ความเดิมตอนที่แล้วของ “ลีวายส์” (Levi’s) มีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่เมื่อปีก่อน เพราะเป็นปีที่แบรนด์หมดสัญญาที่แต่งตั้ง DKSH เป็นตัวแทนจำหน่ายมานานถึง 25 ปี และเริ่มเข้ามาบริหารเองโดยตรงตั้งแต่เดือนเมษายน 2565

การเข้ามาทำเองของบริษัทแม่ ทำให้ลีวายส์มีการล้างไพ่ใหม่ทั้งหมด ปิดบริการสาขาเดิมทั่วประเทศ และเปิดสาขาใหม่ภายใต้คอนเซ็ปต์ร้านที่ออกแบบใหม่ ซึ่งสาขาใหม่เหล่านี้อาจจะเปิดในศูนย์การค้าแห่งเดิมก็ได้ และอาจจะเปิดซ้ำในทำเลเดิมของศูนย์ฯ ถ้าบริษัทพิจารณาว่ายังเป็นจุดที่เหมาะสม

“ซาเมียร์ กุล” ผู้จัดการทั่วไปประจำภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้และประเทศไทย บริษัท ลีวาย สเตราส์ แอนด์ โค จำกัด กล่าวว่า ปัจจุบันลีวายส์มีสาขาทั้งหมด 130 สาขา แบ่งเป็น 101 สาขาแบบ Wholesale (สาขาแบบ shop in shop ในห้างสรรพสินค้า), 22 สาขาแบบ Mainline Store (สาขาในศูนย์การค้า) และ 7 สาขาแบบ Outlet ตามดิวตี้ฟรี

ทั้งหมดตกแต่งในสไตล์ NextGen Indigo ที่เปิดรับลูกค้าทุกกลุ่มเพศและวัยมากขึ้น มีภาพตกแต่งที่ให้แรงบันดาลใจในการมิกซ์ แอนด์ แมตช์ และเปลี่ยนกลุ่มสินค้าให้หลากหลาย มีวางจำหน่ายเสื้อผ้าที่ไม่ใช่ยีนส์ (non-denim) เช่น เสื้อยืด กางเกงชิโน หมวก กระเป๋า ฯลฯ

สำหรับเป้าหมายปีนี้ ลีวายส์จะเปิดเพิ่มอีก 20 สาขา โดยทั้งหมดจะเป็นรูปแบบ Mainline Store ในศูนย์การค้า เพราะช่วงนี้แบรนด์ต้องการจะสื่อสารกับลูกค้าให้มากที่สุด ซึ่งร้านค้าขนาดใหญ่รูปแบบนี้ทำให้ลีวายส์ตกแต่งร้านได้เต็มที่ สะท้อนตัวตนได้มากกว่า shop in shop

เดินหน้ากลยุทธ์ดึงลูกค้า “วัยรุ่น-ผู้หญิง” เพิ่มขึ้น

จากกลยุทธ์ที่ตั้งไว้ว่าจะต้องดึงลูกค้า “วัยรุ่น” อายุ 18-30 ปีมากขึ้น และกลุ่ม “ผู้หญิง” ให้มากกว่าเดิม ซาเมียร์อัปเดตว่าลีวายส์เดินหน้าไปได้ตามแผน

โดยส่วนของลูกค้าวัยรุ่น ลีวายส์โหมทำตลาดผ่านออนไลน์และ KOL พร้อมกับเปิดการจำหน่ายออนไลน์ 4 แพลตฟอร์ม คือ Levi.co.th, Lazada, Shopee และ Central Online รวมถึงมีการจัดอีเวนต์ต่างๆ ที่เน้นกลุ่มวัยรุ่น

ส่วนลูกค้ากลุ่มผู้หญิงนั้น ลีวายส์เพิ่มสินค้ากลุ่ม SilverTab มากขึ้น กลุ่มนี้เป็นสินค้าที่ไม่ใช่ยีนส์ทั้งชิ้น เพิ่มตัวเลือกให้ผู้หญิงแต่งกาย และกลุ่มยีนส์เริ่มมีแบบที่ถูกใจผู้หญิงสายแฟชั่นมากกว่า เช่น แบบเอวสูง, ยีนส์ขาด

ในกลุ่มวัยรุ่นนั้นยังประเมินไม่ได้ว่ามีสัดส่วนลูกค้ามากแค่ไหน แต่กลุ่มผู้หญิงนั้นเริ่มเข้ามาแล้ว 13% ของยอดขาย สะท้อนว่าลีวายส์กำลังค่อยๆ ได้ลูกค้าใหม่ตามเป้าหมาย

ครบรอบ 150 ปียีนส์ “รุ่น 501”

ปีนี้จะเป็นปีที่ลีวายส์โหมการตลาดผ่านสินค้าเรือธงคือ “รุ่น 501” ยีนส์ในตำนานที่มีมานาน 150 ปี ในกลุ่มลูกค้าวัย 30 ปีขึ้นไปจะยังรู้จักและเข้าใจความ ‘เท่’ ของยีนส์รุ่นนี้ เพราะเป็นกางเกงที่คนดังสวมใส่

แต่ในกลุ่มต่ำกว่า 30 ปี ปีนี้จะเป็นปีที่สื่อสารพลังของรุ่น 501 โดยยังใช้กลยุทธ์เดิมคือการเชื่อมโยงถึงลูกค้าด้วย “วัฒนธรรมดนตรี” แค่เพียงเปลี่ยนจากดนตรีร็อกที่เป็นกระแสหลักในอดีต มาเป็นดนตรีอย่าง “ฮิปฮอป” ที่ฮิตมากในยุคนี้

ทำให้ปีนี้ลีวายส์เข้าไปเป็นสปอนเซอร์งาน “Rolling Loud Thailand 2023” เทศกาลดนตรีฮิปฮอป ที่จะจัดระหว่างวันที่ 13-15 เมษายนนี้ที่เมืองพัทยา ถือเป็นเทศกาลดนตรีระดับโลกและจะมีการจัดแค่ 2 แห่งในเอเชียคือที่ประเทศไทยและประเทศญี่ปุ่น

• ‘ซาบีน่า’ เตรียม ‘รีแบรนด์’ ลงสนามแฟชั่น อยากเติบโตต้อง “เป็นมากกว่าชุดชั้นใน”

ปีนี้เตรียมรับมือตลาดซบ อาจโตเพียง 1.5-2%

ด้านภาพรวมตลาดของ “ลีวายส์” ปี 2565 ทั่วโลกมียอดขายเติบโต 11% (ไม่รวมแบรนด์อื่นๆ ในเครือบริษัท) และตลาดที่เติบโตดีคือกลุ่มประเทศเอเชียแปซิฟิกและละตินอเมริกา

ส่วนคาดการณ์ตลาดปี 2566 ทั่วโลกของลีวายส์ บริษัทแม่คาดว่าจะโตเพียง 1.5-2% เพราะภาพรวมเศรษฐกิจไม่อำนวย และยังมีความเสี่ยงจากค่าเงินผันผวน ไปจนถึงซัพพลายเชนที่ค่อนข้างขาดแคลนด้วย ทำให้ปีนี้น่าจะโตน้อยกว่าปีก่อนมาก

อย่างไรก็ตาม ลีวายส์จะไม่ลงไปทำสงครามราคา เพราะเป็นแบรนด์ที่จับตลาดพรีเมียม ในทางตรงข้าม สำหรับลีวายส์ ประเทศไทยนั้นน่าจะมีการนำเข้าสินค้ากลุ่มรุ่นพิเศษเข้ามามากยิ่งขึ้น เพราะเห็นเทรนด์ตลาดกลุ่มแฟนพันธุ์แท้ยีนส์และนักสะสมที่รออยู่

วันนี้เราจะมาเปิดมุมคิดพลิกวิกฤตให้เป็นโอกาสทองยุคดิจิทัล จาก 3 เเบรนด์เสื้อผ้าชื่อดังของเมืองไทย อย่าง ‘ห่านคู่’ เสื้อยืดที่อยู่คู่กับคนไทยมาหลายทศวรรษ มีความเป็นเอกลักษณ์เฉพาะตัว ตามมาด้วย ‘วอริกซ์’ (Warrix) แบรนด์เสื้อผ้า รองเท้ากีฬาที่ท้าชนแบรนด์ระดับโลกด้วยกลยุทธ์ออนไลน์ เเละน้องใหม่ไฟเเรงอย่าง ‘Davie Jones’ เสื้อผ้าแฟชั่นผู้ชาย แบรนด์ไทยที่กำลังเป็นที่นิยม

จากรุ่นสู่รุ่น ‘ห่านคู่’ ยกเครื่องดิจิทัล 

เมื่อพูดถึง ‘เสื้อยืด-เสื้อกล้าม’ คลายร้อน ห่านคู่จะเป็นเเบรนด์อันดับต้นๆ ที่คนไทยรู้จักเเละคุ้นเคยอยู่เสมอ หลังอยู่อยู่ในตลาดมายาวนานกว่า 69 ปี

‘คุณากร ธนสารสมบัติ’ กรรมการผู้จัดการ บริษัท โรงงานไทยแลนด์ นิตติ้ง จำกัด เล่าว่า ความท้าทายของธุรกิจนั้นมีอยู่ตลอดเวลา เเละมีอยู่ต่อเนื่องก่อนช่วงวิกฤตโควิด-19 ที่เศรษฐกิจเริ่มชะลอตัว ต้องเจอคู่แข่งจากต่างประเทศ ที่มีรูปแบบการเเข่งขันที่เเตกต่างกันไป

การตัดสินใจปรับเปลี่ยนเข้าสู่ ‘digital transformation’ นับเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญในการปรับตัวให้เข้ากับเทรนด์เเต่ละยุคสมัย หลังมีฐานกลุ่มลูกค้ากว่า 5 เจเนเรชัน

“ออนไลน์เป็นเครื่องมือที่จำเป็นมาก ถ้าเราจะอยู่ได้ถึง 100 ปี เราต้องตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าทั้ง 5 กลุ่มนี้ให้ได้”

การใช้เทคโนโลยีดิจิทัล ทำให้เห็นกลุ่มลูกค้าต่างๆ ได้ชัดเจนขึ้น รวบรวมข้อมูลเพื่อทำการประเมินได้รวดเร็วและครอบคลุมมากขึ้น จากการประเมินด้วยข้อมูลที่เคยเป็น mass สู่การประเมินเเบบฉพาะบุคคลได้อย่างเรียลไทม์ เป็นการปรับตัวเพื่อให้สามารถรองรับลูกค้าได้มากขึ้น

“ในช่วงวิกฤตผู้ประกอบการต้องหัวใจนักสู้ เสี่ยงให้ถูกทาง การลงทุนเทคโนโลยีจึงมีความจำเป็นมาก Digital Platform จะเป็นเครื่องมือสำคัญทั้งในปัจจุบันและรองรับในอนาคต”

โดยห่านคู่ ได้เข้าร่วมกับโครงการกับ ‘The FinLab Thailand’ ซึ่งมีส่วนช่วยในการเปลี่ยนแปลงเข้าสู่โลกดิจิทัลของเหล่า SMEs ไทย

ทางเเบรนด์ต้องการมุ่งเน้นที่ e-commerce, social commerce รวมทั้งการมีระบบ backend หลังบ้านที่แข็งแกร่ง โดยได้รับคำแนะนำและทำการติดตั้ง ERP เพื่อเชื่อมต่อกับระบบ supply chain เพิ่มประสิทธิภาพการทำงานภายในได้ดีขึ้นได้มาก

สำหรับจุดเด่นของอุตสาหกรรมเสื้อผ้าในตลาดไทยนั้น คือการมีอยู่หลาย segment หลายกลุ่มลูกค้า เเละนั่นหมายถึง “การมีโอกาสมากขึ้นตามไปด้วย”

ขณะที่การแข่งขันในระดับภูมิภาค CLMV และจากประเทศจีนก็ดุเดือดขึ้นเรื่อยๆ เเบรนด์ต้องขยายการลงทุนแข่งขันกับประเทศอื่นๆ โดยเฉพาะกลุ่มทประเทศเพื่อนบ้าน ที่สามารถเข้าไปเจาะตลาดได้ผ่านการใช้ดิจิทัลแพลตฟอร์มที่มีอยู่

ด้านการส่งต่อธุรกิจครอบครัวจากรุ่นสู่รุ่นนั้น แต่ละรุ่นจะมีความท้าทายเป็นของตนเองต่างกันในแต่ละยุค “หลักการคงอยู่ ไม่เปลี่ยน แต่วิธีการและเครืองมือเปลี่ยนไป การเปลี่ยนแปลงวิธีความคิด การยอมรับการเปลี่ยนแปลงของคนเหล่านี้คือความท้าทาย” 

“เราในฐานะผู้บริหารต้องถอดตรงนี้ออก แล้วลงมือทำไปด้วยกันเลย ตอนนี้องค์กรของเรามีการทำงานเเบบ Flat Organization สามารถที่จะเข้าถึงผู้บริหารหรือผู้ปฏิบัติงานได้โดยตรง”

เเม้ว่าเทคโนโลยีเป็นตัวช่วยที่สำคัญ แต่เรื่องบริหารคนก็สำคัญมากไม่เเพ้กัน การมีวิสัยทัศน์เป็นสิ่งที่จำเป็นมากที่จะปรับเปลี่ยนองค์กร กล้าลองผิดลองถูก ทรัพยากรมนุษย์เป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องเรียนรู้และนำมาใช้ให้เกิดประโยชน์ร่วมกัน

“ผู้ประกอบการตระหนักรู้ว่าทุกวันนี้เต็มไปด้วยความเสี่ยง เมื่อคิดแล้วลงมือทำ ต้องประเมินความเสี่ยง แล้วเดินหน้าลุยการตลาดดิจิทัล อย่าคิดว่าสายแล้วเกินจะทำ เพราะถ้าไม่ทำ เราก็จะหายไปเลย”

Warrix ส่งเเบรนด์ไทยสู่ตลาดโลกด้วย ‘ออนไลน์‘ 

‘วอริกซ์’ (Warrix) แบรนด์เสื้อผ้ารองเท้ากีฬาของคนไทยที่ดำเนินธุรกิจมา 8 ปี จากการวางโพสิชันเป็น sportswear มาสู่เสื้อผ้าด้าน ‘healthy active lifestyle’ บริการด้านเวชศาสตร์การกีฬาและการฟื้นฟู

แม้จะเจอวิกฤตโควิด เเต่ Warrix ก็ยังสามารถทำยอดขายได้สูงสุดเป็นประวัติการของบริษัทได้ จากการปรับสู่ ‘ดิจิทัลแพลตฟอร์ม’ และเข้าเปิดตลาดที่หลากหลาย อย่างเช่น สถานพยาบาล , ที่พักสำหรับผู้สูงวัย ฯลฯ

วิศัลย์ วนะศักดิ์ศรีสกุล ซีอีโอบริษัท วอริกซ์ สปอร์ต จำกัด บอกเล่าถึงการตัดสินใจทรานฟอร์มธุรกิจสู่ดิจิทัลว่า
ได้เริ่มดำเนินการมาตั้งเเต่ช่วงก่อนโควิด ปี 2017 ตั้งแต่ที่หลังชนะงานประมูล sportswear ทีมชาติไทย

จุดนั้นถือเป็นความท้าทายใหม่ เเละถึงเวลาที่จะต้องนำเทคโนโลยีดิจิทัลเข้ามามีบทบาทโดยตรง ตัวเขาเองจึงได้ไปลงคอร์สเรียนธุรกิจดิจิทัล เพื่อเปิดโลกทัศน์ใหม่ๆ ทำให้มีวิสัยทัศน์มาช่วยเร่งสปีดในเรื่องการปรับส่วนต่างๆ ในองค์กร

“ถ้าเราไม่ตัดสินใจทุ่มลงทุนในเรื่องออนไลน์มาตั้งแต่ปี 2017 เราคงไม่ได้มาอยู่ตรงจุดนี้”

โดยเริ่มจากการพัฒนาช่องทางการค้า e-commerce  ทั้ง Inbox Facebook , LineAds, eCommerce เเละ marketplace ชื่อดังต่างๆ อย่าง Lazada ฯลฯ

ทางโครงการ Smart Business Transformation ( SBTP) โดยธนาคารยูโอบี ประเทศไทย เเละ the FinLab ได้แนะนำให้ Warrix ได้รู้จักกับระบบบริหารกิจกรรมทางการขายบนช่องทางที่หลากหลายให้อยู่บนแพลตฟอร์มเดียว และทำให้เราสามารถพัฒนาต่อยอดจากตรงนั้นได้

เหล่านี้ ทำให้เเบรนด์เห็นความสำคัญของ Data Management การลงทุนกับเว็บไซต์ เเละการนำ AI มาใช้

“เราเริ่มลงทุนกับเว็บไซต์สูงขึ้น ใช้เงินทุนไปหลายล้าน ในส่วนตรงกลางเราก็ลิงก์กับระบบซัพพลายต่างๆ หลังบ้าน เราใช้ SAP B1 ติดตั้งใช้งานเรียบร้อย การเชื่อมต่อได้ดีขึ้น จากนั้นก็กลับมาลงทุนที่หน้าบ้านเราให้ดีขึ้นอีก เเละทำอย่างต่อเนื่อง เพราะเครื่องมือทางการตลาดก็มีออกมาเรื่อยๆ”

เมื่อถามถึงการเข้าสู่เทคโนโลยีโลก Metaverse ของเเบรนด์เสื้อผ้าอย่าง Warrix นั้น เขายอมรับว่ามีความเสี่ยง และยังเป็นเรื่องที่ใหม่มาก เเต่ก็มองเป็น high risk, high return

ดังนั้น ต้องมีการแสวงหาความร่วมมือ จับมือกับผู้เชี่ยวชาญ อย่างการจับมือกับมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตและบริษัท อินเด็กซ์ ทำ MOU เพื่อร่วมทุนกันซื้อพื้นที่ใน ‘sandbox’

“เราต้องก้าวไปในอนาคต เพื่อไปจับคนกลุ่มใหม่ พาร์ทเนอร์ และความรู้พื้นฐานถือเป็นเรื่องที่มีความสำคัญ ควรอัปเดตความรู้อยู่เสมอ เพราะการเรียนรู้ทำได้ไม่มีวันจบ มีเครื่องมือทางการตลาดออกมาใหม่มากมาย”

ปัจจุบัน Warrix มีส่วนออนไลน์คิดเป็น 1 ใน 3 ของช่องทางการตลาดทั้งหมด พร้อมมีการจัดงบโฆษณาออนไลน์ ซึ่งมีส่วนในการกระตุ้นรายได้อย่างมาก รวมถึงการใช้ Data Management ในการกระตุ้นยอดขาย

“มีใจสู้ ไม่ยกธงขาวไปก่อน วิกฤตโควิดถือว่าเป็นช่วงที่หนักที่สุด เเต่ผมรู้สึก down แค่วันเดียว เราต้องตัดสินใจเรื่องธุรกิจบนพื้นฐานความจริง ทั้งปัญหาระยะสั้นและระยะยาว”

สำหรับเป้าหมายของ Warrix คือการเป็นผู้นำอุตสาหกรรมในตลาดอาเซียนและญี่ปุ่น
 การใช้ดิจิทัลแพลตฟอร์ม ทำให้เเบรนด์สามารถที่จะขยายธุรกิจเข้าไปยังมาเลเซีย สิงคโปร์ เวียดนาม โดยไม่ต้องพึ่งพาเอเจนท์ เพราะเมื่อลูกค้าสนใจสินค้า ก็สามารถเข้าดูสินค้าได้เอง และสั่งได้เองโดยตรงจากเว็บไซต์ของบริษัท หรือตาม marketplace ต่างๆ

โดยความท้าทายในการขยายธุรกิจนั้น ก็มีหลายด้าน ทั้งการดิสรัปองค์กร การทำ branding ความท้าทายด้านทรัพย์สินทางปัญญา เเละด้าน digitalization

การสร้างแบรนด์ ให้เกิดความแตกต่างจากคู่แข่งให้ได้นั้นมีความสำคัญมาก เพราะการผลิตสินค้าทุกวันนี้ เอาเข้าจริงก็มักจะมาจากโรงงานเดียวกัน แหล่งวัตถุดิบเดียวกัน แบบก็คล้ายๆ กัน แต่ branding เป็นสิ่งที่จะทำให้เราตั้งราคาได้ต่างกัน เเละได้รับความเชื่อถือจากผู้ซื้อต่างกัน

“ตอนเริ่มทำสินค้าเสื้อผ้า มีแต่คนมาเตือนว่าตลาดเสื้อผ้าอยู่ช่วง sunset ช่วงขาลง แต่ไม่จริงเลย มีโอกาสเกิดใหม่ สร้างโอกาสใหม่ได้มากมาย”

ผู้บริหารต้องสร้างแบรนด์ให้ใหม่ หาทางหนีออกมาจากตลาดที่แข่งขันด้วยราคาให้ได้ หันมาสร้างแบรนด์ให้มี value พัฒนาสินค้าให้มีคุณภาพ ตราบใดที่คนเราต้องใส่เสื้อผ้าออกจากบ้าน ก็จะต้องเกิดดีมานด์ขึ้น ต้องเดินให้ถูกทางไปพร้อมความต้องการของลูกค้า สร้างความน่าเชื่อถือในแบรนด์ เป็นจุดมีความสำคัญมากๆ

Davie Jones เจาะอีคอมเมิร์ซเเบบ ‘คีพคาแร็กเตอร์’ 

“ปริศนา ศิริสมถะ” ผู้จัดการทั่วไป บริษัท ยูเอ สปอร์ต (ประเทศไทย) จำกัด ผู้บริหารแบรนด์เครื่องกีฬาสายเพอร์ฟอร์มานซ์ “Under Armour” (อันเดอร์ อาเมอร์) กล่าวถึงตลาดเสื้อผ้ารองเท้ากีฬาปี 2565 ว่า เห็นแนวโน้มที่จะดีขึ้นกว่าปีก่อน เพราะถึงแม้ว่ายอดผู้ติดเชื้อต่อวันยังสูง แต่ความรุนแรงของโรคไม่เท่ากับที่ผ่านมา ทำให้คนรู้สึกมั่นใจในการกลับมาใช้ชีวิต สามารถทำกิจกรรมกลางแจ้งได้

แนวโน้มนี้เห็นชัดเจนตั้งแต่ไตรมาสแรกของปีซึ่งทั้งทราฟฟิกเข้าร้านและยอดขายของ Under Armour กลับมาโต 20-25% เทียบกับไตรมาสแรกปีก่อน

สินค้าของ Under Armour นั้นเป็นหมวดเพอร์ฟอร์มานซ์ที่เน้นการออกกำลังกายและเล่นกีฬาถึง 85-90%

หากแบ่งตามประเภทกีฬาในไทย ส่วนใหญ่ 60% จะเป็นสินค้าสำหรับเทรนนิ่ง ใส่ในการฝึกซ้อมฟิตเนส อีก 15-20% เป็นหมวดกีฬาวิ่ง และที่เหลือ 20-25% เป็นสินค้ากีฬาต่างๆ เช่น บาสเกตบอล ฟุตบอล กอล์ฟ และเสื้อผ้าไลฟ์สไตล์

ทำให้ยอดขายขึ้นอยู่กับโอกาสการออกกำลังกายของลูกค้า ซึ่งที่ผ่านมาในช่วง COVID-19 ถือว่าแบรนด์ได้รับผลกระทบค่อนข้างมาก แต่ปริศนาเชื่อว่าปีนี้จะเป็นปีที่ฟื้นตัวพ้นจุดต่ำสุดแล้ว

ปรับโฉมร้านให้เป็นมิตรมากขึ้น

เพื่อตอบรับการกลับมาของตลาด ปริศนากล่าวว่า ปีนี้แบรนด์ได้ปรับโฉม Under Armour Brand House เริ่มสองสาขาแรกที่เมกา บางนา และ สยามเซ็นเตอร์ โดยเป็นการปรับตามคอนเซ็ปต์ “City Concept Store” ตามนโยบายระดับโลกของแบรนด์

การปรับปรุงครั้งนี้จะทำให้ลุคของร้านมีความเป็นมิตรมากขึ้น และมีการ localize การตกแต่ง ยกตัวอย่างสาขาสยามเซ็นเตอร์ จะสื่อสารผ่านฟีเจอร์วอลล์ในห้องลองชุดที่ออกแบบโดย อัครพงษ์ “โอ๊ต” เพ็ชผล ศิลปินชาวไทย มีภาพของยักษ์ เสาชิงช้า ภูเขาทอง ฯลฯ สื่อถึงที่ตั้งร้านซึ่งอยู่ในกรุงเทพฯ

• ลุคใหม่ Under Armour Brand House สยามเซ็นฯ ปรับดีไซน์ให้เข้าถึงง่าย-แฝงความเป็นไทย

“ลุคเดิมของร้าน Under Armour จะมีความเป็นชายสูง ดูเป็นนักกีฬาอาชีพ ทำให้ลูกค้าอาจจะไม่กล้าเข้ามาชม แต่ลุคใหม่จะให้ความละมุนมากขึ้น เข้าถึงง่ายขึ้น” ปริศนากล่าว

โหมกิจกรรมการตลาดตลอดปี

ด้าน “เทพฤทธิ์ ไรวินท์” ผู้จัดการอาวุโสฝ่ายการตลาด บริษัท ยูเอ สปอร์ต (ประเทศไทย) จำกัด กล่าวถึงกลยุทธ์การตลาดของแบรนด์ในปีนี้ จะมาในแคมเปญ Access to Sports, Gift of the Game เน้นเรื่องการเปิดโอกาสให้คนเข้าถึงกีฬามากขึ้น สร้างแรงบันดาลใจให้คนเล่นกีฬาได้ก้าวข้ามขีดจำกัดของร่างกาย ก้าวข้ามความรู้สึกของตัวเอง

ตัวอย่าง 3 กิจกรรมหลักที่มีในปีนี้ ได้แก่

• Curry 3 ON 3 Thailand 2022 เปิดโอกาสให้เยาวชนวัย 15-18 ปี ตั้งทีมเข้ามาแข่งบาสเกตบอล โดยมี 68 ทีมทั่วประเทศสมัครเข้ามาแข่งขัน และได้ผู้ชนะรับทุนการศึกษาไปแล้วเมื่อต้นเดือนมีนาคมที่ เมกา บางนา
• All Out Mile โปรแกรมฝึกวิ่งในระยะ 1 ไมล์ (ประมาณ 6 กม.) ให้เร็วที่สุด โดยจะจัดให้มีการวิ่งสองรอบ รอบแรกเป็นการทดสอบตัวเองว่าเราใช้เวลาเท่าไหร่ในการวิ่ง 1 ไมล์ จากนั้น Under Armour จะมีโปรแกรมช่วยโค้ชให้วิ่งเร็วขึ้นภายใน 30 วัน และจะทดสอบรอบสองเพื่อดูว่าคุณวิ่งเร็วขึ้นเท่าไหร่จากการโค้ชนี้

• จับมือกับ WIRTUAL แพลตฟอร์ม Exercise to earn และ Jet Fitness แอปฯ นี้ เป็นแอปฯ ที่เชื่อมต่อข้อมูลการออกกำลังกายกับอุปกรณ์วัดผลต่างๆ เช่น Garmin, Fitbit, Apple และทุกการขยับร่างกายจะเป็นการ ‘ขุดเหรียญ’ โทเคนเฉพาะของแพลตฟอร์มคือ “WIRTUAL Token” โทเคนนี้สามารถแลกเป็นเงินเฟียตและใช้จ่ายในแอปฯ ได้ โดยทาง Under Armour มีส่วนร่วมในการสร้างสรรค์เสื้อผ้าให้กับอวาตาร์ในแอปฯ เป็นลักษณะ NFT ผู้ที่ต้องการจะต้องร่วมอีเวนต์ของแบรนด์เพื่อนำไปแลก NFT มาสวมใส่ให้อวาตาร์ และเมื่อสวมใส่แล้วจะทำให้อัตราความเร็วในการขุดเหรียญไวยิ่งขึ้น

ขณะที่การโปรโมตแบรนด์ปีนี้ก็ยังมีต่อเนื่องผ่านนักกีฬาและอินฟลูเอนเซอร์ โดยนักกีฬาคีย์หลัก 2 ท่านของปีนี้จะเป็น “ซาร่า–นุสรา ต้อมคำ” นักวอลเลย์บอลไทยที่ไปสู่ระดับโลก และ “ซุปเปอร์บอน” นักมวยไทยชื่อดังจากรายการ One Championship

• Adidas แก้ทุกปัญหา “สปอร์ตบรา” ปรับสายได้ ไม่เสียดผิว “ผู้หญิง” เลิกเจ็บอกเมื่อเล่นกีฬา

ฟื้นแล้ว…แต่ยังไม่เต็มที่หากไม่มี “นักท่องเที่ยว”

เมื่อถามถึงการขยายสาขาปี 2565 ปริศนาระบุว่า แม้ช่วงก่อนหน้านี้แบรนด์มักจะเปิด Brand House ใหม่ปีละ 1 สาขา แต่ปีนี้จะยังไม่มีการเพิ่มสาขา เช่นเดียวกับสองปีที่เผชิญ COVID-19 เพราะยอดขายที่ฟื้นตัวแล้วก็ยังไม่เท่ากับก่อนเกิดโรคระบาด จึงต้องการจะมุ่งเน้นทำยอดขายในสาขาที่มีให้กลับมาเป็นปกติก่อน

เหตุที่การฟื้นตัวยังไม่ 100% เกิดจากยอดขายของ Under Armour เกินครึ่งหนึ่งมาจากกลุ่มนักท่องเที่ยวต่างชาติ ด้วยหน้าสาขาที่อยู่ในแหล่งท่องเที่ยวเป็นส่วนใหญ่ ทำให้ถ้าหากต่างชาติยังไม่เข้าประเทศไทยมากเหมือนในอดีต แบรนด์ก็ยังได้รับผลกระทบ

อย่างไรก็ตาม แบรนด์มีการปรับเข้าหาคนไทยมากขึ้น เช่น ปรับหน้าเว็บไซต์ให้มีภาษาไทย เพิ่มสินค้าที่เป็นเทรนด์ของคนไทยมากขึ้น อย่างรองเท้าวิ่ง และเสื้อผ้ากีฬากอล์ฟที่กลับมาฮิตอีกครั้ง

ด้านการแข่งขันในตลาด Under Armour จะยังคงเน้นความเป็นสินค้าที่ขายเทคโนโลยีล้ำสมัย ช่วยให้การออกกำลังกายของลูกค้าดีขึ้น ทำให้แบรนด์มีการจัดโปรโมชันไม่บ่อยครั้งเท่าแบรนด์อื่นๆ ซึ่งเชื่อว่าลูกค้าที่เป็นเป้าหมายยังคงตอบรับ ยกตัวอย่างไตรมาสแรกปีนี้นับว่ามีการลดราคาน้อยกว่าปีก่อน แต่กลับได้ยอดขายมากกว่าเดิม

ปีนี้ “แสนสิริ” รุกหนักยิ่งขึ้นในการสื่อสารแบรนด์ โดยต้องการแสดงออกให้เห็นทุก touchpoint ว่าแบรนด์ใส่ใจ ต้องการให้แคมเปญ YOU Are Made For Life ไม่ใช่แค่แคมเปญ แต่เป็นคุณค่าหลักของแบรนด์

จุดยืนที่แสนสิริต้องการสื่อสาร คือการสนับสนุน “ความหลากหลายและความเท่าเทียม” ของแบรนด์ ไม่ว่าจะเป็นด้านเพศ อายุ รูปร่าง ฯลฯ ซึ่งบริษัทค่อยๆ เสนอคอนเซ็ปต์นี้มานานกว่า 5 ปี กว่าที่จะเห็นได้เด่นชัดในตลาดและสะท้อนเป็นยอดขาย (สามารถอ่านบทสัมภาษณ์เกี่ยวกับจุดยืนด้านความหลากหลายและเท่าเทียมของแสนสิริได้ที่นี่)

สำหรับการตอกย้ำจุดยืนแบรนด์อีกหนึ่ง touchpoint ล่าสุดแสนสิริมีแคมเปญ YOUniform คือการยกเครื่องชุด “ยูนิฟอร์ม” พนักงานขายใหม่ทั้งหมด เพื่อให้สอดคล้องกับจุดยืนของแบรนด์ และแก้ปัญหาให้กับเซลส์ซึ่งถือเป็นหน้าด่านที่ต้องพบปะกับลูกค้าโดยตรง

โดยแบรนด์ที่แสนสิริเลือกร่วมงานด้วยคือห้องเสื้อแบรนด์ VVON SUGUNNASIL ซึ่งเชี่ยวชาญการตัดสูท เชิ้ต กางเกงที่ใส่ได้ทุกเพศ ดีไซน์ออกมาเป็น 6 ลุค YOUniform ใหม่ของบริษัทที่เริ่มใช้ทุกไซต์โครงการทั่วประเทศแล้วตั้งแต่วันที่ 1 เมษายน 2565 ครอบคลุมพนักงานขายกว่า 270 คน

“สมฤทัย พรหมจรรย์” Brand Manager บริษัท แสนสิริ จำกัด (มหาชน) กล่าวถึงการเลือกแบรนด์ VVON SUGUNNASIL ในครั้งนี้ เพราะเห็นว่า DNA ของแบรนด์มีความใกล้เคียงกัน แสนสิริเองเป็นแบรนด์ที่เคยถูกมองว่าพัฒนาเฉพาะสินค้าระดับพรีเมียม แต่ปัจจุบันบริษัทมีสินค้าระดับกลางและลงไปถึงระดับเข้าถึงได้ง่าย (affordable) เช่นเดียวกับ VVON SUGUNNASIL ที่แจ้งเกิดจากการตัดเย็บสูทแบบ tailor-made ระดับไฮเอนด์ แต่ล่าสุดมีการเปิดคอลเล็กชัน ready-to-wear แล้ว เพื่อให้ลูกค้าเข้าถึงง่ายขึ้น

สมฤทัยกล่าวว่า ปกติยูนิฟอร์มพนักงานขายจะมีการเปลี่ยนทุกๆ 2-3 ปี และจะมีเพียง 2-3 ลุค แต่ครั้งนี้เป็นครั้งแรกที่แสนสิริจะมีถึง 6 ลุคให้เลือก และรับฟังพนักงานขายที่เป็นผู้สวมใส่จริงก่อนจะออกแบบชุดออกมา

ชุดเดิมไม่เหมาะกับการใช้งานจริง

“ทัตวร สุกัณศีล” เจ้าของและผู้ก่อตั้งแบรนด์ VVON SUGUNNASIL อธิบายการทำงานกับแสนสิริว่า ทีมเริ่มต้นจากการพูดคุยวิจัยความต้องการพนักงานขายก่อน และพบว่ายูนิฟอร์มเดิมของเซลส์อาจไม่เหมาะกับหน้างานมากนัก เพราะลักษณะชุดที่เคลื่อนไหวร่างกายไม่สะดวก และไม่เหมาะกับอากาศร้อนของเมืองไทย ขณะเดียวกัน โจทย์ใหม่ของแสนสิริต้องการให้ชุดยูนิฟอร์มแสดงออกถึงความใส่ใจต่อรูปร่างทุกแบบของพนักงาน

สมฤทัยเสริมว่า ขณะเดียวกันฝั่งลูกค้าก็มี feedback กับชุดยูนิฟอร์มแบบเก่า เพราะแสนสิริเริ่มหันไปจับคอนโดฯ ต่ำล้าน หรือทาวน์เฮาส์ราคา 2-3 ล้านบาท แต่ชุดกลับดูเป็นทางการเกินไป

“เมื่อเข้าไปเจอบรรยากาศชุดสูทพนักงานขายแบบนั้น เขาถามเลยว่า ‘น้อง..อย่างพี่จะซื้อไหวเหรอ’ ทั้งๆ ที่ลูกค้ามีกำลังซื้อ แต่ลูกค้าเกร็งและไม่กล้าถามอะไร ทำให้เราเห็นแล้วว่าชุดเราไม่สามารถ One size fit all ได้ เราต้องมีการแบ่งเป็นหลายๆ แบบ” สมฤทัยกล่าว

6 ลุคตอบโจทย์ทุกเซ็กเมนต์ และทุกรูปร่าง

เมื่อได้โจทย์ดังกล่าวมาแล้ว ทัตวรจึงสร้างสรรค์ออกมาเป็นชุด 6 ลุคที่แตกต่างกัน แต่จะมีแนวคิดหลักเหมือนกันคือเป็นคัตติ้งใส่สบาย โอเวอร์ไซส์เล็กน้อยเพื่อพรางทุกรูปร่าง และเนื้อผ้าจะเป็นผ้าระบายอากาศ ไม่ยับง่าย ทนทาน โดยแบ่งกลุ่มได้เป็น 2 กลุ่ม คือ

• กลุ่ม Formal : ใช้สูทสีน้ำเงินเป็นหลัก เชิ้ตสีฟ้าสด และติดเข็มกลัดสีส้ม กลุ่มนี้มีทั้งหมด 4 ลุค ได้แก่
  – ชุดสูทชายและชุดสูทหญิงแขนยาว กางเกงทรงตรง แต่เสื้อเชิ้ตสีฟ้าตัวในมีความยาวแขนถึงข้อศอกเท่านั้น ตัวสูทจะมีลักษณะเป็นแจ็คเก็ตไม่เข้ารูปที่ใส่สบายมากขึ้น
  – ชุดเดรสยาวสีน้ำเงิน ทรงแขนโค้งเล็กน้อย สามารถตั้งคอปกเพิ่มความชิคได้ ตอบสนองผู้หญิงที่ชื่นชอบกระโปรง
  – ชุดสำหรับสตรีที่มีรูปร่างใหญ่ ออกแบบเสื้อให้เป็นแขนสามส่วน เจาะช่องสำหรับสอดเข็มขัดเพื่อสร้างสัดส่วนแต่ยังช่วยพรางหุ่นด้านหลัง สร้างความมั่นใจแบบ Real-size Beauty

• กลุ่ม Casual : ใช้สูทสีน้ำเงินอมเทา เชิ้ตสีเขียวเข้ม และติดเข็มกลัดสีฟ้า กลุ่มนี้มี 2 ลุค ได้แก่
  – ชุดสูทชายแขนสามส่วน แต่เป็นรูปแบบแจ็คเก็ตสีน้ำเงินอมเทา ด้านในเป็นเชิ้ตแขนสามส่วนสีเขียวเข้ม เสื้อและกางเกงทรงตรงใส่สบายเช่นกัน
  – ชุดเสื้อกางเกงผู้หญิง ฝั่งผู้หญิงจะใส่เชิ้ตแขนสามส่วนสีเขียวโดยไม่มีสูท แต่เป็นเชิ้ตยาวที่คลุมรูปร่าง และมีเข็มขัดเส้นเล็ก พร้อมกับกางเกงทรงบอลลูนโปร่งสบาย

สมฤทัยระบุว่า การแบ่งกลุ่มชุดใช้งาน ในโครงการเซ็กเมนต์ลักชัวรี เซลส์จะใส่ชุดในกลุ่ม Formal ทั้งหมด ขณะที่กลุ่มโครงการระดับกลาง เซลส์สามารถเลือกใส่ผสมผสานทั้ง Formal และ Casual สลับกัน โดยชุดที่เป็นสูท สามารถถอดสูทออกเหลือเฉพาะเชิ้ตได้ ขณะที่โครงการเข้าถึงได้ง่าย จะเน้นให้ใส่เป็นแบบ Casual หรือถอดสูทออก เพื่อให้ลูกค้ารู้สึกเป็นกันเองมากขึ้น

• ส่องยูนิฟอร์มสุดเก๋ของ The Standard, Hua Hin ฝีมือ VICKTEERUT

เมื่อถามถึงการใส่ชุดตามเพศที่ตนเองสะดวกใจ สมฤทัยกล่าวว่า บริษัทสนับสนุนเต็มที่ตามคอนเซ็ปต์ส่งเสริม LGBTQ+ โดยยกตัวอย่างพนักงานขายทรานส์เมน/ทรานส์วีเมนของแสนสิริ ก็เลือกที่จะใส่ชุดตามเพศที่ต้องการได้แล้ว โดยบริษัทไม่ได้กังวลกับผลตอบรับของลูกค้า เพราะเชื่อว่าสังคมเปิดใจยอมรับมากขึ้น เห็นได้ว่าพนักงานทรานส์ก็สามารถปิดยอดขายได้ปกติ

“เราหวังว่าพนักงานจะมีความสุขในการทำงานมากขึ้นจากตัวเลือกชุดใหม่ที่มีหลายแบบ และคาดว่าลูกค้าเราจะยังสัมผัสถึงความเป็นมืออาชีพของพนักงาน สามารถแนะนำโครงการ แนะนำสินเชื่อได้ แต่รู้สึกว่าพนักงานเราเข้าถึงง่ายขึ้นผ่านชุด YOUniform นี้” สมฤทัยกล่าวปิดท้าย

โดยคาดว่าสาขาของ Gap ในสหราชอาณาจักร ไอร์เเลนด์เเละอิตาลี จะปิดตัวลงในช่วงฤดูร้อนปี 2021 พร้อมกับการปิดศูนย์กระจายสินค้าในอังกฤษด้วย

ต่อไปบริษัทจะเปลี่ยนไปเน้นทำตลาดในยุโรปให้เป็นลักษณะ “พาร์ตเนอร์ชิป” ในรูปแบบแฟรนไชส์ทั้งสาขาหน้าร้านเเละอีคอมเมิร์ซ ซึ่งปัจจุบัน Gap มีสาขาที่บริหารเองกลุ่มยุโรปทั้งหมด 129 สาขา และมีหน้าร้านที่อยู่ในรูปแบบแฟรนไชส์ราว 400 สาขา

ธุรกิจค้าปลีกเสื้อผ้าเเฟชั่น ได้รับผลกระทบอย่างหนักจากวิกฤต COVID-19 หลังต้องปิดสาขาชั่วคราวในช่วงมาตรการล็อกดาวน์ ขณะเดียวกัน พฤติกรรมผู้บริโภคก็เปลี่ยนไปทั้งการเดินทางมาช้อปปิ้งน้อยลงเเละหันไปช้อปปิ้งออนไลน์อย่างรวดเร็ว ซึ่งคู่เเข่งรายสำคัญของ Gap อย่าง Asos และ Boohoo ก็เข้ามาเเย่งฐานลูกค้าเเละรุกทำตลาดออนไลน์ได้ประสบความสำเร็จมากกว่า

โดยก่อนที่จะเกิดโรคระบาด สถานการณ์ของ Gap ก็อยู่ในช่วงที่ต้องฝ่าฟันอุปสรรคหลายอย่าง หลังต้องเสียฐานลูกค้าคนรุ่นใหม่ ให้กับเเบรนด์ฟาสต์เเฟชั่นที่ราคาถูกกว่าอย่าง Zara, H&M และ Forever 21 ซึ่งเเบรนด์เหล่านี้ก็กำลังปรับทิศทางการขายมาเน้นออนไลน์ เเละปิดสาขาเพื่อลดต้นทุนมากขึ้นเช่นกัน

• Zara เตรียมปิด 1,200 สาขาทั่วโลก วงการ “ฟาสต์แฟชั่น” ปรับเกมใหม่ มุ่ง “ขายออนไลน์”
• “ฟาสต์เเฟชั่น” พลิกเกมบุก “ออนไลน์” ดันยอดขาย Zara พุ่ง กลับมามีกำไรในไตรมาส 2

เมื่อต้นปีนี้ Gap เปิดเผยว่า มีแผนที่จะปิดสาขาที่ไม่ทำกำไรกว่า 225 แห่งทั่วโลก ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของแผนการปรับโครงสร้างบริษัท โดยวิกฤต COVID-19 ทำให้ Gap ต้องขาดทุนกว่า 740 ล้านปอนด์ในช่วง 3 ไตรมาสที่สิ้นสุดเดือนพ.ค. จึงเป็นปัจจัยที่เร่งให้เเผนการปรับลดต้นทุนเเละปรับมาทำธุรกิจแบบแฟรนไชส์เร็วขึ้นกว่าเดิม

เหล่านักช้อปเริ่มกลับมาซื้อสินค้าแฟชั่นอีกครั้งหลังร้านต่างๆ กลับมาเปิดอีกครั้ง โดย JP Morgan ระบุว่ายอดขายเสื้อผ้าแฟชั่นในยุโรปลดลงราว 15% ในเดือนก.ค. ฟื้นตัวขึ้นจากเดือนพ.ค. ที่ลดลงถึง 42% ขณะเดียวกัน ผู้บริโภคก็มีการเลือกซื้อเสื้อผ้าที่เปลี่ยนไปเช่นกัน เช่นมีการสั่งซื้อเสื้อผ้าที่สวมใส่สบายและไม่เป็นทางการมากขึ้น เมื่อต้องทำงาน Work from Home เเละงานสังสรรค์ปาร์ตี้ต่างๆ ถูกยกเลิกไปในช่วงที่ผ่านมา

• พิษไวรัสเปลี่ยนพฤติกรรมผู้บริโภค “ลักชัวรี” จนยอดขายร่วง แบรนด์เร่งหากลยุทธ์แก้เกม

ที่มา : BBC , The Guardian

ย้อนกลับไป Uniqlo เริ่มขยายสาขาไปต่างประเทศครั้งเเรก หลังเหตุวินาศกรรม 9/11 โดยเปิดสาขาเเรกนอกญี่ปุ่นที่กรุงลอนดอน ประเทศอังกฤษ จากนั้นเพียง 1 ปีก็บุกไปจีนเเละมีสาขาแรกอยู่ที่เซี่ยงไฮ้ 

วันนี้ Uniqlo ในประเทศจีน ขยายตัว “เร็วมาก” มีจำนวนแซงหน้าญี่ปุ่นไปเรียบร้อย โดยมีอยู่ทั้งสิ้น 767 สาขา มากกว่าประเทศบ้านเกิดที่มีอยู่ 764 สาขา โดยจำนวนร้านค้าในเเดนมังกรเพิ่มขึ้นเกือบสองเท่าในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา เมื่อเทียบกับจำนวนร้าน  387 สาขาที่มีในเดือนสิงหาคม 2015

การที่ Uniqlo มีการขยายหน้าร้านไปถึง 7 แห่งตามภูมิภาคต่างๆ ในจีน ตั้งเเต่เดือนมิถุนายนที่ผ่านมา สะท้อนให้เห็นว่า บริษัทกำลัง “พึ่งพา” ตลาดจีนมากขึ้นในยามวิกฤต COVID-19 ซึ่งจีนเป็นประเทศเเรกที่มีการเเพร่ระบาดเเละมีการควบคุมโรคได้ดี

Fast Retailing บริษัทเเม่ของ Uniqlo กำลังเร่งกลยุทธ์สร้าง “โมเดลธุรกิจใหม่” ในจีนด้วยการรวมแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซเข้ากับการขายที่สาขา ให้สามารถส่งออกสินค้ากลับไปยังญี่ปุ่นได้

เเม้จีนจะเป็นประเทศที่มีประชากรมากที่สุดในโลก เป็นตลาดใหญ่ที่สุดของ Uniqlo เเต่บางครั้งปัญหาความสัมพันธ์ที่ตึงเครียดระหว่างสองประเทศนี้ก็สร้างความเสี่ยงให้ธุรกิจไม่น้อย

• Zara เตรียมปิด 1,200 สาขาทั่วโลก วงการ “ฟาสต์แฟชั่น” ปรับเกมใหม่ มุ่ง “ขายออนไลน์”

“ด้วยตลาดที่มีประชากรมากถึง 1.3 พันล้านคน เราคิดว่า  Uniqlo สามารถขยายสาขาได้ถึง 3,000 แห่ง”  Tadashi Yanai ผู้ก่อตั้งเเละประธานของ Fast Retailing กล่าวกับ Nikkei Asian Review

Uniqlo ให้ความสำคัญในการตีตลาดจีนมากขึ้น ดูจากยอดขายในจีนเมื่อรวมกับฮ่องกงและไต้หวันที่สร้างรายได้กว่า 5.025 แสนล้านเยน (ราว 1.48 แสนล้านบาท) สำหรับปีงบประมาณสิ้นสุดเดือนสิงหาคม 2019 คิดเป็นสัดส่วนรายได้ถึง 20% แม้ยอดขายจะน้อยกว่าในญี่ปุ่นที่ทำได้ 8.729 แสนล้านเยน หรือ 2.56 แสนล้านบาท เเต่ก็เป็นการเติบโตที่มีนัยสำคัญ

โดยกลุ่มประเทศที่ “พูดภาษาจีน” มีการขยายตัวที่รวดเร็ว ในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา จนถึงเดือนสิงหาคม 2019 มีอัตราการเติบโตต่อปีที่ 15% มากกว่าญี่ปุ่นถึง 3% ดังนั้นจึงมีการประเมินว่ายอดขายในจีนจะเเซงยอดขายในญี่ปุ่นได้ ในช่วงเดือนสิงหาคม ปี 2024 

นักช้อปชาวจีนยังรับสินค้าราคาสูงได้ค่อนข้างดี และยังตอบรับ “อีคอมเมิร์ซ” ได้ดีอีกด้วย โดยชาวจีนนิยมซื้อสินค้าออนไลน์ประมาณ 20% ของยอดขายในจีนของ Fast Retailing ในปีงบประมาณสิ้นสุดเดือนสิงหาคม 2019 เติบโตขึ้นเป็น “สองเท่า” เมื่อเทียบกับญี่ปุ่น

• นายใหญ่ UNIQLO เปิดใจ : COVID-19 เร่งความเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ใน 10 ปีอยู่ในปีเดียว

Tadashi Yanai มองว่า หากบริษัทใช้กลยุทธ์เชื่อมอีคอมเมิร์ซกับหน้าร้านที่มีอยู่ได้ทั้งหมด จะทำให้ยอดขายพุ่งสู่ 2 ล้านล้านเยน (ราว 5.86 แสนล้านบาท) ได้ภายในหนึ่งปี จากที่ก่อนหน้านี้ บริษัทเคยประเมินว่ายอดขายจะมากถึง 1.99 ล้านล้านเยน ภายในสิ้นสิงหาคม 2020

รูปแบบการเชื่อมธุรกิจออฟไลน์–ออนไลน์เเบบไร้รอยต่อของ Fast Retailing ในจีน เรียกว่าเป็นกลยุทธ์ Information-driven manufacturer-retailer (ข้อมูลข่าวสารขับเคลื่อนการผลิตและค้าปลีก) ซึ่งตลาดจีนน่าจะเป็น “กุญเเจสำคัญ” เพราะจีนเป็นผู้นำในด้านอีคอมเมิร์ซและระบบการชำระเงินที่ก้าวหน้ากว่าประเทศอื่นไปมาก

• โอกาสใหม่ กลุ่ม Uniqlo ลุยตลาด “เครื่องสำอาง” เจาะลูกค้ามีปัญหาผิว เมื่อต้องใส่หน้ากากนานๆ

โดยสาขาในจีนนั้นมีการสั่งออเดอร์ออนไลน์มากขึ้น รวมถึงลูกค้ามีส่วนร่วมในเเคมเปญโซเชียลมีเดีย ขณะที่ในบ้านเกิดอย่างญี่ปุ่น ยังประสบปัญหาแพลตฟอร์มออนไลน์–ออฟไลน์ของ Uniqlo ยังไม่เชื่อมโยงกันได้ดีเท่าไหร่นัก

อย่างไรก็ตาม การ “พึ่งพาจีน” เกินไปของ Uniqlo ก็ยังมีความเสี่ยงอยู่มาก หลังในปี 2012 บริษัทต้องปิดชั่วคราวเกือบครึ่งหนึ่งเมื่อเกิดเหตุพิพาทพรมแดนรวมถึงเรื่องโลโก้ที่ไม่สามารถนำมาใช้ในจีนได้จากความสัมพันธ์ระหว่างประเทศที่ไม่เเน่นอนนี้

เเม่ทัพของ Fast Retailing ก็ยอมรับว่าบริษัทต้อง “สร้างสมดุลและไม่พึ่งพาจีนมากเกินไป”

ที่มา : Nikkei Asian Review (1) (2) , WSJ

]]> 1301218 https://positioningmag.com/1295914 Tue, 08 Sep 2020 14:47:20 +0000 https://positioningmag.com/?p=1295914

โรคระบาด COVID-19 สะเทือนธุรกิจแทบทุกอุตสาหกรรม และแม้แต่ธุรกิจสินค้า “ลักชัวรี” ก็ได้รับผลกระทบไม่ต่างกัน บริษัทแฟชันลักชัวรีขนาดใหญ่รายงานผลประกอบการครึ่งปีแรก 2563 ส่วนใหญ่เผชิญสถานการณ์ย่ำแย่ รายได้และกำไรลดลง โดยบางบริษัทเข้าสู่ระดับขาดทุน ยกตัวอย่างผลประกอบการบริษัทใหญ่อุตสาหกรรมแฟชันลักชัวรี เช่น

• LVMH รายงานรายได้ครึ่งปีแรกที่ 18,393 ล้านยูโร ลดลง -27% เทียบช่วงเดียวกันปีก่อน ขณะที่กำไรจากการทำธุรกิจอยู่ที่ 1,671 ล้านยูโร ลดลง -68%
• Hermes แบรนด์กระเป๋าหรูแห่งฝรั่งเศส รายงานรายได้ครึ่งปีแรกที่ 2,488 ล้านยูโร ลดลง -24% เทียบช่วงเดียวกันปีก่อน กำไรสุทธิอยู่ที่ 335 ล้านยูโร ลดลง -55% จากปีก่อน
• Prada Group จากอิตาลีเผชิญสถานการณ์หนักที่สุด โดยมีรายได้ครึ่งปีที่ 938 ล้านยูโร ลดลง -40% และขาดทุนสุทธิถึง 180 ล้านยูโร

สถานการณ์ตลาดแฟชันหรูจนถึงสิ้นปี 2563 บริษัทที่ปรึกษา McKinsey ประเมินไว้ว่าน่าจะหดตัว -35% ถึง -39% เพราะเหตุผลหลายประการทำให้ผู้บริโภคจะใช้จ่ายน้อยลงกับสินค้าลักชัวรี

3 เหตุผลหลักทำยอดขายสินค้าหรูลดฮวบ

ผลประกอบการครึ่งปีแรกของบริษัทเป็นภาพสะท้อนจากสถานการณ์โรคระบาด COVID-19 ที่ทำให้พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนและมีผลกับแบรนด์ลักชัวรี ดังนี้

1) ปิดช็อปป้องกันไวรัส – แต่ละประเทศมีนโยบายล็อกดาวน์สถานที่ชุมนุมชน หนึ่งในนั้นคือศูนย์การค้าและร้านค้าที่ไม่จำเป็นต่อการดำรงชีพ โดยมีประเทศจีนซึ่งเป็นตลาดหลักของสินค้าหรูที่เริ่มผ่อนคลายล็อกดาวน์ก่อนในเดือนเมษายน ตามด้วยประเทศอื่นในโลกที่เริ่มทยอยเปิดห้างร้าน

แน่นอนว่าช่วงปิดร้านย่อมทำให้แบรนด์ขาดช่องทางขายหลัก และทำให้รายได้ลดลงทันที แต่แม้จะกลับมาเปิดร้านได้แล้วก็ใช่ว่าผู้บริโภคจะต้องการกลับไปที่ร้าน “มาลินดา ซานนา” ซีอีโอบริษัทที่ปรึกษา Spark Ideas มองว่านักช้อปยังไม่ต้องการไปหน้าร้าน เพราะนโยบายควบคุมไวรัสทำให้ต้องใส่มาส์กและตรวจอุณหภูมิ สิ่งเหล่านี้ไปด้วยกันไม่ได้กับประสบการณ์ลักชัวรีเมื่อไปซื้อสินค้าที่บูทีคช็อป

2) ขาดนักท่องเที่ยว – อีกหนึ่งเหตุผลหลักที่ทำให้สินค้าหรูขายยากขึ้น เพราะปกติผู้ซื้อมักจะเป็นนักท่องเที่ยวที่อยากใช้จ่ายระหว่างเดินทาง โดย McKinsey ประเมินว่า ยอดขายที่เกิดจากนักท่องเที่ยวต่างประเทศคิดเป็นสัดส่วนถึง 20-30% ของยอดขายตลาดแฟชันหรูทั้งหมด เมื่อขณะนี้มีการเดินทางข้ามประเทศน้อยมาก ย่อมทำให้บางตลาดที่เป็นแหล่งท่องเที่ยวซบเซาหนัก

Hermes รายงานรายได้ครึ่งปีแรก หากแบ่งตามภูมิศาสตร์พบว่าตลาดยุโรปไม่รวมฝรั่งเศสมียอดขายลดลง -36% เพราะนอกจากจะต้องปิดร้านไปถึง 9 สัปดาห์ ยังเกิดจากขาดกลุ่มนักท่องเที่ยวเข้ามาในตลาดด้วย ในทำนองเดียวกัน Prada รายงานว่าตลาดยุโรปติดลบ -41% ด้วยเหตุผลเดียวกัน รวมถึงตลาดฮ่องกง มาเก๊า และดูไบที่ยังไม่ฟื้นเพราะขาดนักท่องเที่ยวเช่นกัน

3) ผู้บริโภคหันไปหาเทรนด์ “เวลเนส” แทน – จากช่วงที่มีการล็อกดาวน์ ทำให้คุณค่าของการใช้เสื้อผ้า กระเป๋า เครื่องประดับหรูหราลดลง ขณะที่กระแสเวลเนส รักสุขภาพ ออกกำลังกาย ไปจนถึงกิจกรรมร่วมกับครอบครัว กลายเป็นเทรนด์ลักชัวรีแบบใหม่แทนที่แฟชัน

“การแต่งตัว ซื้อเสื้อผ้าใหม่ ตามเทรนด์แฟชัน สิ่งเหล่านี้ขึ้นอยู่กับการออกไปทำกิจกรรม เช่น ไปทำงาน ไปปาร์ตี้ ไปเที่ยว หรือกิจกรรมใดๆ ที่จะมีคนอื่นพบเห็นตนเอง ดังนั้น ถ้าไม่มีใครเห็น จะซื้อไปทำไม?” วิคกี้ บูลเลน ซีอีโอบริษัทที่ปรึกษาด้านแบรนด์ Coley Porter Bell กล่าว

บริษัท Spark Ideas ยังวิจัยผู้บริโภคสินค้าหรูในสหรัฐฯ และประเทศจีน พบว่า สินค้าลักชัวรีที่มาแรงมากในช่วง COVID-19 คือ อุปกรณ์ฟิตเนสระดับไฮเอนด์

สารพัดกลยุทธ์พยุงตัว

จากวิกฤตที่ท้าทาย ทำให้แบรนด์หรูพยายามแก้เกมด้วยสารพัดกลยุทธ์เพื่อพยุงรายได้และกำไรไว้ กลยุทธ์หนึ่งที่ใช้กันหลายแบรนด์คือ “ขึ้นราคา” สินค้ารุ่นเด่นของตนเอง เช่น Chanel ที่ปรับขึ้นราคากระเป๋าบางรุ่น 5-17% เมื่อเดือนพฤษภาคม ในช่วงเดียวกันนั้น LVMH ก็ปรับขึ้นราคากระเป๋ารุ่น Neverfull MM Monogram อีก 5% ต่อด้วย Gucci ที่ขึ้นราคากระเป๋า 5-9% ในช่วงเดือนมิถุนายน เป็นวิธีทำให้ตัวเลขยอดขายแบรนด์ดีขึ้น แม้ขายได้น้อยลง แต่ราคาต่อชิ้นแพงขึ้นอีก

• ลูกค้าพร้อมเปย์! Gucci ขึ้นราคากระเป๋าหรู 5-9% งัดรายได้ชดเชยช่วง COVID-19

บางแบรนด์ใช้สินค้าใหม่และสินค้ากลุ่ม Collab ที่มีจำนวนจำกัดมาเป็นแรงผลักสำคัญ อย่าง Hermes ซึ่งเพิ่งเปิดไลน์เครื่องสำอางเป็นครั้งแรก ประเดิมด้วยคอลเล็กชันลิปสติกเมื่อเดือนกุมภาพันธ์ บริษัทกล่าวว่าลิปสติกใหม่นี้ “ประสบความสำเร็จอย่างมาก” ในตลาด หรือแบรนด์ Dior ที่ประกาศ Collab กับ Nike ผลิตสนีกเกอร์ Air Jordan 1 OG รุ่นใหม่ หลังจากนั้นมีผู้บริโภคลงทะเบียนต่อคิวซื้อรองเท้ารุ่นนี้แล้วถึง 5 ล้านราย

ส่วนปัญหาหน้าร้านต้องปิดชั่วคราว หรือถึงแม้จะเปิดแล้วก็ยังไม่จูงใจให้ผู้บริโภคมาที่ร้าน ประเด็นนี้ซานนาแห่ง Spark Ideas บอกว่า ขึ้นอยู่กับเซลส์ของแบรนด์แล้วว่าจะมีคอนเน็คชันกับกลุ่มลูกค้าแฟนพันธุ์แท้แค่ไหน “เซลส์สามารถส่งข้อความส่วนตัวหาลูกค้าเป็นรายบุคคล และความสัมพันธ์ของเซลส์กับลูกค้าคนสำคัญมีคุณค่าเสมือนทองคำในเวลานี้” ซานนากล่าว

วิธีดังกล่าวเป็นวิธีที่ “สยามพิวรรธน์” ใช้ในช่วงล็อกดาวน์ปิดศูนย์การค้าด้วย โดยเซลส์จะติดต่อหาลูกค้า Top Spenders เพื่อเสนอสินค้าที่ลูกค้าน่าจะสนใจ และมีบริการนำสินค้าที่เลือกไปให้ชมและลองสวมใส่ได้ที่บ้าน

“ขายออนไลน์” ยังทดแทนได้ยาก…แต่ก็มีโอกาส

สินค้าหลายชนิดในช่วงโรคระบาด COVID-19 เร่งแก้เกมด้วยการเปลี่ยนไปจำหน่ายออนไลน์มากขึ้น แต่สำหรับสินค้าลักชัวรี การขายออนไลน์อาจจะยังตอบโจทย์ได้ยาก ดังที่กล่าวข้างต้นว่าสินค้าลักชัวรีต้องการ “ประสบการณ์” ในการซื้อ มีพนักงานบริการต้อนรับแนะนำสินค้า บริการเครื่องดื่ม บรรยากาศในบูทีคที่สร้างความทรงจำและความรู้สึกดีๆ

โดยทั่วไปแล้ว การซื้อบนโลกออนไลน์ยังสร้างประสบการณ์เหล่านั้นไม่ได้ แต่ก็ใช่ว่าจะไม่มีโอกาสหรือไม่มีความสำคัญ โดย McKinsey มองว่า ห้วงเวลานี้คือโอกาสที่จะดึงลูกค้าออฟไลน์ให้ไปซื้อบนออนไลน์ หรือใช้พลังของออนไลน์เพื่อดึงลูกค้าให้กลับมาที่หน้าร้าน และควรจะลงทุนกับดิจิทัลในรูปแบบที่ไม่ใช่แค่สร้างแบรนด์ แต่ต้องกระตุ้นให้ลูกค้าซื้อจริง

โดยเฉพาะตลาดจีนนั้นมีโอกาสมาก เพราะสถานการณ์ COVID-19 ทำให้อี-คอมเมิร์ซช่วยเปิดประตูเข้าถึงลูกค้ากลุ่มใหม่ๆ เช่น ลูกค้าวัย 31 ปีขึ้นไปมีสัดส่วนในตลาดออนไลน์มากขึ้น จากเดิมลูกค้าวัยไม่เกิน 30 ปีจะเป็นกลุ่มหลัก หรือลูกค้าในหัวเมือง Tier 3-5 เพิ่มสัดส่วนมากขึ้นในตลาดออนไลน์ มากกว่าหัวเมือง Tier 1-2 ที่เป็นตลาดหลักในช่วงก่อนเกิดไวรัสระบาด และ McKinsey มองว่าปรากฏการณ์นี้จะเกิดขึ้นทั่วโลก

จากผลประกอบการครึ่งปีแรกของบางแบรนด์เป็นตัวอย่างให้เห็นได้ว่า ตลาดยุคใหม่มีแนวโน้มที่ดีต่อการซื้อสินค้าลักชัวรีออนไลน์ โดยเฉพาะตลาดเอเชีย Hermes ระบุว่ายอดขายผ่านอี-คอมเมิร์ซในฮ่องกง มาเก๊า ญี่ปุ่น และเกาหลีใต้เติบโตอย่างแข็งแรง ส่วน Prada ระบุว่ายอดขายอี-คอมเมิร์ซของทั้งเครือเติบโตแบบ “ทริปเปิลดิจิต” ทั้งระหว่างและหลังคลายล็อกดาวน์

สำหรับสถานการณ์ครึ่งปีหลังของแบรนด์ลักชัวรี อาจจะต้องลุ้นเทรนด์ ‘Revenge Spending’ ของผู้บริโภคที่จะกลับมาช้อปกระหน่ำด้วยความอัดอั้น และลุ้นให้มีการเปิดการท่องเที่ยวระหว่างกันมากขึ้น เพื่อให้ยอดซื้อจากคนเดินทางกลับมาอีกครั้ง

Source : McKinsey, CNBC, Reuters, LVMH, Hermes, Prada

• เอาด้วย ‘Nike’ เตรียมผลิตอุปกรณ์ป้องกันให้แพทย์และหน้ากากอนามัย  
• “ลอรีอัล” เปลี่ยนโรงงานในเครือผลิตเจลล้างมือ ช่วยหน่วยงานแพทย์

ล่าสุด Fast Retailing เจ้าของเเบรนด์เสื้อผ้ายอดนิยมอย่าง Uniqlo, GU และ J Brand ประกาศว่าบริษัทจะร่วมกับโรงงานพันธมิตรในจีน ผลิตหน้ากากจำนวน 10 ล้านชิ้น เพื่อนำไปแจกจ่ายในหลายประเทศที่กำลังได้รับผลกระทบจาก COVID-19 อย่างรุนแรง

โดยหน้ากากอนามัยเหล่านี้ จะทยอยส่งไปยังสถานพยาบาลทั่วโลก โดยเฉพาะในภูมิภาคที่มีความต้องการเร่งด่วนอย่างในสหรัฐอเมริกา อิตาลีและญี่ปุ่น

สำหรับ “อิตาลี” จะเริ่มได้รับหน้ากาก 1 ล้านชิ้นช่วงปลายเดือนมีนาคมนี้ ซึ่งจะมีการประสานงานกับภาครัฐของเมืองมิลานเป็นผู้เเจกจ่าย จากนั้นในช่วงต้นเดือนเมษายน Fast Retailing จะส่งหน้ากากจำนวน 1.05 ล้านชิ้นไปยัง “สหรัฐอเมริกา” โดยให้ภาครัฐในของนครนิวยอร์กเป็นผู้เเจกจ่าย ขณะที่หน้ากากอีก 1 ล้านชิ้นจะถูกส่งไปยัง “ญี่ปุ่น” ซึ่งเป็นประเทศบ้านเกิดของบริษัท ส่วนที่เหลืออีกราว 7 ล้านชิ้นจะเฉลี่ยส่งไปยังหลายประเทศทั่วโลกที่กำลังประสบปัญหาขาดเเคลน

ขณะนี้ในสหรัฐฯ กำลังมีการเเพร่ระบาดของไวรัสเพิ่มสูงขึ้นต่อเนื่อง ทางบริษัทจึงต้องประกาศต้องปิดร้าน Uniqlo ทุกสาขาในอเมริกาเป็นการชั่วคราว โดยก่อนหน้านี้เคยประกาศปิดสาขาในประเทศจีนไปกว่าครึ่งหนึ่ง เเต่หลังจากที่สถานการณ์ในจีนดีขึ้นก็ทยอยกลับมาเปิดบริการได้ตามปกติอีกครั้ง

ที่มา : UNIQLO Parent Fast Retailing Is Donating 10 Million Masks to Fight COVID-19

ร้าน Uniqlo เเห่งใหม่นี้ เป็นร้านที่ใหญ่ที่สุดแห่งหนึ่งในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ โดยมีพื้นที่รวมกว่า 3,107 ตารางเมตร ครอบครองทั้ง 3 ชั้นของ Parkson Saigon Tourist Plaza ห้างสรรพสินค้าที่คนพลุกพล่านที่สุด บนถนน Dong Khoi เส้นทางหลักสำคัญที่มีชื่อเสียงของโฮจิมินห์ซิตี้ พร้อมตั้งอยู่ตรงข้ามกับแบรนด์แฟชั่นคู่แข่งอย่าง H&M และ Zara

การบริโภคที่เพิ่มขึ้นในเวียดนามและการขยายตัวอย่างรวดเร็วของของธุรกิจค้าปลีก ซึ่งคาดว่าเวียดนามจะเป็นประเทศที่ช่วยผลักดันการเติบโตของภูมิภาค เหล่าธุรกิจเสื้อผ้าชื่อดังทั้งหลาย กำลังพึ่งพาเวียดนามในการเป็นศูนย์กลางการผลิต และบรรเทาความกดดัน อันเป็นผลจากสงครามการค้าระหว่างสหรัฐฯ กับจีนที่ยืดเยื้อ

“ฉันมาเข้าคิวที่นี่ตั้งแต่ 6 โมงเช้า” วัยรุ่นคนหนึ่งกล่าว “โดยปกติแล้วฉันไม่ใช่ขาช้อปตัวยงหรอกค่ะ แต่วันนี้ฉันต้องการหาชุดที่เข้ากับฉัน”

“ผมคิดว่าเวียดนามมีศักยภาพสูงและจะเป็นหนึ่งในตลาดผู้บริโภคที่ใหญ่ที่สุดในโลก” Yanai กล่าวในการแถลงข่าวในวันพฤหัสบดีที่ผ่านมา โดยประธานและซีอีโอของ Uniqlo กล่าวถึงเวียดนามหลายครั้งว่าเป็น “ดินแดนแห่งความหวัง” เนื่องจากอัตราการเติบโตทางเศรษฐกิจที่สูงและมีประชากรวัยหนุ่มสาวจำนวนมาก

เวียดนามถือเป็น “key market” ตลาดสำคัญสำหรับ Uniqlo ซึ่งปัจจุบันมีร้านค้าสาขามากกว่า 2,000 แห่งทั่วโลกและ วางแผนที่จะเพิ่มจำนวนสถานที่ตั้งในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้เป็น 800 สาขาในอีก 10 ปีข้างหน้า พร้อมตั้งเป้าจะเพิ่มยอดขายทุกปีให้ได้ 30% ในอินเดีย หลังเปิดสาขาแรกในเดือนตุลาคมที่ผ่านมา

ประธาน Uniqlo ยังให้สัมภาษณ์กับผู้สื่อข่าวด้วยว่า เขาจะขยายสาขาในเวียดนาม โดยจะเปิดร้านเเห่งที่ 2 ที่เมืองฮานอย “เราไม่ได้พูดถึงการขยายสาขาแค่เพียงหลักร้อย เพราะมันจะมากกว่านั้นอย่างแน่นอน”

นอกเหนือจากการจับตลาดค้าปลีกเเล้ว Uniqlo ยกให้เวียดนามเป็นศูนย์กลางการผลิตอันดับ 2 รองจากจีน เเละมีซัพพลายเออร์ในประเทศกว่า 50 ราย

Yanai กล่าวว่า Uniqlo ได้ส่งออกสินค้ามูลค่ากว่า 3 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ จากเวียดนามเป็นประจำทุกปี โดยคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในเวียดนามมีคุณภาพสูงเป็นที่ยอมรับทั่วโลก “เวียดนามกำลังจะมีส่วนเเบ่งในตลาดโลกเพิ่มขึ้น” เขากล่าวเสริม

ด้านซัพพลายเออร์ของ Uniqlo ก็หวังว่าตลาดในประเทศที่กำลังเติบโตของเวียดนามและการเข้ามาของแบรนด์ดังกล่าวจะมีส่วนช่วยธุรกิจของพวกเขาเช่นกัน

“เรารู้สึกตื่นเต้นมากที่ได้เห็นผลิตภัณฑ์ของเราภายใต้แบรนด์ Uniqlo ถูกขายในเวียดนามเเล้ว หลังส่งออกไปยังญี่ปุ่น อาเซียน สหรัฐอเมริกาและยุโรปมาเป็นเวลานาน” Pham Xuan Hong ประธานบริษัทซัพพลายเออร์ท้องถิ่น Saigon 3 Garment ที่กว่าครึ่งหนึ่งของการผลิตทั้งหมดส่งให้ Uniqlo กล่าว

สำหรับเวียดนาม ขึ้นเเท่นเป็น 1 ใน 5 ของผู้ส่งออกสิ่งทอที่ใหญ่ที่สุดในโลกของอุตสาหกรรมเครื่องนุ่งห่ม ซึ่งการส่งออกนี้ถือเป็นรายได้หลักของประเทศ

จากข้อมูลของรองศาสตราจารย์ Sheng Lu ผู้เชี่ยวชาญด้านเเฟชั่นเเละเครื่องนุ่งห่ม ของมหาวิทยาลัย Delaware ระบุว่า จากปัจจัยข้อตกลงการค้าของ สหภาพยุโรปกับเวียดนาม เเละข้อตกลงการค้าอื่นๆ ทำให้เวียดนามกลายเป็นศูนย์กลางการผลิตที่น่าดึงดูดจากนักลงทุน

โดย Uniqlo ไม่ได้เป็นเพียงเเบรนด์ระดับโลกเพียงเเบรนด์เดียวที่มาลงทุนในเวียดนามเเละกัมพูชา เเต่บริษัทใหญ่หลายเเห่งได้ย้ายฐานการผลิตมายังเวียดนาม เพื่อหลีกเลี่ยงการเก็บภาษีศุลกากรเพิ่มเติมจากผลิตภัณฑ์ของจีน

ท่ามกลางต้นทุนค่าแรงที่เพิ่มขึ้นในประเทศจีน ผู้ผลิตต่างลงทุนอย่างหนักเพื่อยกระดับโรงงานของพวกเขา รวมถึงการลงทุนด้านเทคโนโลยีเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพเเละคุณภาพของผลิตภัณฑ์

โดยทั้งบริษัทซัพพลายเออร์เวียดนามอย่าง Saigon 3 เเละ Kim Thanh group ที่เป็นผู้ผลิตรายใหญ่ให้ Uniqlo บอกว่าพวกเขาอยู่ภายใต้เเรงกดดันในการที่จะต้องยกระดับสายการผลิตเพื่อให้เป็นระบบอัตโนมัติตามมาตรฐานของ Uniqlo เเละรู้สึกถึงการเเข่งขันของผู้ผลิตชาวจีนที่ลงทุนด้านเทคโนโลยีเพื่อเพิ่มผลผลิตมากขึ้น

ที่มา : Nikkei Asian Review