้างให้มีมาตรฐานตามยุคสมัย แบบที่เรียกว่า ‘เปลี่ยนทุกอย่าง ไม่เว้นกระทั่งสูตร’

“สูตรต้องเปลี่ยน เพราะวัตถุดิบเปลี่ยน เช่น มันกุ้ง สมัยแม่ใช้จากแม่น้ำตาปี สุราษฎร์ธานี เพราะดีสุดในยุคนั้น แต่ตอนนี้แหล่งน้ำเปลี่ยนไปมาก ต้องหาที่ใหม่แทน สิ่งสำคัญเราต้องจดจำของเดิมเป็นอย่างไร แล้วทำให้รสชาติใกล้เคียงมากที่สุด อีกส่วนเราโชคดี ตอนที่ผมเข้ามาโซเชียลเริ่มมา ลูกค้าเดิมก็มีอยู่ พอเห็นการเปลี่ยนแปลง เขาไปลงโซเชียลเกิดปากต่อปาก ใช้เวลาเกือบ 2 ปีถึงพลิกฟื้นกลับมาได้ ซึ่งเราต้องขอบคุณลูกค้ามากจริง ๆ ที่ยังเหนียวแน่น”

พาผัดไทยสู่เวทีโลก

ณ วันนี้ เมื่อถามว่า เขาพาทิพย์สมัยเดินสู่ความสำเร็จแล้วหรือไม่ คำตอบ คือ ‘ใช่’ โดยจุดชี้วัดความสำเร็จ ได้แก่ การที่สื่อใหญ่ของต่างชาติ อาทิ CNN, BBC, NHK และอีกมากมายได้นำเสนอเรื่องราวของทิพย์สมัย ทั้ง ๆ ที่มีร้านผัดไทยอยู่ทุกซอกทุกซอย

มาถึงปัจจุบัน เขากำลังพาทิพย์สมัยสู่ถนนสายใหม่ โดยเป้าหมาย คือ ‘การพาผัดไทยสู่เวทีโลก’ ให้คนทั่วโลกได้สัมผัสผัดไทยที่แท้จริง ไม่ใช่ผัดไทยกลายพันธุ์

“ตอนเรียนอยู่ ม.ปลาย ผมไปเห็นคลิปในยูทูบที่ฝรั่งสั่งผัดไทยตามรถเข็นย่านข้าวสาร เป็นเส้นก๋วยเตี๋ยวผัดซอสดำ ๆ  พอกินแล้วเขาก็ขว้างทิ้ง แถมบอกนี่รึอาหารประจำชาติ นี่รึครัวโลก ในฐานะที่เป็นคนหนึ่งที่หากินกับอาหารชนิดนี้ ผมยอมไม่ได้ เลยย้อนกลับมาพัฒนาที่ทิพย์สมัย และตั้งใจจะพาผัดไทยรสชาติแท้ ๆ สู่เวทีโลกให้คนทั่วโลกได้ชิมกัน”

นั่นเป็นเหตุผลว่า ทำไมจากธุรกิจร้านอาหารเจ้าของตำนานความอร่อย 86 ปี ทายาทรุ่น 3 ทิพย์สมัยถึงตัดสินใจกระโดดเข้ามาเป็น ‘น้องใหม่’ ในธุรกิจอาหารแปรรูป ทั้งอาหารพร้อมปรุง อาหารพร้อมทาน ซอสปรุงรส และอาหารพร้อมทานแบบแช่แข็ง มาในคอนเซ็ปต์ Authentic Thai Taste to the World

ต้องทำง่าย รสชาติมีมาตรฐานทุกจาน

การจะพาผัดไทยสู่เวทีโลกได้ จำเป็นต้องการควบคุมรสชาติของผัดไทยในทุก ๆ จานให้มีมาตรฐานเดียวกัน และต้องมีโปรดักต์ที่ให้ผัดไทยทำได้ง่ายขึ้น ดร.ศีขรเชษฐ์ จึงก่อตั้ง ‘บริษัท สยาม รอยัล อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด’ ขึ้นมาผลิตซอสผัดไทยและซอสต่าง ๆ รวมถึงวัตถุดิบอื่น ๆ ภายใต้ 2 แบรนด์หลัก ได้แก่ ‘ทิพย์สมัย’ และ ‘แบรนด์ไทย’ 

โดยแบรนด์ทิพย์สมัย จะดูแลอาหารที่เกี่ยวข้องกับผัดไทยทั้งหมด เช่น ‘ผัดไทยกึ่งสำเร็จรูป’ มีด้วยกัน 7 สูตรตามภูมิภาคทั่วประเทศไทย เพียงเติมน้ำเล็กน้อย เทซอสผัดที่ให้มานำเข้าไมโครเวฟ 5 นาที ก็ได้รับประทานเหมือนมาทานที่ร้าน, ‘ผัดไทยแช่แข็ง’, ‘เส้นจันท์’, ‘ซอสผัดไทย’ รวมถึงสินค้าอื่น ๆ อาทิ น้ำจิ้ม,น้ำพริกเผา, น้ำปลาหวาน และชุดน้ำยำ

ส่วนอะไรที่ไม่ใช่ผัดไทย จะอยู่ภายใต้ ‘แบรนด์ไทย’ อาทิ เมนูเส้นจันท์แช่แข็งกะเพราหมู, ฯลฯ เมนูข้าว, เมนูยำวุ้นเส้น ไปจนถึงขนมไทยโบราณแช่แข็ง ซึ่งทั้งสองแบรนด์จะวางจำหน่ายที่ร้านทิพย์สมัย, ซูเปอร์มาร์เก็ตชั้นนำ และส่งออกไปในหลายประเทศ เช่น เกาหลี, ฮ่องกง, ฟิลิปปินส์ และสหรัฐอเมริกา เป็นต้น

ขณะที่ร้านผัดไทยทิพย์สมัยที่ตอนนี้มี 5 สาขา ได้แก่ ประตูผี, สยามพารากอน, คิง พาวเวอร์ รางน้ำ, ไอคอนสยาม และพุทธมณฑลสาย 4 จะไม่เร่งเปิดสาขาเพิ่ม เพราะต้องการควบคุมคุณภาพ และให้แน่ใจว่า เมื่อเปิดแล้วต้องประสบความสำเร็จจริง ๆ

ดร.ศีขรเชษฐ์ไม่ได้ต้องการให้เมื่อพูดถึงผัดไทย คนจะต้องนึกถึงทิพย์สมัย แต่อยากให้นึกถึงอาหารประจำชาติ เพราะผัดไทยเป็นอาหารกอบกู้ความเป็นคนไทย กอบกู้เศรษฐกิจในยุคจอมพล ป.พิบูลสงคราม ที่ข้าวยากหมากแพงหลังจากสงครามโลกครั้งที่ 2 เป็น Soft Power ที่ทรงพลังของไทย

ส่วนการขยายไลน์สู่ธุรกิจใหม่ก็ไม่ได้เกิดจากความคิดที่ว่า ‘ร้านผัดไทยไม่ยั่งยืน’ เพราะทิพย์สมัยมีลูกค้าประจำจำนวนมากทั้งคนไทยและต่างชาติ จึงมั่นใจในแบรนด์ทิพย์สมัย ไม่เช่นนั้นคงอยู่ไม่ได้มานานถึง 86 ปี

ลุยร้านอาหารใหม่ เพิ่มความเร็วในการเติบโต

นายจักรกฤติ สายสมบูรณ์ กรรมการบริหาร และผู้ร่วมก่อตั้ง บริษัท มากุโระ  กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า พฤติกรรมผู้บริโภคปัจจุบันพร้อมเปลี่ยนร้านรับประทานอาหารได้ในทุกวัน เพราะมีอินไซต์ชอบลองประสบการณ์แตกต่าง และความวาไรตี้

สังเกตได้จากอาหารบางเซกเมนต์มีการดรอปลง แต่เมื่อมีแบรนด์หนึ่งเข้ามาปลุกกระแส การรับประทานมิติใหม่ ๆ ก็สามารถจุดพลุกลับมาเป็นฮอตฮิตได้

นี่คือจุดสำคัญที่ “มากุโระ เริ่มแตกแบรนด์ใหม่ และไปสู่ตลาดใหม่ เพื่อเพิ่มความเร็วการเติบโต” เมื่อคนเบื่ออาหารญี่ปุ่น ก็สามารถเพิ่มทางเลือกอื่น ๆ ให้ผู้บริโภคได้ โดยไม่แย่งลูกค้ากับแบรนด์เดิมที่มีอยู่ และยิ่งส่งเสริมความแข็งแกร่งให้กันและกัน

CouCou-Tonkatsu AOKI กลยุทธ์เติบโตใหม่ของมากุโระ

ส่งผลให้บริษัทฯ เปิดร้านอาหาร 2 แบรนด์ใหม่ ขยายฐานผู้บริโภคกว้างขึ้น จากเดิมเน้นหนักไปทางอาหารญี่ปุ่นและเกาหลี ได้แก่

1.CouCou (คุคูว์) เน้นอาหารสไตล์ตะวันตก รูปแบบ All Day dining มีทั้งเมนูอาหารเช้า-ค่ำ และเมนูสุขภาพ พร้อมกับมีจุดเด่น คือ Specialty Coffee โดยเปิดตั้งแต่เวลา 08.00-22.00 น.

“แต่ก่อนทางเลือกมื้อเช้า จะมีเพียงโจ๊ก และข้าวเหนียวหมูปิ้ง แต่ขณะนี้เพิ่มทางอาหารเช้าแบบจริงจังได้ โดยนำร่องสาขาแรก The Flavorhood ประดิษฐ์มนูธรรม ตั้งอยู่ข้าง ๆ ร้านมากุโระ และชาบูฮิโตริ“

2.Tonkatsu AOKI (ทงคัตสึ อาโอกิ) ร้านหมูทอดทงคัตสึร้านดัง จากประเทศญี่ปุ่น เปิดวันที่ 20 ธ.ค. 67 สาขาแรกเซ็นทรัลเวิลด์

สร้างปรากฏการณ์คิวยาวสูงสุด 200-300 คิว ใช้เวลารอคิวประมาณ 3 ชั่วโมงแล้ว ยอดขายเฉลี่ยต่อบิลสูงกว่าที่คาดไว้ 50-60% ซึ่งตลาดทงคัตสึในประเทศไทยยังมีผู้เล่นน้อย แต่ดีมานด์กว้างมาก

ทำให้บริษัทฯมั่นใจว่า การเปิดสาขาเพิ่มอีก 3-4 สาขา ของ Tonkatsu AOKI (ทงคัตสึ อาโอกิ) จะช่วยการสร้างการเติบโตให้บริษัทฯได้ตามแผน

“นอกจาก 2 แบรนด์ใหม่จะเติมเต็มพอร์ตฯ ร้านอาหารให้สมบูรณ์ยิ่งขึ้น ยังทำอัตรากำไรขั้นต้น (Gross Profit Margin : GMP) เกือบ 50% สูงกว่าแบรนด์เดิมที่มากุโระมีอยู่”

เตรียมงบ 150-200 ล้านบาท ขยายสาขาเพิ่ม จ่อปั้น 2 แบรนด์ใหม่เพิ่ม

นายเอกฤกษ์ แสงเสรีดำรง ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และผู้ร่วมก่อตั้ง บริษัท มากุโระ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) เปิดเผยว่า ปี 2567 ได้ขยายสาขาร้านอาหาร 13 แห่ง คือ CouCou 1 สาขา, Tonkatsu AOKI 1 สาขา, ชาบูฮิโตริ 6 สาขา และมากุโระ 5 สาขา

โดยตั้งเป้าปีนี้จะทำรายได้ 1,300 ล้านบาท เติบโต 30% จากปี 2566 ที่ทำรายได้ 1,040 ล้านบาท

สำหรับปี 2568 เตรียมขยายร้านอาหารเพิ่มอีกราว ๆ 13 แห่งเช่นกัน ใน 5 แบรนด์ วางงบประมาณการก่อสร้างไว้ 150-200 ล้านบาท เน้นเปิดทำเลรอบกรุงเทพที่มีศักยภาพสูง อาทิ กรุงเทพกรีฑา

และอนาคตอาจนำแบรนด์ออกต่างจังหวัดครั้งแรก เน้นทำเลหัวเมืองใหญ่ อาทิ ภูเก็ต พัทยา เชียงใหม่ แต่คงยังไม่ใช่ปีหน้า ขอทำการตลาดศึกษาพฤติกรรมผู้บริโภคให้ละเอียดเสียก่อน

นอกจากนี้ ยังเตรียมทำแบรนด์ใหม่เพิ่มอีก 2 แบรนด์ โดยแบรนด์แรกจะเป็นการปั้นร้านใหม่ขึ้นมาเอง ส่วนอีกแบรนด์จะเป็นการขอไลเซ่นส์จากต่างประเทศ

ร้านอาหารปี 68 รับความท้าทายเศรษฐกิจ

สำหรับความท้าทายด้านเศรษฐกิจ มากุโระ ผ่านจุดเลวร้ายที่สุดมาแล้ว เมื่อปี 2563-2564

ปี 2568 ประเมินว่าตลาดร้านอาหารกระทบแน่นอน จากการประกาศปิดร้านอาหารจำนวนมาก แต่ก็มีร้านเปิดใหม่เยอะเช่นกัน ส่วนกลุ่มที่กระทบน่าจะเป็นกลุ่มซูเปอร์พรีเมียม ที่ผู้บริโภคอาจจะลดค่าใช้จ่ายลง และกลุ่มล่างที่เผชิญปัญหาด้านกำลังซื้อ

ส่วนกลุ่มพรีเมียม-แมส ที่มากุโระอยู่ได้รับผลกระทบน้อยที่สุด ทำให้คาดการณ์ว่าปี 2568 บริษัทฯ จะทำรายได้เติบโตได้ราว ๆ 30% จากการขยายสาขาเดิม และเปิดแบรนด์ใหม่ หากไม่มีปัจจัยเหนือการควบคุมมาสะเทือน อาทิ เศรษฐกิจตกต่ำขั้นสุด โรคระบาด การเมือง

ร้านอาหารใหม่ของ Louis Vuitton ในเฉิงตูใช้ชื่อว่า “The Hall” เพราะตั้งอยู่ในอาคาร “หอประชุมกวางตุ้ง” ซึ่งมีอายุเก่าแก่กว่าร้อยปี ภายในโครงการย่านช้อปปิ้งไท่กู๋หลี่ เสิร์ฟอาหารสไตล์ฝรั่งเศส-เมดิเตอเรเนียน ปรุงโดยเชฟระดับมิชลินสตาร์

หลังจากเปิดตัวไป ร้านอาหารได้รับความสนใจจากชาวจีนค่อนข้างมาก โดยมีคิวจองยาวไปถึงสิ้นเดือนพฤศจิกายน และหน้าร้านกลายเป็นจุดเช็กอินที่วัยรุ่นจีนมาถ่ายรูปลงโซเชียลมีเดีย

กลับมาที่ทำไม LV ไม่เลือกเปิดร้านอาหารในเมืองที่เป็น ‘first-tier’ มานานอย่างปักกิ่งหรือเซี่ยงไฮ้ นักวิเคราะห์มองว่าเป็นเพราะเมืองเหล่านั้นมีการแข่งขันสูงมากในกลุ่มสินค้าลักชัวรี

ขณะที่การมาเปิดในเมืองที่เป็น ‘new first-tier’ คือกลุ่มเมืองที่เจริญทางเศรษฐกิจจนขึ้นมาเป็นเมืองชั้นนำแห่งใหม่ น่าจะมีโอกาสมากกว่า และราคาบ้านในเมืองแบบนี้จะต่ำกว่า ทำให้ประชากรมี ‘เงินเหลือ’ ไว้จับจ่ายกับสินค้าลักชัวรี

ส่วนการเลือกเมือง “เฉิงตู” ท่ามกลางกลุ่มเมืองใหม่ทั้งหลาย ก็ด้วยลักษณะเมืองที่มีความ ‘ชิล’ กว่าที่อื่น คนเฉิงตูชอบการสังสรรค์และมีวัฒนธรรมอาหารแข็งแรง ประกอบกับกำลังซื้อในหมวดสินค้าลักชัวรีก็ดีมาก ยกตัวอย่างเช่น ร้าน Gucci ในเมืองเฉิงตูเป็นสาขาที่ทำยอดขายสูงที่สุดในโลกของแบรนด์นี้เมื่อปีที่แล้ว

• ตลาดแบรนด์เนมมือสองในจีนคึกคัก หลังเศรษฐกิจจีนไม่เป็นใจ ลูกค้าต้องรัดเข็มขัด

ร้านอาหาร LV ทั้ง 4 สาขาก่อนหน้านี้ มี 2 สาขาถาวรในโอซาก้าและโตเกียว ประเทศญี่ปุ่น และ 2 สาขาแบบ pop-up store ในกรุงโซล ประเทศเกาหลีใต้ และแซ็ง-ทรอเป เมืองชายทะเลในประเทศฝรั่งเศส

ไม่ได้มีเฉพาะ LV ที่สนใจเปิดร้านอาหารแบรนด์ แบรนด์ลักชัวรีอื่นๆ ก็มีเช่นกัน เช่น Tiffany & Co. , Dior, Gucci, Chanel, Hermes

เพราะพื้นที่ร้านอาหาร/คาเฟ่ทำให้คนมาสัมผัสประสบการณ์ของแบรนด์ได้ในราคาต่ำกว่า แทนที่จะต้องจ่ายหลายหมื่นบาทเพื่อสินค้าสักชิ้น แค่ยอมจ่ายค่ากาแฟแก้วละหลักร้อยก็ได้รูปเก๋ๆ ลงโซเชียลแล้ว และการมีคนแวะเวียนมาถ่ายรูปเหล่านี้เผยแพร่ก็จะยิ่งทำให้แบรนด์น่าสนใจมากขึ้น

ที่มา: South China Morning Post, Jing Daily

ไม่ต้องมีหน้าร้าน ขายแต่เดลิเวอรี่

ธุรกิจร้านอาหารได้รับปลกระทบโดยตรงจากสถานการณ์ช่วง COVID-19 ทำให้หลายแห่งต้องปรับกลยุทธ์เพื่อรับกับความไม่แน่นอน ความเสี่ยงทั้งหลาย บางรายต้องกลับมาเน้นเดลิเวอรี่มากขึ้น เปิดโมเดลใหม่ เพื่อลดการพึ่งพิงศูนย์การค้า สามารถเปิดทำการได้แม้เจอล็อกดาวน์

อีกหนึ่งกลยุทธ์ที่น่าสนใจก็คือ การทำ Virtual Brand หรือการปั้นร้านอาหารแบรนด์ใหม่ โดยที่ไม่ต้องมีหน้าร้าน ไม่มีสาขา เน้นขายแต่เดลิเวอรี่อย่างเดียว ไม่มีการขายลูกค้าที่นั่งทานในร้าน แต่ก่อนการจะเปิดแบรนด์ใหม่สักแบรนด์ ต้องหาทั้งทำเลทอง พื้นที่ที่เหมาะสม งบลงทุน พร้อมกับการตลาดในการโปรโมต

ในปัจจุบันเน้นสื่อสารแค่ช่องทางออนไลน์ จัดโปรโมชันร่วมกับฟู้ด เดลิเวอรี่ต่างๆ สามารถลดงบลงทุนไปได้เยอะ อีกทั้งลดความเสี่ยงในการลงทุนทำร้านใหม่อีกด้วย

CRG ได้ปั้น Virtual Brand ทั้งหมด 4 แบรนด์ ได้แก่ บุกชน ข้าวมันไก่, โจว ข้าวต้มแห้ง, คลั่งกะเพรา และคาโคมิ เป็นแบรนด์ลูกของโอโตยะ โดยมีทั้งโมเดลที่พัฒนาร่วมกับ Grab และ พัฒนาขึ้นมาเอง

ฉัตรชัย อุณหโภคา ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่อาวุโส ฝ่ายกลยุทธองค์กร บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด (CRG) เล่าว่า

“การทำ Virtual Brand คอนเซ็ปต์คือ ไม่มีหน้าร้าน ขายเฉพาะเดลิเวอรี่โดยเฉพาะ เรามีแนวคิดเกิดจาก CRG มีจุดขาย มีครัวกว่าพันจุด มีคลาวด์ คิทเช่น หรือครัวกลางอีก 11 แห่ง มีระบบอินฟราสตรักเจอร์ภายในร้านรองรับ จึงพัฒนาร้านที่สามารถใช้ครัวของในเครือได้”

ก่อนหน้านี้ CRG ได้พัฒนาร้านอาหารโมเดลใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าจะเป็นครัวกลาง การผนึกกำลังกันของแบรนด์ในเครือ การปรับไซส์เล็กลงเพื่อเข้าไปกับพื้นที่ใหม่ๆ ปั๊มน้ำมัน

รวมไปถึงโมเดลร้านแบบใหม่ Shop in Shop การรวมแบรนด์ในเครือมาอยู่ในร้านเดียว โดยเฉพาะแบรนด์ “มิสเตอร์ โดนัท” ที่มีการปรับตัวหลายด้าน เช่น ผนึกเครื่องดื่มอาริกาโตะ การเปิดร้าน Stand Alone ขยายสาขาเจาะสถานีบริการน้ำมัน รวมไปถึงร้านรูปแบบใหม่ ได้แก่ คอนเทนเนอร์ สโตร์ (Container store)

ปัจจุบัน CRG มีร้านอาหารในเครือรวมทั้งหมด 17 แบรนด์ ได้แก่ มิสเตอร์ โดนัท, เคเอฟซี, อานตี้ แอนส์, เปปเปอร์ ลันช์, ชาบูตง ราเมน, โคล สโตน ครีมเมอรี่, ไทยเทอเรส, โยชิโนยะ, โอโตยะ, เทนยะ, คัตสึยะ, อร่อยดี, เกาลูน, สลัดแฟคทอรี่, บราวน์ , อาริกาโตะ และส้มตำนัว  มีสาขาให้บริการจำนวน 1,380 สาขา ทั่วประเทศ (ข้อมูล ณ ธ.ค. 2564)

ในปี 2565 มีการลงทุนขยายสาขาอีกมากกว่า 200 สาขา หรือจุดขาย โดยโฟกัสทำเลในห้างค้าปลีก ศูนย์การค้า และทำเลนอกห้าง ร้าน Stand Alone ในปั๊มน้ำมัน คาดการณ์รายได้ปี 2565 ไว้กว่า 12,100 ล้านบาท เติบโตเกือบ 30% จากปี 2564 มีรายได้ 9,370 ล้านบาท

‘สลัดแฟคทอรี่’ (Salad Factory) ก็เป็นอีกหนึ่งร้านอาหารที่มีการปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ปัจจุบัน ทั้งการปรับร้านให้มีขนาดเล็กลง เพื่อให้ง่ายต่อการกระจายสาขา ขยายช่องทางเดลิเวอรี่ เพิ่มความสะดวกในการซื้อกลับบ้าน เเละล่าสุดกับการรุกตลาดเมนู Plant-based ที่กำลังเป็นเทรนด์อาหารเเห่งอนาคต

ปิยะ ดั่นคุ้ม กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท กรีนฟู้ด แฟคทอรี่ (สลัดแฟคทอรี่) บอกกับ Positioning ว่า ภาพรวมตลาดอาหารสุขภาพมีการเติบต่ออย่างต่อเนื่อง และไม่ใช่เป็นเพียงเทรนด์ที่มาแล้วไป แต่กลายเป็น ‘ตลาดที่ยั่งยืน’ เพราะคนหันมาใส่ใจดูเเลสุขภาพตัวเองมากขึ้น

อย่างไรก็ตาม ในประเทศไทยอาหารสุขภาพยังมีราคาที่ค่อนข้างสูงและเข้าถึงกลุ่มคนบางกลุ่มเท่านั้น เเนวทางของ ‘สลัดแฟคทอรี่’ จึงจะมุ่งไปที่การทำให้อาหารสุขภาพมีคุณภาพในราคาที่เหมาะสม ให้เข้าถึงง่ายยิ่งขึ้น เพื่อเพิ่มฐานลูกค้ารายใหม่ ๆ

• เบื้องหลัง CRG ร่วมทุน “Salad Factory” ต่อจิ๊กซอว์กลุ่มอาหารเพื่อสุขภาพ

ขยับขยายด้วย ‘ไซซ์มินิ’ 

ปัจจุบันสลัดแฟคทอรี่ มีสาขาอยู่ทั้งหมด 20 สาขา เน้นเจาะกลุ่มวัยทำงาน ชาวออฟฟิศเเละผู้อยู่อาศัยในพื้นที่ ปีนี้ตั้งเป้าจะขยายให้ได้อีกราว 10-15 สาขาหลังสถานการณ์โรคระบาดเริ่มคลี่คลาย ประชาชนเริ่มออกมาทานอาหารนอกบ้านกันปกติ

โดยรูปเเบบการขยายสาขาจะเเตกต่างออกไป ซึ่งจะมุ่งเน้นไปที่โมเดล ‘Mini store’ ในสถานีบริการน้ำมันหรือไฮเปอร์มาร์เก็ตหรือตามโรงพยาบาลมากกว่าการเปิดสาขาสเเตนด์อะโลนเเบบเดิม

“ก่อนโควิดเรามีโมเดลเดียวคือเปิด Full-Shop ไปเลย เเต่ตลอดช่วงวิกฤตที่ผ่านมา เราได้เรียนรู้เเละปรับวิธีคิดใหม่ ว่าไม่ควรมีช่องทางการขายเเค่ช่องทางเดียว การจัดการเเต่ละสาขาต้องมีความยืดหยุ่น เมื่อลงเล็กก็คล่องตัวขึ้น ลดความเสี่ยงไปได้หลายทาง การทำงานก็มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น เข้าถึงลูกค้าได้หลากหลายกลุ่มเป้าหมายมากขึ้น”

ทั้งนี้ สัดส่วนการขายเเบบเดลิเวอรี่เเละหน้าร้านของสลัดแฟคทอรี่ เมื่อกลางปีที่เเล้วอยู่ที่ 50 : 50 จากนั้นลดลงเหลือราว 40% เมื่อรัฐผ่อนคลายมาตรการให้นั่งทานที่ร้านได้ เเต่ก็ยังถือว่าอยู่ในระดับสูงมาก เมื่อเทียบกับช่วงก่อนโควิด

สำหรับโมเดลร้านขนาดเล็ก เขามองว่า เป็นประโยชน์กับทั้งทางร้านเเละอำนวยความสะดวกให้ลูกค้ามากขึ้น เพราะสั่งซื้อกลับบ้านได้ง่าย นั่งทานที่เคาน์เตอร์บาร์ได้ เเละจัดส่งเดลิเวอรี่ได้รวดเร็ว โดยจะมีการดีไซน์เมนูใหม่ให้กับกับร้านมินิเรื่อยๆ เเม้จะมีจำนวนเมนูน้อยกว่าที่ร้านใหญ่เเต่ก็จะมีความผสมผสานหลากหลาย เเละสามารถทานคนเดียวได้ง่าย

ยกตัวอย่างเช่น โมเดล ‘Fresh and easy’ ซึ่งเปิดตัวไปเมื่อช่วงปลายปีที่เเล้ว ที่นำร่องเปิดที่ท็อปส์ ซูเปอร์มาร์เก็ตเเละเซ็นทรัลเฟสติวัล อีสต์วิลล์

โดยได้ทดลองวางจำหน่าย ‘สลัดพร้อมทาน’ แบรนด์สลัดแฟคทอรี่ในท็อปส์ ซูเปอร์มาร์เก็ต 5 สาขา ปรากฏว่าผลตอบรับค่อนข้างดี ซึ่งต่อไปจะมีการปรับปรุงเเพ็กเกจจิ้งเเละโปรดักส์ใหม่ คาดว่าจะเปิดตัวแคมเปญได้ในช่วงครึ่งปีหลังนี้

นอกจากนี้ ยังมีการขยายสาขาไปในโรงพยาบาลมากขึ้น เพื่อจับลูกค้ากลุ่มผู้รักสุขภาพเเละบุคลากรทางการเเพทย์ อย่างสาขาในรพ.จุฬาลงกรณ์ โดยวางเเผนจะมีการรังสรรค์เมนูใหม่ๆ เพื่อผู้ป่วยเบาหวาน ผู้ป่วยโรคไต หรือผู้ป่วยที่ต้องมีการดูเเลเรื่องอาหารการกินเป็นพิเศษ

เมื่อถามว่า ส่วนใหญ่สาขาของสลัดแฟคทอรี่ มักจะอยู่ย่านชานเมืองนั้น มีเเผนจะเข้ามาเปิดในพื้นที่กลางใจเมืองบ้างหรือไม่ ผู้บริหารสลัดแฟคทอรี่ตอบว่า “กำลังอยู่ในระหว่างพิจารณา เนื่องจากค่าเช่าที่ในเมืองค่อนข้างสูง เเละมีความเสี่ยงหากสถานการณ์โควิดกลับมารุนเเรงอีกครั้ง จึงต้องระวังเป็นพิเศษเเละพยายามกระจายความเสี่ยงให้อยู่ในโซนที่จัดการได้ง่าย ยืดหยุ่นได้เมื่อเกิดวิกฤต”

ลิสต์ Plant-based ขึ้นเป็น ‘เมนูประจำ’ 

ด้านการรุกตลาดเมนู Plant-based ก็เป็นอีกหนึ่งกลยุทธ์ที่สลัดแฟคทอรี่ ให้ความสำคัญในปีนี้ เพราะกำลังเป็นเทรนด์ที่น่าจับตามอง พร้อมมีการเติบโตต่อเนื่อง เเละยิ่งเริ่มต้นเร็วเท่าไหร่ก็ยิ่งได้เป็นการสร้างฐานกลุ่มลูกค้าให้เเข็งเเกร่งมากขึ้นเท่านั้น

ก่อนหน้านี้ ทางสลัดแฟคทอรี่ได้ทดลองตลาด โดยการเพิ่มเมนู Plant-based เป็นเมนูพิเศษในช่วงเทศกาลกินเจ ซึ่งก็มีเสียงตอบรับที่ดี ทั้งจากลูกค้าที่เป็นวีเเกนอยู่เเล้ว เเละลูกค้าใหม่ที่อยากลิ้มลอง

ในปีนี้ บริษัทจึงจะต่อยอดด้วยการเพิ่มเมนู Plant-based 10 เมนู เข้ามาในลิสต์ ‘เมนูประจำ’ โดยจะทยอยเพิ่มทีละสาขาจนครบ 20 สาขา ภายในช่วงต้นเดือนก.พ.นี้ หลังกระเเสความนิยมเพิ่มขึ้น หลังคนไทยทานเมนู Plant-based ได้ตลอดทั้งปี ไม่ใช่เเค่ช่วงเทศกาลเท่านั้น บางคนทานสัปดาห์ละ 2-3 มื้อ เป็นต้น

ล่าสุด สลัดแฟคทอรี่ มองเห็นโอกาสธุรกิจใหม่ในตลาดนี้ จึงจับมือกับ “มีท อวตาร” หนึ่งในซัพพลายเออร์ Plant-based ชื่อดังของไทย พัฒนาโปรดักต์ใหม่มาเจาะตลาดกลุ่มลูกค้าตลาดเเมส อย่าง น้ำสลัด Plant-based “มาทาน x สลัดแฟคทอรี่” 5 รสชาติ ได้แก่ น้ำสลัดซีซ่าร์, เทาซันไอร์แลนด์, ครีมส้มยูซู, งาญี่ปุ่นและมายองเนสเบส วางโพสิชั่นด้วยราคาที่เข้าถึงได้ เเละรสชาติไม่แตกต่างจากน้ำสลัดสูตรปกติมากนัก ซึ่งตอนนี้มีการวางขายในสาขาของสลัดแฟคทอรี่เเล้ว สเต็ปต่อไปจะมีการวางขายในโมเดิร์นเทรดในเร็วๆ นี้

สำหรับมูลค่าตลาดอาหารกลุ่ม Plant Base ปัจจุบันอยู่ที่ราว 2.8 หมื่นล้านบาท เติบโตเฉลี่ยประมาณ 10% ต่อปี ถือเป็นตัวเลขการเติบโตน่าจับตามอง โดยมีทั้งผู้ประกอบการรายเล็กรายใหญ่ลงมาเล่นในสนามนี้กันคึกคัก…

• Sizzler ลดราคาเมนู Plant-based ดึงลูกค้ามาลองชิม ปรับรสชาติให้เป็น ‘สไตล์ไทย’ มากขึ้น
• Plant-Based สมรภูมิที่พึ่งเริ่มต้น

หลังจากที่เคยปรับขึ้นราคาเมนูมาเเล้วเมื่อเดือน ต.ค.ปีที่เเล้ว และเดือน ม.ค.ปีนี้ ล่าสุดทาง Starbucks ก็เตรียมปรับขึ้นราคาเมนูอีกครั้งในช่วงปี 2022 พร้อมลดใช้จ่ายบางส่วน อย่างด้านการตลาดและการส่งเสริมการขาย เพื่อชดเชยต้นทุนแรงงานและวัตถุดิบต่างๆ ที่พุ่งสูงขึ้น อันเป็นผลมาจากการเเพร่ะบาดของโควิด-19

โดยปัจจัยต่างๆ ทั้งภาวะเงินเฟ้อ การระบาดของโควิดสายพันธุ์โอมิครอน เเละปัญหาขาดแคลนแรงงาน ได้ส่งผลโดยตรงต่อความสามารถในการทำกำไรของบริษัท

ดังนั้น Starbucks จึงได้ปรับลดคาดการณ์ผลกำไรประจำปีและประจำไตรมาสแรกของปีนี้ลง เนื่องจากโควิดสายพันธุ์โอมิครอนทยังคงระบาดหนักในสหรัฐฯ ทำให้การกลับมาทำงานของผู้คนในออฟฟิศล่าช้าไปด้วย

อีกทั้งในประเทศจีน ซึ่งเป็นตลาดใหญ่และเติบโตเร็วที่สุดของบริษัท ก็ยังคงต้องอยู่ภายใต้มาตรการควบคุมโควิดอย่างเข้มงวดของรัฐบาล

• “จีน” ยังไม่เปิดประเทศตลอดปี 2022 แต่อาจผ่อนผันให้สำหรับการศึกษาต่อ-ทำงาน

ธุรกิจร้านอาหารต้องเเบกรับค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นในทุกอย่าง ตั้งแต่เนื้อไก่ เนื้อหมูและน้ำมันปรุงอาหาร ไปจนถึงบรรจุภัณฑ์และการขนส่ง ท่ามกลางอัตราเงินเฟ้อที่สูงเป็นประวัติการณ์และการหยุดชะงักของซัพพลายเชนในช่วงโควิด-19

Kevin Johnson ซีอีโอของ Starbucks กล่าวว่า “หลังเจอการระบาดของโอมิครอน ต้นทุนเงินเฟ้อและการขาดแคลนพนักงานก็เพิ่มขึ้น ซึ่งเป็นเรื่องที่เกินความคาดหมายของเรา” อย่างไรก็ตาม ยังไม่เเน่ชัดว่า Starbucks จะปรับขึ้นราคาเป็นเท่าไหร่เเละเมนูใดบ้าง

ทั้งนี้ Starbucks รายงานผลประกอบการประจำไตรมาส 1/2022 (สิ้นสุด 2 ม.ค.2022) ว่ามีผลกำไรที่ 72 เซนต์ต่อหุ้น น้อยกว่าคาดการณ์ของนักเคราะห์วอลล์สตรีทซึ่งคาดไว้ที่ 80 เซนต์ต่อหุ้น โดยบริษัทยังได้ปรับลดคาดการณ์การเติบโตของผลกำไรต่อหุ้นสำหรับปี 2022 เป็น 8-10% จากเดิมที่คาดว่าจะไม่น้อยกว่า 10%

ขณะที่ยอดขายทั่วโลกเพิ่มขึ้น 13% ในไตรมาส 1/2022 ใกล้เคียงกับตัวเลขที่นักวิเคราะห์จาก Refinitiv IBES ประเมินไว้ว่า Starbucks จะเติบโตที่ 13.2%

สิ่งที่น่าจับตามองคือ ยอดขายของสาขาในจีนนั้น ลดลงถึง 14% สวนทางกับยอดขายของสาขาในสหรัฐฯ ที่เพิ่มขึ้น 18% เมื่อเทียบเป็นรายปี หลังได้เเรงสนับสนุนจากการเปิดตัวเครื่องดื่มเย็นเมนูใหม่ และจำนวนสมาชิก Starbucks Rewards ที่เพิ่มขึ้น 

• ศึกชิงแรงงานภาคบริการ! Starbucks สหรัฐฯ เตรียมขึ้นค่าแรง 2 รอบปีหน้า ยื้อตัวบาริสต้า
• ส่องไอเดีย Starbucks ญี่ปุ่น ออก 47 เมนูประจำจังหวัด ฉลองครบรอบ 25 ปี

ที่มา : Reuters , Marketwatch