“สตีเวน ไมเยอร์” ศาสตราจารย์ด้านธุรกิจจาก Columbia Business School ตีพิมพ์ผลงานวิจัยชื่อ “เงื่อนไขด้านเศรษฐกิจมหภาคในช่วงที่บุคคลยังเด็ก เป็นปัจจัยหล่อหลอมการเลือกงานตลอดชีวิต” ในงานวิจัยนี้เขาศึกษาปัจจัยในการเลือกทำงานที่แตกต่างกันของพนักงาน โดยเปรียบเทียบน้ำหนักระหว่าง “รายได้” กับ “งานที่มีความหมาย”

เมื่อแบ่งคร่าวๆ จะพบว่าทัศนคติต่อการเลือกงานจะถูกแบ่งออกเป็น 2 กลุ่ม คือ

1. กลุ่มที่ “ทำงานเพื่อใช้ชีวิต” มองเห็นงานเป็นแหล่งทำเงินเท่านั้น และจะเก็บเงินนั้นไปเพื่อใช้ชีวิตตามที่ต้องการ
2. กลุ่มที่ “มีชีวิตเพื่อทำงาน” งานคือสิ่งที่สร้างความหมายในการมีชีวิตอยู่

สิ่งที่ไมเยอร์ค้นพบจากงานวิจัยคือ “สภาพเศรษฐกิจ” ระดับมหภาคในช่วงที่บุคคลหนึ่งกำลังจะเข้าสู่วัยทำงานหรือเพิ่งเริ่มทำงาน (อายุ 18-25 ปี) เป็นปัจจัยหล่อหลอมวิธีคิดในการเลือกงาน และไม่ใช่แค่ช่วงต้นของชีวิตการทำงาน แต่มักจะเป็นไปจนเกษียณ

เหตุผลเพราะช่วงวัย 18-25 ปีเป็นช่วงที่คนจะเริ่มสร้างรากฐานความเชื่อต่างๆ ทำให้ประสบการณ์ที่เผชิญในช่วงนี้มีผลมากต่อทัศนคติตลอดชีวิต

“ปัจจัยหลักเลยคือเศรษฐกิจช่วงนั้นดีหรือแย่ ในระหว่างที่คนคนนั้นเริ่มเข้าวัยทำงาน” ไมเยอร์กล่าว “ถ้าเศรษฐกิจแย่ในช่วงเริ่มต้นการทำงาน รายได้จะเป็นเรื่องสำคัญกว่าการได้ทำงานที่มีความหมาย และจะเป็นอย่างนั้นไปตลอดชีวิต ส่วนคนที่โตมาในช่วงเศรษฐกิจดี รายได้ก็จะมีความสำคัญรองลงไป แต่การได้ทำงานที่สร้างความหมายให้ชีวิตนั้นสำคัญกว่า”

เข้าใจความต้องการเป็นรายคนเพื่อดึง ‘ทาเลนต์’ ไว้

ความเข้าใจนี้สำคัญอย่างไร? การวิจัยนี้เป็นข้อมูลที่มีค่าต่อฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคล เพราะสามารถทำความเข้าใจว่าพนักงานคนนั้นๆ น่าจะให้ความสำคัญกับอะไรมากกว่าในการเลือกที่ทำงาน และเป็นจุดที่จะดึง ‘ทาเลนต์’ ไว้กับองค์กรได้

ตัวอย่างเช่น หากพนักงานคนหนึ่งเป็นกลุ่มที่ต้องการทำงานที่มีความหมายกับชีวิต คนคนนั้นจะตามหางานที่ตอบสนองความพึงพอใจในตัวเอง ถ้าองค์กรต้องการดึงคนคนนี้ไว้ก็ต้องให้ตำแหน่งงานที่ได้รับผิดชอบงานเอง หรือตำแหน่งที่สร้างผลงาน/ความสำเร็จได้ชัดเจน และคนกลุ่มนี้มีโอกาสที่จะเลือกงานที่ได้สร้างความหมายให้ชีวิตของตนเองมากกว่างานที่จ่ายสูงกว่า ทำให้องค์กรที่อาจจะไม่ได้ ‘สู้เงิน’ มากนักมีสิทธิจะดึงทาเลนต์ได้เหมือนกันถ้ามอบโอกาสแบบนี้ให้พวกเขา

ส่วนพนักงานกลุ่มที่ต้องการรายได้เหนือสิ่งอื่นใดก็จะเป็นตรงกันข้าม คือจะเลือกงานที่จ่ายมากกว่าแม้ว่าจะไม่ได้ทำงานที่มีความหมายหรือได้ตำแหน่งสำคัญ เพราะพวกเขาเติบโตมาในช่วงที่เศรษฐกิจตกต่ำและจะต้องการความมั่นคงไว้ก่อน โดยไมเยอร์พบว่าทัศนคติแบบนี้เกิดขึ้นทั้งกับชาวอเมริกันที่เริ่มทำงานในช่วงวิกฤตแฮมเบอร์เกอร์ปี 2008 และกลุ่มที่เริ่มงานช่วงเศรษฐกิจตกต่ำในทศวรรษ 1980s

แบ่งด้วย “เจนเนอเรชัน” กว้างเกินไป?

การวิจัยครั้งนี้ไมเยอร์บอกว่า เขาต้องการจะลบล้างความเชื่อหรือภาพจำเรื่องวิธีการทำงานของคนในแต่ละ “เจนเนอเรชัน” เพราะการแบ่งคนตามเจนฯ มักจะแบ่งกว้างมากๆ ต่างกันได้ถึง 15 ปี และถ้ายึดตามงานวิจัยนี้ ในระหว่างช่วงเวลาที่กว้างมากกลับมีความเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจเกิดขึ้น เช่น วิกฤตเศรษฐกิจปี 2008 จะทำให้มีทั้งคนยุคมิลเลนเนียลที่ ‘โชคดี’ เข้าทำงานก่อนวิกฤต และคนที่ ‘โชคร้าย’ เรียนจบมาในช่วงนี้พอดี

ไมเยอร์จึงมองว่าการทำความเข้าใจพนักงานโดยแบ่งเป็นเจนฯ แบบกว้างๆ นั้นกว้างเกินไปมาก และแนะนำว่าบริษัทต้องมองพนักงานเป็นรายคนมากกว่า

• Gen Z คิดอย่างไรกับการใช้ “GenAI” ช่วยทำงาน?
• การมาของ AI จะแบ่งพนักงานออกเป็น 2 กลุ่ม คือ “คนที่ทำงานได้ดีขึ้น” กับ “คนที่ตกงาน”

อย่างไรก็ตาม ไมเยอร์มองด้วยว่าวิกฤตโรคระบาด COVID-19 ที่เกิดขึ้นล่าสุด ถือเป็นปัจจัยพิเศษที่อาจจะเปลี่ยนความคิดคนทำงานได้แม้เลยวัยเริ่มต้นทำงานไปแล้วก็ตาม เพราะถือเป็นสถานการณ์ที่ก่อความปั่นป่วนในตลาดงานอย่างมาก เกิดการเลย์ออฟจำนวนมาก มีคนตัดสินใจเกษียณอายุเร็ว และการแห่ลาออกครั้งใหญ่ ซึ่งขณะนี้อาจจะเร็วเกินไปที่จะสรุปว่าเหตุการณ์นี้มีผลมากน้อยแค่ไหน แต่ไมเยอร์คาดว่าอาจจะเป็นเหตุที่ทำให้คนทำงานหันมายึดถือเรื่องรายได้เป็นสำคัญมากกว่าได้ทำงานที่มีความหมายก็ได้

Source

วันนี้ (16 มกราคม 2023) เป็นวันแรกที่ Microsoft เฉพาะในสหรัฐฯ เริ่มใช้นโยบาย “ลาพักร้อนได้ไม่จำกัด” โดยเป็นวันลาที่จ่ายเงินเดือนให้ด้วย (PTO: Paid Time-Off) จากปกติพนักงานประจำของบริษัทจะได้โควตาวันลาพักร้อนต่างกัน พนักงานที่เพิ่งเข้าใหม่ ถ้าอยากลายาวๆ ก็มักจะต้องสะสมวันลา แต่นโยบายนี้อนุญาตให้พนักงานใหม่ใช้ได้ทันทีด้วย เรียกว่าเข้ามาปีแรกก็ลายาวได้เลยถ้าอยากทำ

ทั้งนี้ วันหยุดและวันลาด้วยเหตุอื่นๆ ก็ยังมีโควตาให้ตามปกติ เช่น วันหยุดตามเทศกาล, ลากิจ, ลาป่วย, ลาเพื่อทำหน้าที่คณะลูกขุน ฯลฯ การลาหยุดของพนักงานจึงยืดหยุ่นมากนับแต่นี้ไป

Microsoft ไม่ใช่บริษัทแรกที่ใช้นโยบายนี้ ก่อนหน้านี้มีสารพัดบริษัทใหญ่ที่เริ่มใช้ไปก่อนแล้ว เช่น Adobe, LinkedIn, Netflix, Oracle, Salesforce เป็นต้น

ข้อดี-ข้อเสียของนโยบาย “ลาพักร้อนได้ไม่จำกัด”

ทำไมนโยบาย “ลาพักร้อนได้ไม่จำกัด” จึงถูกนำมาใช้ในกลุ่มบริษัทใหญ่เหล่านี้ ทั้งที่ฟังดูน่าจะเป็นผลเสียกับบริษัทมากกว่าผลดี

เหตุผลนั้นมาจากความต้องการดึงดูด “ทาเลนต์” ให้มาทำงานกับบริษัท และอินไซต์ของทาเลนต์หรือพนักงานยุคนี้ให้ความสำคัญอย่างมากต่อ “Work-Life Balance” (สมดุลชีวิตกับการทำงาน) ในสหรัฐฯ มีการศึกษาของ BrightPlan พบว่า 78% ของพนักงานต้องการมี Work-Life Balance

• แรงงานไทย Gen Y-Gen Z เกินครึ่ง ‘ใช้ชีวิตเดือนชนเดือน’ อยากสลับทำงานจากบ้านเพื่อประหยัด
• เตรียมใจ! เทรนด์ใหม่ปี 2023 ‘Quiet Hiring’ ย้ายตำแหน่งเพื่อทำงานที่ ‘สำคัญกว่า’ ให้องค์กร

ดังนั้น การมีนโยบายลาพักร้อนได้ไม่จำกัด จึงเป็นเหมือนสัญลักษณ์ของความยืดหยุ่นในการจัดการตนเองได้ว่า เมื่อไหร่ที่อยากทำงาน และเมื่อไหร่ที่อยากลาหยุดไปพักสมองบ้าง

อย่างไรก็ตาม นโยบายนี้ก็มีทั้งข้อดีและข้อเสียที่เป็นความเสี่ยง จากการรวบรวมโดย LinkedIn แพลตฟอร์มเครือข่ายสังคมในแวดวงทำงาน ข้อดีข้อเสียของนโยบาย “ลาพักร้อนได้ไม่จำกัด” ได้แก่

ข้อดี

1.สร้างขวัญกำลังใจให้พนักงาน

การออกนโยบายนี้ทำให้พนักงานรู้สึกว่า บริษัท “ไว้ใจ” ในการตัดสินใจของพนักงานเอง และยังให้ความสำคัญกับสุขภาพของพนักงานทั้งกายและใจ พนักงานสามารถลาหยุดเพื่อพักใจหรือจัดการธุระฉุกเฉินในครอบครัวได้โดยไม่ต้องกังวลว่าจะต้องใช้โควตาวันลาพักร้อน ความไว้ใจ ยืดหยุ่น เคารพต่อความเป็นอยู่พนักงานของบริษัท จะทำให้บรรยากาศในการทำงานอบอุ่นกว่า

2.ใช้เป็นสวัสดิการที่ ‘ดีกว่า’ เพื่อดึงดูดทาเลนต์

ปัจจุบันพนักงานไม่ได้มองแค่ฐานเงินเดือนในการสมัครงานหรือตัดสินใจที่จะอยู่ต่อกับบริษัท สวัสดิการต่างๆ ที่บริษัทให้ก็เป็นเรื่องสำคัญเช่นกัน ดังที่กล่าวไปว่า 78% ของพนักงานอเมริกันต้องการความยืดหยุ่นในชีวิต ดังนั้น บริษัทที่มีสิทธิลาพักร้อนได้ไม่จำกัดก็จะกลายเป็นตัวเลือกอันดับต้นๆ ของพนักงานที่มีความสามารถ

3.ช่วยสร้างประสิทธิภาพการทำงาน

เนื่องจากการพักผ่อนเป็นเรื่องที่ดีต่อตัวพนักงาน เมื่อใดก็ตามที่พนักงานไม่ได้ลาพักร้อน การทำงานหนักติดต่อกันไม่ได้หยุดจะส่งผลต่อวงจรอื่นในชีวิต เช่น ชีวิตครอบครัว สุขภาพจิต และวนกลับมาเป็นชีวิตการงานที่เหนื่อยล้า ขาดแรงบันดาลใจ แถมยังส่งต่อความรู้สึกทดท้อแบบนี้ไปให้คนอื่นในทีมอีก แต่เมื่อมีวันลาพักร้อนได้ไม่จำกัด ทำให้พนักงานได้พักและกลับมาทำงานอย่างมีพลัง สร้างประสิทธิภาพการทำงานที่ดีขึ้น

ข้อเสีย

1.พนักงานอาจหาประโยชน์จากนโยบายนี้จนเกินควร

พนักงานส่วนใหญ่มักจะมีความเกรงใจและลาพักร้อนแต่พอดี แต่ทุกที่อาจได้เจอพนักงานที่จ้องหาผลประโยชน์โดยการลาไม่จำกัดจริงๆ ซึ่งทำให้การทำงานในทีมติดขัด ลดประสิทธิภาพงาน และทำให้กำลังใจของทีมทั้งหมดลดลง หากบริษัทใดที่พบว่ามีพนักงานลามากเกินสมควร อาจจะต้องพิจารณาเปลี่ยนนโยบายเพราะนโยบายนี้อาจไม่เหมาะกับวัฒนธรรมองค์กรของคุณ

2.พนักงานอาจเลือกลาในช่วงที่บริษัทต้องการตัวมากที่สุด

คล้ายกับข้อแรกคือ พนักงานบางรายอาจไม่เกรงใจทีมโดยการลาพักร้อนในช่วงที่รู้ว่าบริษัทจะยุ่งมากที่สุด หรือเลือกลาในช่วงเดดไลน์ของโปรเจ็กต์ที่กำลังทำกันอยู่ หากบริษัทพบปัญหาแบบนี้ อาจจะต้องมีกฎเพิ่มเติมในการลาว่าบริษัทสามารถขอให้เลื่อนการลาพักร้อนออกไปหลังจากช่วงที่สำคัญของบริษัท

3.การให้วันลาพักร้อนเพิ่มเป็นรางวัล…จะทำไม่ได้อีกแล้ว

ก่อนนี้หลายบริษัทอาจจะใช้จำนวนวันลาพักร้อนต่อปีเป็นสวัสดิการสำคัญ ใช้ต่อรองแพ็กเกจเพื่อดึงคนเข้าทำงาน ใช้เป็นรางวัลสำหรับการทำงานที่ดีหรือการเลื่อนตำแหน่ง แต่เมื่อทุกคนจะลาเท่าไหร่ก็ได้ทั้งบริษัท สิ่งนี้ก็จะไม่ใช่รางวัลอีกแล้ว บริษัทจะต้องหาสิ่งจูงใจอื่นๆ แทน

โดยสรุปแล้ว นโยบาย “ลาพักร้อนได้ไม่จำกัด” มีทั้งข้อดีข้อเสียซึ่งบริษัทต้องบริหารจัดการ แต่ดูจากจำนวนบริษัทใหญ่ที่หันมาใช้นโยบายนี้มากขึ้นเรื่อยๆ การวางสวัสดิการข้อนี้น่าจะได้ผลจริงในการดึงทาเลนต์ไว้กับตัว

Source: The Verge, LinkedIn

Emily Rose McRae หัวหน้าทีมวิจัยด้านอนาคตของการทำงาน จากบริษัทวิจัย Gartner กล่าวถึงเทรนด์ที่จะเกิดขึ้นในปี 2023 ว่าจะเป็นเทรนด์ ‘Quiet Hiring’ ตอบโจทย์การหาทักษะใหม่ทำงานให้องค์กรโดยไม่ต้องจ้างพนักงานใหม่แบบเต็มเวลา

บางครั้งกระแสนี้หมายถึงการเปิดรับลูกจ้างแบบสัญญาจ้าง บางครั้งหมายถึงการผลักดันให้พนักงานปัจจุบันย้ายตำแหน่งไปทำหน้าที่อื่นในองค์กร

“ความจริงที่จะเกิดขึ้นในปีนี้คือ ไม่ว่าเราจะเข้าสู่ภาวะเศรษฐกิจถดถอยหรือไม่ ทุกคนก็ล้วนรู้สึกหวั่นเกรงนิดๆ ทั้งนั้น” McRae กล่าว “ในหลายๆ กรณี องค์กรไม่ได้หยุดการจ้างงานหรือฟรีซคน และไม่มีการเลย์ออฟ แต่อาจจะจ้างเพิ่มในจำนวนน้อยลง”

อย่างไรก็ตาม ทุกองค์กรก็ยังคงมีเป้าหมายด้านรายได้ที่ต้องไปให้ถึง และส่วนใหญ่ก็ยังเป็นเป้าหมายที่ทะเยอทะยานแม้เศรษฐกิจจะไม่ดีก็ตาม

“ปัญหาขาดแคลน ‘ทาเลนต์’ จากปี 2022 ก็ยังไม่ไปไหนด้วยเช่นกัน” McRae กล่าว “ดังนั้น คุณจึงตกอยู่ในสถานการณ์ที่เพิ่มจำนวนคนไม่ได้ แต่ก็ต้องการทาเลนต์มาทำงานอย่างมาก”

คำตอบของโจทย์นี้จึงเป็นการ Quiet Hiring ซึ่งไม่ใช่การจ้างงานคนใหม่แต่เป็นการจัดลำดับตำแหน่งที่สำคัญกับบริษัทมากที่สุดก่อนในห้วงเวลาหนึ่งๆ จากนั้นก็โยกย้ายพนักงานไปทำตำแหน่งที่สำคัญกว่าก่อน ซึ่งอาจจะไม่ใช่การย้ายถาวรก็ได้ แต่เป็นการผสมผสานบทบาทหน้าที่ สวมหมวกหลายใบชั่วคราว

McRae อ้างถึงตัวอย่างการ Quiet Hiring ที่เคยเกิดขึ้นแล้ว เช่น เมื่อปีที่แล้วสายการบิน Qantas ในออสเตรเลีย มีการร้องขอให้พนักงานระดับผู้บริหารมาช่วยทำงานเป็นพนักงานยกกระเป๋าชั่วคราวไปก่อน เพราะเกิดเหตุแรงงานขาดแคลนสวนทางกับดีมานด์การบินที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว

“ผู้บริหารก็ยอมทำเพราะว่าเป็นสิ่งที่ถูกต้องที่จะทำให้บริษัทไปต่อได้ เป็นการโยกย้ายตำแหน่งชั่วคราวที่ทุกคนเข้าใจตรรกะเหตุผล” McRae กล่าว

นอกจากการย้ายตำแหน่งชั่วคราว บริษัทยังอาจจะมีการจ้างงานชั่วคราวจากคนภายนอกเพื่อช่วยให้บริษัทอยู่รอดปีนี้ไปได้ก่อน และตอบโจทย์ตำแหน่งที่จำเป็นมากที่สุดก่อน

นายจ้าง-ลูกจ้างจะปรับตัวกันอย่างไร

การถูกย้ายตำแหน่งงานอาจจะเป็นสิ่งที่น่าหวั่นกลัว น่าหนักใจสำหรับลูกจ้าง ประเด็นนี้ McRae ให้คำแนะนำทั้งกับนายจ้าง/หัวหน้างาน และพนักงานว่าจะเปลี่ยนผ่านตำแหน่งงานอย่างไรให้สบายใจที่สุด

สำหรับหัวหน้างานนั้น การเข้าเสนอลูกน้องให้ย้ายตำแหน่งงานควรจะอธิบายให้ชัดเจนว่าตำแหน่งงานใหม่หรือโปรเจ็กต์ใหม่ที่จะให้ทำนั้นสำคัญกับความสำเร็จของบริษัทอย่างไร เพื่อทำให้พนักงานที่ถูกย้ายงานรู้สึกว่าตนมีคุณค่า และไม่มองว่าการถูกย้ายตำแหน่งงานคือสัญญาณว่าตำแหน่งในบริษัทของตนไม่มั่นคง ซึ่งจะนำไปสู่การหางานใหม่ได้

หัวหน้างานอาจจะฉายภาพให้ชัดไปเลยว่า การยอมย้ายตำแหน่งงานในครั้งนี้จะเป็นบันไดสู่การเติบโตในหน้าที่การงานที่นี่ได้อย่างไร หรืออาจจะบอกข้อดีอื่นๆ ของตำแหน่งงานใหม่ เช่น ตำแหน่งใหม่จะให้สมดุลชีวิตและการงาน (work-life balance) ที่ดีกว่า

โดยสรุปก็คือ แค่เหตุผลของบริษัทว่าเพราะบริษัทต้องการคนในส่วนนี้ขององค์กร ไม่ใช่เหตุผลเดียวที่จะจูงใจคนได้ ต้องมีแรงจูงใจอื่นให้พนักงานด้วย

ในทางกลับกัน สำหรับพนักงานที่สนใจจะย้ายตำแหน่งงานอยู่แล้ว นี่จะเป็นโอกาสอันดีที่จะเข้าไปต่อรองกับหัวหน้างานถึงการเติบโตของตนเองในบริษัทนี้

Source

ไม่ใช่แค่บริษัทต่างชาติที่มีการ Quiet Hiring องค์กรไทยบางแห่งก็เริ่มแล้ว เช่น ไปรษณีย์ไทย ซึ่งมีแผนจะขยับโครงสร้างองค์กร เปลี่ยนให้เจ้าหน้าที่เคาน์เตอร์สาขาไปทำหน้าที่อื่นที่สำคัญกับบริษัทมากขึ้น อย่างการรับพัสดุถึงบ้าน (pick-up service) หรือบริการหลังการขาย (อ่านเพิ่มเติมที่: ถาม-ตอบ “ดร.ดนันท์” แม่ทัพ “ไปรษณีย์ไทย” กับน่านน้ำใหม่ที่จะใช้เครือข่าย “พี่ไปรฯ” ทำธุรกิจ)

เบื้องหลังความสำเร็จของหลายบริษัทในไทยมาจากการเตรียมความพร้อมเรื่อง “คน” และหนึ่งในบริษัทที่ปรึกษาที่ช่วยองค์กรขนาดใหญ่มาครบ 3 ทศวรรษคือ “แพคริม กรุ๊ป” บริษัทระดับ Top 10 ของไทยในแวดวงต่างๆ เช่น การเงิน ธนาคาร อาหารและเครื่องดื่ม ต่างเคยใช้หลักสูตรฝึกอบรมและให้แพคริมเป็นพาร์ทเนอร์มาแล้ว โดยบริษัทเป็นผู้ให้บริการองค์กรมาแล้วกว่า 1,000 แห่ง

ในโอกาสครบรอบ 30 ปีของแพคริม กรุ๊ป และเป็นช่วงที่สถานการณ์ COVID-19 เริ่มคลี่คลาย พรทิพย์ได้แบ่งปันประสบการณ์และชี้ให้เห็นว่า วิกฤตที่เกิดขึ้นเป็นบทพิสูจน์ว่าองค์กรใดแกร่งพอที่จะปรับตัวรับมือได้รวดเร็ว ซึ่งรากฐานสำคัญของความแข็งแกร่งคือการเตรียม “คน” และ “วัฒนธรรมองค์กร” ให้พร้อม

“ชัยชนะเกิดขึ้นกับคนที่เตรียมพร้อมเท่านั้น วิกฤตที่ผ่านมาคือข้อพิสูจน์ว่าสิ่งที่องค์กรทำไว้ใน 5 ปีก่อน COVID-19 ทำให้เขาได้โอกาสในวิกฤต เพราะคนของเขาสามารถเปลี่ยนตัวเองได้เร็ว รับความเปลี่ยนแปลงได้ก่อนคนอื่น วัฒนธรรมองค์กรที่สร้างไว้จึงเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน” พรทิพย์กล่าว

แล้วอะไรคืออุปสรรคที่ทำให้องค์กรไม่พร้อม? พรทิพย์กล่าวถึงอุปสรรคสำคัญ 2 ข้อที่ถือเป็นเรื่องใหญ่ที่หลายๆ “องค์กรไทย” เจอ ‘กำแพง’ แบบเดียวกันในยุคนี้ คือ

1.Successor ขาดแคลน การสร้าง “ผู้นำ” ในองค์กรไม่เกิดความต่อเนื่อง

ถือเป็นปัญหาใหญ่อันดับแรกที่องค์กรไทยส่วนใหญ่จะเผชิญ เกิดขึ้นในทุกอุตสาหกรรม และไม่เพียงแต่บริษัทเอกชน ยังเป็นปัญหาในแวดวงราชการไทย และสถาบันการศึกษาด้วย

เมื่อไม่มี Successor หรือผู้นำคนต่อไปขึ้นมากุมบังเหียน ผู้นำคนเดิมก็จะต้องรั้งตำแหน่งต่อไปจนเข้าสู่วัยเกษียณ หรือต้อง ‘ซื้อตัว’ ผู้นำจากองค์กรอื่นเข้ามาบริหาร แต่ก็มีความเสี่ยงที่คนในองค์กรจะไม่ให้การยอมรับ เพราะถือว่าไม่ได้เติบโตมาด้วยกัน และอาจจะไม่สามารถปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมองค์กรได้

ประเด็นนี้พรทิพย์ระบุว่า เป็นเรื่องที่แก้ไขได้ยากหากไม่มีการวางแผนมาแต่เนิ่นๆ เพราะการพัฒนาคนขึ้นมาสู่ระดับ ‘Top Management’ ต้องใช้เวลาและต้องทำต่อเนื่องเหมือนกับการปลูกต้นไม้

“หากวันนี้องค์กรยังคิดว่าองค์กรก็ยังเดินต่อได้ปกติดี อีก 5 ปีจะพบว่าการสร้างผู้นำขึ้นมารับช่วงต่อนั้นไม่ทันแล้ว” พรทิพย์กล่าว “การสร้างผู้นำไม่สามารถปั้นได้ภายใน 6 เดือน ต่อให้ใช้เวลา 6 ปียังไม่แน่เลยว่าจะทันต่อความต้องการ”

• นิยาม “ผู้นำ” ยุคใหม่ ไม่ใช่คนสั่ง-กำกับควบคุม แต่เป็นคนดึงศักยภาพพนักงาน

การสร้าง Successor จึงเป็นวิสัยทัศน์ระยะยาวอย่างน้อย 10 ปี และต้องเป็นวิสัยทัศน์ร่วมของผู้บริหารระดับสูงทุกภาคส่วน ไม่ใช่เพียงโครงการหนึ่งของฝ่ายพัฒนาทรัพยากรบุคคล (HR) องค์กรจะต้องมีการสร้างทีมที่จะมาเป็นผู้นำคนต่อไป และลงทุนกับการสร้างบุคลากรเหล่านี้ พร้อมกับวางโครงสร้างบันไดความก้าวหน้าในอาชีพ (career path) ที่ชัดเจนภายในองค์กร เพื่อเก็บบุคลากรที่มีคุณค่าเหล่านี้ไว้กับองค์กรให้ได้

2.การทรานสฟอร์มองค์กร

โจทย์ที่แพคริมได้รับมามากที่สุดเกี่ยวกับการทรานสฟอร์มองค์กร คือการเปลี่ยน “วัฒนธรรมองค์กร” ให้สามารถทรานสฟอร์มได้

“วัฒนธรรมองค์กรยังไม่มีความรู้สึกถึงความจำเป็นเร่งด่วน (sense of urgency) ผู้บริหารตั้งแต่ระดับสูงลงมายังไม่มี mindset เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง รวมถึงคนในองค์กรไม่พร้อมจะเปลี่ยน” พรทิพย์กล่าว

ปัจจุบันหลายๆ องค์กรพูดถึง Digital Transformation แต่นั่นเป็นเพียงส่วนหนึ่งของการเปลี่ยน เป็นเครื่องมือปลายทางที่จะตามมา แต่จุดเริ่มต้นคือผู้นำในองค์กรต้องเล็งเห็นร่วมกันก่อนว่า องค์กรต้องการทรานสฟอร์มเพื่อบรรลุผลลัพธ์อะไร และผู้นำทั้งหมดต้องมองเห็นตรงกัน เดินไปพร้อมกัน เพื่อสื่อสารให้ชัดเจนลงไปในทุกระดับ

เมื่อทุกระดับและทุกแผนกมี ‘แพสชัน’ ที่ตรงกันแล้วว่าองค์กรต้องเปลี่ยนแปลงและเปลี่ยนเพื่ออะไร ต่อไปคือการเติม “ทักษะ” ที่จำเป็นต่อการเปลี่ยนแปลงนั้น เป็นขั้นตอนของการ Reskill/Upskill ที่ถูกพูดถึงอยู่บ่อยครั้ง

• เจาะแกนกลางปัญหา ทำไมองค์กรถึงทำ ‘Digital Transformation’ ไม่สำเร็จ?

พรทิพย์ยังเน้นย้ำด้วยว่า การทรานสฟอร์มองค์กรต้องพร้อมใจกันทุกส่วน ต้องมีการ collaboration ร่วมมือกันทั้งหมด เพราะหลายองค์กรอาจพบปัญหาการทำงานแบบ ‘ไซโล’ ที่บางส่วนพร้อมแล้วในการเปลี่ยน แต่ภาคส่วนอื่นขยับตามไม่ได้ ซึ่งจะทำให้การทรานสฟอร์มไม่สำเร็จ

มุ่งสู่การเป็น “พาร์ทเนอร์” ระยะยาว

แพคริม กรุ๊ปเองก็ผ่านการปรับตัวมามากตลอดเส้นทาง 30 ปีเช่นกัน โดยพรทิพย์เล่าถึงแรกก่อตั้งว่า บริษัทก่อตั้งขึ้นในลักษณะ ธุรกิจตัวแทนจัดหางาน (Recruitment Advertising Agency) เมื่อปี 2535 ให้บริการประกาศรับสมัครงานที่ช่วยให้องค์กรได้ ‘ทาเลนต์’ คุณภาพเข้ามาร่วมงาน และช่วยนำเสนอบริษัทลูกค้าว่าเป็นสถานที่ที่น่าร่วมงานด้วยสำหรับกลุ่มคนดีคนเก่งเหล่านี้

อย่างไรก็ตาม วิกฤตต้มยำกุ้งปี 2540 ทำให้มีแต่บริษัทเลย์ออฟมากกว่ารับสมัครงานใหม่ แพคริมจึงเผชิญการเปลี่ยนแปลงสำคัญที่ทำให้แทบปิดบริษัท ต้องมีการปรับธุรกิจตัวเองไปในด้านอื่น โดยในปี 2541 พรทิพย์ได้เรียนรู้หลักสูตรชื่อ ‘7 Habits’ จาก FranklinCovey บริษัทที่ปรึกษาระดับโลก และต้องการจะนำเข้ามาฝึกอบรมในไทย ใช้เวลาจนถึงปี 2543 เพื่อพิสูจน์ตัวเองว่าสามารถทำได้ จนได้เซ็นสัญญาเป็น Exclusive Partner หลักสูตรนี้กับทางบริษัท

ชัยชนะเกิดขึ้นกับคนที่เตรียมพร้อมเท่านั้น วิกฤตที่ผ่านมาคือข้อพิสูจน์ว่าสิ่งที่องค์กรทำไว้ใน 5 ปีก่อน COVID-19 ทำให้เขาได้โอกาสในวิกฤต เพราะคนของเขาสามารถเปลี่ยนตัวเองได้เร็ว รับความเปลี่ยนแปลงได้ก่อนคนอื่น วัฒนธรรมองค์กรที่สร้างไว้จึงเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน

นั่นเป็นจุดเปลี่ยนให้บริษัททำธุรกิจด้านฝึกอบรม (Training Company) และพัฒนาเรื่อยมาจนเป็นที่ปรึกษาในการพัฒนาคนระยะยาวกับองค์กรต่างๆ โดยการอบรมของแพคริมจะยึดจุดขาย 4 ด้าน คือ การสร้างผู้นำ, สร้างคนที่พร้อมรับความเปลี่ยนแปลง, สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ไว้วางใจกันและกัน และ การวางกลยุทธ์ที่ใช้ได้จริง

พรทิพย์ยังกล่าวถึงอนาคตแพคริม กรุ๊ปว่า สิ่งที่บริษัทจะสร้างความชัดเจนยิ่งขึ้น คือ การเป็นพาร์ทเนอร์ระยะยาวกับองค์กร เพื่อช่วยสร้างผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ ช่วยออกแบบการพัฒนาบุคลากรที่คุ้มค่าทางงบประมาณ และวัดผลความสำเร็จได้ รวมถึงเน้นกลยุทธ์การสร้าง “เทรนเนอร์” in-house ในองค์กรลูกค้าเอง เพื่อให้ผู้บริหารระดับกลางได้โอกาสฝึกอบรมด้วย

โอกาสครบรอบ 30 ปี แพคริม กรุ๊ปยังจัดทำโครงการคืนกำไรให้สังคมด้วย ด้วยการจัดทำ e-Book และวิดีโอสัมภาษณ์แนวคิดจากผู้นำองค์กร 30 ท่าน แจกให้กับประชาชนทั่วไป โดยจะเปิดตัวในวันที่ 7 กรกฎาคมนี้ พร้อมกับงานสัมมนา PacRim’s Leadership Forum ‘Decoding the Great and Enduring: Wisdom from 30 Leaders’ ที่จะมีวิทยากรภายในงานหลากหลาย รวมถึง “พอล วอล์คเกอร์” ซีอีโอจาก FranklinCovey ให้สัมภาษณ์สดจากเมืองซอลท์เลค ซิตี้ ผู้ที่สนใจเข้าร่วมงานสัมมนาออนไลน์นี้สามารถลงทะเบียนได้ที่ https://www.30years.pacrimgroup.com/  (ไม่มีค่าใช้จ่าย, รับจำนวนจำกัด)

จากรายงาน Fjord Trends 2022 ของบริษัทที่ปรึกษาระดับโลกอย่าง ‘เอคเซนเชอร์’ ที่ได้สำรวจพฤติกรรมผู้บริโภคมาต่อเนื่องกว่า 15 ปี พบว่าในช่วงวิกฤตโควิด-19 เกือบ 2 ปีที่ผ่านมา สังคมมีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ตั้งเเต่ระดับโครงสร้าง ความสัมพันธ์ระหว่างผู้คนกับงาน วัฒนธรรมการบริโภค เทคโนโลยีและโลก

เหล่าพนักงานมีความคาดหวัง แนวคิด และมุมมองที่เปลี่ยนไป ทำให้บริษัทหรือองค์กรต่างๆ จึงต้องปรับตัวและออกแบบแนวการทำธุรกิจรูปแบบใหม่เพื่อหาแนวทางการออกแบบ การสร้างนวัตกรรม และการเติบโตให้กับธุรกิจในอนาคต

ดาวิน สมานนท์ กรรมการผู้จัดการ กลุ่มงานบริการทางการเงิน เอคเซนเชอร์ ประเทศไทย กล่าวว่า เราไม่ควรมองข้ามเรื่องระดับของความสัมพันธ์ที่เปลี่ยนไป หรือบทบาทของธุรกิจที่ต้องปรับตัวตาม การตัดสินใจต่างๆ ของธุรกิจที่จะเกิดขึ้นนับจากนี้ อาจจะส่งผลต่อโลกและโครงสร้างในหลายด้านมากเกินกว่าที่จะจินตนาการได้ และทุกสิ่งจะมุ่งไปในทิศทางเดียวกัน นั่นคือเรื่องความสัมพันธ์ที่เปลี่ยนไปของคน ไม่ว่าจะกับเพื่อนร่วมงาน แบรนด์ สังคม สถานที่ และสิ่งต่างๆ

“จากการสำรวจพบว่า ในช่วงต้นปีที่ผ่านมามีพนักงานแค่ 15% เท่านั้น ที่อยากกลับไปทำงานที่ออฟฟิศ 100% เหมือนเดิม”

โดย Fjord Trends 2022 เก็บข้อมูลจากนักออกแบบ และนวัตกรกว่า 2,000 คน จาก 40 แห่งทั่วโลกที่อยู่ในเครือข่าย Accenture Interactive ได้คาดการณ์พฤติกรรมมนุษย์ และ 5 เทรนด์ที่จะส่งผลต่อสังคม วัฒนธรรม และธุรกิจ ประกอบด้วย

1. Come as you are : เป็นอย่างที่ตัวเองเป็น

การที่ผู้คนรู้สึกควบคุมชีวิตตนเอง หรือ sense of agency มีมากขึ้นในช่วง 2 ปีของโควิด ส่งผลกระทบต่อวิธีการทำงาน การมีปฏิสัมพันธ์ต่อกัน และการบริโภคทั้งสิ้น

ผู้คนเริ่มตั้งคำถามถึงความสำนึกถึงตัวตน สิ่งที่สำคัญกับชีวิต และความเป็นปัจเจกนิยมมากขึ้นในมุมมองที่เรียกว่า me over we ซึ่งสำคัญต่อองค์กรในแง่ของการบริหาร และการสร้างแรงจูงใจพนักงาน รวมถึงการเสริมสร้างค่านิยมให้พนักงานใหม่ และแนวทางการสานสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับลูกค้าให้แน่นแฟ้นยิ่งขึ้น

โดยพนักงานเลือกที่จะทำงานเเบบ Work From Home เเละมีช่วงเวลาที่ยืดหยุ่น ประเมินจากผลลัพธ์ของผลงาน บริษัทจึงต้องคำนึงถึงความสมดุลระหว่างสิ่งที่พนักงาน ลูกค้าเเละบริษัทต้องการ

2. The end of abundance thinking : หมดยุคเหลือเฟือ

ช่วงปีที่ผ่านมา การขาดแคลนของปัจจัยหลายอย่าง แม้จะเป็นปัญหาระยะสั้น แต่ส่งผลต่อเนื่อง นำไปสู่การเปลี่ยนแนวคิด จากการ “คิดเผื่อ” ที่อยู่บนฐานของการที่ทุกอย่างมีให้ใช้อย่างเหลือเฟือ สะดวก และรวดเร็ว เปลี่ยนไปเป็นถึงความตระหนักเกี่ยวกับสิ่งแวดล้อมมากขึ้น ซึ่งธุรกิจต้องรับมือกับความกังวลถึงปัจจัยต่างๆ ว่าจะมีพอหรือไม่อย่างที่หลายคนประสบทั่วโลก

3. The next frontier : พรมแดนใหม่

การแตกตัวทางวัฒนธรรมขนานใหญ่กำลังรอเวลาที่จะเกิดขึ้น โดย ‘Metaverse’ จะกลายเป็นพรมแดนใหม่ของอินเทอร์เน็ตที่หลอมรวมเลเยอร์ต่าง ๆ ของข้อมูล อินเทอร์เฟซ และพื้นที่ที่ผู้คนสื่อสารหรือมีปฏิสัมพันธ์ต่อกันเข้าไว้ด้วยกัน กลายเป็นพื้นที่ใหม่ในการสร้างรายได้ สร้างงาน และสร้างโอกาสที่ไม่สิ้นสุดให้แบรนด์ต่าง ๆ ด้วย

“ผู้คนคาดหวังให้ธุรกิจสร้างสรรค์ และนำพวกเขาไปสู่สิ่งใหม่ โลกจะไม่หยุดที่หน้าจอ และหูฟังเท่านั้น แต่เปิดประตูไปสู่ประสบการณ์ และสถานที่ต่าง ๆ ในโลกจริงที่มีปฏิสัมพันธ์กับโลกดิจิทัล”

4. This much is true : ตอบเร็ว ตอบจริง (This much is true)

5. Handle with care : ใส่ใจมากขึ้น

การดูแลใส่ใจทุกด้านเป็นเรื่องที่มีความสำคัญอย่างเด่นชัดในปีที่ผ่านมา ไม่ว่าจะเป็นการดูแลตัวเอง ดูแลผู้อื่น การบริการดูแลสุขภาพ และช่องทางที่ให้บริการทั้งทางดิจิทัลและโลกออฟไลน์ จึงเป็นทั้งโอกาส และความท้าทายสำหรับนายจ้าง และแบรนด์ ไม่ว่าจะเป็นองค์กรที่เชี่ยวชาญทางการแพทย์ หรือการดูแลสุขภาพ

อย่างไรก็ตาม ความรับผิดชอบในการดูแลตนเอง และผู้อื่นยังคงเป็นเรื่องสำคัญอันดับต้น ๆ ในชีวิต นักออกแบบ และองค์กรธุรกิจจึงต้องคำนึงเหมือนกันว่าจะการสร้างพื้นที่สำหรับฝึกการดูแลเรื่องต่าง ๆ ในภาคปฏิบัติได้อย่างไร

“แบรนด์จะเผชิญกับความรับผิดชอบสำคัญ 2 เรื่อง คือ การใส่ใจดูแลโลกวันนี้ และต้องคำนึงถึงเรื่องการสร้างอนาคตในทางที่ดีต่อโลก ธุรกิจ และสังคมด้วย”

• สรุป 5 เทรนด์การค้นหาบน ‘Google’ ตลอดปี 2021 ที่สะท้อนว่า ‘โควิด’ ไม่ใช่ตัวขับเคลื่อนพฤติกรรมอีกต่อไป
• ทิศทาง ‘เม็ดเงินโฆษณา’ พร้อมอัปเดต ‘5 เทรนด์ดิจิทัล’ ที่ยังมีอิมแพ็คในปี 2022

“แพคริม” ร่วมกับ “Skooldio” จัดสัมมนา “Synergizing Digital Leadership with People Leadership to Achieve Breakthroughs in 2022” โดยมีสองวิทยากรหัวเรือใหญ่คือ “พรทิพย์ อัยยิมาพันธ์” ผู้ก่อตั้งและประธานบริหาร แพคริม กรุ๊ป และ “ดร.วิโรจน์ จิรพัฒนกุล” ผู้ร่วมก่อตั้ง Skooldio อดีตนักวิทยาศาสตร์ข้อมูลที่ Facebook แบ่งปันข้อมูลที่ทำให้เห็นภาพชัดว่า “ทำไมองค์กรถึงยังทำ Digital Transformation ไม่สำเร็จ”

ดร.วิโรจน์เกริ่นนำถึงการทำ Digital Transformation ก่อนว่า เป็นการนำเทคโนโลยีมาพัฒนาให้องค์กรดีขึ้น คล่องตัวขึ้น ลดต้นทุน และทำให้เกิดแหล่งรายได้ใหม่ๆ สามารถนำมาใช้ได้ทั้งหน้าบ้านและหลังบ้าน เช่น จุดเริ่มต้นสำหรับการปรับตัวหน้าบ้านคือการเปิดหน้าร้านออนไลน์ ส่วนหลังบ้านอาจจะเริ่มจากการเลิกใช้กระดาษ ปรับระบบมาเป็นอิเล็กทรอนิกส์ทั้งหมด

ท้ายที่สุดคือการทำให้ระบบทั้งหมดทำได้อัตโนมัติ เมื่อนำเทคโนโลยีมาเป็นส่วนหนึ่งของการทำงานของทุกคนได้สำเร็จ จึงจะเรียกว่าเป็นการปฏิรูปองค์กรให้เป็นดิจิทัลได้อย่างแท้จริง

ฟังดูเหมือนง่าย แต่ขณะที่คำว่า “บิ๊กดาต้า” กำเนิดขึ้นมาเกือบสิบปีแล้ว หลายบริษัทพูดถึง Digital Transformation อย่างต่อเนื่อง ทาเลนต์ในประเทศไม่ถึงกับขาดแคลนโดยสิ้นเชิงอีกต่อไป แต่ความสำเร็จก็ยังไม่เกิดขึ้น

4 รากเหง้าปัญหาที่ทำให้ Digital Transformation ไม่คืบหน้า

ฝั่งพรทิพย์แห่งแพคริม ใช้ประสบการณ์กว่า 30 ปีของการเป็นที่ปรึกษาให้องค์กรต่างๆ วิเคราะห์รากเหง้าของปัญหาที่ทำให้การปฏิรูปดิจิทัลไม่สำเร็จ และหนทางแก้ไขซึ่ง “ผู้นำ” คือส่วนสำคัญที่จะแก้ไขได้ ดังนี้

1.Trust

คนในองค์กรไม่เชื่อมั่นและกลัวการเปลี่ยนแปลง ซึ่งทำให้การปรับตัวทำได้ช้า ให้ความร่วมมือต่ำ

ใจกลางของปัญหานี้คือ ผู้นำต้องส่องกระจกมองตัวเองว่า มีความสามารถสร้างแรงบันดาลใจให้เกิดความเชื่อมั่นในดิจิทัลได้หรือไม่ เป็นทักษะของการเป็นผู้นำที่ต้องสร้างความเชื่อมั่นให้ได้

2.Clarity

คนในองค์กรไม่เห็นกลยุทธ์และทิศทางที่ชัดเจนในการมุ่งสู่ดิจิทัล ไม่เห็นการจัดลำดับความสำคัญ ทุกอย่างดูไม่ชัดเจน การสื่อสารกันในองค์กรต่ำ และทำให้ไม่มีแนวทางที่ยึดมั่นร่วมกันทั้งบริษัท

การแก้ไขก็คือวัตถุประสงค์องค์กรต้องชัดเจน “ผู้นำต้อง ‘อย่าเยอะ’ เป้าหมายต้องชัด ไม่มีมากเกินไป โดยเฉพาะช่วงที่วิกฤตแบบนี้ที่งานล้นมืออยู่แล้ว” พรทิพย์กล่าว

3.Alignment

ประเด็นที่น่าสนใจและท้าทายมาก ปัญหาข้อนี้คือ “โครงสร้างองค์กร” ที่มีลำดับขั้นตอนทำงานซับซ้อน ยังมีลักษณะไซโล เครื่องมือ แพลตฟอร์ม ดาต้าที่รองรับยังเป็นระบบแบบเก่า

วิธีแก้คือต้อง “รื้อระบบใหม่” ลดลำดับขั้นในองค์กรให้เตี้ยลง องค์กรมีลักษณะ ‘flat’ ขั้นตอนน้อยลง

“หลายบริษัทอยู่มาหลายทศวรรษ มีระบบ มีขั้นตอน ที่ส่งต่อๆ กันมา แต่ว่าวันนี้ระบบนั้นไม่สนับสนุนพฤติกรรมใหม่อีกแล้ว ถ้าไม่ยอมแก้ตรงนี้ ก็ไปต่อยาก bureaucracy ที่มีหลายขั้นตอนไม่ใช่ความสง่าอีกต่อไป” พรทิพย์กล่าว

4.People

เรื่องของคนสำคัญที่สุดในการปรับตัว ทัศนคติและทักษะทั้งของผู้นำและขององค์กรต้องพร้อมไปสู่ Digital Transformation และทีมงานต้องว่องไว ยืดหยุ่น ในการเรียนรู้ทักษะใหม่

มายด์เซ็ทที่จะพร้อมได้ ผู้นำต้องรับทราบว่าตัวเอง “เก่งคนเดียวไม่ไหว” ปลดแอกตัวเองจากคำว่า “บอส” ที่เป็นผู้สั่งงานทุกอย่าง มาเป็น ‘multiplier’ มีหน้าที่ทำให้คนอื่นรอบตัวเค้นศักยภาพออกมาได้

• ความท้าทายของการสร้าง Digital Transformation ในองค์กรคือ “ขีดความสามารถผู้นำ”

จูนกันไม่ติดระหว่าง “ฝ่ายเทคนิค” กับ “หน้างาน”

ด้าน ดร.วิโรจน์ กล่าวถึงปัญหา Digital Transformation จากประสบการณ์เชิงปฏิบัติ เมื่อองค์กรเริ่มก้าวขาเข้าไปทำแล้ว มีการจ้างนักวิทยาศาสตร์ข้อมูล จ้างทาเลนต์มาดูแลบิ๊กดาต้า แมชชีนเลิร์นนิ่ง แต่องค์กรก็ยังไม่ได้ใช้ประโยชน์อย่างเต็มที่

เกิดอะไรขึ้นในองค์กร? ดร.วิโรจน์ พบว่าในองค์กรที่เริ่มจ้างพนักงานกลุ่มนี้เข้ามาแล้ว มักจะเผชิญปัญหาการ “จูนกันไม่ติด” ของคนสองกลุ่ม คือกลุ่มที่เรียกว่าเป็น “ฝ่ายเทคนิค” ที่ดูแลด้านบิ๊กดาต้า และพนักงาน “หน้างาน” ในส่วนต่างๆ เช่น เซลส์ การตลาด ที่ต้องทำงานของตนเองต่อเนื่องไปทุกวัน

ฝ่ายเทคนิค มักจะเผชิญปัญหาเมื่อเข้าไปในองค์กรแล้วองค์กรยังไม่มีโจทย์อะไรให้ว่าต้องการใช้ดาต้าแก้ปัญหาอะไร ทำให้นักวิทยาศาสตร์ข้อมูลได้แต่ทำรายงานดาต้าโดยไม่มีเป้าหมาย

ส่วนพนักงานหน้างาน แม้จะรับรู้ว่า Data Literacy คือทักษะใหม่ แต่ในความเป็นจริง การเลือกใช้ดาต้าทดแทนสัญชาตญาณเพื่อตัดสินใจทำงานก็ยังเป็นเรื่องยาก เพราะองค์กรยังไม่มีช่องทางที่ทำให้หน้างานเข้าไปหาดาต้ามาใช้ได้ง่าย และใช้ให้เป็น

ที่ยากที่สุดจึงเป็นการทำให้สองกลุ่มนี้ “คุยกัน” ฝั่งหน้างานต้องสื่อสารกับฝ่ายเทคนิคได้ว่ามีโจทย์อะไรที่ต้องการให้ใช้ดาต้าแก้ไข และฝ่ายเทคนิคต้องอธิบายการใช้ดาต้ากับหน้างานได้

ที่ปรึกษาบริษัทบางรายแนะนำว่าองค์กรอาจจะเพิ่มตำแหน่งใหม่เป็น “ล่าม” ซึ่งจะเป็นคนกลางเชื่อมต่อให้ทั้งสองกลุ่มนี้จูนกันรู้เรื่อง แต่ ดร.วิโรจน์ มองว่า ในระยะสั้นตำแหน่งนี้อาจจะสำคัญเพื่อช่วยให้คนปรับตัวกันได้ง่าย แต่ในระยะยาว สุดท้ายแล้วฝ่ายพนักงานหน้างานจะต้องเข้าใจดาต้าด้วยตนเองให้ได้ เพื่อให้องค์กร ‘ลีน’ มากที่สุด มิฉะนั้นองค์กรจะต้องมีตำแหน่งเพิ่มและกลายเป็นต้นทุนที่มากขึ้น

• 5 บทเรียนของ “ผู้นำแผนก HR” หลังผ่าน COVID-19 ต้องพัฒนา “คน” อย่างไรเพื่อฝ่าวิกฤต

ดร.วิโรจน์ยังแนะนำ 5 ข้อนี้ที่จะเป็น พื้นฐานมายด์เซ็ทที่ดีให้กับ “ผู้นำ” องค์กรในการทำ Digital Transformation ดังนี้

1.Customer comes first หาความจำเป็นของลูกค้าให้เจอ หยุดปัญหาทำแอปพลิเคชันแต่ทำไปทำไมไม่รู้

2.Digital transformation starts with you โครงสร้างองค์กรกำลังจะเปลี่ยน ทุกคนต้องมีทักษะด้านดิจิทัล ไม่ใช่แค่มีพนักงานบางคนมาทำเรื่องดิจิทัล

3.Data wins argument ที่ประชุมมักจะจบลงด้วยการที่ executive บอกว่า ‘พี่ตัดสินใจแบบนี้ เชื่อพี่ พี่อยู่มา 30 ปีแล้ว’ ในอดีต gut feeling ที่ถูกต้องอาจจะเป็นคำตอบ แต่วันนี้ gut feeling กำลังจะหมดอายุเร็วขึ้น ดาต้าคือสิ่งที่บอกทิศทางได้ตรงกว่า ตามความคิดลูกค้าได้เร็วกว่า

4.Speed and uncertainty are the new normal การเร่งความเร็วและความไม่แน่นอนคือเรื่องปกติใหม่ไปแล้ว

5.Organizations can’t outgrow its talent หาคนเก่งมาร่วมงาน องค์กรถึงจะโตเร็วได้

สื่อด้านทรัพยากรบุคคล “HR Asia” จัดงานประกาศรางวัล “บริษัทที่น่าทำงานด้วยมากที่สุด ปี 2021” โดยแบ่งเป็น 11 ประเทศของเอเชีย สำหรับประเทศไทย มีบริษัทที่ได้รับรางวัลนี้ 52 แห่ง

วิธีการคัดเลือกของ HR Asia จะทำการสำรวจความเห็นพนักงานในองค์กรที่สมัครรับคัดเลือก โดยปีนี้มีบริษัทในไทยสมัครรับรางวัล 269 แห่ง จำนวนพนักงานที่ได้รับการสำรวจรวม 18,748 คน

เป้าหมายการสอบถามของ HR Asia จะคัดเลือกเพื่อเฟ้นหาบริษัทที่มีวัฒนธรรมองค์กรยอดเยี่ยม สามารถดึงการมีส่วนร่วมของพนักงานได้ดี มีการพัฒนาด้านทรัพยากรบุคคล และทำให้บริษัทนั้นๆ เป็นตัวเลือกที่พนักงานต้องการทำงานด้วย

52 บริษัทที่ได้รับรางวัลปีนี้ พบว่าหมวดธุรกิจที่ได้รางวัลมากที่สุดคือกลุ่มไอที-เทคโนโลยี และกลุ่มการแพทย์-เฮลธ์แคร์ โดยมีบริษัทได้รับรางวัลหมวดละ 8 แห่งเท่ากัน

ในลิสต์มีทั้งบริษัทข้ามชาติและบริษัทสัญชาติไทย โดยบริษัทไทยที่ได้รางวัล เช่น เอไอเอส, ทรู, เบญจจินดา, กลุ่มรพ.เปาโล-พญาไท, บุญรอด, ฟู้ดแพชชั่น, ไทยเบฟเวอเรจ, โอสถสภา, โพเมโล, ซีพีเอฟ, แม็คโคร, โลตัส, พีทีจี, เคบีทีจี เป็นต้น

อ่านรายชื่อทั้งหมดของ 52 บริษัทที่ “น่าทำงานด้วย” มากที่สุด ปี 2021 ที่นี่

อ่านข่าวอื่นๆ เพิ่มเติม:

• หมดยุควัฒนธรรม 996! บริษัทแม่ ‘TikTok’ ประกาศห้ามทำงานเกิน 9 ชม. และหยุดทุกเสาร์-อาทิตย์
• สรุปดราม่า #แบนfoodpanda ให้พนักงานที่ไปชุมนุมพ้นสภาพ

“จากที่ธนาคารแห่งประเทศไทยประเมินสภาพเศรษฐกิจไทยว่ามีแนวโน้มสูงที่จะเข้าสู่ภาวะถดถอย ติดลบ 2 ไตรมาสติดต่อกันและเสี่ยงถดถอย 2 ปีซ้อน ด้านตลาดแรงงานเองก็อยู่ในสภาวะเปราะบาง แม้จะมีจำนวนคนว่างงานล้นตลาด คนตกงานเดือนละเกือบแสนคนในไตรมาสสอง แต่ในภาพรวมก็ยังขาดแรงงานที่มีทักษะหลากหลายและเป็นที่ต้องการของตลาด ทำให้คนเก่งที่มีความสามารถรอบด้านถูกแย่งตัวกันมากขึ้น โดยเฉพาะในตำแหน่งที่ต้องเข้ามาเป็นผู้นำ ไม่ว่าจะเป็นผู้จัดการหรือผู้บริหารระดับสูง สิ่งเหล่านี้เป็นสัญญาณเตือนสำคัญสำหรับองค์กรในการเร่งเตรียมความพร้อมเรื่องคนเพื่อรับมือกับความท้าทายที่รออยู่”

สูตร 3 เก่ง: รักษาคนเก่ง ให้โอกาสคนเก่ง พัฒนาคนให้เก่ง

ในสถานการณ์แบบนี้สิ่งที่องค์กรต้องพยายามประคับประคองไปให้ได้คือการรักษาพนักงานเก่งๆ ไม่ให้หลุดมือเพราะพวกเขาจะเป็นฟันเฟืองสำคัญในการทำงานและสร้างรายได้ให้กับองค์กร

ขณะเดียวกันก็ต้องเร่งสร้างวัฒนธรรมที่เอื้อต่อความคิดคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรมเพื่อให้โอกาสคนเก่งได้มีส่วนร่วมคิดค้นหาวิธีใหม่ๆ ในการแก้ปัญหาและพัฒนาคุณภาพสินค้าและบริการ และที่สำคัญองค์กรไม่ควรตัดงบ training ทิ้งไปโดยมองว่าเป็นรายจ่ายที่ไม่จำเป็น

แต่ควรพิจารณาถึงทางเลือกที่ช่วยประหยัดค่าใช้จ่าย เช่น การเลือกคอร์สอบรมที่ราคาคุ้มค่า การจัดกิจกรรมให้พนักงานแชร์ความรู้กันในองค์กร เพราะในเวลานี้องค์กรยังจำเป็นที่จะต้องพัฒนาทักษะพนักงานให้มากขึ้นเพื่อเพิ่มศักยภาพการแข่งขัน โดยเฉพาะ Growth Mindset และทักษะดิจิทัล ที่จากการสำรวจของเราในหมู่ผู้บริหารและคนทำงานด้าน HR โหวตว่าเป็นทักษะที่จำเป็นต่อการทำงานในยุคนี้มากที่สุด

การบริหารงานในยุคนี้ CEO อาจจำเป็นต้องฟัง HR มากขึ้น ให้เขาเป็นเพื่อนคู่คิดในการตัดสินใจเพื่อเตรียมทรัพยากรบุคคลของเราให้พร้อมกับศึกใหญ่ที่กำลังจะมาถึง

ผู้นำยุคใหม่ต้องมีทักษะรอบด้าน

สำหรับเทรนด์การสรรหาผู้บริหาร แอชลีย์ อัลค็อก ผู้อำนวยการส่วนงานธุรกิจ ฝ่ายสรรหาพนักงานประจำ บริษัท อเด็คโก้ ประเทศไทย เปิดเผยว่า

จากรายงาน Leadership Recruitment Trends 2022 ของ Adecco พบว่าเทรนด์การสรรหาผู้บริหารมีการเปลี่ยนแปลงไป เราเห็นแนวโน้มจากลูกค้าของเราที่ต้องการผู้นำที่มีทักษะรอบด้านมากขึ้น ต้องการคนที่มีความคิดที่เปิดกว้างในการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ และสามารถบริหารแบบเน้นการมีส่วนร่วม (Inclusive Leadership) เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงให้องค์กร

“ในแง่การดึงดูดทาเลนต์เราพบว่าหลายองค์กรประสบกับข้อจำกัดทางการเงินทำให้บางรายไม่สามารถเสนอเงินเดือนที่ดึงดูดใจผู้สมัคร ขณะที่การจ้าง expat ก็ต้องเจอกับปัญหาค่าใช้จ่ายการกักตัวในการเดินทางเข้าประเทศที่เพิ่มขึ้นตกรายละหลักแสนบาท ซึ่งเป็นอุปสรรคสำคัญในการดึงดูดคนเก่งเข้ามาร่วมงานกับองค์กร”

เพื่อรับมือกับปัญหานี้องค์กรจึงควรหันมาโฟกัสที่การทำ employer branding มากขึ้น เพื่อสื่อสารวิสัยทัศน์และค่านิยมขององค์กรให้ดึงดูดคนที่มีแพสชันตรงกันเข้ามาร่วมงาน ให้โอกาสคนอายุน้อยที่มีฝีมือเข้ามาทำในตำแหน่งสูงเพื่อขยายโอกาสในการสรรหา และเริ่มคิดถึงสิทธิประโยชน์ทดแทนใหม่ๆ เช่น ความก้าวหน้าในอาชีพแบบ fast-track การมอบหุ้นให้กับพนักงาน สวัสดิการบ้านและที่อยู่อาศัย รวมถึงข้อเสนอการทำงานแบบยืดหยุ่นซึ่งเป็นเทรนด์ที่น่าสนใจและไม่เสียค่าใช้จ่าย เช่น การ work from home หรือ การเลือกเวลาเข้างานได้ด้วยตนเอง”

7 คุณสมบัติที่ผู้นำยุคใหม่ต้องมี

นอกเหนือจากการสรรหาผู้บริหารที่มีคุณภาพ องค์กรเองก็ต้องไม่ลืมที่จะพัฒนาภาวะผู้นำให้กับหัวหน้าทีมผู้จัดการและผู้บริหารในองค์กร โดยเน้นเสริมสร้างคุณสมบัติผู้นำที่จะขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงใน 7 หมวด ได้แก่

การสร้าง outward mindset, การเป็นผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจ, แนวคิดเรื่องการเรียนรู้ตลอดชีวิต, ทักษะการสื่อสาร, ทักษะการบริหารจัดการอารมณ์, ทักษะการคิดพลิกแพลงแก้ไขปัญหา และทักษะการบริหารจัดการความเปลี่ยนแปลง

ซึ่งเป็นคุณสมบัติที่จำเป็นสำหรับผู้นำในยุคนี้

“ลิซ่า โบเดลล์” ผู้ก่อตั้งและซีอีโอบริษัท FutureThink ในนิวยอร์ก ทำวิจัยด้านผลกระทบของความยุ่งยากซับซ้อนในการทำงานต่อความรู้สึกของพนักงาน เธอพบว่า ปัญหาสำคัญที่เกิดขึ้นตั้งแต่ก่อนเกิด COVID-19 แล้วคือ ความซับซ้อนในระบบงานคือต้นเหตุของความหงุดหงิดในหมู่พนักงานมืออาชีพ และเมื่อเกิดความไม่พอใจขึ้นแล้ว พนักงานก็จะไม่สามารถสร้างสรรค์งานให้ดีขึ้นได้ นำไปสู่การลาออกบ่อยครั้งขึ้น

ความซับซ้อนดังกล่าว ส่วนใหญ่จะเกิดขึ้นจากวัฒนธรรมองค์กร แต่บางครั้งก็เกิดจาก “บุคคลเดียว” นั่นก็คือผู้จัดการหรือหัวหน้างานที่มีวิถีการสั่งงานแบบกัดกินจิตวิญญาณลูกน้อง

• ส่องนโยบายบริหาร “ที่ทำงาน” ของบริษัทเทคสหรัฐฯ หลังผ่านพ้น COVID-19

เพื่อประเมินว่าคุณกำลังเผชิญกับปัญหาการบริหารในที่ทำงานจนหมดไฟอยู่หรือเปล่า โบเดลล์จึงทำแบบสอบถามสั้นๆ ชุดนี้ขึ้นมา

“สิ่งเหล่านี้เกิดขึ้นบ่อยแค่ไหน : เป็นประจำ / บางครั้ง / แทบไม่เกิดขึ้น / ไม่เคยเลย”

1. หัวหน้าของฉันมักกระตุ้นให้ฉันหาทางทำงานให้ฉลาดขึ้นหรือประหยัดเวลามากขึ้น โดยที่ช่วยแก้ปัญหาหรือตอบสนองความต้องการลูกค้าได้ดีขึ้นด้วย
2. ฉันได้รับการชื่นชมหรือรางวัลสำหรับการทำงานที่ฉลาดขึ้นหรือประหยัดเวลามากขึ้น โดยที่ช่วยแก้ปัญหาหรือตอบสนองความต้องการลูกค้าได้ดีขึ้นด้วย
3. หัวหน้าของฉัน “ไม่” สั่งงานด่วนที่ไม่จำเป็น หรือตั้งเดดไลน์ปลอมเพื่อให้ฉันส่งงานเร็วกว่ากำหนด
4. ฉัน “ไม่เคย” ถูกสั่งงานที่ไร้ประโยชน์และทำให้งานยุ่งโดยไม่จำเป็น หากฉันรู้สึกงานยุ่ง นั่นเพราะฉันกำลังทำงานที่มีความหมายอยู่

การตีคะแนนให้ยึดเกณฑ์ ดังนี้ เป็นประจำ = 0 / บางครั้ง = 1 / แทบไม่เกิดขึ้น = 2 / ไม่เคยเลย = 3

สำหรับความหมายว่าชีวิตการทำงานคุณเป็นอย่างไร และควรทำอย่างไร มีดังนี้

1-3 คะแนน = คุณอยู่ในทีมงานที่ซับซ้อนวุ่นวายน้อยกว่าหลายๆ คนอยู่แล้ว หัวหน้าคุณอาจจะเจ้ากี้เจ้าการบ้างบางครั้ง หากได้พูดคุยตัวต่อตัวกับเขา/เธอครั้งหน้า ลองถามว่าเป้าหมายการทำงานสูงสุดของหัวหน้าคืออะไร เพื่อที่คุณจะได้ “จัดลำดับความสำคัญ” งานได้ดีขึ้น

4-7 คะแนน = หัวหน้าคุณมีแนวโน้มชอบสั่งงานด่วนนาทีสุดท้ายที่จริงๆ ต้องส่งตั้งแต่เมื่อวาน เขา/เธอไม่ค่อยชื่นชมคุณมากนัก คุณอาจต้องลองมองหาทีมอื่นๆ ในบริษัทที่ลูกทีมดูสุขภาพจิตดีและกระตือรือร้นในการทำงาน เพื่อหาทางย้ายทีม

8-11 คะแนน = หัวหน้าคุณไม่เคยเคารพเวลาการทำงานหรือความเชี่ยวชาญของคุณเลย เมื่อคุณตั้งคำถามหรือขอคุยเรื่องนี้ เขา/เธอก็มักจะเลี่ยงคำถามไปเฉยๆ วันเวลาการทำงานคุณหมดไปกับงานทำงานจุกจิกไร้สาระและโปรเจ็กต์ด่วน สาเหตุหลักมาจากหัวหน้าที่ไม่ค่อยมีวิสัยทัศน์ และเป็นไปได้ว่าเขา/เธอมักจะได้รับอิทธิพลจากวัฒนธรรมองค์กรที่มักจะนัดประชุมหรือส่งอีเมลงานกันไปมาโดยไม่เพิ่มประสิทธิภาพใดๆ ได้เวลาเปิด LinkedIn เริ่มหางานใหม่ได้แล้ว

12 คะแนนเต็ม = ขอแสดงความเสียใจอย่างสุดซึ้ง หัวหน้าคุณไม่เพียงแต่ไม่เคารพเวลางานของคุณเท่านั้น แต่เขา/เธอยังเป็นปฏิปักษ์กับชีวิตคุณทุกแง่มุม ผู้จัดการจุกจิกกับงานที่สั่งอย่างมาก แม้ว่าคุณจะมีความสามารถเพียงพออยู่แล้ว ในบริษัทมีคนแบบเดียวกันเต็มไปหมดจนการหาทางย้ายทีมก็เหมือนพายเรือในอ่าง กรุณาเริ่มตั้งเป้าหมายที่จะ “ไม่” ทำงานที่นี่ต่อให้เร็วที่สุดที่เป็นไปได้

ทุกอุตสาหกรรมและทุกระดับบังคับบัญชาต้องเผชิญกับปีที่ยากลำบากท่ามกลางโรคระบาด การบริหารในแต่ละวันกลายเป็นความท้าทาย แต่อย่าแก้ตัวให้กับหัวหน้าที่ทำให้คุณหมดไฟ

Source

ยิ่งเมื่อเกิดวิกฤตโรคระบาดครั้งใหญ่ เทรนด์ทำงานได้ทุกที่ ‘Remote Working’ ทำให้ออฟฟิศไม่ใช่เรื่องจำเป็นสูงสุด

เหล่านี้เป็น ‘โจทย์ท้าทาย’ ของฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่ต้องปรับตัว เปลี่ยนเเปลงการสื่อสารกับพนักงาน มาคิดกันใหม่ว่า ทำอย่างไรจะให้พนักงานมีความสุขเเละมีประสิทธิภาพ หาจุดสมดุลของความหลากหลาย บริหารคนต่างวัยให้มีเป้าหมายร่วมกัน ท่ามกลางสถานการณ์ที่ตึงเครียดนี้

Positioning มีโอกาสได้พูดคุยกับ ‘เจน รุ่งกานต์ รตนาภรณ์’ ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ดิอาจิโอ โมเอ็ท เฮสเนสซี่ (ประเทศไทย) จำกัด หรือ DMHT เจ้าของแบรนด์สุรานอกอย่าง Johnnie Walker, Smirnoff, Hennessy ฯลฯ

คำเเนะนำเเละกลยุทธ์การ ‘ทรานส์ฟอร์ม’ จากผู้คลุกคลีอยู่ในวงการ HR มานานกว่า 20 ปี ผ่านงานทั้งสายพลังงาน อุตสาหกรรมยา จนมาถึงธุรกิจเครื่องดื่ม อย่าง ‘รุ่งกานต์’ มีเทคนิคต่างๆ ที่น่านำไปปรับใช้ได้ดีทีเดียว

เป็นตัวเองได้ในที่ทำงาน 

เธอเล่าให้ฟังถึงการวางกลยุทธ์ดำเนินงานว่า ยึดหลักแนวคิด Connecting People to Purposes เชื่อมโยงบุคคลกับวัตถุประสงค์ของบริษัท โดยให้ทุกคนสามารถเป็นตัวเองได้ในการทำงาน ไม่จำกัดความคิด มอบอิสระในการออกแบบวิธีการทำงานและการแสดงออก พร้อมเสริมสร้างสภาพแวดล้อมและวัฒนธรรมองค์กรที่เอื้ออำนวยต่อการไปถึงเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพ

“ให้พนักงานรู้สึกสบายใจและภาคภูมิใจที่ได้เป็นส่วนหนึ่งในการขับเคลื่อนบริษัท มาทำงานอย่างมีความสุขและกลับบ้านด้วยความรู้สึกที่ดี เติมเต็มความต้องการได้ ขณะเดียวกันก็ต้องต่อยอดไปสู่เป้าหมายทางอาชีพของพวกเขาด้วย” 

• ดิอาจิโอ : ในที่สุดแล้ว คนจะยังต้องการ “ประสบการณ์นอกบ้าน” เพื่อพบปะสังสรรค์กัน

Reverse Mentoring : พื้นที่เเลกเปลี่ยนไอเดีย 

อีกหนึ่งกลยุทธ์ที่รุ่งกานต์นำมาใช้ในการผสาน ‘พนักงานต่างวัย’ ให้มีโอกาสได้แลกเปลี่ยนความคิดและประสบการณ์ในการทำงานกัน ก็คือ Reverse Mentoring

โดย DMHT มีการจับคู่พนักงานมาเข้าร่วมโปรเเกรมนี้ เริ่มต้นด้วยคู่ของคุณ ‘อัลแบร์โต อิเบอัส’ กรรมการผู้จัดการ บริษัท ดิอาจิโอ โมเอ็ท เฮนเนสซี่ (ประเทศไทย) จำกัด กับพนักงาน Gen Y คนหนึ่ง ให้มาพูดคุยเเลกเปลี่ยน ‘ไลฟ์สไตล์’ เรียนรู้การทำงาน มุมมองของธุรกิจต่างๆ

ผลเบื้องต้นพบว่า เกิดไอเดียหลายอย่างจากการสนทนากัน โดยอัลแบร์โตที่ทำงานมากว่า 22 ปี ก็ได้เห็นถึงการคิดนอกกรอบ เทรนด์เเละนวัตกรรมใหม่ๆ ส่วนพนักงานรุ่นใหม่ก็ได้รู้ถึงประสบการณ์การทำงาน บทเรียนชีวิตเเละวิธีเเก้ปัญหาต่างๆ  

“ถ้าโครงการทดลองนี้สำเร็จ เราจะขยายไปทำทั้งองค์กร เพื่อให้มีแพลตฟอร์มที่สามารถแลกเปลี่ยนกันได้”

พื้นฐานที่ทุกองค์กรต้องมี คือ ‘ความเท่าเทียม’

สิ่งที่ต้องให้ความสำคัญอย่างมากในองค์กร ก็คือ ‘ความเท่าเทียม’ โดยยกตัวอย่างเป้าหมาย 10 ปีของดิอาจิโออย่าง SOCIETY 2030: SPIRIT OF PROGRESS

โดยในแผนงานนี้ มีประเด็นการส่งเสริมความหลากหลาย และการมีส่วนร่วมภายในองค์กรที่น่าสนใจ เช่น บริษัทตั้งเป้าว่าภายในปี 2030 จะมี ผู้นำหญิง ในองค์กรให้ได้สัดส่วน 50% มีผู้นำที่มีความหลากหลายทางเชื้อชาติ ให้ได้ 45% และจัดอบรมพัฒนาทักษะให้กับคนจำนวน 1.7 ล้านคน เเละสนับสนุนความหลากหลายในทุกตำแหน่งงาน

ปัจจุบัน DMHT มีสัดส่วนของผู้บริหารหญิงอยู่ที่ 50% แล้ว เฟสต่อไปคือการเพิ่มสัดส่วนของผู้หญิงในตำแหน่งที่เตรียมก้าวขึ้นสู่ระดับบริหารให้เพิ่มมากยิ่งขึ้น รวมถึงเพิ่มโอกาสให้กับผู้หญิงในการก้าวสู่ตำแหน่งงานที่สังคมคุ้นเคยว่าผู้ชายมีบทบาทมากกว่า โดยริเริ่มออกแบบและดำเนินการโปรแกรม Female in Field Sales Incubation เพื่อปั้นผู้นำหญิงสู่การเป็นผู้จัดการเขต (District Manager) ภายในปี 2025

สำหรับในประเทศไทย DMHT มีนโยบายที่เปิดกว้างและสนับสนุนความเท่าเทียมทางเพศ โดยบริษัทให้สิทธิ์พนักงานทั้งผู้ชาย ผู้หญิง และ LGBTQIA+ ใช้สิทธิ์ลาคลอดได้ 26 สัปดาห์ พร้อมรับเงินเดือนเต็ม

สลัดภาพจำ…HR ยุคใหม่ต้องไม่ใช่ผู้คุมกฎ

หลังจากทำงานด้านบริหารทรัพยากรบุคคลมากว่า 2 ทศวรรษ รุ่งกานต์ยอมรับว่า ไม่ว่าจะกี่ยุคสมัย มีพนักงานจำนวนไม่น้อยรู้จักไม่ใกล้ชิดกับฝ่าย HR มากนัก หลายคนมีภาพจำว่าเเผนกนี้เป็น ‘ผู้คุมกฎ’ หรือ ‘ครูปกครอง’ เวลามีการเรียกคุยจะรู้สึกกังวลว่าตัวเองทำผิดอะไรหรือไม่ นี่คือความท้าทายที่ต้องเปลี่ยนเเปลงภาพลักษณ์เหล่านี้ให้ได้

“เราต้องทำให้พนักงานเข้าใจว่าบทบาทของ HR คือ ‘เพื่อนร่วมงาน’ ที่มีหน้าที่ช่วยส่งเสริมพนักงานทุกคนให้มีพลังทำงานในทุกๆ ด้าน เรื่องของกฎระเบียบก็ยังจำเป็นต้องมี เเต่ HR ต้องใช้การสื่อสารรูปเเบบใหม่ให้เข้าถึงคนเเต่ละยุคสมัย” 

เธอยกตัวอย่างง่ายๆ อย่างการใช้หลัก ‘Why’ คือ HR ต้องอธิบายให้ได้ว่า ‘ทำไม’ จึงต้องมีกฎนี้ ทำไมจึงต้องทำกิจกรรมนี้ ถ้าทำตามเเล้วจะมีผลอย่างไร ถ้าไม่ทำตามจะส่งผลอย่างไร เเม้บางครั้งจะเป็นกฎเดิมที่ใช้ต่อกันมาเป็น 10 ปี ก็ต้องปรับการสื่อสารให้ทุกคนเข้าใจในบริบทสังคมใหม่ด้วย 

‘ความยืดหยุ่น’ ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ 

สำหรับเเนวทางการบริหารงานบุคคลของดิอาจิโอนั้น มีการประยุกต์เทคโนโลยีกับปรัชญามาใช้งาน HR ที่มีชื่อว่า ‘DIAGEO Flex Philosophy’ ให้อิสระพนักงานในการบริหารจัดการเวลาทำงานของตนเอง ไม่จำเป็นต้องเข้าออฟฟิศทุกวัน หรือเข้างานตาม Office Hours เพียงสามารถส่งมอบงานที่มีคุณภาพได้ตามเวลาที่กำหนด

ในช่วงวิกฤตโควิด-19 ที่ต้องให้พนักงาน Work from Home นั้น พบว่า พนักงานส่วนใหญ่ยังทำงานได้ตามปกติ แถม Productivity เพิ่มขึ้นอีก ใครเบื่อบรรยากาศทำงานที่บ้านจะมาทำงานที่ออฟฟิศก็ได้ บางคนชอบเริ่มงานตอนเช้า บางคนสายหน่อย หรือบางคนชอบทำงานตอนดึกๆ ก็สามารถจัดสรรเวลาเองได้

“หลักๆ คือเราให้ความสำคัญกับผลงานมากกว่าเวลาเข้างาน” 

โดยฝ่าย HR จะต้องให้ความสำคัญกับเรื่อง ‘สวัสดิการ’ ซึ่งจะต้องมีการปรับเปลี่ยนเงื่อนไขและให้ตรงกับความต้องการของพนักงานมากที่สุด ตามสถานการณ์ที่เกิดขึ้นในชีวิตประจำวัน เช่น เเต่ก่อนจะมีบริการคาเฟ่ในออฟฟิศ เเต่ช่วงโควิด-19 ต้องงดไปก่อน ก็จะมีการจัดข้อเสนออื่นๆ ให้เเทน

‘อัพสกิล’ ตามความชอบ 

ในด้านการพัฒนาทักษะ DMHT มุ่งเสริมสร้างทักษะแห่งอนาคตที่จำเป็นให้แก่พนักงานตามความสนใจด้านอาชีพของแต่ละคน โดยให้พนักงานสามารถเลือกสวัสดิการที่ตรงกับความต้องการและไลฟ์สไตล์ของตนเองได้ สอดคล้องกับปรัชญาหลักของบริษัท นั่นก็คือ Celebrating Life, Every Day, Everywhere 

ยกตัวอย่างเช่น เป้าหมายการอบรมทักษะบุคลากรในอุตสาหกรรมการบริการ ให้ได้ 15,000 คนผ่านโครงการ Learning for Life ภายในปี 2030 ครอบคลุมนักศึกษา ผู้ประกอบอาชีพการท่องเที่ยวและการบริการ ขยายการฝึกอบรมมาสู่บุคลากรในสายอาชีพการบริการที่ได้รับผลกระทบจากโควิด-19 ไม่ว่าจะเป็นการต้องออกจากงาน หรือหยุดงานชั่วคราว รวมถึงคนในชุมชน บุคคลที่มีความจำเป็นและกลุ่มผู้ขาดโอกาสทางสังคม

นอกจากนี้ ยังมีการจัดอบรมทักษะสำหรับบาร์เทนเดอร์ผ่าน Diageo Bar Academy เพื่อส่งเสริมการบริโภคเครื่องดื่มแอลกอฮอล์อย่างรับผิดชอบในสังคม และการรับมือสถานการณ์ที่ท้าทายขณะทำงานในสายอาชีพ 

เหล่านี้เป็นไปตาม Brand Purpose ของดิอาจิโอที่ว่า ทำอย่างไรให้คนอยากเฉลิมฉลอง แต่ไม่ใช่การสนับสนุนให้คนดื่มจนขาดสติ เเต่ต้องดื่มอย่างมีความรับผิดชอบ (Positive Drinking)

สำหรับเป้าหมายของประเทศไทย DMHT มุ่งเน้นไปที่เป้าหมายหลักใน 3 ด้าน จะดำเนินการผ่านโครงการที่มีอยู่แล้วเพื่อความต่อเนื่อง ได้แก่

• รณรงค์การดื่มอย่างรับผิดชอบ ผ่านโครงการ DRINKiQ และแพลตฟอร์ม Don’t Drink Drive E-Learning
• ส่งเสริมความเป็นเลิศด้านความหลากหลาย (Inclusion and Diversity)
• สร้างความยั่งยืนในทุกขั้นตอนการผลิต (Grain to Glass Sustainability) ผ่านการนำเข้าสินค้าของดิอาจิโอที่บรรจุในบรรจุภัณฑ์พลาสติกจากวัสดุรีไซเคิล ที่มีความปลอดภัยมาจำหน่ายในประเทศไทย และสานต่อโครงการรีไซเคิลขวดจอห์นนี่ วอล์กเกอร์หลังการบริโภค โดยการนำไปใช้ในการเพาะเลี้ยงเนื้อเยื่อกล้วยไม้

หลังจากประสบการณ์ HR มากว่า 20 ปี รุ่งกานต์มองว่า สิ่งที่คนรุ่นใหม่มองหาจากองค์กรมากที่สุด คือการเปิดกว้างทางความคิด ให้พวกเขาได้มีโอกาสเเสดงศักยภาพเเละ ‘รับฟังข้อเสนอเเนะ’ โดยไม่ติดเรื่องอายุ พร้อมการอำนวยความสะดวกต่างๆ ที่ช่วยให้ทำงานง่ายขึ้น

รวมถึงการสนับสนุนให้ทุกคนมี ‘Career Path’ เส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพ เเละมีความสุขในการใช้ชีวิต

ส่วนสิ่งที่องค์กรอยากได้จาก ‘คนรุ่นใหม่’ ก็คือความคิดสร้างสรรค์ พลังในการทำงาน เเพชชั่นที่จะเห็นความก้าวหน้าเเละการเปลี่ยนเเปลง…

• เปิดเหตุผลทำไมทีมทำงานดีขึ้น? เมื่อหัวหน้าออกกำลังกายมีวินัยทุกวัน 
• ‘Zoom-free Friday’ งดประชุมทุกวันศุกร์ ลดความเหนื่อยล้าเกินไป เมื่อต้องทำงานที่บ้าน
• งานหนักคร่าชีวิต 7 เเสนคนต่อปี ทำเกิน 55 ชั่วโมง/สัปดาห์ เสี่ยงตายโรคหัวใจ-หลอดเลือดสมอง