คริสติน่า นอซโซ่ ประธานบริษัท Jab Media เอเยนซีด้านการสื่อสารอย่างสร้างสรรค์ โดยมีสำนักงานใหญ่ในนิวยอร์ก แนะนำ 3 สัญญาณร้ายที่แจ้งเตือนได้ว่าคุณกำลังเจอกับ “เจ้านาย” แย่ๆ และแม้ว่าพฤติกรรมเหล่านี้จะดูเป็นเรื่องเล็กน้อย แต่เมื่อสั่งสมไปนานๆ จะทำให้พนักงานเกิดความไม่พึงใจ หงุดหงิด และ ‘burnout’ หมดไฟที่จะทำงานได้

1.เจ้านายที่ไม่เคารพเวลา

เวลา เป็นสิ่งที่มีค่ามาก ในการทำงานระหว่างวันปกติพนักงานอาจจะมีช่วงเวลาสั้นๆ พักเบรกระหว่างการประชุมหนึ่งไปสู่อีกการประชุมหนึ่ง หรือมีการจัดตารางเวลาทำงานไว้แล้ว แบ่งระหว่างเวลาประชุมและการลงมือทำงานให้เหมาะสม เพื่อให้งานมีประสิทธิภาพและได้ผลสำเร็จออกมาตามที่ตั้งใจ

ดังนั้น หากคุณต้องเจอเจ้านายที่ไม่เคารพเวลาตามตารางที่ตกลงกัน นั่นคือสัญญาณเตือนถึงอันตราย

คริสติน่ายกตัวอย่างว่าครั้งหนึ่งเธอเคยทำงานกับผู้จัดการที่มาประชุมสายอย่างน้อย 15 นาทีทุกครั้ง บางครั้งก็ไม่มาประชุมเฉยๆ และหลายครั้งผู้จัดการคนนี้ยืดเวลาประชุมออกไปเป็นชั่วโมงๆ ซึ่งทำให้กระทบตารางเวลาการทำงานทั้งหมดของเธอจนส่งชิ้นงานให้ลูกค้าไม่ทันเวลา

ไม่ใช่แค่การมาประชุมสายเท่านั้น ผู้จัดการยังไม่เคารพเวลาหยุดพักร้อน สั่งงานที่ไม่มีความจำเป็น และเลื่อนเดดไลน์ตามใจชอบ วันดีคืนดีก็มีงาน “ด่วน” เข้ามากะทันหัน

ในระยะยาวแล้วอย่างไรเรื่องพวกนี้ก็จะทับถมจนเกิดความไม่พึงใจในการทำงาน ทำให้การไม่เคารพเวลาคือสัญญาณเตือนว่า คุณควรจะหาที่ทำงานที่ดีกว่านี้

2.เจ้านายที่ดูถูกเพื่อนร่วมงาน ไม่ว่าจะในอดีตหรือที่ยังอยู่

เหมือนกับทุกความสัมพันธ์ในชีวิต การสื่อสารคือพื้นฐานการสร้างความเชื่อใจ ในสิ่งแวดล้อมการทำงานก็เช่นกัน เมื่อมีการสื่อสารที่ดีในทีม จะช่วยสร้างบรรยากาศการทำงานที่มีประสิทธิภาพ มีการร่วมแรงร่วมใจ และสร้างงานที่ดีออกมา

ในทางกลับกัน ถ้าการสื่อสารที่ไม่ดีก็สามารถทำลายความเชื่อใจในทีมได้

คริสติน่ายกตัวอย่างประสบการณ์ส่วนตัว หลังไปเริ่มงานที่ใหม่ได้ไม่กี่วัน ผู้จัดการของที่นั่นบ่นถึงอดีตพนักงานในทีมในทางร้าย ทีแรกเธอไม่ได้สนใจ แต่ต่อมาผู้จัดการก็เริ่มตำหนิตัวเธอและเพื่อนร่วมงานของเธอยาวเหยียดมากขึ้นเรื่อยๆ แม้ว่าทุกคนจะทำงานอย่างแข็งขันและงานก็สำเร็จลุล่วง พฤติกรรมของผู้จัดการทำให้พนักงานในทีมโอนย้ายไปทีมอื่นหรือขอลาออกเป็นจำนวนมาก

ในโลกการทำงานปัจจุบัน การทำงานร่วมกันโดยที่หัวหน้างานไม่เคารพหรือไม่เชื่อใจทีม บรรยากาศการสร้างการเติบโตขององค์กรก็จะไม่เกิดขึ้น เมื่อสั่งสมไปเรื่อยๆ หัวหน้าแบบนี้จะบ่อนทำลายความทะเยอทะยานของคุณเอง

3.เจ้านายที่ไม่ใส่ใจกับความสำเร็จส่วนตัวของคุณ

เจ้านายที่ไม่ยินดียินร้ายกับความสำเร็จส่วนตัวของพนักงาน คือสัญญาณร้ายที่ต้องระวัง

คริสติน่ายกตัวอย่างประสบการณ์ว่า ครั้งหนึ่งเธอเคยฝึกซ้อมเพื่อลงแข่งขันชกมวยสมัครเล่น นอกเวลางานเธอจะไปซ้อมที่ยิมตั้งแต่ตี 5 และต้องมีเวลาซ้อมอย่างน้อย 6 ครั้งต่อสัปดาห์ เธอตั้งใจฝึกถึง 10 เดือนก่อนลงแข่ง ซึ่งตลอดการตามล่าความสำเร็จส่วนตัวนอกเหนือจากเรื่องงานนี้ หัวหน้าของเธอไม่ได้สนใจเลย

การได้รับความสนใจ ‘จริงๆ’ ในที่ทำงานนั้นเป็นเรื่องสำคัญกับความรู้สึกของพนักงานหลายคน การทักทายไปแกนๆ ว่า ‘วันหยุดเป็นไงบ้าง’ ไม่เพียงพอต่อการซื้อใจพนักงาน หัวหน้าที่ดีคือหัวหน้าที่เป็นผู้สนับสนุนคนในทีมในทุกมิติ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องงานหรือเรื่องส่วนตัวในชีวิต เพราะการใส่ใจคนในทีมคือการสร้างความผูกพัน กระตุ้นให้พนักงาน ‘อยาก’ ทำงานให้เจ้านาย

หากช่วงแรกที่เข้าทำงานคุณพบว่าหัวหน้าไม่ค่อยสนใจชีวิตส่วนตัวของทีม อาจเป็นสัญญาณเตือนว่าถ้าคุณมีห้วงเวลาสำคัญของชีวิต เช่น มีลูก หัวหน้าคุณก็จะไม่ใส่ใจ ไม่มีการผ่อนผันยืดหยุ่นเพื่อให้คุณผ่านช่วงสำคัญเหล่านี้ไปได้

ใน 3 ข้อนี้หากมีข้อไหนโผล่มา นั่นคือสัญญาณร้ายว่าอาจถึงเวลาที่คุณต้องไปหาโอกาสใหม่ๆ และถ้าหากคุณยังต้องติดอยู่ที่เดิมระหว่างหางาน คริสติน่าแนะนำให้หาทางระบายความเครียดและกดดัน ไม่ว่าจะเป็นศิลปะหรือออกกำลังกาย หรือสิ่งแวดล้อมใดๆ ที่ช่วยผ่อนคลายได้ อย่าลืมว่าทุกอย่างที่เกิดขึ้นเป็นแค่เรื่องชั่วคราว เวลาจะช่วยให้คุณหาเส้นทางอาชีพที่ดีกับสุขภาพจิตมากกว่านี้ได้แน่นอน

Source

วันนี้ (16 มกราคม 2023) เป็นวันแรกที่ Microsoft เฉพาะในสหรัฐฯ เริ่มใช้นโยบาย “ลาพักร้อนได้ไม่จำกัด” โดยเป็นวันลาที่จ่ายเงินเดือนให้ด้วย (PTO: Paid Time-Off) จากปกติพนักงานประจำของบริษัทจะได้โควตาวันลาพักร้อนต่างกัน พนักงานที่เพิ่งเข้าใหม่ ถ้าอยากลายาวๆ ก็มักจะต้องสะสมวันลา แต่นโยบายนี้อนุญาตให้พนักงานใหม่ใช้ได้ทันทีด้วย เรียกว่าเข้ามาปีแรกก็ลายาวได้เลยถ้าอยากทำ

ทั้งนี้ วันหยุดและวันลาด้วยเหตุอื่นๆ ก็ยังมีโควตาให้ตามปกติ เช่น วันหยุดตามเทศกาล, ลากิจ, ลาป่วย, ลาเพื่อทำหน้าที่คณะลูกขุน ฯลฯ การลาหยุดของพนักงานจึงยืดหยุ่นมากนับแต่นี้ไป

Microsoft ไม่ใช่บริษัทแรกที่ใช้นโยบายนี้ ก่อนหน้านี้มีสารพัดบริษัทใหญ่ที่เริ่มใช้ไปก่อนแล้ว เช่น Adobe, LinkedIn, Netflix, Oracle, Salesforce เป็นต้น

ข้อดี-ข้อเสียของนโยบาย “ลาพักร้อนได้ไม่จำกัด”

ทำไมนโยบาย “ลาพักร้อนได้ไม่จำกัด” จึงถูกนำมาใช้ในกลุ่มบริษัทใหญ่เหล่านี้ ทั้งที่ฟังดูน่าจะเป็นผลเสียกับบริษัทมากกว่าผลดี

เหตุผลนั้นมาจากความต้องการดึงดูด “ทาเลนต์” ให้มาทำงานกับบริษัท และอินไซต์ของทาเลนต์หรือพนักงานยุคนี้ให้ความสำคัญอย่างมากต่อ “Work-Life Balance” (สมดุลชีวิตกับการทำงาน) ในสหรัฐฯ มีการศึกษาของ BrightPlan พบว่า 78% ของพนักงานต้องการมี Work-Life Balance

• แรงงานไทย Gen Y-Gen Z เกินครึ่ง ‘ใช้ชีวิตเดือนชนเดือน’ อยากสลับทำงานจากบ้านเพื่อประหยัด
• เตรียมใจ! เทรนด์ใหม่ปี 2023 ‘Quiet Hiring’ ย้ายตำแหน่งเพื่อทำงานที่ ‘สำคัญกว่า’ ให้องค์กร

ดังนั้น การมีนโยบายลาพักร้อนได้ไม่จำกัด จึงเป็นเหมือนสัญลักษณ์ของความยืดหยุ่นในการจัดการตนเองได้ว่า เมื่อไหร่ที่อยากทำงาน และเมื่อไหร่ที่อยากลาหยุดไปพักสมองบ้าง

อย่างไรก็ตาม นโยบายนี้ก็มีทั้งข้อดีและข้อเสียที่เป็นความเสี่ยง จากการรวบรวมโดย LinkedIn แพลตฟอร์มเครือข่ายสังคมในแวดวงทำงาน ข้อดีข้อเสียของนโยบาย “ลาพักร้อนได้ไม่จำกัด” ได้แก่

ข้อดี

1.สร้างขวัญกำลังใจให้พนักงาน

การออกนโยบายนี้ทำให้พนักงานรู้สึกว่า บริษัท “ไว้ใจ” ในการตัดสินใจของพนักงานเอง และยังให้ความสำคัญกับสุขภาพของพนักงานทั้งกายและใจ พนักงานสามารถลาหยุดเพื่อพักใจหรือจัดการธุระฉุกเฉินในครอบครัวได้โดยไม่ต้องกังวลว่าจะต้องใช้โควตาวันลาพักร้อน ความไว้ใจ ยืดหยุ่น เคารพต่อความเป็นอยู่พนักงานของบริษัท จะทำให้บรรยากาศในการทำงานอบอุ่นกว่า

2.ใช้เป็นสวัสดิการที่ ‘ดีกว่า’ เพื่อดึงดูดทาเลนต์

ปัจจุบันพนักงานไม่ได้มองแค่ฐานเงินเดือนในการสมัครงานหรือตัดสินใจที่จะอยู่ต่อกับบริษัท สวัสดิการต่างๆ ที่บริษัทให้ก็เป็นเรื่องสำคัญเช่นกัน ดังที่กล่าวไปว่า 78% ของพนักงานอเมริกันต้องการความยืดหยุ่นในชีวิต ดังนั้น บริษัทที่มีสิทธิลาพักร้อนได้ไม่จำกัดก็จะกลายเป็นตัวเลือกอันดับต้นๆ ของพนักงานที่มีความสามารถ

3.ช่วยสร้างประสิทธิภาพการทำงาน

เนื่องจากการพักผ่อนเป็นเรื่องที่ดีต่อตัวพนักงาน เมื่อใดก็ตามที่พนักงานไม่ได้ลาพักร้อน การทำงานหนักติดต่อกันไม่ได้หยุดจะส่งผลต่อวงจรอื่นในชีวิต เช่น ชีวิตครอบครัว สุขภาพจิต และวนกลับมาเป็นชีวิตการงานที่เหนื่อยล้า ขาดแรงบันดาลใจ แถมยังส่งต่อความรู้สึกทดท้อแบบนี้ไปให้คนอื่นในทีมอีก แต่เมื่อมีวันลาพักร้อนได้ไม่จำกัด ทำให้พนักงานได้พักและกลับมาทำงานอย่างมีพลัง สร้างประสิทธิภาพการทำงานที่ดีขึ้น

ข้อเสีย

1.พนักงานอาจหาประโยชน์จากนโยบายนี้จนเกินควร

พนักงานส่วนใหญ่มักจะมีความเกรงใจและลาพักร้อนแต่พอดี แต่ทุกที่อาจได้เจอพนักงานที่จ้องหาผลประโยชน์โดยการลาไม่จำกัดจริงๆ ซึ่งทำให้การทำงานในทีมติดขัด ลดประสิทธิภาพงาน และทำให้กำลังใจของทีมทั้งหมดลดลง หากบริษัทใดที่พบว่ามีพนักงานลามากเกินสมควร อาจจะต้องพิจารณาเปลี่ยนนโยบายเพราะนโยบายนี้อาจไม่เหมาะกับวัฒนธรรมองค์กรของคุณ

2.พนักงานอาจเลือกลาในช่วงที่บริษัทต้องการตัวมากที่สุด

คล้ายกับข้อแรกคือ พนักงานบางรายอาจไม่เกรงใจทีมโดยการลาพักร้อนในช่วงที่รู้ว่าบริษัทจะยุ่งมากที่สุด หรือเลือกลาในช่วงเดดไลน์ของโปรเจ็กต์ที่กำลังทำกันอยู่ หากบริษัทพบปัญหาแบบนี้ อาจจะต้องมีกฎเพิ่มเติมในการลาว่าบริษัทสามารถขอให้เลื่อนการลาพักร้อนออกไปหลังจากช่วงที่สำคัญของบริษัท

3.การให้วันลาพักร้อนเพิ่มเป็นรางวัล…จะทำไม่ได้อีกแล้ว

ก่อนนี้หลายบริษัทอาจจะใช้จำนวนวันลาพักร้อนต่อปีเป็นสวัสดิการสำคัญ ใช้ต่อรองแพ็กเกจเพื่อดึงคนเข้าทำงาน ใช้เป็นรางวัลสำหรับการทำงานที่ดีหรือการเลื่อนตำแหน่ง แต่เมื่อทุกคนจะลาเท่าไหร่ก็ได้ทั้งบริษัท สิ่งนี้ก็จะไม่ใช่รางวัลอีกแล้ว บริษัทจะต้องหาสิ่งจูงใจอื่นๆ แทน

โดยสรุปแล้ว นโยบาย “ลาพักร้อนได้ไม่จำกัด” มีทั้งข้อดีข้อเสียซึ่งบริษัทต้องบริหารจัดการ แต่ดูจากจำนวนบริษัทใหญ่ที่หันมาใช้นโยบายนี้มากขึ้นเรื่อยๆ การวางสวัสดิการข้อนี้น่าจะได้ผลจริงในการดึงทาเลนต์ไว้กับตัว

Source: The Verge, LinkedIn

Emily Rose McRae หัวหน้าทีมวิจัยด้านอนาคตของการทำงาน จากบริษัทวิจัย Gartner กล่าวถึงเทรนด์ที่จะเกิดขึ้นในปี 2023 ว่าจะเป็นเทรนด์ ‘Quiet Hiring’ ตอบโจทย์การหาทักษะใหม่ทำงานให้องค์กรโดยไม่ต้องจ้างพนักงานใหม่แบบเต็มเวลา

บางครั้งกระแสนี้หมายถึงการเปิดรับลูกจ้างแบบสัญญาจ้าง บางครั้งหมายถึงการผลักดันให้พนักงานปัจจุบันย้ายตำแหน่งไปทำหน้าที่อื่นในองค์กร

“ความจริงที่จะเกิดขึ้นในปีนี้คือ ไม่ว่าเราจะเข้าสู่ภาวะเศรษฐกิจถดถอยหรือไม่ ทุกคนก็ล้วนรู้สึกหวั่นเกรงนิดๆ ทั้งนั้น” McRae กล่าว “ในหลายๆ กรณี องค์กรไม่ได้หยุดการจ้างงานหรือฟรีซคน และไม่มีการเลย์ออฟ แต่อาจจะจ้างเพิ่มในจำนวนน้อยลง”

อย่างไรก็ตาม ทุกองค์กรก็ยังคงมีเป้าหมายด้านรายได้ที่ต้องไปให้ถึง และส่วนใหญ่ก็ยังเป็นเป้าหมายที่ทะเยอทะยานแม้เศรษฐกิจจะไม่ดีก็ตาม

“ปัญหาขาดแคลน ‘ทาเลนต์’ จากปี 2022 ก็ยังไม่ไปไหนด้วยเช่นกัน” McRae กล่าว “ดังนั้น คุณจึงตกอยู่ในสถานการณ์ที่เพิ่มจำนวนคนไม่ได้ แต่ก็ต้องการทาเลนต์มาทำงานอย่างมาก”

คำตอบของโจทย์นี้จึงเป็นการ Quiet Hiring ซึ่งไม่ใช่การจ้างงานคนใหม่แต่เป็นการจัดลำดับตำแหน่งที่สำคัญกับบริษัทมากที่สุดก่อนในห้วงเวลาหนึ่งๆ จากนั้นก็โยกย้ายพนักงานไปทำตำแหน่งที่สำคัญกว่าก่อน ซึ่งอาจจะไม่ใช่การย้ายถาวรก็ได้ แต่เป็นการผสมผสานบทบาทหน้าที่ สวมหมวกหลายใบชั่วคราว

McRae อ้างถึงตัวอย่างการ Quiet Hiring ที่เคยเกิดขึ้นแล้ว เช่น เมื่อปีที่แล้วสายการบิน Qantas ในออสเตรเลีย มีการร้องขอให้พนักงานระดับผู้บริหารมาช่วยทำงานเป็นพนักงานยกกระเป๋าชั่วคราวไปก่อน เพราะเกิดเหตุแรงงานขาดแคลนสวนทางกับดีมานด์การบินที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว

“ผู้บริหารก็ยอมทำเพราะว่าเป็นสิ่งที่ถูกต้องที่จะทำให้บริษัทไปต่อได้ เป็นการโยกย้ายตำแหน่งชั่วคราวที่ทุกคนเข้าใจตรรกะเหตุผล” McRae กล่าว

นอกจากการย้ายตำแหน่งชั่วคราว บริษัทยังอาจจะมีการจ้างงานชั่วคราวจากคนภายนอกเพื่อช่วยให้บริษัทอยู่รอดปีนี้ไปได้ก่อน และตอบโจทย์ตำแหน่งที่จำเป็นมากที่สุดก่อน

นายจ้าง-ลูกจ้างจะปรับตัวกันอย่างไร

การถูกย้ายตำแหน่งงานอาจจะเป็นสิ่งที่น่าหวั่นกลัว น่าหนักใจสำหรับลูกจ้าง ประเด็นนี้ McRae ให้คำแนะนำทั้งกับนายจ้าง/หัวหน้างาน และพนักงานว่าจะเปลี่ยนผ่านตำแหน่งงานอย่างไรให้สบายใจที่สุด

สำหรับหัวหน้างานนั้น การเข้าเสนอลูกน้องให้ย้ายตำแหน่งงานควรจะอธิบายให้ชัดเจนว่าตำแหน่งงานใหม่หรือโปรเจ็กต์ใหม่ที่จะให้ทำนั้นสำคัญกับความสำเร็จของบริษัทอย่างไร เพื่อทำให้พนักงานที่ถูกย้ายงานรู้สึกว่าตนมีคุณค่า และไม่มองว่าการถูกย้ายตำแหน่งงานคือสัญญาณว่าตำแหน่งในบริษัทของตนไม่มั่นคง ซึ่งจะนำไปสู่การหางานใหม่ได้

หัวหน้างานอาจจะฉายภาพให้ชัดไปเลยว่า การยอมย้ายตำแหน่งงานในครั้งนี้จะเป็นบันไดสู่การเติบโตในหน้าที่การงานที่นี่ได้อย่างไร หรืออาจจะบอกข้อดีอื่นๆ ของตำแหน่งงานใหม่ เช่น ตำแหน่งใหม่จะให้สมดุลชีวิตและการงาน (work-life balance) ที่ดีกว่า

โดยสรุปก็คือ แค่เหตุผลของบริษัทว่าเพราะบริษัทต้องการคนในส่วนนี้ขององค์กร ไม่ใช่เหตุผลเดียวที่จะจูงใจคนได้ ต้องมีแรงจูงใจอื่นให้พนักงานด้วย

ในทางกลับกัน สำหรับพนักงานที่สนใจจะย้ายตำแหน่งงานอยู่แล้ว นี่จะเป็นโอกาสอันดีที่จะเข้าไปต่อรองกับหัวหน้างานถึงการเติบโตของตนเองในบริษัทนี้

Source

ไม่ใช่แค่บริษัทต่างชาติที่มีการ Quiet Hiring องค์กรไทยบางแห่งก็เริ่มแล้ว เช่น ไปรษณีย์ไทย ซึ่งมีแผนจะขยับโครงสร้างองค์กร เปลี่ยนให้เจ้าหน้าที่เคาน์เตอร์สาขาไปทำหน้าที่อื่นที่สำคัญกับบริษัทมากขึ้น อย่างการรับพัสดุถึงบ้าน (pick-up service) หรือบริการหลังการขาย (อ่านเพิ่มเติมที่: ถาม-ตอบ “ดร.ดนันท์” แม่ทัพ “ไปรษณีย์ไทย” กับน่านน้ำใหม่ที่จะใช้เครือข่าย “พี่ไปรฯ” ทำธุรกิจ)

โอกาสครบรอบ 30 ปี ของบริษัทที่ปรึกษาด้านการพัฒนาผู้นำและองค์กร “แพคริม กรุ๊ป” มีการสัมภาษณ์เพื่อรวบรวมองค์ความรู้ด้านการบริหารองค์กรจากผู้บริหารแถวหน้าเมืองไทย 30 ท่าน ในหนังสือ “Decoding the Great and Enduring Wisdom from 30 Leaders”

โดยมีแนวคิดจากผู้นำจากทั้งภาคเอกชนทุกขนาด ภาครัฐ รัฐวิสาหกิจ สถาบันการศึกษา เช่น ขัตติยา อินทรวิชัย ซีอีโอ ธนาคารกสิกรไทย, ชาตยา สุพรรณพงศ์ Chief Engagement Officer บริษัท ฟู้ดแพชชั่น จำกัด, ณัฐวุฒิ พึงเจริญพงศ์ Founder & CEO Ookbee, ศ.ดร.บัณฑิต เอื้ออาภรณ์ อธิการบดี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, ดร.ภากร ปีตธวัชชัย กรรมการและผู้จัดการ ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ฯลฯ

“พรทิพย์ อัยยิมาพันธ์” ซีอีโอ แพคริม กรุ๊ป ได้สรุปความรู้จากการพูดคุยกับผู้นำทั้ง 30 ท่าน และพบว่าคุณสมบัติสำคัญที่ทุกคนต่างมีร่วมกัน และทำให้ประสบความสำเร็จในการนำพาองค์กรยืนหยัดฝ่าวิกฤตได้ แบ่งเป็นพื้นฐาน 3 ด้าน ดังนี้

Who they are

1.มีเข็มทิศของตนเอง ยิ่งข้างนอกมีการเปลี่ยนแปลงมากเท่าไหร่ ความมั่นคงจากภายในยิ่งต้องมีเท่านั้น ผู้นำจะต้องนิ่งพอที่จะรู้ได้ว่าตัวเองกำลังทำอะไร ทำเพื่อใคร จุดประสงค์ของชีวิตที่เป็น ‘Ultimate Goal’ คืออะไร เปรียบเสมือนการมี “ดาวเหนือ” ของชีวิต

ทั้งนี้ การหาดาวเหนือของชีวิตไม่ใช่เรื่องง่าย เป็นเรื่องที่ต้องใช้หัวใจและจิตวิญญาณ และอาจจะต้องใช้เวลานานหลายปีกว่าที่จะค้นพบคำตอบ

2.พลัง ผู้นำต้องมีพลังให้กับคนรอบข้างให้มากที่สุด ส่งพลังให้คนอื่นได้ท่ามกลางความผันผวนและเปลี่ยนแปลง

3.ความถ่อมตัว ผู้นำต้องรู้ว่าตัวเอง “ไม่เก่ง” ในจุดไหน และยอมรับที่จะฟังคนอื่นที่เก่งกว่าในจุดนั้น ยอมที่จะทำตามวิธีการของผู้อื่น

How they see

1.มองเห็นภาพใหญ่ ผู้นำจะต้องมองเห็นระบบนิเวศที่มากกว่าตัวเองหรือองค์กรของตน มองเห็นภาพใหญ่ว่ากำลังเกิดอะไรขึ้นบ้าง มองถึงสังคม มองโลกใบนี้

2.มองเห็นโอกาส มาจากการคิดบวกของผู้นำ ปัญหามีทุกที่แต่ปัญหามีไว้ให้แก้ ทุกวิกฤตมีโอกาสอยู่ในนั้น

3.มองเห็นศักยภาพ เชื่อในศักยภาพของมนุษย์ โดยมี ‘Gardener’s mindset’ ไม่มองคนเป็นเครื่องจักรแต่บุคลากรเป็นเมล็ดพันธุ์ที่เติบโตได้ สามารถบ่มเพาะได้

What they do

1.สร้างความน่าเชื่อถือให้ตนเอง และต้องสร้างมาตั้งแต่วันแรกที่เริ่มทำงาน ไม่ได้เริ่มเมื่อขึ้นสู่ตำแหน่ง ความน่าเชื่อถือเป็นสิ่งที่สั่งสมมาตลอดชีวิต

2.สร้างทีมที่ยอดเยี่ยม ให้ความไว้ใจคน รู้จักการรวมคนดี คนเก่ง คนที่เหมาะกับองค์กรเข้ามาเป็นทีมเดียวกัน

3.สร้างวัฒนธรรมองค์กร บทพิสูจน์ช่วงวิกฤตคือวัฒนธรรมองค์กรใดที่แข็งแรง เพราะองค์กรที่สร้างความแข็งแรงมาแต่แรกจะอยู่รอดได้มากกว่า

ทั้งหมดคือรายละเอียดจากการสรุปของแพคริม กรุ๊ป นอกจากนี้ ยังมีข้อสรุปเรื่องคุณสมบัติผู้นำที่สำคัญจาก “พอล วอล์กเกอร์” ซีอีโอ FranklinCovey บริษัทที่ปรึกษาด้านการพัฒนาองค์กรระดับโลก โดยยกตัวอย่างความสำเร็จจาก Microsoft ภายใต้การนำของซีอีโอคนปัจจุบันคือ “สัตยา นาเดลลา” เขาเป็นผู้นำที่เข้ามารับตำแหน่งเมื่อปี 2014 และสามารถทรานสฟอร์มองค์กรได้สำเร็จ

• แพคริม: สองอุปสรรคใหญ่ที่ “องค์กรไทย” ต้องก้าวข้ามเพื่อรับมือ “วิกฤต” ครั้งต่อไป
• “บอร์ดบริหารเงา” วิธีผ่าทางตันองค์กรที่ Gucci และ Accor เลือกใช้

วอล์กเกอร์สรุปสไตล์การเป็นผู้นำของนาเดลลาว่า เป็นผู้นำที่ “มีความเข้าอกเข้าใจ” ใช้วิธีการสร้างแรงบันดาลใจและไว้วางใจพนักงาน กระตุ้นศักยภาพในตัวของพนักงาน โดยเฉพาะกลุ่ม ‘ทาเลนต์’ ที่ซ่อนอยู่ในทุกระดับขององค์กร ให้สามารถสร้างสรรค์ผลงานออกมาได้เต็มศักยภาพ มากกว่าการเป็นผู้นำสไตล์เดิมคือการใช้คำสั่งแบบ Top-down management ซึ่งไม่เหมาะกับโลกยุคปัจจุบันที่พนักงานทุกระดับสามารถเข้าถึงข้อมูลได้และพัฒนาตนได้สูง

ยุคนี้จึงเป็นยุคที่องค์กรแบบ ‘Flat Company’ มีลำดับชั้นการตัดสินใจน้อยลง ให้โอกาสพนักงานระดับ Front Line ได้เสนอแนะการพัฒนา จะเป็นองค์กรที่สำเร็จได้มากกว่า เพราะอย่างไรเสีย พนักงานที่หน้างานจริงก็คือคนที่ได้สัมผัสลูกค้ามากที่สุดเสมอ

การทดลองในหลายประเทศหรือหลายบริษัทเห็นผลเชิงบวกจากการ “ทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์” ยกตัวอย่างเช่น ปีก่อนนี้ นักวิจัยใน “ไอซ์แลนด์” พบว่าการทำงาน 4 วันช่วยพัฒนาคุณภาพชีวิตและประสิทธิภาพการทำงานได้จริง

ผลการทดลองเหล่านี้ทำให้บางประเทศหยิบไปใช้เป็นนโยบายของรัฐ เช่น “สก็อตแลนด์” ที่มีแคมเปญใช้งบลงทุน 10 ล้านปอนด์อุดหนุนให้บริษัทต่างๆ ทดลองการทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์มาตั้งแต่ปีก่อน ส่วน “ไอร์แลนด์” เริ่มทดลองการทำงาน 4 วันเป็นเวลา 6 เดือนในปีนี้ ขณะที่ “สเปน” ก็เริ่มทดลองการทำงาน 32 ชั่วโมงต่อสัปดาห์แล้ว โดยกรณีของสเปนมุ่งหมายเพื่อให้เศรษฐกิจฟื้นตัวจากโควิด-19

ในระดับองค์กรเอกชนทั่วโลกนั้น ความสนใจในการให้สิทธิประโยชน์พนักงานทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์เริ่มมีมากขึ้นเรื่อยๆ หลังจากผลทดลองของ Microsoft ประจำประเทศญี่ปุ่น เมื่อปี 2019 พบว่า การทดลองนี้ทำให้ประสิทธิภาพการทำงานเพิ่มขึ้น 40% ทำให้องค์กรอื่นสนใจทดลองบ้าง

ยกตัวอย่างเช่นบริษัท Canon ประจำประเทศอังกฤษ ก็เริ่มมีการทดลองทำงาน 4 วันแล้ว ส่วนบริษัทอย่าง Kickstarter และ Bolt ในสหรัฐฯ ก็เริ่มแล้วเช่นกัน รวมถึงบริษัท Unilever สาขานิวซีแลนด์ก็ประกาศทดลองทำงาน 4 วัน หยุด 3 วัน

ในบริษัทที่การทำงาน 4 วันไม่ใช่แค่การทดลอง แต่นำมาใช้ถาวรแล้ว เช่น ธนาคาร Atom ในอังกฤษ ที่มีพนักงานอยู่ 430 คน ธนาคารพบว่า ทันทีที่บริษัทประกาศต่อสาธารณะว่าบริษัททำงานแค่ 4 วัน รวม 34 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ โดยให้หยุดเพิ่มในวันจันทร์หรือวันศุกร์ ใบสมัครเข้าร่วมงานก็พุ่งขึ้นทันที 500%

พนักงานเครียดน้อยลง มีเวลากับครอบครัวมากขึ้น

จากการสำรวจของ Henley Business School ทำการสำรวจพนักงาน 2,000 คน และผู้นำ 500 คนในบริษัทต่างๆ ของอังกฤษ เมื่อเดือนพฤศจิกายน 2021 พบว่า 78% ของนายจ้างตอบว่าลูกจ้างของพวกเขารู้สึก “เครียดน้อยลง” ในที่ทำงาน เมื่อทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์

70% ของพนักงานมองว่าการทำงานที่สั้นลงในแต่ละสัปดาห์ทำให้คุณภาพชีวิตดีขึ้น และมี 2 ใน 3 ที่เห็นว่าสุขภาพจิตของตนดีขึ้นเมื่อการทำงานยืดหยุ่นมากขึ้นแบบนี้ รวมถึงมี 69% ที่เชื่อว่าชีวิตครอบครัวของตนจะดีขึ้นเมื่อทำงานน้อยลง

เหตุที่การทำงานน้อยวันลงไปเกี่ยวกับชีวิตครอบครัว เพราะผู้ตอบแบบสอบถาม 66% คิดว่าจะใช้วันหยุดที่เพิ่มขึ้นอยู่กับครอบครัว และคำตอบนี้เป็นคำตอบหลักของคนทุกวัยเลยทีเดียว ทำให้เห็นการจัดลำดับความสำคัญใหม่ของคนเราหลังจากเผชิญวิกฤตโควิด-19

รองลงมามี 54% ของผู้ตอบแบบสอบถามที่คิดว่าจะใช้เวลาวันหยุดไปช้อปปิ้ง ซึ่งน่าจะส่งผลให้เศรษฐกิจดีขึ้นได้ด้วย นอกจากนี้มีคนประมาณ 25% ที่คิดว่าจะใช้เวลาวันหยุดไปทำงานการกุศลหรืออาสาสมัคร

• ส่องเทรนด์ทำงาน ‘4 วัน/สัปดาห์’ ในเอเชีย ประเทศไหนพร้อม-ไม่พร้อมเปิดรับ!

บางส่วนของพนักงานอาจมองว่าการได้วันหยุดเพิ่ม ไม่ได้มีไว้สำหรับทำกิจกรรมอื่น แต่อาจจะนำไปใช้ทำงานเสริม เพราะ 37% ของพนักงานเห็นว่าการได้ทำงานหลายๆ งาน มีนายจ้างหลายคน เป็นวิถีชีวิตการทำงานที่ “เป็นที่น่าปรารถนา”

งานวิจัยยังพบว่า 68% ของฝั่งนายจ้างรู้สึกว่าการทำงานที่ยืดหยุ่นช่วยดึงดูดทาเลนต์เข้ามาสมัครงาน ซึ่งการทำงาน 4 วันเป็นหนึ่งในคุณสมบัติสำคัญ ร่วมกับคุณสมบัติอื่นๆ เช่น วันปลอดการประชุม

โดยสรุปแล้ว โลกยุคใหม่ทำให้วิถีการทำงานเปลี่ยน มุมคิดของพนักงานเปลี่ยนไป และนายจ้างควรจะลองพิจารณาการทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์มาเป็นตัวช่วยในการดึงดูดทาเลนต์ให้อยากทำงานกับองค์กรมากขึ้น

source

ข้อมูลงานวิจัยจาก Jennifer Jordan นักจิตวิทยาสังคมและศาสตราจารย์ด้านความเป็นผู้นำและพฤติกรรมองค์กรจาก IMD สถาบันการศึกษาในสวิตเซอร์แลนด์ เธอศึกษาเกี่ยวกับ “บอร์ดบริหารเงา” (Shadow Board) กลยุทธ์ที่หลายองค์กรนำมาใช้งานในระยะหลัง และพบว่าเป็นกลยุทธ์ที่ดีในการผ่าทางตันองค์กร

บอร์ดบริหารเงานั้นสามารถแก้ปัญหาแบบ ‘ยิงปืนนัดเดียวได้นกสองตัว’ เพราะแก้ได้ทั้งประเด็น “การไม่ได้มีส่วนร่วมของคนยุคมิลเลนเนียล” และประเด็น “บอร์ดบริหาร (รุ่นเก่า) ไม่สามารถตามทันเงื่อนไขในตลาดที่เปลี่ยนเร็วได้”

Jordan พบว่า บอร์ดบริหารเงาสามารถนำมาใช้แก้โจทย์ได้ทั้งปัญหาการประกอบสร้างโมเดลธุรกิจแบบใหม่, การทรานสฟอร์มวัฒนธรรมองค์กร, การเปลี่ยนวิธีการทำงาน ฯลฯ และทำให้กลุ่มคนรุ่นใหม่ “ศักยภาพสูง” ไม่ถูกจำกัดการทำงานไว้

“บอร์ดบริหารเงา” คืออะไร? สิ่งนี้คือ การตั้งทีมพนักงานรุ่นใหม่ที่ไม่มีตำแหน่งระดับบริหารให้ขึ้นมาทำงานกับผู้บริหารอาวุโส เพื่อมาช่วยคิด ช่วยออกไอเดียเชิงกลยุทธ์ให้กับองค์กร โดยอาศัยข้อมูลอินไซต์ของคนที่เด็กกว่ามาสร้างมุมมองที่หลากหลายให้กับผู้บริหารตัวจริง

จากการรวบรวมข้อมูล Jordan พบกรณีตัวอย่างที่ทำให้เห็นว่าบอร์ดบริหารเงาแก้ไขปัญหาได้หลายด้าน ดังนี้

Gucci – เปลี่ยนทั้งองค์กรให้เข้าใจคนรุ่นใหม่

ย้อนไปช่วง 7 ปีก่อนหน้านี้ ภายใต้การนำของ Mario Bizzarri ซีอีโอของ Gucci เล็งเห็นสถานการณ์ในตลาดสินค้าลักชัวรีที่กำลังเปลี่ยนแปลง ในปี 2015 เขาจึงทรานสฟอร์มองค์กรครั้งใหญ่ เป้าหมายคือจะทำอย่างไรให้แบรนด์ยังแข่งขันได้ในตลาดปัจจุบัน

สิ่งที่ Gucci ใช้คือ บอร์ดบริหารเงาที่ประกอบด้วยคนยุคมิลเลนเนียลจากแผนกต่างๆ โดยเลือกคนที่มีศักยภาพสูงสุดในองค์กรมาเข้าร่วม Bizzarri ยังกล่าวด้วยว่า “หลายคนในนั้นยังเด็กมากๆ”

บอร์ดบริหารเงาจะเข้าพบกับบอร์ดอาวุโสตัวจริงเป็นประจำ เพื่อพูดคุยในประเด็นต่างๆ ที่บอร์ดอาวุโสกำลังเผชิญอยู่ และอินไซต์จากเด็กเหล่านี้ “กลายเป็นสัญญาณปลุกให้ตื่นสำหรับผู้บริหาร”

เราจะเห็นว่า Gucci สามารถปรับแบรนด์ให้เข้าถึงใจคนรุ่นใหม่ได้ ผ่านการใช้กลยุทธ์การตลาดบนโลกดิจิทัล กลยุทธ์นี้ส่งผลต่อยอดขายจริง จากปี 2014 บริษัททำรายได้ 3,497 ล้านยูโร มาถึงปี 2018 พวกเขาทำยอดขาย 8,285 ล้านยูโร ในเวลา 4 ปี ยอดขายโตขึ้นถึง 136%

เพื่อเทียบให้เห็นภาพ ในช่วงเวลาเดียวกันนั้น Prada ทำยอดขายลดลง -11.5% ในช่วงปี 2014-2018 โดย Patrizio Bertelli ซีอีโอร่วมของบริษัทยอมรับความผิดพลาดว่า บริษัทช้าเกินไปที่จะเข้าใจความสำคัญของช่องทางดิจิทัล บล็อก และอินฟลูเอนเซอร์ออนไลน์ ซึ่งเข้ามาดิสรัปต์อุตสาหกรรม

AccorHotels – ประกอบสร้างโมเดลธุรกิจใหม่

ในช่วงที่ Airbnb กำลังบูมจนสะเทือนวงการธุรกิจโรงแรมดั้งเดิม AccorHotels จึงมองว่า บริษัทต้องหาโมเดลธุรกิจใหม่ๆ มาสู้ หลังจากผู้บริหารส่งปัญหาให้ฝ่ายการตลาดช่วยแก้ โดยให้พัฒนาแบรนด์ใหม่ที่เหมาะกับคนยุคมิลเลนเนียล แต่ผ่านไปถึง 2 ปีแล้วฝ่ายการตลาดก็ยังคิดไอเดียเด็ดๆ ออกมาไม่ได้

ในที่สุด Arantxa Balson ประธานบริหารด้านทาเลนต์และวัฒนธรรมองค์กร จึงเสนอโปรเจ็กต์ให้มีบอร์ดบริหารเงาขึ้น และจากโปรเจ็กต์นี้ แบรนด์โรงแรม Jo&Joe จึงถือกำเนิด แบรนด์นี้เกิดมาเพื่อเป็น “ที่พักในเมืองของคนมิลเลนเนียล” เน้นการสื่อสารด้านความคิดสร้างสรรค์ ความยืดหยุ่น และชุมชนที่แข็งแรง ใช้คอนเซ็ปต์ ‘open house’ คล้ายกับการอยู่โฮสเทลที่สนุกสนาน มีชีวิตชีวา

Balson บอกว่า บอร์ดบริหารเงาทำสำเร็จในเรื่องนี้เพราะพวกเขาได้โฟกัสกับวิสัยทัศน์ของตัวเอง พัฒนาโปรเจ็กต์จากมุมมองของตนเป็นหลัก และไม่ต้องไปกังวลกับเรื่องการบริหารภายในหรืองบประมาณที่จำกัด

Stora Enso – เปลี่ยนระบบการทำงาน

Stora Enso เป็นบริษัททำกระดาษและบรรจุภัณฑ์ในฟินแลนด์ พวกเขาตั้งทีมบอร์ดบริหารเงาโดยใช้ชื่อว่า Pathfinders และ Pathbuilders เพื่อมาเป็น ‘ผู้ตรวจสอบ’ วิธีสั่งงานของกลุ่มผู้บริหาร

หลังจากตรวจสอบแล้วทีมบริหารเงาเห็นว่า วิธีทำงานของบอร์ดอาวุโสจะส่งงานหนึ่งๆ ให้ทีมงานที่บอร์ดเห็นว่ามีความเชี่ยวชาญที่สุดก่อน แต่บอร์ดบริหารเงาเห็นว่านี่เป็นการใช้อคติส่วนตัวในการเลือกคนทำงาน และขอให้เปลี่ยนวิธีมาส่งงานให้กับกลุ่มที่ยังไม่เชี่ยวชาญบ้างเพื่อให้เกิดโอกาสสร้างการพัฒนาแบบใหม่

จากนั้นมีโครงการหนึ่งที่ผู้บริหารต้องการให้ลดเวลาการผลิตตลอดซัพพลายเชน ซึ่งทีมงานที่เชี่ยวชาญด้านนี้ไม่สามารถแก้ปัญหาได้ ทีมใหม่ที่ไม่เคยมีประสบการณ์ด้านซัพพลายเชนถูกส่งให้มารับไม้ต่อ และพวกเขากลับทำแผนงานออกมาได้ภายในเวลา 6 เดือน

GroupM อินเดีย – ทรานสฟอร์มโครงสร้างองค์กร

CVL Srinivas ซีอีโอบริษัท GroupM อินเดีย ต้องการทรานสฟอร์มวัฒนธรรมและดิจิทัลในองค์กร ภายในเวลา 3 ปี เขาจึงตั้งสิ่งที่เรียกว่า YCO (Youth Committee) ขึ้นมาตั้งแต่ปี 2013 ทีมนี้มีเป้าหมายเพื่อสร้าง Vision 3.0 ให้กับ GroupM คิดเรื่องการขับเคลื่อนอนาคตโดยใช้ดิจิทัลเป็นศูนย์กลาง

ทีมบริหารเงานี้จะไปอยู่กับทุกแผนก เพื่อสร้างรากฐานการทำให้เป็นดิจิทัลกับทุกๆ ส่วน และไม่ใช่แค่ภายในองค์กรแต่ต้องทำให้ทั้งระบบนิเวศที่เกี่ยวข้องเป็นดิจิทัลด้วย ไม่ว่าจะกลุ่มสื่อ ผู้ให้บริการดาต้า ที่ปรึกษา ผู้ตรวจสอบบัญชี จนถึงสตาร์ทอัพ รวมถึงทีมนี้ยังสร้างแพลตฟอร์มโซเชียลมีเดียภายในองค์กรชื่อ Yammer ขึ้นมา เพื่อให้ระดับผู้บริหารกับพนักงานระดับล่างๆ ลงมาสามารถสนทนากันได้

• อ่านเคส “Ananda Sure” ระบบ “บริหารองค์กร” แบบใหม่ของ “อนันดาฯ” ใช้ดิจิทัลดาต้าทุกขั้น

ข้อคิดจากงานวิจัย “บอร์ดบริหารเงา”

1) ช่วยสร้างการมีส่วนร่วมของคนรุ่นมิลเลนเนียล

งานวิจัยพบว่า คนยุคมิลเลนเนียลกระหายการมีส่วนร่วมและได้รับการมองเห็น ทำให้บอร์ดบริหารเงาตอบโจทย์ได้ดี และเป็นหนทางไปสู่ความก้าวหน้าแก่สมาชิกทีม

ยกตัวอย่างเช่น หนึ่งในทีมเงาของ Stora Enso เมื่อแรกเริ่มเข้าทีมเธอเป็นพนักงานระดับหัวหน้าทีมด้านการเงิน แต่จากศักยภาพที่ปรากฏ ทำให้เธอได้รับการโปรโมตเป็นผู้อำนวยการแผนกงานขายของเซกเมนต์ผลิตภัณฑ์กระดาษที่ใหญ่ที่สุด ภายในเวลาไม่กี่เดือนหลังโปรแกรมบอร์ดบริหารเงาสิ้นสุดลง ซึ่งการโปรโมตที่ก้าวกระโดดขนาดนี้จะไม่เกิดขึ้นถ้าไม่มีโปรเจ็กต์บอร์ดบริหารเงา

2) ควรใช้ขั้นตอนการคัดเลือกที่เปิดกว้าง

แม้ว่าบางแห่งบอร์ดอาวุโสจะเป็นคนคัดเลือกบอร์ดบริหารเงาเองโดยเลือกจากทาเลนต์ที่เห็นได้ชัด แต่จากเคสของ Stora Enso มีการเปิดกระบวนการสมัครแบบ open-application ใครก็ตามที่มีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์ก็สามารถสมัครได้หมด ซึ่งทำให้ ‘เพชรในตม’ ถูกค้นพบ

น่าสนใจว่า บริษัททำการทดลองของตัวเองด้วย โดยการให้ผู้สมัครที่ถูกมองเป็นกลุ่มศักยภาพสูง 40 อันดับแรก (เรียกง่ายๆ ว่าเป็นตัวเต็งที่จะเข้าทีม) ทำการแข่งขันกับพนักงานที่สมัครเข้ามาเองผ่านระบบ open ดังกล่าว ปรากฏว่าในทักษะบางประเภท กลุ่มที่สมัครมาเองกลับทำได้ดีกว่าตัวเต็งด้วยซ้ำ เช่น ทักษะด้านงานวิเคราะห์ดาต้า, การเข้าใจความหมายเชิงลึกหรือโดยนัย และการทำงานเป็นทีม

3) ผู้บริหารระดับสูงต้องมีส่วนร่วม

บอร์ดบริหารเงาจะไม่มีผลใดๆ เลยถ้าระดับท็อปขององค์กรไม่สนับสนุน (หลายครั้งโปรเจ็กต์แบบนี้ตันอยู่แค่ในงานของฝ่าย HR) ตัวอย่างเช่น AccorHotels ซีอีโอ Sebastian Bazin จะเป็นผู้สัมภาษณ์ทีมบริหารเงาเอง และเข้าพูดคุยกับทีมเองเป็นระยะๆ หรือที่ Stora Enso สมาชิกบอร์ดบริหารเงาจะรายงานตรงกับซีอีโอ

Source

นักวิจัยจาก Carnegie Mellon University ศึกษาประสิทธิภาพในการร่วมมือกันทำงานของกลุ่มคน เปรียบเทียบเมื่อใช้การประชุมผ่านวิดีโอคอนเฟอเรนซ์กับผ่านโทรศัพท์ และเป็นเรื่องที่น่าประหลาดใจเมื่อนักวิจัยพบว่า “วิดีโอคอนเฟอเรนซ์กลับลดประสิทธิภาพการทำงานของกลุ่มที่ต้องการความร่วมมือระหว่างกันและการช่วยกันแก้ปัญหา”

“เราพบว่า วิดีโอคอนเฟอเรนซ์กลับกลายเป็นการลดความฉลาดของกลุ่ม (collective intelligence)” อนิตา วิลเลียมส์ วูลลีย์ หนึ่งในนักวิจัยและผู้ช่วยศาสตราจารย์ด้านทฤษฎีและพฤติกรรมองค์กรที่ Carnegie Mellon กล่าว “สิ่งนี้เกิดขึ้นเพราะ วิดีโอได้นำไปสู่การมีส่วนร่วมในบทสนทนาที่ไม่เท่าเทียมกัน และทลายการประสานเสียงในบทสนทนา งานวิจัยของเราเน้นย้ำให้เห็นความสำคัญของการพูดคุยด้วยเสียง ซึ่งกลายเป็นว่าถูกลดทอนไปจากการเข้าถึงการใช้วิดีโอ”

งานวิจัยนี้ยังตั้งคำถามต่อเนื่องว่า ถ้าเช่นนั้นแล้วการใช้วิดีโอเพื่อประชุมงานยังจำเป็นอยู่ไหม

นักวิจัยพบว่าการใช้เสียงประชุมงานสำคัญยิ่งกว่าการใช้ใบหน้า จากการทดลองให้คู่ทำงาน 99 คู่ร่วมกันทำภารกิจ 6 อย่าง การทดลองพบว่าวิดีโอคอนเฟอเรนซ์ไม่เพียงแต่ลดความฉลาดของกลุ่มลง เทคโนโลยีนี้ยังทำให้การใช้เสียงพูดคุยกันได้อย่างราบรื่นลดลงไปด้วย เพราะแต่ละคู่มีการพูดคุยแลกเปลี่ยนที่ไม่เท่ากันระหว่างสองฝั่ง

หากจะเทียบกับประสบการณ์ตรงของการใช้ Zoom คุณคงเคยพบเจอการประชุมที่คุณเอนหลังนั่งเงียบๆ และปล่อยให้คนใดคนหนึ่งพูดอยู่คนเดียวตลอดการประชุม ซึ่งสิ่งเหล่านี้จะเกิดขึ้นได้ยากกว่าหากประชุมผ่านทางโทรศัพท์ เพราะการโทรศัพท์มักจะมีช่วงว่างที่ไม่มีใครพูด (dead air) กดดันให้อีกฝ่ายหนึ่งต้องพูดขึ้นมาบ้าง

• พลัง ‘Work From Home’ ดันยอดขาย ‘พีซี’ ทั่วโลกโต 14.8% สูงสุดนับตั้งแต่ปี 2555
• เปิดตำนาน “ไอศกรีมมะม่วง” มากกว่าเมนูเทศกาล แต่คือ “วัฒนธรรมองค์กร” สเวนเซ่นส์

อย่างไรก็ตาม การวิจัยด้านวิดีโอคอนเฟอเรนซ์ก็ยังใหม่มากในโลกนี้ และการทดลองครั้งนี้ก็ยังมีลักษณะเฉพาะ เน้นการประชุมเพื่อแก้ปัญหา ยังไม่รู้ว่าหากเป็นการบำบัดจิตผ่านวิดีโอจะให้ผลเหมือนกันไหม รวมถึงยังไม่รวมตัวแปรอื่นๆ เข้ามา เช่น ตำแหน่งหน้าที่ หากบอสคุยกับลูกน้องจะส่งผลอย่างไร หรือเพศที่ต่างกันจะส่งผลต่างกันไหม

ยังต้องติดตามการวิจัยในประเด็นนี้ต่อไปว่า การประชุมผ่าน Zoom ได้ผลน้อยกว่าการโทรศัพท์จริงหรือไม่

Source

Bill Gates

ที่จริงแล้วคำแนะนำนี้ของ Bill Gates ย้อนกลับไปหลายปีตั้งแต่สมัยที่มนุษย์ออฟฟิศยังกั้นคอกที่นั่งส่วนตัว แต่ Gates มองเห็นความเป็นไปได้ในการบริหารคนในอนาคตตั้งแต่วันนั้น

“การแข่งขันเพื่อจ้างงานคนที่ดีที่สุดจะยิ่งดุเดือดขึ้นในอีกหลายปีต่อจากนี้ บริษัทที่ให้ความยืดหยุ่นแก่พนักงานได้มากกว่า จะได้เปรียบในเรื่องนี้” Gates กล่าว

คำกล่าวของ Gates เหมือนเป็นคำทำนายอนาคต แต่ปัจจุบันบริษัทจำนวนมากก็ยังไม่ยอมหรือไม่สามารถปรับบริษัทให้เข้ากับไลฟ์สไตล์ของคนรุ่นใหม่ได้ และทำให้พวกเขาเริ่มเสียคนเก่งให้กับบริษัทที่มีทางเลือกให้ทำงานทางไกลหรือทำงานจากบ้านได้

เหตุที่คนรุ่นใหม่เริ่มไม่อยากเดินทางไปทำงานทุกวัน เพราะค่าใช้จ่ายในการเดินทางสูงขึ้น และหากจะเช่าที่อยู่ใกล้ที่ทำงานซึ่งส่วนใหญ่อยู่ในเมือง ค่าเช่าก็สูงไม่แพ้ค่าเดินทาง

• ‘บิล เกตส์’ เชื่อ หากผ่าน ‘โอมิครอน’ ได้ โควิดจะเป็นแค่ ‘โรคประจำถิ่น’

FlexJobs บริการจัดหางานที่ทำงานทางไกลได้ มีการศึกษาวิจัยว่าการทำงานทางไกลจะเป็นอนาคตของการทำงาน โดยพบว่าคนเจนเนอเรชันวาย (ปัจจุบันอายุ 25-42 ปี) มีแนวโน้มจะเห็นข้อดีของการทำงานทางไกลมากขึ้น ดังที่ Bill Gates เคยทำนายอนาคตไว้

• 84% ต้องการสมดุลชีวิตกับการงานมากขึ้น
• 67% มองว่าการดูแลครอบครัวเป็นเหตุผลหลักที่ทำให้ต้องการการทำงานแบบยืดหยุ่น
• 60% ต้องการประหยัดเวลา
• 49% ต้องการประหยัดเงิน
• 48% ต้องการลดความเครียดจากการเดินทางไปกลับที่ทำงาน
• 85% ต้องการสื่อสารทางออนไลน์/โทรศัพท์ตลอดเวลา
• 54% ต้องการงานที่ยืดหยุ่นหรือมีตารางเข้าออกงานที่ปรับได้ตามใจ

Steve Jobs

ตำนานแห่ง Apple ผู้ล่วงลับ เคยพูดถึงการบริหารคนไว้อย่างน่าสนใจเช่นกันว่า “มันไม่ค่อยเป็นเหตุเป็นผลเท่าไหร่ถ้าเราจะจ้างคนฉลาดๆ มาเพื่อบอกว่าเขาควรทำอะไร เราจ้างคนฉลาดมาเพื่อให้เขาบอกเราต่างหากว่าเราควรทำอะไร”

สรุปง่ายๆ คือ Jobs ต้องการจะจ้างคนที่เก่งที่สุดมา และไม่เข้าไปขวางทางคนเหล่านี้ เพื่อปล่อยให้พวกเขาสรรสร้างสิ่งที่ยอดเยี่ยมออกมา

เขาเข้าใจดีว่า ตราบใดที่กลุ่มคนเก่งเหล่านี้เข้าใจในวิสัยทัศน์เดียวกัน และได้รับทรัพยากร ความเป็นเอกเทศ และความยืดหยุ่นในการทำงาน พวกเขาจะจัดการตนเองได้โดยไม่ต้องการใครมาบริหารพวกเขา ขอแค่รู้ว่าโจทย์ของบริษัทคืออะไร พวกเขาจะหาทางทำมันให้ได้เอง

Warren Buffet

คำแนะนำจาก Buffet น่าจะเรียกได้ว่าเป็นคำแนะนำที่ใช้ได้ทุกยุคทุกสมัย ไม่ว่ารูปแบบการทำงานจะเปลี่ยนไปอย่างไร และเป็นเคล็ดลับที่ทำให้ Berkshire Hathaway ยังคงแข็งแกร่ง

“ใครบางคนเคยกล่าวไว้ว่า การมองหาพนักงานสักคนเข้ามาทำงาน คุณต้องการคุณสมบัติเพียง 3 อย่างคือ ความซื่อสัตย์ ความฉลาด และพลังงาน แต่ถ้าไม่มีคุณสมบัติอย่างแรก คุณสมบัติสองอย่างหลังของเขาจะฆ่าคุณได้ ถ้าคุณคิดดูดีๆ แล้ว มันคือเรื่องจริง ถ้าคุณจ้างใครสักคนที่ไม่มีความซื่อสัตย์ คุณจะอยากให้คนคนนั้นโง่และขี้เกียจมากกว่า” Buffet กล่าว

• พลิกมุมคิดรับ HR Mega Trend 2022 ปรับการทำงาน เพื่อบริหาร “คนยุคใหม่”

กล่าวย้ำอีกครั้งคือ แน่นอนว่าพนักงานที่มีความฉลาดและมีความรู้นั้นเป็นที่ต้องการ และคนที่มีพลังงานล้นเหลือจะมีแพชชั่น มีแรงกระตุ้นในการทำงานมากกว่า

แต่ถ้าไม่มีความซื่อสัตย์? อย่างที่ Buffet กล่าวไว้คือนับเป็นคุณสมบัติที่เจรจาด้วยไม่ได้เลย หากว่าคนในทีมไม่ซื่อสัตย์หรือเชื่อถือไม่ได้ ก็จะทำให้ทีมงานไม่เกิดความเชื่อใจซึ่งกันและกัน ในทางตรงข้าม ถ้าคนในทีมมีความน่าเชื่อถือและเติบโตไปเป็นระดับหัวหน้างาน ก็จะยิ่งทำให้ทีมมีต้นแบบที่ดี เป็นอิทธิพลที่ดีต่อลูกทีมต่อไป

Source

การปรับองค์กรให้ทำงานมีประสิทธิภาพสูงสุด ด้วยต้นทุนที่ต่ำลง คือกุญแจสำคัญในการผ่านวิกฤต ศึกษาได้จากกรณีของ “อนันดาฯ” โดย “ประเสริฐ แต่ดุลยสาธิต” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร สายงานธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ บริษัท อนันดา ดีเวลลอปเม้นท์ จำกัด (มหาชน) กล่าวถึงระบบ Ananda Sure ที่บริษัทเริ่มใช้งานเมื่อประมาณ 1 ปีที่ผ่านมา หลังเผชิญวิกฤต COVID-19 ซึ่งทำให้ลดต้นทุนได้มากกว่า 10% และทำให้ลูกค้าพึงพอใจเพิ่มขึ้น

ประเสริฐอธิบายก่อนว่า ก่อนหน้าจะปรับมาเป็นระบบปัจจุบัน โครงสร้างพื้นฐานของอนันดาฯ นับว่ามีเครื่องมืออยู่บ้างแล้ว เนื่องจาก “ชานนท์ เรืองกฤตยา” ซีอีโอ อนันดาฯ ลงทุนด้านระบบไอที-ดิจิทัลต่อเนื่องมากว่าสิบปี มูลค่าลงทุนน่าจะเกิน 100 ล้านบาท

แต่ปัญหาคือ ระบบเหล่านั้นยังไม่มีการ “ต่อจุด” ให้เชื่อมเป็นเนื้อเดียวกัน ยังเป็นการใช้ทำงานแยกแผนก แยกทีม ทำให้ต้องมาปรับใหญ่ให้ระบบเชื่อมถึงกันหมด ทุกคนเห็นข้อมูลบนแพลตฟอร์มเดียวกัน พร้อมๆ กับการปรับโครงสร้างการบริหารด้วย

องค์กรต้อง ‘Flat’ ลดขั้นตอน

โครงสร้างองค์กรแบบ ‘Flat’ หรือการลดไม่ให้มีชั้นของตำแหน่งสั่งการมากเกินไป เป็นเรื่องที่พูดกันในวงการมานาน แต่การนำมาปรับใช้จริงในบริษัท โดยเฉพาะบริษัทใหญ่ที่อยู่มานาน ไม่ใช่เรื่องง่ายนัก

ประเสริฐกล่าวว่า สำหรับอนันดาฯ มีการปรับพร้อมๆ กับเทคโนโลยีที่เข้ามาช่วย โดยการประชุมผ่าน MS Teams ทำให้สะดวกในการรวมพนักงานทุกระดับเข้ามาพูดคุยพร้อมกัน ไม่เหมือนเดิมที่ซีอีโอต้องสั่งงานผ่าน EVP ให้ไปสั่งงานต่อเป็นทอดๆ ลงไปกว่าจะถึงพนักงานระดับปฏิบัติการ

วันนี้พนักงานทุกระดับเข้าประชุมฟังวิสัยทัศน์และการสั่งการของซีอีโอพร้อมกัน ความเข้าใจไม่ผิดเพี้ยน ลดเวลา ขั้นตอน ลดความรู้สึกของการมียศตำแหน่งกำกับ

ฟังเสียงที่ตรงมาจากลูกค้า

ประเด็นต่อมาที่ต้องดูแลคือการรับฟังเสียงลูกค้าและนำมาปรับปรุง ทำให้อนันดาฯ ทำระบบให้คะแนนขึ้นมาในทุกขั้นตอนที่พนักงานพบกับลูกค้า (touchpoints) เช่น จองซื้อห้องชุด ตรวจห้องรับมอบ แจ้งซ่อม ลูกค้าจะให้คะแนนกับพนักงานที่ดูแลเคสของตนเอง และคะแนนจะปรากฏแบบเรียลไทม์ เรียกดูได้ตลอดเวลา เห็นผลงานของทุกคนในทีมเปรียบเทียบกัน

จากคะแนน 1 ถึง 5 ที่ลูกค้าให้ หากพนักงานได้ ‘Low Score’ หรือคะแนนตั้งแต่ 3 ลงไป จะมีอีเมลอัตโนมัติแจ้งเตือนตัวพนักงานเอง ไปจนถึงผู้จัดการ และขึ้นถึงซีอีโอด้วย เพราะบริษัทต้องการฟังเสียงลูกค้า ซีอีโอจะต้องรับรู้คำติชมโดยตรง และจะต้องติดตามให้พนักงานแก้ไขเคสนั้นๆ บางครั้งหากเป็นเคสเสียหายใหญ่ บริษัทต้องนำทีมงานเข้าช่วยจัดการ จะได้สามารถจัดการกับปัญหาได้ทันท่วงที

• “อนันดาฯ” ขนแบรนด์ใหม่ลงตลาดปี’65 เกี่ยวก้อยพันธมิตร “ดุสิตธานี”– ผู้จัดงาน “วันเดอร์ฟรุ๊ต”

ในทางกลับกัน ลูกค้าสามารถให้คำชื่นชมกับพนักงานที่พึงพอใจเป็นพิเศษได้ด้วย หากพนักงานได้คำชื่นชมมาก บริษัทจะมีระบบรางวัลพิเศษตอบแทนให้

กระตุ้นพนักงานให้พัฒนา

ดาต้าทำให้เห็นภาพชัดเจน และเป็นข้อมูลจริงจากลูกค้าโดยตรง มิใช่ ‘ความรู้สึก’ ของหัวหน้างานหรือเพื่อนร่วมงาน นอกจากยอดขายแล้ว ยังประเมินเรื่องความพอใจในการบริการได้ ช่วยลดการบ่ายเบี่ยงความรับผิดชอบระหว่างแผนกซึ่งผลเสียคือทำให้บริษัทไม่มีประสิทธิภาพ

“ดาต้าเหล่านี้ลูกค้ากรอกเอง ประมวลผลออกมาเป็นรายงานได้ทันที และไม่ต้องมีใคร ‘ฟ้องนาย’ ว่าใครทำดีทำไม่ดี ซึ่งอาจจะมีชื่อปรากฏให้ไม่สบายใจ กลายเป็นความขัดแย้ง” ประเสริฐกล่าว

ภาพที่เห็นชัดยังทำให้พนักงานมีแรงกระตุ้น ยกตัวอย่างทีมแจ้งซ่อมสามารถลดเวลาดูแลเคสจากเฉลี่ย 2-3 สัปดาห์ เหลือเฉลี่ย 5-7 วัน หรือเซลส์โครงการจะพยายามปรับการบริการให้ดีขึ้น การติดต่อกลับ แก้ปัญหาให้ลูกค้ารวดเร็วขึ้น

ปัจจุบันความพึงพอใจเฉลี่ยของลูกค้าอนันดาฯ คือ 93% เทียบกับช่วงเริ่มต้นใหม่ๆ อยู่ที่ 85% และมีลูกค้าที่ซื้อจากการบอกต่อถึง 70% สะท้อนให้เห็นว่าลูกค้าพอใจ มีการแนะนำต่อ

ลดต้นทุน ดึงดูดคนรุ่นใหม่มากขึ้น

ผลลัพธ์ 1 ปีจากการใช้ระบบเหล่านี้ นอกจากผลโดยตรงที่เกิดกับประสิทธิภาพงานและความพอใจของลูกค้าแล้ว ยังทำให้บริษัทลดต้นทุนด้วย โดยประเสริฐประเมินว่าต้นทุนลดไปมากกว่า 10% เนื่องจากบริษัทสามารถ ‘ลดคน’ ได้ จากการปรับองค์กรให้ Flat ขึ้น ไม่ต้องมีตำแหน่งหลายขั้น และคนที่ยังอยู่กับองค์กรคือหัวกะทิที่สามารถทำงานได้เต็มประสิทธิภาพ

ยกตัวอย่างเช่น ทีมงานโครงการแนวราบสมัยก่อนเคยมีพนักงานทุกตำแหน่งรวมมากกว่า 160 คน แต่ขณะนี้เหลือไม่ถึง 70 คน โดยยังทำยอดขายเติบโต 26% ในปี 2564

• เจาะแกนกลางปัญหา ทำไมองค์กรถึงทำ ‘Digital Transformation’ ไม่สำเร็จ?

ในสำนักงานใหญ่ของอนันดาฯ ที่ตึก FYI Center ปัจจุบันมีพื้นที่ใช้งานเหลือแค่ 1 ใน 5 ของพื้นที่เดิม ที่เหลือได้ปล่อยเช่าต่อให้กับบริษัทอื่นไปแล้ว เพราะคนจำนวนน้อยลง แถมยังไม่ต้องเข้าออฟฟิศตลอด สามารถทำงานออนไลน์ได้ทั้งหมด จากการนำดาต้าขึ้นแพลตฟอร์มดิจิทัลทั้งหมด และประชุมออนไลน์ ระบบติดตามงานเป็นดิจิทัล

ที่สำคัญ เมื่อบริษัทมีความ Flat ไม่ยึดติดอาวุโสหรือตำแหน่ง เด็กใหม่มีโอกาสได้ทำงานตรงกับซีอีโอ การทำงานยืดหยุ่น สามารถ Work from Anywhere ได้ การประเมินผลยุติธรรม ผลคือเด็กรุ่นใหม่มีความต้องการร่วมงานกับอนันดาฯ องค์กรสามารถดึงดูดทาเลนต์เข้ามาได้สำเร็จ

การไปสู่จุดสูงสุดของกีฬา ต้องการทั้งทาเลนต์ วินัย ความมั่นใจ การฝึกซ้อมที่ยอดเยี่ยม และโชคอีกนิดหน่อย หรือมองอีกมุมหนึ่ง สิ่งเหล่านี้ก็คือปัจจัยเดียวกันที่ทำให้คนประสบความสำเร็จในเรื่องต่างๆ รวมถึงเรื่องธุรกิจ จึงไม่น่าแปลกใจที่สาขาวิชาด้านธุรกิจของมหาวิทยาลัยมักจะเก็บดาต้าและแรงบันดาลใจจากในสนามกีฬา เพื่อนำมาปรับใช้กับการบริหารองค์กร

บทความจาก Kellogg Insight ได้รวบรวม 5 บทเรียนของการกีฬาที่ “ผู้นำธุรกิจ” ควรนำมาใช้ ดังนี้

1.ยิ่งเป็น “ดาวเด่น” ยิ่งได้โอกาส

ในวงการกีฬา ซูเปอร์สตาร์มักจะได้เป็นตัวเก็งของรายการ แต่ชื่อเสียงของซูเปอร์สตาร์กลายเป็นความสำเร็จจริงๆ มากน้อยแค่ไหน?

Breyden King ศาสตราจารย์ด้านการบริหารองค์กรที่ Kellogg ศึกษาดาต้าจากกีฬาเบสบอล และพบว่า พิชเชอร์ที่เป็นดาวเด่นมักจะได้เปรียบ โดยพิชเชอร์ที่เคยติดทีมออลสตาร์มาแล้ว 5 ครั้ง มีโอกาสสูงกว่าถึง 25% ที่อัมไพร์ (กรรมการ) จะขานลูกสไตรค์ เมื่อเทียบกับพิชเชอร์ที่ไม่เคยติดออลสตาร์เลย และจะได้เปรียบมากที่สุดเมื่อลูกนั้นหมิ่นเหม่ในเส้นขอบของสไตรค์โซน ซึ่งเป็นจุดที่การตัดสินใจของกรรมการมีความไม่แน่นอนสูงยิ่งขึ้น

อคติเอนเอียงไปทางบุคคลที่มีชื่อเสียงมากกว่านั้นเกิดขึ้นในจุดอื่นนอกสนามเบสบอลด้วย

“เมื่อคุณเป็นดาวเด่น ความสำเร็จของคุณจะถูกรับรู้ได้มากกว่า” King อธิบาย “นั่นหมายความว่า คนที่อยู่ในตำแหน่งเหนือกว่า มักจะต่อยอดความสำเร็จขึ้นไปเรื่อยๆ ได้ง่ายกว่า” อคติเพราะการรับรู้ชื่อเสียงเหล่านี้มักจะเกิดขึ้นกับองค์กรธุรกิจด้วย เช่น เมื่อเกิดคดีความแบ่งแยกกีดกันในการเลือกจ้างงาน บริษัทที่มีชื่อเสียงดีมักจะได้รับการยกประโยชน์ให้จำเลยไปก่อนมากกว่า

บทเรียนสำหรับผู้นำธุรกิจในเรื่องนี้คือ ประโยชน์ที่จับต้องได้ชัดเจนในการหมั่นสร้างชื่อเสียงที่ยอดเยี่ยมของบริษัท

ในขณะเดียวกันก็เป็นเครื่องเตือนใจสำหรับการบริหารคนในองค์กรด้วยว่า ผู้นำได้ให้ความยุติธรรมกับพนักงานอย่างเท่าเทียมหรือไม่ เพราะคนในองค์กรที่มีชื่อเสียงน้อยกว่าหรือไม่ใช่ดาวเด่น มักจะต้องใช้ความพยายามสูงกว่ามากในการทำงาน

2. “ความประทับใจแรก” สำคัญกับทั้งกลุ่ม

เมื่อพูดถึงเรื่องชื่อเสียง ความประทับใจแรกมีบทบาทสำคัญกับเรื่องนี้ แต่ไม่ใช่เฉพาะบุคคลคนเดียวที่ได้ประโยชน์ งานวิจัยพบว่าทั้งกลุ่มจะได้ประโยชน์ร่วมไปด้วย

Rime Toure-Tillery ผู้ช่วยศาสตราจารย์ด้านการตลาด และทีมวิจัยของเธอ ให้ผู้เข้าร่วมงานวิจัยอ่านบทความเกี่ยวกับนักยิมนาสติก 7 คนในทีมเดียวกันที่จะแข่งขันบนฟลอร์เอ็กเซอร์ไซส์ โดยผู้เข้าร่วมจะได้อ่านข้อมูลว่า Emma นักยิมนาสติกคนหนึ่งในทีมนี้มีความสามารถยอดเยี่ยมเป็นพิเศษ และทั้ง 7 คนจะออกทำการแข่งขันเรียงลำดับแบบสุ่ม

นักวิจัยพบความแตกต่างของการเรียงลำดับสองแบบ แบบที่ 1 เมื่อเรียงลำดับให้ Emma ออกแข่งขันเป็นคนแรก ผู้เข้าร่วมมักจะคาดการณ์ว่านักยิมนาสติกที่เหลือจะทำคะแนนได้ดีกว่า เมื่อเทียบกับแบบที่ 2 เมื่อให้ Emma ออกแข่งขันเป็นคนที่ 4 หรือว่าคนสุดท้ายของกลุ่ม นักยิมนาสติกคนอื่นๆ จะถูกคาดการณ์ว่าได้คะแนนต่ำกว่าแบบแรก

“การให้เครื่องหมายว่าบางสิ่งหรือบางคนเป็น ‘อันดับ 1’ จะมีผลกระทบไม่เพียงแต่กับคนคนนั้น แต่จะมีผลกับการตัดสินของคุณต่อคนอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับคนนั้นด้วย” Toure-Tillery กล่าว “แค่บอกว่าบางสิ่งเป็น ‘ที่หนึ่ง’ จะทำให้เกิดความแตกต่างใหญ่หลวง”

สำหรับธุรกิจ การสำนึกรู้ถึงเรื่อง “ลำดับที่หนึ่ง” จะช่วยการดำเนินธุรกิจได้ชัดเจน โดยคุณควรทำให้แน่ใจว่าอะไรก็ตามที่คุณเรียกว่าเป็น “ลำดับที่หนึ่ง” คือจุดที่ดีที่สุดด้วย เช่น แคชเชียร์หมายเลข 1 ควรจะใช้พนักงานที่ดีที่สุดประจำแท่น หรือเมนูที่อยู่ในรายการแรก ก็ควรจะเป็นเมนูที่อร่อยที่สุดของร้าน เพราะเมื่อลูกค้าสัมผัสความประทับใจแรก รู้สึกดีกับสิ่งที่มาเป็นลำดับแรกแล้ว มักจะสร้างความคาดหวังในทางบวกกับสินค้าหรือบริการอื่นๆ ที่จะติดตามมา

3.อย่าประเมินคุณค่า “ผู้ชำนาญเฉพาะทาง” ต่ำเกินไป

Steve Kerr ไอคอนแห่งวงการบาสเกตบอล มีเส้นทางอาชีพอันโชติช่วงจากความแพรวพราวของฝีมือ ‘ยิง 3 แต้ม’ แต่ก่อนหน้านั้นหลายปี Kerr เคยถูกมองข้ามมาก่อน เพราะความเร็วและความสูงในการกระโดดของเขาสู้คนอื่นไม่ได้

เป็นไปได้อย่างไร? ผู้ชำนาญเรื่องเฉพาะทางแบบ Kerr นั้นแม้ว่าจะเก่งกาจเป็นพิเศษในบางเรื่อง แต่มักจะถูกตัดสินด้วยมาตรฐานเดียวกันกับคนทั่วไป ซึ่งทำให้เขาเสียเปรียบ

Keith Murninghan ศาสตราจารย์ด้านการบริหารจัดการองค์กรที่ Kellogg ร่วมกับทีมวิจัย ศึกษาดาต้าความสามารถในการแข่งขันและเงินเดือนของนักกีฬาบาสเกตบอล NBA มากกว่า 300 คน และพบว่า กลุ่มนักกีฬาที่เก่งเรื่องยิง 3 แต้ม ไม่ได้รับเงินเดือนจากการประเมินฝีมือยิง 3 แต้มของพวกเขา แต่ถูกประเมินจากความสามารถชู้ต 2 แต้มเหมือนกับคนอื่นๆ ทั้งที่การชู้ต 3 แต้มได้แม่นยำคือความสามารถหลักที่ช่วยทีมได้

ส่วนหนึ่งของปัญหานี้ Murninghan กล่าวว่า เพราะมนุษย์มีแนวโน้มที่จะเปรียบเทียบคนคนหนึ่งกับคนอื่นเสมอ “คุณอยากจะมีทีมนักกีฬาที่เก่งกาจ 5 คน หรือทีมที่มีมือชู้ต 3 แต้มแต่กระโดดไม่ค่อยเก่งและเชื่องช้า 1 คน กับนักกีฬาที่ยอดเยี่ยม 4 คนล่ะ ถ้าเปรียบเทียบกันตัวต่อตัวระหว่างนักกีฬาเก่งกาจ 5 คนนั้นกับมือชู้ต 3 แต้มคนนี้ คนอื่นๆ ก็คงเก่งกว่า แต่เมื่อเล่นเป็นทีม ทีมจะทำได้ดีกว่าเมื่อมีนักกีฬาคนหนึ่งที่สามารถทำสิ่งพิเศษได้”

เรื่องนี้เกิดขึ้นกับที่ทำงานเช่นกัน มีงานวิจัยอีกชิ้นหนึ่งที่ศึกษาโฆษณารับสมัครงานในเว็บ Monster และ Careerbuilder และพบว่า แม้แต่ตำแหน่งงานที่ระบุว่าต้องการ “ผู้ชำนาญการ” ด้านใดด้านหนึ่ง แต่ก็ยังระบุว่าต้องการผู้สมัครที่มีทักษะรอบด้านอีกหลายอย่าง แถมยิ่งบริษัทใหญ่เท่าใดก็ยิ่งมีอาการแบบนี้มากเท่านั้น ทั้งที่ควรจะเป็นองค์กรที่สามารถใช้ประโยชน์จากผู้ชำนาญเฉพาะทางเหล่านี้ได้ดีกว่า

4.“ทาเลนต์” จำเป็นกับทีม แต่ต้องมี “ทีมเวิร์ก” ด้วย

บางครั้ง แม้แต่ทีมที่เต็มไปด้วยดาวดังก็ยังแพ้ให้กับไก่รองบ่อนได้ ที่จริงแล้วเรื่องนี้เป็นภูมิปัญญายอดนิยมที่รู้กัน คือ ทั้งการมีทาเลนต์และการทำงานเป็นทีมได้คือเส้นทางสู่ความสำเร็จ แต่ปัจจุบันยังไม่มีใครไขออกว่าปัจจัยไหนสำคัญในสัดส่วนมากน้อยแค่ไหน

Brian Uzzi และ Noshir Contractor ศาสตราจารย์ด้านการบริหารจัดการองค์กรที่ Kellogg ศึกษาดาต้าทั้งความสามารถส่วนบุคคลและความสำเร็จของทีมที่พวกเขาอยู่ โดยเก็บข้อมูลทั้งจากกีฬาบาสเกตบอล NBA เบสบอล MLB ฟุตบอลพรีเมียร์ลีก และคริกเก็ตอินเดียนพรีเมียร์ลีก จนถึงนักกีฬาอีสปอร์ตเกม Defense of the Ancients 2 โดยใช้โมเดลบนคอมพิวเตอร์ประมวลผลเพื่อทำนายว่าใครจะชนะ

และผลจากการประเมินพบว่า การมี “ทาเลนต์” เก่งๆ ในทีมมักจะทำให้ทีมมีแนวโน้มได้ชัยชนะมากกว่า แต่ว่าทีมนั้นจะต้องมี “ทีมเวิร์ก” ด้วย

Uzzi สรุปผลว่า การมีทาเลนต์ระดับท็อปอย่างเดียวไม่ช่วยให้ทีมมีประสิทธิภาพสูงสุด เมื่อนำมาปรับใช้กับธุรกิจ จะเห็นได้ว่าบางครั้งบริษัทมีปัญหาเมื่อ “เฟ้นหาแต่ทาเลนต์มาร่วมงาน แต่สุดยอดทาเลนต์นั้นทำงานร่วมกับทีมไม่ได้”

5.จะใช้ “ดาต้า” เพื่อตัดสินใจอย่างไร?

ทุกวันนี้ ผู้นำที่เก่งที่สุดต่างใช้ดาต้าทำงาน ส่วนใหญ่ก็เพื่อจะตัดสินใจครั้งสำคัญ

Daryl Morey ผู้จัดการทีมบาสเกตบอล Houston Rockets ซึ่งใช้ดาต้าบริหารทีม กล่าวว่า “คุณจะรู้ได้อย่างไรว่าสิ่งที่เผชิญอยู่เป็นเทรนด์ของจริงหรือแค่ฉาบฉวย? คู่ต่อสู้คนหนึ่งฟอร์มดีมากช่วงครึ่งแรก เขาฟอร์มดีเพราะยิงได้ดีจริงๆ และเราต้องเปลี่ยนมาไล่บล็อกเขาหรือยัง หรือเราก็ทำเกมได้ดีอยู่แล้วตามแผน แค่เราไม่มีโชคในช่วงครึ่งแรกก็เท่านั้น และเราควรจะทำตามแผนเดิมต่อไปไหม?” Morey มองว่าคำตอบอยู่ในดาต้า

การเช็กข้อมูลเหล่านี้จะง่ายขึ้นเมื่อผลออกมาเป็นไปตามที่คุณคาดการณ์ไว้หรือเชื่อมั่นว่าจะเป็นอย่างนั้น แต่ถ้าดาต้าไม่ตรงกับความเชื่อเดิมจะทำอย่างไร? ยกตัวอย่างเช่น การศึกษาเรื่อง “2 for 1” ซึ่งหมายถึงการค้นพบกลยุทธ์ในช่วงท้ายควอเตอร์เมื่อเวลาเหลือน้อย หากเร่งทำแต้มให้เร็ว 2 ครั้ง มีโอกาสได้แต้มมากกว่าหาทางชู้ตครั้งเดียวแบบเน้นๆ

“ในอดีต โค้ชมักจะต้องการชู้ตครั้งเดียวเน้นๆ มากกว่า” Morey กล่าว แต่เขาเคยนำดาต้ากลยุทธ์ที่ว่านี้ไปคุยกับ Jeff Van Gundy หัวหน้าโค้ชของ Houston Rockets ตอนแรก Van Gundy รู้สึกคลางแคลงใจ แต่สุดท้ายก็เห็นด้วยกับ Morey

แล้วเขากระตุ้นให้ผู้เล่นทำแบบนี้ทุกครั้งหรือไม่? Morey บอกว่าไม่ใช่ เพราะว่าความแตกต่างของโอกาสแพ้หรือชนะไม่ได้แตกต่างกันอย่างมากขนาดนั้น

แปลว่าอะไร? เรื่องราวของ 2 for 1 จาก Morey บอกให้เรารู้ว่า คุณไม่ต้องใช้ดาต้าชี้ทิศการตัดสินใจตลอดเวลา แต่คุณควรจะคอยมองหาช่องตลอดเวลาว่าจะใช้ดาต้าตัดสินใจได้ไหม

Source